1. Introducción y Objeto del Trabajo Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos Introducción... 5

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1 Tabla de contenido 1. Introducción y Objeto del Trabajo Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos Introducción Project Management Institute Gestión del Alcance Crear la EDT/WBS Estructura de Desglose del Trabajo Gestión de Tiempo Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma Gestión de Costes Estimación de costes Análisis del Valor Ganado Curva S Ejecución del EVM Proyecciones Índice de desempeño del Trabajo por completar (TCPI) Gestión de Riesgos Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo Presentación del proyecto de aplicación Fátima Abaurrea Castro

2 3.1. El sector agroalimentario Objetivo del proyecto Gestión de Tiempo Gestión de Costes Gestión de Riesgos Simulaciones: Monte-Carlo Primera simulación: Distribución normal Análisis de los resultados Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad más adecuada para cada tarea Análisis de los resultados Aplicación del Análisis del Valor Ganado Curva S con datos de CPM-PERT Simulación del desarrollo del proyecto, decisión y conclusiones Primer punto de control: semana Segundo punto de control. Semana Conclusiones y líneas futuras Líneas futuras Bibliografía Anexo I. para proyectos Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

3 1. Introducción y Objeto del Trabajo El trabajo fin de grado Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación en la Ampliación de una Central Agroalimentaria trata de mostrar el potencial y la versatilidad del análisis de riesgos en la gestión de proyectos, y para ello se aplica dicho análisis a un caso real. El objetivo principal es estudiar diferentes herramientas que existen para la gestión de proyectos, proporcionando información teórica de estas herramientas y explicando su uso en la aplicación práctica. Las principales herramientas tratadas son la técnica PERT-CPM con el método de la ruta crítica y la simulación de Monte Carlo, esta última con más detalle al considerarse una técnica destacada en el análisis de riesgos. Por último se aplicará el Análisis del Valor Ganado simulando la ejecución del proyecto. A lo largo del desarrollo del presente trabajo se tratará de destacar la importancia de una correcta planificación y organización de las tareas de cara a una buena gestión de proyectos. Se mostrará también que es necesaria una gestión proactiva durante el proyecto y adelantarse en la medida de lo posible a los problemas que puedan surgir durante el desarrollo del mismo y que pueden derivar en sobrecostes y/o en retrasos. Se ha querido estructurar todo el proyecto conforme a la visión que ofrece el PMBOK (Project Management Book of Knowledge) Saber adelantarse a estos problemas y prever donde aparecerán es uno de los objetivos principales del presente proyecto. Se usará una herramienta de simulación para poder identificar las tareas con más probabilidad de causar retrasos o sobrecostes. Una vez identificadas se tomarán medidas concretas para cada una de las tareas identificadas como especialmente problemáticas. En primer lugar, se trata el tema de la gestión de proyectos y se describen las principales herramientas usadas hoy día para ello. La descripción se centra en la utilidad del análisis de riesgos en la gestión de proyectos y las técnicas más usadas para llevar a cabo dicho análisis. En segundo lugar, también de carácter teórico, se realizará una pequeña presentación del sector agroalimentario en Andalucía. Se seguirá la misma estructura según el PMBOK explicada en la primera parte del proyecto, para describir el proyecto de aplicación sobre el que se realizará el análisis de riesgo. 3 Fátima Abaurrea Castro

4 Como tercera parte del trabajo, se realiza la simulación de Monte Carlo mediante el Se analizarán los resultados obtenidos en los diferentes escenarios propuestos. El primer escenario define el comportamiento de todas las actividades que componen el proyecto con una distribución normal. En el segundo escenario define las actividades del proyecto con diferentes distribuciones estadísticas basándose en los resultados obtenidos en la simulación del primer escenario. Para finalizar el análisis de riesgo al proyecto de aplicación, se realizará una simulación, utilizando el segundo de los escenarios, de lo que se conoce como análisis del valor ganado. Esta metodología permite controlar el proyecto, detectando si la ejecución se está realizando con retrasos, o adelantamientos, y con sobrecostes, o abaratamientos, respecto a los valores inicialmente planificados. Por último, la última parte del proyecto presenta las conclusiones, las posibles líneas futuras, bibliografía y anexos. En esta última parte se incide en la idea de plantear el presente trabajo como el punto de partida para el desarrollo de nuevas y mejoradas herramientas para la gestión de proyectos. 4 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

5 2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos 2.1. Introducción Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio con un resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo según PMI (Project Management Institute). Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos; Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a; identificar requisitos; abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto; establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados; gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo; equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras: Alcance Calidad Cronograma Presupuesto Recursos Riesgos Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro de ellos se vea afectado. La modificación de los requisitos o de los objetivos del proyecto también puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar 5 Fátima Abaurrea Castro

6 la situación, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso. Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimaciones más precisas. La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando Project Management Institute El Project Management Institute es una asociación internacional de profesionales que trabajan en la gestión de proyectos. Según la guía del PMBOK (Project Management Book Of Knowledge) [1], publicada por esta asociación, se identifican once áreas de conocimientos en la gestión de proyectos. Gestión de la integración del proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. Gestión del alcance del proyecto: Engloba los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Gestión del tiempo del proyecto: Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto, así como el control de posibles retrasos. Gestión de costes: Engloba los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes, de forma que el proyecto pueda finalizarse dentro del presupuesto aprobado. 6 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

7 Gestión de la calidad: Incluye todas las políticas, objetivos y responsabilidades relativos a calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se emprendió. Recursos humanos: Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Para ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos humanos implicados y garantizar que permanecen abiertos durante todo el ciclo de vida del proyecto. También se incluye en este apartado, la relación con la Administración, en cuanto al pago de tasas, permisos, licencias, etc. Así como la relación con los financiadores del proyecto, que en realidad son los clientes, los cuáles esperan encontrar un producto que satisfaga sus expectativas. Gestión de contratos: Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo. Política de comunicación: La gestión de las comunicaciones del proyecto es el área de conocimiento que incluye los procesos necesarios, para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Para ello hay que disponer de las herramientas necesarias para comunicar a las personas adecuadas en el momento preciso, utilizando el procedimiento apropiado. Gestión de riesgos: Abarca los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Existen metodologías para la gestión de proyectos que incorporan procedimientos para la gestión del riesgo. Gestión de adquisiciones: Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. Gestión de los interesados del proyecto: incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. 7 Fátima Abaurrea Castro

8 2.3. Gestión del Alcance Como hemos indicado anteriormente, la gestión del alcance se centra en los procesos necesarios para asegurar que el proyecto tenga todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con unas especificaciones técnicas. Podemos hacer una descripción general de los procesos de la gestión de alcance, que incluye lo siguiente [1]: Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. Recopilar requisitos: Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el alcance: Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto resultado del mismo. Crear la EDT - Estructura de Desglose del Trabajo WBS (Work Break Structure): Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Validar el alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. Controlar el alcance: Seguimiento del estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance Crear la EDT/WBS Estructura de Desglose del Trabajo El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT/WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de 8 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

9 la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma. La EDT/WBS se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta de control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese paquete de trabajo. Estos identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de los costes, del cronograma y de la información sobre los recursos Gestión de Tiempo La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la ejecución del proyecto en plazo. Una descripción general de los procesos de gestión del tiempo del proyecto, según el PMBOK [1]: Planificar la gestión del cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. Secuenciar las actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. Estimar la duración de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Controlar el cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. 9 Fátima Abaurrea Castro

10 Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma que identifica un método de planificación y una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El método de planificación elegido definirá el marco y los algoritmos que se utilizarán en la herramienta de planificación para crear el modelo de programación. Entre los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico (CPM Critical Path Method). El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programación, utiliza las salidas de los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas, y así generar el modelo de programación. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso de controlar el cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el área de conocimiento de la gestión del tiempo del proyecto se empleará en el proceso de controlar el cronograma, para asegurar que el trabajo del proyecto se complete puntualmente Desarrollar el cronograma Las salidas de un modelo de programación son representaciones del cronograma. El cronograma del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas unas con otras, con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asociados. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se hayan confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización planificadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la dirección del proyecto. También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del proyecto con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada. Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes formatos: 10 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

11 Diagramas de barras: Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt, presentan la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones de dirección. Para las comunicaciones de control y dirección, se utiliza una actividad resumen más amplia y completa, denominada a menudo actividad resumen, entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo dependientes entre sí; se representa en informes de diagrama de barras. Diagramas de hitos: Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las interfaces externas clave. Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura, o con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que en ocasiones se denomina diagrama lógico de barras. Estos diagramas, con la información de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto. Este ejemplo muestra también cómo se puede planificar cada EDT como una serie de actividades relacionadas entre sí. Otra representación del diagrama de red del cronograma del proyecto es un diagrama lógico basado en una escala de tiempos. Estos diagramas incorporan una escala de tiempos y unas barras que representan la duración de las actividades con las relaciones lógicas. Está optimizado para mostrar las relaciones entre actividades, y puede aparecer cualquier número de actividades en secuencia en una misma línea del diagrama Controlar el cronograma La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la fecha. Un cambio cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a través del proceso de realizar el control integrado de cambios. Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control integrado de cambios, se ocupa de: - determinar el estado actual del cronograma del proyecto, 11 Fátima Abaurrea Castro

12 - influir en los factores que generan cambios en el cronograma, - determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado y - gestionar los cambios reales conforme se producen. En caso de que se utilice algún enfoque ágil, el proceso de controlar el cronograma se ocupa de: - determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparación de la cantidad total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el ciclo de tiempo transcurrido; - llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones planificadas para registrar las lecciones aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario; - volver a priorizar el trabajo pendiente; - determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables en tiempo por iteración; - determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y - gestionar los cambios reales conforme se producen. Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, se cuentan: Análisis de tendencias: El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de finalización. Método de la ruta crítica: Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas casi críticas podría identificar riesgos del cronograma. Método de la cadena crítica: La comparación entre la cantidad de colchón restante y la cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el 12 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

13 colchón restante puede determinar si es adecuado implementar una acción correctiva. Gestión del valor ganado: Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. La variación de la holgura total y de la finalización temprana son también componentes fundamentales de la planificación de cara a evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo. Entre los aspectos importantes del control del cronograma del proyecto se incluyen la determinación de la causa y del grado de desviación con relación a la línea base del cronograma, la estimación de las implicaciones de esas desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la necesidad de emprender acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que está fuera de la ruta crítica puede tener un efecto mínimo en el cronograma del proyecto global, mientras que un retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una acción inmediata. Para proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar análisis de variaciones similares, mediante la comparación entre las fechas programadas de comienzo y finalización de las actividades, y así identificar desviaciones entre la línea base del cronograma y el avance real del proyecto. Se puede realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de desviación con respecto a la línea base y la necesidad o no de acciones correctivas o preventivas Gestión de Costes La gestión de los costes del proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos [1]: Planificar la Gestión de Costes: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Estimar los Costes: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. 13 Fátima Abaurrea Castro

14 Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada. Controlar los Costes: Es el proceso de seguimiento el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costes Estimación de costes Tras el plan de gestión de costes, se estiman los costes de los recursos de cada una de las actividades del proyecto. Desarrollo de una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Existen dos métodos para estimar costes: Estimación por analogía: Implica usar el coste real de proyectos anteriores similares, como base para estimar el coste del proyecto actual. Se utiliza cuando la cantidad de información detallada es limitada, requiere del juicio de expertos. Es menos costosa que otras técnicas pero también menos exacta, es fiable cuando los proyectos anteriores son similares y cuando las personas que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. Estimación ascendente: Se basa en la estimación del coste de actividades individuales o paquetes de trabajo y su acumulación para obtener el coste total del proyecto. El coste y precisión depende del tamaño y complejidad de las actividad individuales o paquetes de trabajo: serán mayores en la medida que estas actividades o paquetes sean más pequeños Análisis del Valor Ganado La gestión del valor ganado (EVM, Earned Ealue Management) [2] en sus diferentes formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos en cualquier tipo de industria. La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: 14 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

15 Valor planificado: El valor planificado (PV, Planned Value) es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así como el presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de vida del proyecto. El valor planificado total para el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC). Valor ganado: El valor ganado (EV, Earned Value) es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Costo real: El costo real (AC, Actual Cost) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definición, con lo que haya sido presupuestado por el PV y medido para el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV Curva S Antes de realizar la EVM es necesario disponer de un presupuesto desglosado a través de todas las actividades en que se ha estructurado el proyecto distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos acciones fundamentales: 1. Programación de todas las actividades del proyecto mediante un diagrama de Gantt o similar. 2. Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las tareas. La curva de coste planificado acumulado (PV), línea base del proyecto o curva S se obtiene a partir de la suma de las siguientes contribuciones: 15 Fátima Abaurrea Castro

16 Coste TFG Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, que contribuyen con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto. Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada, que contribuyen con su fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado Presupuesto proyecto Coste semanal Coste acumulado Semana Figura. 1 Ejemplo gráfico S. Presupuesto de un proyecto Ejecución del EVM Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En el caso de la EVM las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha comentado anteriormente, valor planificado, coste real y valor ganado, medidas en una unidad monetaria. La referencia que se toma es el valor planificado, de manera que se fijará en el momento de realizar la planificación detallada. Conforme el proyecto se vaya ejecutando a lo largo del tiempo se irán efectuando medidas de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. A pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es una tarea bastante compleja. 16 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

17 El valor ganado es el coste presupuestado del trabajo realizado, por lo que si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si ambos valores coinciden, el proyecto marcha según lo previsto, en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. Se puede definir una magnitud para definir esta desviación, denominada según el PMBOK como variación del cronograma: Analizando la ecuación (1): Si SV es una cantidad negativa : el proyecto va retrasado. Si SV es una cantidad positiva : El proyecto va adelantado según la programación. El valor ganado da una medida de lo que se debería haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. El dinero que realmente se ha gastado, no es el valor ganado, es el coste realizado. De esta manera surge una nueva magnitud para medir la desviación en coste de un proyecto, denominada según el PMBOK variación del costo: (2) Analizando la ecuación (2): Si CV es una cantidad positiva Abaratamiento, se ha realizado un gasto inferior al estimado. Si CV es una cantidad negativa Sobrecoste, se ha gastado más de lo estimado. Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia [2] para reflejar el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, en comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones y los índices son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimación del coste y del cronograma al final del proyecto. Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. En 17 Fátima Abaurrea Castro

18 ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. El SPI es igual: (3) Analizando la ecuación (3): Si SPI < 1.0: indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Si SPI > 1.0: indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica también debe analizarse, para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una media del valor de trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado. EL CPI es igual: (4) Analizando la ecuación (4): Si CPI > 1.0: indica un sobre costo con respecto al trabajo completado. Si CPI < 1.0: indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha Proyecciones Además de analizar la situación del proyecto, tanto en coste como en cronograma en un determinado punto de control o hito, es conveniente realizar [2] una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la concusión (BAC). Las EAC se basan normalmente en los costos reales en un los que se ha incurrido para completar un trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. El método más común de proyección de la EAC es una suma ascendente: EAC= AC + ETC; (5) 18 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

19 Los datos de la EVM pueden proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas, a continuación se describen las más comunes [6]: A. Proyecciones de costes según coste original del proyecto. Si se denomina BAC al presupuesto total del proyecto, esta magnitud coincide con PV (valor planificado acumulado) al final del proyecto. EAC será la nueva magnitud que se quiere hallar, el nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento del proyecto dado. Puede calcularse como: Estimación a la conclusión: ; (6) Estimación hasta la conclusión: ; (7) Si se observa esto en la representación de las curvas S (Figura 2.6.), se ven líneas punteadas. Estas líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El gráfico refleja el caso más común en el que el proyecto va retrasado y gastando más de lo presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado EV coincidirá con el valor planificado acumulado BAC, esto mismo ocurre para cada tarea de forma individual. Figura. 2 Línea base de Costes-Curvas S de un proyecto [3] B. Proyección de coste según CPI actual. Este método supone que se espera que el grado de eficiencia en costes experimentado a la fecha continúe en el futuro. Se supone que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha incurrido a la fecha. Estimación a la conclusión: ; (8) Estimación hasta la conclusión: ; (9) 19 Fátima Abaurrea Castro

20 C. Proyección de coste considerando el CPI y el SPI actual. En esta proyección, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como el índice de desempeño del cronograma. Estimación a la conclusión: ; (10) Estimación hasta la conclusión: ; (11) D. Proyección de coste en base a una nueva estimación. Es más precisa pero más lenta y costosa. Estimación a la conclusión: (12) Una vez calculada la proyección por el método adoptado puede ser calculada la variación hasta la conclusión (VAC), la diferencia entre el presupuesto y lo que espero gastar, mediante la siguiente ecuación: VAC= BAC-EAC; (13) Índice de desempeño del Trabajo por completar (TCPI) El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta especificada tal como el BAC o la EAC. La ecuación para el TCPI basada en el BAC es: 2.6. Gestión de Riesgos La gestión de los riesgos del proyecto incluye [1] los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten 20 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

21 en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Se compone de; Planificar la gestión de riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. Identificar los riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Realizar el análisis cualitativo de riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Planificar la respuesta a los riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, seguimiento los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podrían dar el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de 21 Fátima Abaurrea Castro

22 gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto. El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos, para los cuales quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas Análisis Cualitativo El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados para realizar otras acciones, como análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose en los riesgos de alta prioridad. El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y calidad. Las definiciones de los niveles de probabilidad e impacto, así como las entrevistas a expertos, pueden ayudar a corregir los sesgos que a menudo están presentes en los datos usados en este proceso. La criticidad temporal de acciones relacionadas con riesgos puede magnificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los riesgos del proyecto también ayuda a comprender la evaluación de la importancia del riesgo para el proyecto. El análisis cualitativo de riesgos es normalmente una forma rápida y rentable de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos, y sienta las bases para el análisis cuantitativo de riesgos, si fuera necesario. El análisis cualitativo de riesgos deberá ser revisado continuamente durante el ciclo de vida del proyecto para que esté actualizado con los cambios en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir a un análisis cuantitativo de riesgos o directamente a la planificación de la respuesta a los riesgos. Las técnicas más utilizadas para realizar este proceso son: 22 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

23 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: La evaluación de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan. Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo del orden del día. Matriz de probabilidad e impacto [7]: Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo posterior y para las respuestas posteriores, basándose en su calificación. Las calificaciones son asignadas a los riesgos, basándose en la probabilidad y el impacto, evaluados. La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se realiza usando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz, específica combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Figura. 3 Matriz probabilidad de impacto La puntuación del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que, de ocurrir, tienen un impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en la zona de riesgo alto de la matriz, pueden requerir prioridad de acción y estrategias de respuesta agresivas. Las amenazas de la zona de riesgo bajo pueden no requerir una acción de gestión proactiva, más que ser incluidas en una lista de supervisión o añadidas a una reserva para 23 Fátima Abaurrea Castro

24 contingencias. Lo mismo ocurre con las oportunidades: aquellas que se encuentran en la zona de riesgo alto, que pueden obtenerse con más facilidad y que ofrecen los mayores beneficios deberían, por lo tanto, tener prioridad. Las oportunidades de la zona de riesgo bajo deberían ser supervisadas. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Un análisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin sesgos para que sea creíble. El análisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos para la gestión de riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo, y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el riesgo. Categorización de riesgos: Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo, área del proyecto afectada u otra categoría útil para determinar las áreas del proyecto que están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser considerados como más urgentes. Entre los indicadores de prioridad pueden incluirse el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia, y la calificación del riesgo Análisis Cuantitativo El análisis cuantitativo de riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso análisis cualitativo de riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa técnicas tales como la simulación de Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para: - Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades. - Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto. - Identificar los riesgos que requieren una mayor atención, mediante la cuantificación de su contribución relativa al riesgo general del proyecto. 24 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

25 - Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto. - Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o resultados son inciertos. Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas [1]: 1. Técnicas de recopilación y representación de datos: Entrevistas. Las técnicas de entrevistas se usan para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a usar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar para las otras distribuciones. Documentar el fundamento de los rangos de riesgo es un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede suministrar información sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis. Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las actividades del cronograma y los costes de los componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones. Juicio de expertos. Expertos en la materia, internos o externos a la organización, como expertos en ingeniería o en estadística, validan los datos y las técnicas. 2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método examina la medida en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Una representación típica del análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que es útil para 25 Fátima Abaurrea Castro

26 comparar la importancia relativa de las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con aquellas que son más estables. Análisis del valor monetario esperado. El análisis del valor monetario esperado es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis con incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Este tipo de análisis se usa comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones. Se recomienda el uso del modelado y la simulación para el análisis de los riesgos de costes y del cronograma, porque son más efectivos y están menos sujetos a errores de aplicación que el análisis del valor monetario esperado. Análisis mediante árbol de decisiones. El análisis de árbol de decisiones se estructura usando un diagrama de árbol de decisiones que describe una situación que se está considerando, y las implicaciones de cada una de las opciones disponibles y los posibles escenarios. Incorpora el coste de cada opción disponible, las probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de cada camino lógico alternativo. Al resolver el árbol de decisiones se obtiene el valor monetario esperado (u otra medida de interés para la organización) correspondiente a cada alternativa, cuando todas las recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas. Modelado y simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto posible sobre los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se realizan usando la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (iteradas), utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función de distribución de probabilidad (por ejemplo, coste de los elementos del proyecto o duración de las actividades del cronograma) que se elige para cada iteración de las distribuciones de probabilidad de cada variable. Se calcula una distribución de probabilidad (por ejemplo, coste total o fecha de conclusión). 26 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

27 El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer los riesgos, su probabilidad y su impacto estimado. Como salidas de este proceso destacan: Análisis probabilístico del proyecto. Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los costes del proyecto, listando las fechas de conclusión y costes posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, normalmente expresada como una distribución acumulativa, se usa con las tolerancias al riesgo de los interesados para permitir la cuantificación de las reservas para contingencias de coste y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviación de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la organización. Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo. Con los riesgos que afronta el proyecto, la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto bajo el plan en curso puede estimarse usando los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye aquellos riesgos que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto. Se incluyen los riesgos que requieren la mayor contingencia de costes y aquellos que tienen más probabilidad de influir sobre el camino crítico. Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. A medida que se repite el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que afecten a las respuestas a los riesgos. 27 Fátima Abaurrea Castro

28 3. Presentación del proyecto de aplicación En el presente capítulo se pretende describir el proyecto real al que se han aplicado todas las técnicas de la gestión de proyectos descritas anteriormente. En primer lugar se explicará en líneas generales el contexto y objetivo del proyecto y, en segundo lugar, se describirán las tareas y costes a desarrollar en el mismo y que serán necesarias para la aplicación de todo lo expuesto anteriormente El sector agroalimentario El sector agroalimentario es el sector industrial más importante en Andalucía, que además de representar el 25% del empleo industrial, actúa como motor económico de las áreas rurales. Tanto a nivel europeo, como de España y Andalucía, el sector de la industria agroalimentaria está muy atomizado, compuesto mayoritariamente por pequeñas y medianas empresas, con muchas dificultades para continuar creciendo en un entorno caracterizado por un incremento de la competencia, por la concentración en la distribución y la aparición de consumidores más exigentes y sofisticados que demandan continuamente productos nuevos. El 77,8% de las empresas de la industria europea de Alimentación y Bebidas (A&B), son micro y el 17,6% son pequeñas, es decir, el 95,4% de las empresas tienen menos de 50 trabajadores, para dar empleo al 37,3% del total de empleados, facturar el 22,3% del total y generar el 23,8% del valor añadido en la Industria europea de A&B. En España se vive una situación similar en cuanto a la fragmentación de la industria agroalimentaria, que pertenece al grupo de sectores industriales menos concentrados tradicionalmente, como se refleja en los datos a cierre del año (los cambios en la estructura de empresas por tamaño no ha variado en exceso en 2008). Según los datos aportados, estamos ante un sector atomizado, aunque experimentando un tímido proceso de concentración, reflejado en la reducción del número total de empresas y en el incremento paulatino del número de las de mayor tamaño. En Andalucía, donde la agricultura tiene un alto peso económico relativo, superior al que representa en España y también en la Unión Europea, los datos reflejan el carácter de sector 28 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

29 estratégico que tiene para la economía andaluza, ocupando el primer lugar dentro del conjunto de su industria. El Plan de la Agroindustria Andaluza lo es para su oferta y demanda, la de carácter nacional y la de carácter exterior, si bien la globalización de los mercados, las mayores oportunidades asociadas a los mercados exteriores, las altas cuotas de ocupación en los canales y mercados domésticos y nacional, la importante proyección del sector a nivel global, aconsejan profundizar más en el análisis de dichas oportunidades y exigencias de los mercados internacionales, de mayor recorrido y dificultad de detección para las empresas del sector agroalimentario de Andalucía. El plan estratégico para la industria agroalimentaria [4] integra diferentes iniciativas de apoyo al sector y ofrece orientación para mejorar sus capacidades y competir con éxito en el nuevo escenario económico mundial. El contexto en el que actualmente se desenvuelve la industria agroalimentaria presenta grandes oportunidades debido, sobre todo, a la expansión de los mercados y al acceso paulatino de millones de consumidores de países en vías de desarrollo a la compra de productos más sofisticados, replicando las tendencias que se dan en los países más avanzados. Al mismo tiempo, junto a estas oportunidades, se presentan serias amenazas derivadas del incremento global de la competencia, especialmente aquéllas que provienen de empresas de países emergentes con estructuras de costes bajos y con mejoras progresivas en los parámetros de calidad. Este contexto pone, en la actualidad, mayor presión sobre la industria agroalimentaria para asegurar su competitividad; la atomización del sector y la reducida dimensión de las empresas suponen una barrera adicional para enfrentarse a esta situación, que necesita ser considerada como un freno para asegurar el crecimiento sostenido del sector. En esencia, se presentan dos posibles plataformas para estimular el desarrollo de las empresas del sector: de un lado, poner más énfasis en la innovación y en la generación de productos de mayor valor añadido y, de otro, apostar por una mayor presencia internacional tratando de aprovechar las oportunidades en los mercados exteriores y nacional. 29 Fátima Abaurrea Castro

30 Esfuerzos de innovación muy centrados en los medios de producción y en la mejora de procesos pero insuficientes en el desarrollo de nuevos productos; el sector agroalimentario andaluz ha experimentado en la última década grandes avances tecnológicos, gracias a las fuertes inversiones realizadas por las empresas en la modernización de las infraestructuras productivas. Se han hecho progresos muy apreciables en la mejora de la calidad de la oferta, la reducción de los impactos negativos medioambientales, la homologación de las industrias, la modernización de las instalaciones y la normalización y certificación de los productos. Pero fruto de una cultura muy orientada a la producción y a la calidad, y poco sensible con la evolución del mercado y de los consumidores, aún no se ha avanzado lo suficiente en el desarrollo de nuevos productos, ya que la apuesta por una oferta innovadora exige una mayor proximidad al mercado, mejor conocimiento del consumidor y de la competencia y la identificación de oportunidades ligadas a necesidades latentes o insuficientemente satisfechas, a las que responder con productos innovadores, diferentes y que añadan valor a los clientes Objetivo del proyecto El objetivo del proyecto es la construcción de una infraestructura para la ampliación de una nave destinada al sector agroalimentario dedicada a la manipulación de frutas y verduras. Esta nave está situada en Almonte, Huelva. Se ha decidido ampliar la nave, dado a que la capacidad que alberga la nave inicial no da cabida a la nueva demanda que está sufriendo esta empresa, gracias a la automatización que ha favorecido en gran medida a este aspecto. Por lo que el espacio reservado para el almacenamiento de frutas y verduras que se situaba en la nave inicial es el objeto de la nueva nave. A continuación se describen las nuevas instalaciones de la empresa. La nueva edificación industrial constará de 3.745,90, en los que se pretende dar cabida a lo que sería el sistema logístico dentro de la nave. Albergaría un muelle de recepción de materias primas con tres dársenas cubiertas para camiones y un pasillo climatizado, dado que son alimentos perecederos y necesitan mantener la cadena de frio. 30 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

31 Una antecámara y tres cámaras de conservación para los diferentes alimentos, el motivo de tener tres cámaras en vez de una es que no todos los alimentos necesitan estar a la misma temperatura. Por último, en la nueva construcción también se aloja el cuarto eléctrico de baja tensión y centro de transformación. Según el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión de España [9], se considera instalación de baja tensión eléctrica a aquella que distribuya o genere energía eléctrica para consumo propio y a las receptoras en los siguientes límites de tensiones nominales: Corriente alterna: igual o inferior a 1000 voltios. Corriente continua: igual o inferior a 1500 voltios. Todos ellos distribuidos de la siguiente manera: (1) Muelle de recepción de materias primas: 436,8 (2) Pasillo climatizado de acceso a cámaras y expedición: 710,10 (3) Una antecámara: 159,25 (4, 5, 6) Tres cámaras de conservación: 587,15 cada una (7) Zona de carga de baterías: 137,00 (8) Cuarto eléctrico de baja tensión: 57,80 (9) Centro de transformación: 68,70 (10) Sala de máquinas: 188,45 (11) Cuarto de útiles de limpieza: 97,55 (12) Zona de taller de mantenimiento: 45,80 (13) Pasillo de acceso: 21,40 Lo que hace un total de 3.683,90 útiles de nueva construcción. En las Figuras 4 y 5 se pueden observar cuales son las antiguas instalaciones, así como las nuevas y la ubicación que estas tienen; 31 Fátima Abaurrea Castro

32 Figura. 4 Urbanización y ubicación de las instalaciones 32 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

33 Figura. 5 Ubicación y Distribución 33 Fátima Abaurrea Castro

34 El siguiente paso en la definición del alcance del proyecto es la definición de la EDT donde se hace una descomposición jerárquica del alcance total a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos Ampliacion de central hortofruticula Obra civil Solados Paneles y cubierta Electricidad Instalacion contra incendios Limpieza y terminación Movimiento de tierras Cubierta Urbanizacion Aislamientos Cimentación Saneamiento Estructura metalica Albañileria Carpinteria Figura. 6 EDT del proyecto 34 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

35 3.3. Gestión de Tiempo Las tareas de un proyecto deben estar claramente diferenciadas y se podrán dividir en otras subtareas o paquetes de trabajo. Normalmente se especifican los recursos que consume cada tarea, humanos y materiales, los costes y la duración estimada de la misma. Sin embargo, lo más importante es la secuencia de tareas dentro del proyecto, porque ésta será la que proporcione la duración total del proyecto, el coste total y la que nos permita obtener resultados verdaderamente prácticos. Cada tarea debe tener perfectamente definidos cuáles son sus tareas anteriores o precedentes y las posteriores o predecesoras. El proyecto para la ampliación de una central agroalimentaria se ha dividido en las siguientes fases y tareas, con las siguientes relaciones de precedencia: TAREA Predecesoras 1. OBRA CIVIL 1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS DESBROCE DE PARCELA TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO URBANIZACION ARQUETA DE PASO DE 100 X CANALIZACION PVC VARIOS Ø CIMENTACION EXCAVACIONES CIMENTACIÓN HORMIGÓN EN MASA CC+8 días ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS CC+2 días ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN CC+3 días HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS CC+3 días HORMIGÓN EN MUROS CC+4 días FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS SANEAMIENTO ARQUETA DE REGISTRO100X100CM CANALIZACION ENTERRADA DE PVC CC+5 días COLECTOR COLGADO ; BAJANTES ESTRUCTURA METALICA FABRICACION DE ESTRUCTURA FC+5 días ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL CC+10 días; FF ACERO EN CORREAS CC+18 días PINTURA INTUMESCENTE CC+3 días 1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 35 Fátima Abaurrea Castro

36 TAREA Predecesoras PELDAÑO CHAPADO DE BLOQUE RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO PLATAFORMA NIVELADORA SOLADOS 2.1. CALZADA DE ASFALTO ; SOLERA NAVE 4.5.; CC+10 días 3. PANELES Y CUBIERTA 3.1. CUBIERTA CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR CC+7 días FALDON NAVES AISLAMIENTOS PANEL AISLANTE EXTERIOR PANEL AISLANTE INTERIOR CC+5 días; 2.2.CC+4 días MONTAJE DE PUERTAS ELECTRICIDAD 4.1. CUADROS INSTALACION DE LINEAS CC+5 días 4.3. CUADROS, BATERIAS LUMINARIAS RED DE TIERRAS INSTALACION CONTRA INCENDIOS 5.1. EXTINTORES INSTALACION DETECCION PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS LIMPIEZA Y TERMINACIÓN Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 4.4.; 5.1. ; 5.2. ; 5.3. ; FIN DE AMPLIACIÓN ; Tabla 1. Tareas y precedencias Donde, entre las relaciones entre tareas aparece: CC (Comienzo comienzo): Indica que una tarea debe iniciarse en el mismo instante que la tarea que le precede. FC (Fin comienzo): Indica que la tarea se realice una vez que su tarea predecesora finalice. Se muestra a continuación el cronograma para la ejecución del proyecto (Figura 7): 36 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

37 Figura. 7 Cronograma del proyecto 37 Fátima Abaurrea Castro

38 El siguiente paso a la definición de las tareas en las que se divide el proyecto y sus relaciones, es su resolución con la metodología CPM-PERT [5]. Cada actividad tiene asociada una duración y un coste. Se pueden diferenciar dos tipos de costes, los costes de los materiales y los costes de la mano de obra. El coste horario de la mano de obra es considerado solamente en horario normal. En este primer escenario no se contempla la posibilidad de retrasos. Utilizando esta metodología, se contemplan los cuatro tiempos fundamentales: EST: Tiempo más temprano de inicio. Es el tiempo más temprano en el cual todas las actividades que la preceden se han completado y esta actividad puede comenzarse. El EST de una actividad sin antecesoras se fija arbitrariamente en cero. El tiempo EST de una actividad con varias predecesoras se fija como el mayor de todos los tiempos EFT de éstas. EFT: Tiempo más temprano de finalización. Es igual al tiempo EST de una actividad más su duración. LST: Tiempo más tardío de inicio. Es el tiempo más tardío en que puede iniciarse una actividad sin aumentar el tiempo de duración del proyecto. LFT: Tiempo más tardío de finalización. Es el tiempo más tardío de conclusión de una actividad, sin hacer que se incremente el tiempo de finalización del proyecto. En este análisis también se tiene la posibilidad de evaluar si el incremento de la duración de una tarea en concreto, incrementará la duración total del proyecto. Para ello, se analiza cuáles son las tareas críticas del proyecto, es decir, aquellas actividades en las que sus holguras son nulas y que si se retrasan, retrasan el proyecto en su conjunto. A continuación se representan las tareas críticas del proyecto. TAREA Holgura 1. OBRA CIVIL 1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS 0 días DESBROCE DE PARCELA 0 días TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 0 días 1.2. URBANIZACION 11 días ARQUETA DE PASO DE 100 X días CANALIZACION PVC VARIOS Ø 11 días 1.3. CIMENTACION 0 días EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 0 días HORMIGÓN EN MASA 0 días 38 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

39 TAREA Holgura ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 0 días ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 0 días HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 0 días HORMIGÓN EN MUROS 0 días FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 11 días 1.4. SANEAMIENTO 3 días ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 3 días CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 3 días COLECTOR COLGADO 30 días BAJANTES 30 días 1.5. ESTRUCTURA METALICA 0 días FABRICACION DE ESTRUCTURA 17 días ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 0 días ACERO EN CORREAS 0 días PINTURA INTUMESCENTE 0 días 1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días PELDAÑO 11 días CHAPADO DE BLOQUE 11 días RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 11 días 1.7. CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 19 días CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 19 días PLATAFORMA NIVELADORA 19 días 2. SOLADOS 2.1. CALZADA DE ASFALTO 11 días 2.2. SOLERA NAVE 0 días 3. PANELES Y CUBIERTA 3.1. CUBIERTA 2 días CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 2 días FALDON NAVES 11 días 3.2. AISLAMIENTOS 0 días PANEL AISLANTE EXTERIOR 11 días PANEL AISLANTE INTERIOR 0 días MONTAJE DE PUERTAS 19 días 4. ELECTRICIDAD 4.1. CUADROS 0 días 4.2. INSTALACION DE LINEAS 0 días 4.3. CUADROS, BATERIAS 0 días 4.4. LUMINARIAS 9 días 4.5. RED DE TIERRAS 3 días 5. INSTALACION CONTRA INCENDIOS 5.1. EXTINTORES 0 días 5.2. INSTALACION DETECCION 22 días 39 Fátima Abaurrea Castro

40 TAREA Holgura 5.3. PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 20 días 6. LIMPIEZA Y TERMINACIÓN Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 0 días Tabla 2. Tareas críticas El resultado que se obtiene mediante la metodología PERT-CPM es una duración total del proyecto de 126 días, considerando 8 horas laborables cada día. Como se ha demostrado el PERT-CPM se aplica fácil y rápidamente a todo tipo de proyectos. Esta técnica es válida para tener una primera estimación de costes y duración del proyecto, pero su exactitud está muy limitada debido a la no consideración de retrasos durante el desarrollo del proyecto Gestión de Costes En la siguiente tabla se pretende mostrar los recursos utilizados para la ejecución de cada una de las tareas que compone el proyecto. Tarea AMPLIACION DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA OBRA CIVIL MOVIMIENTO DE TIERRAS DESBROCE DE PARCELA TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO URBANIZACION ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 CANALIZACION PVC VARIOS Ø CIMENTACION EXCAVACIONES CIMENTACIÓN HORMIGÓN EN MASA ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS HORMIGÓN EN MUROS FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS SANEAMIENTO ARQUETA DE REGISTRO100X100CM CANALIZACION ENTERRADA DE PVC Equipo Desbroces y limpiezas de terreno Rellenos y terraplenados Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería Excavación en pozos y zanjas Hormigón armado in situ Albañilería Hormigón muros Hormigón armado in situ Hormigón muros Hormigón armado in situ Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería 40 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

41 COLECTOR COLGADO BAJANTES ESTRUCTURA METALICA Tarea FABRICACION DE ESTRUCTURA ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL ACERO EN CORREAS PINTURA INTUMESCENTE ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS PELDAÑO CHAPADO DE BLOQUE RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO PLATAFORMA NIVELADORA SOLADOS CALZADA DE ASFALTO SOLERA NAVE PANELES Y CUBIERTA CUBIERTA CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR FALDON NAVES AISLAMIENTOS PANEL AISLANTE EXTERIOR PANEL AISLANTE INTERIOR MONTAJE DE PUERTAS ELECTRICIDAD CUADROS INSTALACION DE LINEAS CUADROS, BATERIAS LUMINARIAS RED DE TIERRAS INSTALACION CONTRA INCENDIOS EXTINTORES INSTALACION DETECCION PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS SEGURIDAD Y SALUD Seguridad y salud GESTION DE RESIDUOS Gestión de residuos LIMPIEZA Y TERMINACIÓN Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general Tabla 3. Equipo Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería Metálica Metálica Pinturas Albañilería Albañilería Albañilería Carpintería aluminio y vidriería Cerrajería Extendido y compactado de MBC Pavimentos de hormigón Montadores chapa/panel Montadores chapa/panel Montadores chapa/panel Montadores chapa/panel Cerrajería Inst.Electricidad Inst.Electricidad Inst.Electricidad Inst.Electricidad Inst.Electricidad Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI Cerrajería Recursos y tareas 41 Fátima Abaurrea Castro

42 Para establecer un coste asociado a cada recurso se va utilizar el procedimiento basado en una estimación de los costes de las actividades, como se ha explicado en el apartado Tarea Equipo P.E.M. AMPLIACION DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA OBRA CIVIL MOVIMIENTO DE TIERRAS DESBROCE DE PARCELA Desbroces y limpiezas de terreno TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Rellenos y terraplenados URBANIZACION ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 CANALIZACION PVC VARIOS Ø Albañilería;Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería CIMENTACION EXCAVACIONES CIMENTACIÓN Excavación en pozos y zanjas HORMIGÓN EN MASA Hormigón armado in situ ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS Albañilería ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Hormigón muros HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS Hormigón armado in situ HORMIGÓN EN MUROS Hormigón muros FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Hormigón armado in situ SANEAMIENTO ARQUETA DE REGISTRO100X100CM CANALIZACION ENTERRADA DE PVC COLECTOR COLGADO BAJANTES Albañilería;Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería ESTRUCTURA METALICA FABRICACION DE ESTRUCTURA 0.00 ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL Metálica ACERO EN CORREAS Metálica PINTURA INTUMESCENTE Pinturas ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS PELDAÑO Albañilería CHAPADO DE BLOQUE Albañilería RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO Albañilería CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Carpintería aluminio y vidriería PLATAFORMA NIVELADORA Cerrajería SOLADOS Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

43 Tarea Equipo P.E.M. CALZADA DE ASFALTO Extendido y compactado de MBC SOLERA NAVE Pavimentos de hormigón PANELES Y CUBIERTA CUBIERTA CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR Montadores chapa/panel FALDON NAVES Montadores chapa/panel AISLAMIENTOS PANEL AISLANTE EXTERIOR Montadores chapa/panel PANEL AISLANTE INTERIOR Montadores chapa/panel MONTAJE DE PUERTAS Cerrajería ELECTRICIDAD CUADROS Inst.Electricidad INSTALACION DE LINEAS Inst.Electricidad CUADROS, BATERIAS Inst.Electricidad LUMINARIAS Inst.Electricidad RED DE TIERRAS Inst.Electricidad INSTALACION CONTRA INCENDIOS EXTINTORES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI INSTALACION DETECCION PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS Cerrajería SEGURIDAD Y SALUD 0.00 Seguridad y salud 0.00 GESTION DE RESIDUOS 0.00 Gestión de residuos 0.00 LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 0.00 Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 0.00 Tabla 4. Uso de recursos Lo que hace un presupuesto inicial de La curva S en el EVM se describió con detalle en el apartado del presente trabajo. Esta curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste como en tiempo de manera gráfica. El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de medida de los resultados obtenidos para cada punto de control. Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S. 43 Fátima Abaurrea Castro

44 Total acumulados TFG Curva S Curva S Semana Figura. 8 Curva S 3.5. Gestión de Riesgos Lo primero que se debe realizar es la identificación de riesgos, es decir, determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. A continuación se enumeran y describen los riesgos identificados: Robo: Este riesgo adquiere importancia debido a que elementos como sanitarios o los tubos de cobre están muy solicitados. Este riesgo supone cada día mayores pérdidas económicas. Caída de rayo. Se debe prestar atención a transformadores, cuando el edificio supera en altura a los colindantes, grúas, mástiles, puesto que en la fase de construcción no se dispone de pararrayos. Incendio: Entre los materiales inflamables en la construcción de una obra destacan los siguientes: equipos auxiliares de construcción (andamios, encofrados), máquinas de construcción (retroexcavadoras), materiales de construcción (maderas, revestimientos, plástico, pintura), embalajes (papel, cartón), lubricantes (grasas, combustibles). 44 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

45 Error de diseño/materiales defectuosos: Estos se deben principalmente a una mala planificación del proyecto, uso incorrecto de programas de cálculos informáticos, error en la elección de materiales o en la ejecución, emplearse nuevos sistemas constructivos y no estar familiarizado con tales sistemas, falta de detalles constructivos que puede provocar que no se ejecute con precisión. Errores en la cimentación: Es importante un buen estudio geotécnico donde de estudien las características y comportamiento del terreno. Errores durante la ejecución de la estructura: Dado que es una estructura de acero puede existir pandeo, abolladura. Terremotos: El comportamiento del edificio frente a terremotos depende de la simetría, el tipo de estructura, el tipo de cimentación y de suelo. Vientos: Factores como la ubicación, forma (las fuerzas del viento se distribuirán de forma más irregular cuanto más irregular sea el edificio), aberturas en la parte inferior de la edificación o la existencia de edificios colindantes, influyen en la acción del viento sobre el edificio, acelerando la velocidad del viento, o suscitando turbulencias que producen un aumento de la presión eólica sobre éste, pudiendo ocasionar daños a los elementos estructurales y sus conexiones. Acopio en la entrega de materiales: Retraso en la acumulación planificada de materiales destinados a la construcción de la obra. Fallo en la maquinaria Absentismo de trabajadores Una vez definidos los riesgos se le asignan una probabilidad y un impacto sobre el proyecto a realizar y se determina el resultado cualitativo que tiene el riesgo sobre la ejecución del proyecto para elaborar la matriz de probabilidad de impacto descrita en el apartado Este resultado cualitativo se obtiene asignando una escala de valor a cada probabilidad e impacto y viendo la interactuación entre ambas: Probabilidad: Bastante probable 9 Probable 7 Moderado 5 Improbable3 Bastante improbable1 45 Fátima Abaurrea Castro

46 Impacto: Grande5 Mediano3 Pequeño1 Una vez asignado un valor factor, se combinan la probabilidad e impacto para obtener el resultado cualitativo del riesgo para cada riesgo identificado, como se muestra en la Tabla 5: Riesgo Robo Caída de rayo Incendio Error de diseño/materiales defectuosos Errores en la cimentación Errores durante la ejecución de la estructura Terremotos Vientos Retraso en el acopio de materiales Fallo en la maquinaria Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo Probable Mediano 21 Improbable Grande 15 Moderado Grande 25 Moderado Grande 25 Moderado Grande 25 Improbable Grande 15 Bastante improbable Mediano 3 Probable Pequeño 7 Bastante probable Mediano 27 Bastante probable Grande Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

47 Riesgo Absentismo de los trabajadores Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo Bastante probable Mediano 27 Tabla 5. Probabilidad e impacto de los riesgos Con este resultado cualitativo obtenemos la matriz de probabilidad e impacto, dividiéndola en cuatro zonas; los riesgos a evitar, transferir, mitigar y a prestarles atención. Probabilidad Impacto Pequeño Mediano Grande Bastante Improbable Terremotos Improbable Caída de rayo Errores durante la ejecución de la estructura Moderado Incendio Error de diseño/materiales defectuosos Errores en la cimentación Probable Viento Robo Bastante Probable Retraso en el acopio de Fallo en la maquinaria materiales Absentismo de los trabajadores Tabla 6. Matriz de probabilidad e impacto 47 Fátima Abaurrea Castro

48 La principal limitación que presenta el modelo determinista es que no contempla la posibilidad de que una tarea no dure exactamente lo previsto. Como se conoce debido a la experiencia, que una actividad no dure el tiempo de planificación es bastante común, por lo que no considerar una posible variación en la duración es un problema bastante grave. Para tratar de solucionarlo se introduce una distribución de probabilidad para aproximar la duración de cada actividad. Los modelos se suelen construir y usar para proyectar situaciones futuras diferentes a las actuales. Cada proyección o escenario se resume en un valor de salida. Este valor medirá la bondad de la elección y el progreso hacia el objetivo de la organización. La predicción es el problema analítico más importante de cualquier negocio. Una proyección es sólo una solución de un modelo determinista, es decir, es la solución de un modelo no estocástico. Una predicción es una proyección de un modelo basado en las múltiples suposiciones individuales de las variables de entrada. Un modelo estocástico es aquel cuyas variables de entrada son distribuciones de probabilidad. El propio término de predicción implica un proceso analítico de estimación y cálculo. Se va a analizar el riesgo de la duración total del proyecto a partir de la distribución Beta de Euler. Asumiendo que la duración de cada tarea se rige por tal distribución. La distribución Beta de Euler es como una distribución Beta General en el sentido que el rango de la distribución Beta subyacente ha sido escalado. Sin embargo, su parametrización le permite ser utilizada en casos en donde uno desea no solamente utilizar un conjunto de parámetros mínimo-más probable-máximo (como lo es el caso de la distribución PERT) sino también utilizar la Media de la distribución como uno de sus parámetros.la distribución Beta de Euler contempla cinco parámetros fundamentales: Dmax: Duración máxima Dprob: Duración más probable se sitúa entre los valores máximo y mínimo Dmin: Duración mínima DM: Duración media de cada tarea, se calcula de la siguiente manera: ; (15) 48 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

49 DT: Desviación típica ; (16) Aplicando la distribución Beta de Euler a las tareas que componen el proyecto de aplicación se obtienen los resultados mostrados en la siguiente tabla: Tarea Duración DM Dmax Dprob Dmin DT AMPLIACIÓN DE CENTRAL 126 días HORTOFRUTICOLA OBRA CIVIL 114 días MOVIMIENTO DE TIERRAS 40 días DESBROCE DE PARCELA 2 días TERRAPLEN CON TIERRAS DE 12 días PRESTAMO URBANIZACION 4 días ARQUETA DE PASO DE 100 X días CANALIZACION PVC VARIOS Ø 3 días CIMENTACION 96 días EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 10 días HORMIGÓN EN MASA 4 días ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y 6 días ZUNCHOS ENCOFRADO MUROS DE 8 días CONTENCIÓN HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y 9 días ZAPATAS HORMIGÓN EN MUROS 6 días FORMACIÓN DE CANALETAS Y 5 días FOSOS SANEAMIENTO 35 días ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 1 día CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 2 días COLECTOR COLGADO 5 días BAJANTES 2 días ESTRUCTURA METALICA 68 días FABRICACION DE ESTRUCTURA 45 días ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 31 días ACERO EN CORREAS 15 días PINTURA INTUMESCENTE 16 días ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días PELDAÑO 1 día CHAPADO DE BLOQUE 5 días RODAPIE SOBRE CHAPA 5 días Fátima Abaurrea Castro

50 Tarea Duración DM Dmax Dprob Dmin DT CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 12 días 0 CARPINTERIAS METALICAS Y 4 días ALUMINIO PLATAFORMA NIVELADORA 4 días SOLADOS 34 días CALZADA DE ASFALTO 5 días SOLERA NAVE 9 días PANELES Y CUBIERTA 33 días CUBIERTA 17 días CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, 14 días CANALON AIREADOR FALDON NAVES 3 días AISLAMIENTOS 26 días PANEL AISLANTE EXTERIOR 6 días PANEL AISLANTE INTERIOR 18 días MONTAJE DE PUERTAS 4 días ELECTRICIDAD 49 días CUADROS 2 días INSTALACION DE LINEAS 17 días CUADROS, BATERIAS 5 días LUMINARIAS 11 días RED DE TIERRAS 2 días INSTALACION CONTRA INCENDIOS 27 días EXTINTORES 3 días INSTALACION DETECCION 5 días PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 3 días LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 3 días Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 3 días Tabla 7. Distribución Beta de Euler El modelo establece una vez obtenido los valores para cada tarea de los parámetros anteriormente descritos, que la duración media del proyecto (DMproy) es la suma de las duraciones medias de las tareas que forman la ruta crítica, y que la desviación típica del proyecto se calcula mediante la siguiente ecuación: ; (17) 50 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

51 Para el proyecto de aplicación se ha obtenido un valor de duración media del proyecto de días y una desviación típica de días. Con estos resultados se puede establecer tres escenarios, descritos a continuación: Hay un 67% de probabilidad que la duración del proyecto sea DMproy ± DTproy, un rango de a días Un 95% de probabilidad que el proyecto se desarrolle en el intervalo de DMproy ± 2DTproy, a días Y un 97% que la duración del proyecto se encuentre entre DMproy ± 3DTproy, entre y días Analizando los resultados se observa que la instalación de extintores deja de ser una tarea crítica y pasa a serlo la instalación de luminarias. 51 Fátima Abaurrea Castro

52 4. Simulaciones: Monte-Carlo El Método de Monte Carlo fue llamado así por el Principado de Mónaco [5], capital del juego de azar, al tomar una ruleta como generador simple de números aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemático de los métodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 con el desarrollo de la computadora. El uso real de los métodos de Monte Carlo como una herramienta de investigación, proviene del trabajo de la bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial. Este trabajo involucraba la simulación directa de problemas probabilísticos de hidrodinámica concernientes a la difusión de neutrones aleatorios en material de fusión. Aún en la primera etapa de estas investigaciones, John von Neumann y Stanislao Ulam refinaron esta curiosa ``Ruleta rusa y los métodos de división. Sin embargo, el desarrollo sistemático de estas ideas tuvo que esperar el trabajo de Harris y Herman Kahn en Aproximadamente en el mismo año, Fermi, Metropolos y Ulam obtuvieron estimadores para los valores característicos de la ecuación de Schrödinger para la captura de neutrones a nivel nuclear. Alrededor de 1970, los desarrollos teóricos en complejidad computacional comienzan a proveer mayor precisión y relación para el empleo del método Monte Carlo. Definiciones: Simulación: Es el procedimiento de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un proceso para dirigir experimentos con este modelo, con el objetivo de entender el comportamiento del proceso y evaluar varias de las estrategias con las que se podrían acometer la ejecución de este proceso. Modelo de simulación: Es el conjunto de hipótesis del modo de funcionamiento del proceso, expresadas como relaciones matemáticas y/o lógicas entre las fases componentes del proceso. Proceso de simulación: Consiste en la ejecución del modelo a través del tiempo en un ordenador para generar muestras representativas del comportamiento del proceso. Simulación estadística o Monte Carlo: Está basada en el muestreo sistemático de variables aleatorias. Los métodos de Monte Carlo abarcan una colección de técnicas que permiten obtener soluciones de problemas matemáticos, físicos y/o de cualquier tipo, por medio de pruebas aleatorias repetidas. En la práctica, las pruebas aleatorias se sustituyen por resultados de ciertos cálculos realizados con números aleatorios. 52 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

53 Bajo el nombre de Método Monte Carlo o Simulación Monte Carlo se agrupan una serie de procedimientos que analizan distribuciones de variables aleatorias usando simulación de números aleatorios. El Método de Monte Carlo da solución a una gran variedad de problemas haciendo experimentos con muestreos estadísticos en una computadora. El método es aplicable a cualquier tipo de problema, ya sea estocástico o determinístico. A veces la aplicación del método Monte Carlo se usa para analizar problemas que no tienen un componente aleatorio explícito; en estos casos un parámetro determinista del problema se expresa como una distribución aleatoria y se simula dicha distribución. Se van a analizar dos situaciones diferentes. La primera de estas situaciones será suponer que todas las tareas del proyecto siguen el mismo modelo de distribución. La segunda opción es analizar cada una de las tareas y asignarles un modelo de distribución según sus características. Para la primera situación se usará una distribución normal con una desviación típica del 15% en todas las tareas. Para la segunda de las situaciones se elegirá para cada tarea la distribución de probabilidad más adecuada Primera simulación: Distribución normal Como primera simulación se ha decidido aproximar la duración de todas las tareas con una distribución normal con una desviación estándar del 20%. Así será posible identificar cuáles son las tareas que más influyen en la variabilidad del proyecto, tanto en coste como en duración. Sobre estas tareas se concentrarán los mayores esfuerzos de análisis para identificar una distribución que se aproxime lo máximo posible al comportamiento real. Cabe destacar también, la relevancia de los costes de los materiales. En el presente proyecto los materiales suponen una fracción relevante del presupuesto final. Pese a ello, se asumirá que la probabilidad de que el coste de material sea diferente al estimado inicialmente es muy baja, por lo que no se incluirá esta partida de coste en el análisis de riesgo. En esta primera simulación, todas las variables de entradas adoptarán una distribución normal con una desviación estándar del 20%. A continuación se muestra la distribución de probabilidad para la tarea Fátima Abaurrea Castro

54 Figura. 9 Distribución normal para la tarea F.2.1. Tal y como se ha comentado anteriormente en la introducción, las variables de salida que se representarán gráficamente son las que proporcionan mayor información. En el caso a estudiar estas variables son la duración total del proyecto y el coste total del proyecto. La simulación de Monte Carlo se realiza con 5000 ensayos por lo que la probabilidad de que los valores obtenidos sean más parecidos a los reales y de que estos resultados tengan una variabilidad menor es más elevada. La simulación se realizará mediante el que es uno de los programas de análisis de riesgo más utilizado en el mundo debido al gran potencial que ofrece, este es un complemento de Microsoft Excel Análisis de los resultados La primera variable de salida que se ha analizado es la duración del proyecto, como se desarrolló en el apartado 3.3. Según la metodología PERT se obtenía que la duración del proyecto fuera de 126 días, mediante la simulación vamos a poder obtener un valor más cercano a la realidad. 54 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

55 Figura. 10 Duración total del proyecto Como se puede observar en la Figura 10, la probabilidad de que el proyecto se ejecute en el plazo planificado es de un 59.8%. Si bien, analizando este dato, es aconsejable intentar reducir, en la medida de lo posible, la duración de las actividades críticas, o modificar la planificación de manera que puedan comenzarse a realizar antes de lo planificado actualmente y así, poder aumentar la probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo. A continuación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre la duración total del proyecto mediante un gráfico de tornado, en la Figura 11 se puede apreciar que las tareas que más influyen son la fabricación de la estructura y la instalación de líneas. Los gráficos de tornado de un análisis de sensibilidad despliegan una jerarquización de las variables de entrada de distribución que impactan a una variable de salida, en este caso la duración total del proyecto. Las variables de entrada que poseen un mayor impacto sobre la distribución de la variable de salida poseerán las barras más largas en el gráfico. 55 Fátima Abaurrea Castro

56 Figura. 11 Gráfico de tornado En la Figura 12 se muestra un gráfico de araña, que muestra cómo cambia el valor de la estadística de salida con los cambios del valor de entrada de la muestra. Cuanto más pronunciada es la línea, mayor es el impacto de la entrada sobre la salida. Este gráfico muestra más información que un gráfico de tornado, porque el de tornado sólo muestra el cambio general del valor de la estadística de salida, mientras que el de araña ofrece información sobre el grado de cambio del valor de la salida con el cambio de la entrada. Figura. 12 Gráfico de araña 56 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

57 En el gráfico de tornado de la Figura 13 se muestran los coeficientes de regresión, la longitud de la barra que se muestra para cada distribución de entrada se basa en el valor de coeficiente calculado para la entrada. Los valores que se muestran en cada barra del gráfico de tornado son el valor de coeficiente. Figura. 13 Coeficientes de regresión Con toda esta información perteneciente a cómo influyen las tareas sobre la variable de salida, se analiza en primer lugar la criticidad, es decir, la frecuencia con que una variable pertenece al camino crítico. Se diferencian tres posibilidades: Tareas que siempre pertenecen al camino crítico del proyecto, por lo que necesitarán de un mayor análisis y control en su duración. Tareas en las que la probabilidad de criticidad y de no criticidad se sitúa en el entorno del 50%. Tareas que tienen una probabilidad de criticidad muy escasa. Este tipo de tareas no necesitará de grandes atenciones y control. 57 Fátima Abaurrea Castro

58 A continuación se muestra una tabla con el índice crítico de las distintas tareas: Nombre de tarea Índice crítico % OBRA CIVIL 100% MOVIMIENTO DE TIERRAS 100% DESBROCE DE PARCELA 100% TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 78.16% URBANIZACION 39.04% ARQUETA DE PASO DE 100 X % CANALIZACION PVC VARIOS Ø 39.04% CIMENTACION 86.96% EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 78.16% HORMIGÓN EN MASA 78.16% ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 78.16% ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 78.16% HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 78.16% HORMIGÓN EN MUROS 78.16% FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 39.04% SANEAMIENTO 0.48% ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 0.48% CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 0.48% COLECTOR COLGADO 0% BAJANTES 0% ESTRUCTURA METALICA 99.76% FABRICACION DE ESTRUCTURA 21.88% ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 100% ACERO EN CORREAS 99.96% PINTURA INTUMESCENTE 99.50% ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 39.04% PELDAÑO 39.04% CHAPADO DE BLOQUE 39.04% RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 39.04% 58 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

59 Nombre de la tarea Índice critico % CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 9.56% CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 9.56% PLATAFORMA NIVELADORA 6.68% SOLADOS 99.92% CALZADA DE ASFALTO 39.04% SOLERA NAVE 60.96% PANELES Y CUBIERTA 48.58% CUBIERTA 39.04% CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 39.04% FALDON NAVES 39.04% AISLAMIENTOS 58.04% PANEL AISLANTE EXTERIOR 39.04% PANEL AISLANTE INTERIOR 60.96% MONTAJE DE PUERTAS 9.56% ELECTRICIDAD 86.98% CUADROS 51.36% INSTALACION DE LINEAS 98.40% CUADROS, BATERIAS 51.36% LUMINARIAS 49.90% RED DE TIERRAS 0.48% INSTALACION CONTRA INCENDIOS 4.38% EXTINTORES 1.46% INSTALACION DETECCION 0.04% PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 2.88% LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 60.96% GENERAL RESTO DE PRUEBAS DE INSTALACIONES Y LIMPIEZA Tabla 8. Indice crítico de las tareas 60.96% Como bien se ha descrito antes se debe prestar especial atención a aquellas tareas de más de un 90% de índice crítico como puede ser desbroce de la parcela o acero en la estructura principal. La siguiente variable a analizar es la viabilidad económica, en la siguiente Figura se muestra la salida para dicha variable: 59 Fátima Abaurrea Castro

60 Figura. 14 Coste total del proyecto primera simulación El coste tiene una probabilidad del 49.9% de ser previsto mediante el método PERT. Se pueden ajustar los datos a una distribución exponencial de media como se muestra a continuación: Figura. 15 Ajuste distribución normal a coste total del proyecto 60 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

61 4.2. Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad más adecuada para cada tarea La elección de las distribuciones de probabilidad a asignar a cada tarea del proyecto es, en un análisis de riesgo, el cometido con mayor relevancia en la obtención de los resultados finales. Requiere por tanto de un estudio detallado del proyecto y todos los aspectos técnicos, sociales, económicos y/o políticos que pueden afectar al proyecto en su desarrollo. La experiencia se convierte por tanto en la herramienta más valiosa y fiable a la hora de elegir las distribuciones de probabilidad de cada tarea. Generalmente cuando un experto no puede conocer exactamente la duración de una actividad, es mucho más sencillo obtenerla a través de una distribución de probabilidad. La probabilidad se refiere a la posibilidad de que se verifique una determinada condición. A continuación se explican algunas de las distribuciones que pueden ser utilizadas con el [7]: Distribución Normal: O curva de campana. El usuario simplemente define la media o valor esperado y una desviación estándar para describir la variación con respecto a la media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor probabilidad de producirse. Es una distribución simétrica y describe muchos fenómenos naturales, como puede ser la estatura de una población. Distribución triangular: El usuario define los valores mínimo, más probable y máximo. Los valores situados alrededor del valor más probable tienen más probabilidades de producirse. Para utilizar este tipo de distribución hay que tener en cuenta dos aspectos: - El lower bound y el upper bound son los extremos y no sólo una valoración optimista y una pesimista. - No hay que confundir la moda con la media de la distribución. (Media=(L+M+H)/3) Distribución uniforme: Es la distribución de probabilidad más simple. Conociendo el límite inferior y el superior de los valores que puede tomar la variable y teniendo en cuenta que todos los valores entre estos límites tiene la misma probabilidad de ocurrir, es la distribución más adecuada a utilizar. 61 Fátima Abaurrea Castro

62 Distribución Lognormal: Muchas veces se observan datos con una distribución de frecuencia. Cuando se multiplican dos o más distribuciones (por ejemplo tiempo*coste horario) el resultado tiene generalmente una tendencia positiva, así que la forma de la representación, será de tipo Lognormal. Distribución Beta: La distribución Beta puede asumir muchos perfiles dependiendo de dos parámetros. La distribución es ponderada entre 0 y 1. Con el parámetro de configuración es posible generar muchas formas diferentes simétricas y asimétricas. Es la distribución más utilizada en los análisis de las actividades de los modelos CPM/PERT. Distribución Gamma: Es una distribución adecuada para modelar el comportamiento de variables aleatorias continuas con asimetría positiva. Es decir, variables que presentan una mayor densidad de sucesos a la izquierda de la media que a la derecha. En su expresión se encuentran dos parámetros, siempre positivos, (α) y (β) de los que depende su forma y alcance por la derecha, y también la función Gamma Γ (α), responsable de la convergencia de la distribución. Distribución Weibull: La distribución de Weibull, que recibe su nombre del investigador sueco que la desarrolló, se caracteriza por considerar la tasa de fallos variable, siendo utilizada por su gran flexibilidad al poder ajustarse a una gran variedad de funciones de fiabilidad de dispositivos o sistemas. Complementa a la distribución exponencial y a la normal, que son casos particulares de aquella. A causa de su mayor complejidad sólo se usa cuando se sabe de antemano que una de ellas es la que mejor describe la distribución de fallos o cuando se han producido muchos fallos (al menos 10) y los tiempos correspondientes no se ajustan a una distribución más simple. En general es de gran aplicación en el campo de la mecánica. Distribución t de Student: En probabilidad y estadística, la distribución t (de Student) es una distribución de probabilidad que surge del problema de estimar la media de una población normalmente distribuida cuando el tamaño de la muestra es pequeño. Surge, en la mayoría de los estudios estadísticos prácticos, cuando la desviación típica de una población se desconoce y debe ser estimada a partir de los datos de una muestra. Distribución exponencial: Este tipo de distribución es la más utilizada para representar el tiempo en la llegada de eventos causales. Por ejemplo, se usar para describir el tiempo que transcurre hasta la llegada de un servicio requerido. 62 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

63 Se adjunta a continuación una imagen donde se observan algunas de las distribuciones de probabilidad, no sólo las explicadas, que pueden ser utilizadas Figura. 16 Distribuciones probabilidad disponibles Para elegir la mejor distribución para cada tarea, debe elegirse la distribución que mejor exprese la idea sobre incertidumbre que tenga el experto. Muchas veces existen datos a disposición que sugieren adoptar una particular forma de distribución. Sin datos seguros, lo mejor es hacer un modelo de los subsistemas que provocan la incertidumbre. Si el experto puede explicar cómo funciona el proceso sucesivamente, se puede crear una forma de distribución adecuada. Los esfuerzos en la modelización de una actividad dependen de la importancia que esta actividad tiene. Tomar estas decisiones o delegarlas es tarea del jefe del proyecto. La estimación para asignar un tipo de distribución de probabilidad a una determinada variable de entrada puede hacerse por diversos métodos: Intuición: La fiabilidad de este método es más que cuestionable. Será sólo creíble si, la persona fuente de información, posee una gran experiencia reconocida y un registro razonablemente preciso de valoraciones. Son pocas las ocasiones en la que estas valoraciones están bien fundamentadas. Extrapolación: Requiere de una base de datos histórica adecuada y se asume que las circunstancias y el comportamiento futuro será similar a la experiencia pasada. Esto implicaría que las condiciones que afectan a la variable no cambien en el horizonte temporal. 63 Fátima Abaurrea Castro

64 Modelado: Requiere el diseño y construcción de una representación del sistema. El modelo es una abstracción del mundo real, y es bastante válido en situaciones nuevas, únicas o muy complejas Análisis de los resultados Antes de comentar los resultados obtenidos tras esta segunda simulación hay que tener en cuenta las hipótesis. Se muestra una tabla (Tabla 9) con las actividades que se han definido con una distribución diferente a la normal con desviación estándar del 20%. La elección de dichas distribuciones provendría de la información obtenida de posibles expertos en gestión de proyectos similares al que se está analizando. Tareas Distribución Parámetro F DESBROCE DE PARCELA Beta Min=1.8 ; Máx.=2.4; alfa=2 beta=2 F TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Beta Min=10.8 ; Máx.=13.6; alfa=2 beta=2 F ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 Beta Min=2.5 ; Máx.=6.2; alfa=2 beta=2 F ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y Beta Min=3.8 ; Máx.=6.2; alfa=2 beta=2 ZUNCHOS F ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Beta Min=5; Máx.=9; alfa=2 beta=2 F FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Beta Min=5.4 ; Máx.=7.2; alfa=2 beta=2 F COLECTOR COLGADO Beta Min=4.5 ; Máx.=6.2; alfa=2 beta=2 F BAJANTES Beta Min=1.4; Máx.=2.2; alfa=2 beta=2 F FABRICACION DE ESTRUCTURA Triangular Min=40; Más probable=45; Max=60 F PINTURA INTUMESCENTE Triangular Min=12; Más probable=18; Max=24 F CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Beta Min=3; Máx.=4.8; alfa=2 beta=2 F.2.1. CALZADA DE ASFALTO Beta Min=4.5; Max=6.4; alfa=2 beta=2 F FALDON NAVES Beta Min=2.5 ; Máx.=4.5; alfa=2 beta=2 F PANEL AISLANTE EXTERIOR Beta Min=5.4 ; Máx.=7.2; alfa=2 beta=2 64 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

65 Tareas Distribución Parámetro F PANEL AISLANTE INTERIOR Beta Min=8; Máx.=28; alfa=2 beta=2 F MONTAJE DE PUERTAS Beta Min=1.5; Max=6.5; alfa=2 beta=2 F.4.2. INSTALACIÓN DE LINEAS Triangular Min=10; Más Probable=17; Max=28 F RESTO DE PRUEBAS DE INSTALACIONES Y LIMPIEZA EN GENERAL Triangular Min=1.5; Más Probable=3; Max=4.5 Tabla 9. Tareas definidas con distribuciones de probabilidad distintas a la Normal La elección de las tareas a modificar se ha realizado en base a: Actividades que más repercuten en el coste y duración tras el análisis de sensibilidad que se obtuvo en la primera simulación. Actividades con una probabilidad de criticidad igual a uno. Actividades que dependen de personal externo. La modificación de estas tareas se ha realizado teniendo en cuenta que un proyecto de obra civil depende de una variable incontrolable, el clima, por lo tanto, las actividades que se realizan al aire libre se les ha asignado una mayor densidad de probabilidad a la derecha de la media, por el contrario, las que se realizan en el interior del edifico se han definido de manera que la densidad de probabilidad sea mayor a la izquierda de la media. También se ha tenido en cuenta que las actividades que dependen de personal externo, se han definido mediante una distribución triangular suponiendo conocidos los máximos y los mínimos. En esta segunda simulación las variables de salida a analizar serán: Duración Total del Proyecto Y Coste Total del Proyecto. Se empieza analizando la duración total del proyecto, en la Figura 17, se muestra el gráfico de salida para dicha variable 65 Fátima Abaurrea Castro

66 Figura. 17 Duración total del proyecto según distribuciones más apropiadas Para esta segunda simulación con las nuevas definiciones de las tareas, la probabilidad de que el proyecto se ejecute en el plazo planificado es de un 37.3% algo menor que en el primer escenario de simulación. Dicho parámetro de salida se ajusta mediante una distribución Beta con valor mínimo de días y de valor máximo días como se puede observar en la Figura 18. Figura. 18 Ajuste distribución Beta a duración total del proyecto 66 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

67 Al igual que en la primera simulación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre la duración total del proyecto: Figura. 19 Gráfico de tornado de la sensibilidad de las tareas sobre la duración del proyecto Este dato sobre las entradas clasificadas por su efecto sobre la salida también se muestra en un gráfico de araña ya que ofrece información sobre el grado de cambio del valor de la salida con el cambio de la entrada. Se puede observar que la tarea instalación de líneas tanto en el gráfico de tornado (Figura 19) como en el gráfico de araña (Figura 20) es la actividad más influyente sobre la variable de salida. Si bien se analizaba antes el índice de criticidad de esta tarea que era próximo a 100%. Es decir que si dicha tarea se retrasa o se adelanta influirá decisivamente sobre la duración total del proyecto, variando entre 124 a 130 días como se puede apreciar en la Figura Fátima Abaurrea Castro

68 Figura. 20 Gráfico de araña para la segunda simulación También se muestra los coeficientes de regresión que nos dan información la influencia de las variables de entrada respecto a la variable de salida que sería la duración total del proyecto, de manera que la longitud de la barra que se muestra para cada tarea se basa en el valor de coeficiente calculado para la entrada, como se muestra en la Figura 21; Figura. 21 Coeficientes de regresión para la segunda simulación 68 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

69 Las tareas más sensibles serán las que generan un mayor impacto sobre la duración total del proyecto, cada peso que aumenta cualquier tarea, aumenta en la misma magnitud el costo total del proyecto, se procede ahora a analizar la otra variable de salida: Coste total del proyecto: Figura. 22 Coste total del proyecto segunda simulación Para esta segunda simulación se ha optado por mostrar el gran potencial del programa de y se ha mostrado otra manera de ver en porcentajes el presupuesto del proyecto. Hay un 90% de probabilidad que el coste total del proyecto este entre y Fátima Abaurrea Castro

70 5. Aplicación del Análisis del Valor Ganado Una herramienta muy funcional para conocer el estado de los proyectos a medida que se van ejecutando frente a lo planificado, es el análisis de valor ganado. Como su nombre lo dice, este proceso muestra de una manera práctica y concisa cómo ha evolucionado el proyecto y que beneficios se han obtenido, obviamente puede también mostrar las pérdidas. Para el caso del proyecto se hará un estudio de cómo hubiese sido la evolución del mismo, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis realizados, aunque el proyecto ya ha sido ejecutado se verá de una forma previa a la ejecución del mismo. El AVG sirve como una alarma positiva o negativa en el proyecto, en un momento determinado, esto con el fin de poder tomar decisiones a futuro con el fin de realizar acciones correctivas, de mejora o ver los buenos resultados de la evolución del proyecto, los pasos a seguir en este análisis son: 1. Obtención de la curva S, con los datos obtenidos con CPM-PERT, que es la forma inicial en que se planificó el proyecto. 2. Se seleccionan los puntos de control durante el proyecto, donde se evaluará el mismo en duración y coste. 3. Con los datos obtenidos con la implementación del método Montecarlo, se confrontan con los de CPM-PERT y así simular el proceso del proyecto, en este caso no se hará con una gran número de repeticiones, si no con una sola vez, esto con el fin de obtener un único resultado. 4. Se expresan en una gráfica los resultados de la simulación, aplicando los conceptos de PV y AC explicados en el apartado Comparando estas curvas en cada punto de control, se realiza el análisis de valor ganado. 6. Se realizan las conclusiones respectivas y las acciones a ejecutar Curva S con datos de CPM-PERT. La curva S en el AVG se describió con detalle en el apartado del presente trabajo. Esta curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste como en tiempo de manera gráfica. El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de medida de los resultados obtenidos para cada punto de control. 70 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

71 Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S. Además se incluyen los dos puntos de control seleccionados para el estudio del transcurso del proyecto. Figura. 23 Curva S con los puntos de control Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero a comienzos de la semana 12 coincidiendo con la actividad acero en correas. El segundo punto de control se ha tomado a principios de la semana 19, coincidiendo con la finalización de los aislamientos y con el comienzo de la carpintería Simulación del desarrollo del proyecto, decisión y conclusiones La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo planteado en el segundo escenario Para obtener unos resultados lo más reales posibles y tener en cuenta la incertidumbre existente en el desarrollo del proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se hizo en los apartados y Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo de los parámetros EV y AC (descritos en el apartado ) y a su representación gráfica. En el presente proyecto, la variación en los costes aparece al definir con distribuciones de probabilidad el coste de mano de obra y de material. Esto significa que al realizar la simulación, el coste total variará según que tarea. A la hora de calcular el EV y el AC debemos tener esto presente, pues para el cálculo del 71 Fátima Abaurrea Castro

72 EV se tendrán en cuenta los costes de cada actividad estimados inicialmente, mientras que para calcular el AC consideraremos los costes obtenidos en la simulación. De esta forma, AC se basa en la supuesta realidad y el EV en lo planificado en un principio. Además de estos tres parámetros se usarán otros índices definidos en el apartado , para comparar lo planificado frente al real tanto en términos de costes como en términos de cronograma: Análisis de costes CV: Variación del costo (ecuación 2) CPI: Índice de desempeño del costo (ecuación 4) Análisis de costes SV: Variación del cronograma (ecuación 1) SPI: Índice de desempeño del cronograma (ecuación 3) Una vez realizadas las comparaciones se realizan proyecciones para estimar un nuevo presupuesto final. Para ello se van a considerar ambos índices de desempeño calculados, el CPI y SPI. Es decir, se calcularán mediante el método C explicado en el apartado del presente documento, utilizando las ecuaciones 10 y 11: Estimación a la conclusión: ; (Ecuación 10) Estimación hasta la conclusión: ; (Ecuación 11) Una vez obtenidos los valores de EAC y ETC se hallará el VAC (Variación a la conclusión) y el TCPI (índice de desempeño del trabajo por completar), con las ecuaciones mostradas en secciones anteriores: VAC= BAC-EAC; (Ecuación 13) TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC); (Ecuación 14) Primer punto de control: semana 12 Se comienza analizando el primer punto de control, para ello se presenta a continuación dos tablas (tabla 10 y tabla 11) con el cálculo de parámetros e índices que se explicó anteriormente. 72 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

73 TFG Además también se muestra la gráfica donde se representa el valor ganado en este primer hito junto al PV y al AC. (Figura 24) Semana PV( ) AC( ) EV( ) CV= EV-AC( ) CPI=EV/AC , , , , Tabla 10. Análisis de coste en punto de control 1 Semana PV( ) AC( ) EV( ) SV=EV-PV ( ) SPI= EV/PV , , , , Tabla 11. Análisis de cronograma en punto de control 1 Punto de control 1. Semana Semana PV EV AC Figura. 24 EVM Punto de control 1 Analizando los datos obtenidos en este primer punto de control (Semana 12) podemos decir que: CV = ,49 se ha gastado dicha cantidad de más de lo planificado hasta la fecha. SV= -1800,16, el proyecto va retrasado. Analizando los datos se observa que es la actividad (Acero en estructura principal) a la que se le debe de poner más atención. Es una actividad que pertenece al camino crítico, teniendo un índice de criticidad del 100% en este punto del proyecto debería estar completado al 100% y se ha 73 Fátima Abaurrea Castro

74 completado al 93%, provocando un retraso en la fecha de conclusión prevista. Se debería considerar la opción de, si realmente no está bien planificada, aumentar los recursos humanos necesarios para poder finalizarla el día estimado y, en consecuencia, aumentarían las probabilidades de ejecutar el proyecto completo a tiempo. Con estos datos obtenidos, puede realizarse una proyección o predicción de cómo podría finalizar el proyecto. Como se ha indicado anteriormente se tendrá en cuenta para el cálculo tanto el CPI como el SPI. Posteriormente se hallará también el VAC y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 12) muestra dichos resultados. Semana BAC ( ) EAC ( ) ETC ( ) VAC ( ) TCPI , , Tabla 12. Proyecciones en el punto de control 1 Según la siguiente proyección el coste final del proyecto será superior a lo presupuestado en una cantidad de ,32. El índice de desempeño es prácticamente uno por lo que puede trabajarse acorde a lo planificado y el proyecto podrá finalizarse dentro del presupuesto inicial Segundo punto de control. Semana 19 Siguiendo con el análisis, se analizarán a continuación los resultados obtenidos en el segundo punto de control determinado, a principios de la semana 19. Se muestra en primer lugar las tablas 13 y 14 con el valor de los parámetros e índices que se están analizando en coste y cronograma. A continuación un gráfico (Figura 25) con la evolución de los mismos en esta segunda etapa de control. Semana PV( ) AC( ) EV( ) CV= EV-AC( ) CPI=EV/AC , , , , Tabla 13. Analisis de coste en el punto de control 2 Semana PV( ) AC( ) EV( ) SV=EV-PV ( ) SPI= EV/PV , , , , Tabla 14. Analisis del cronograma en el punto de control 2 74 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

75 TFG Punto de control 2. Semana Semana PV EV AC Figura. 25 EVM Punto de control 2 Si se observa la gráfica en este segundo punto de control, realizado la semana 19, las variaciones que se producen van disminuyendo. Esto puede cuantificarse con los valores de las tablas 13 y 14; CV= 8.029,2. Se ha gastado menos de lo presupuestado. SV= 4.059,7. Un SV positivo indica que el proyecto va adelantado según la programación. Se trata de la actividad Instalación de líneas, que como se vio en la segunda simulación mediante el análisis de sensibilidad (Figura 21), es la que más contribuye a las variaciones en la variable de salida, en este caso, el análisis de la duración del proyecto en el punto de control 2. Siendo una actividad que debería estar completada al 82%, se ha completado al 100%, aumentando así la posibilidad de finalizar el proyecto a tiempo. 75 Fátima Abaurrea Castro

76 Con estos datos obtenidos, como se hizo en el primer punto de control, puede realizarse una proyección de cómo podría finalizar el proyecto. Tras ello se hallará también el VAC y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 15) muestra dichos resultados. Semana BAC ( ) EAC ( ) ETC ( ) VAC ( ) TCPI , , , Tabla 15. Proyecciones en el punto de control 2 Como era de esperar, y dado que en este punto del proyecto, ya casi a su finalización, el proyecto va adelantado conforme a lo que se programó, se estima que el presupuesto del proyecto baja una cantidad de 9.725, Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

77 6. Conclusiones y líneas futuras El Proyecto Fin de Carrera Análisis de Riesgo en la Gestión de Proyectos. Aplicación en la Ampliación de una Central Agroalimentaria ha pretendido mostrar la gran utilidad que tiene realizar un buen análisis del riesgo en la gestión global de un proyecto industrial. Durante todo el documento se ha destacado cómo una gestión proactiva del riesgo ayuda a prevenir posibles incidentes, de manera que puedan ser evitadas en la medida de lo posible, las variaciones en tiempo y coste que se producen al ejecutar un proyecto. Además en todo momento se ha intentado mostrar la importancia que tiene una buena planificación y secuenciación de las actividades que componen un proyecto para la gestión global del mismo. Para exponer esto, además de incluir una explicación teórica se ha realizado una aplicación práctica en el proyecto de ampliación de una central agroalimentaria. Para ello se ha realizado la descomposición y secuenciación de las actividades que componen el proyecto, resolviendo el diagrama PERT, obteniendo así el camino crítico del mismo, además se ha construido el diagrama Gantt. Se evidencia que el método determinista presenta una información puntual y desconoce el elemento riesgo en la ejecución del proyecto, es por este motivo por el que se concluye que hacer la planificación del proyecto sin hacer uso de modelos probabilísticos distorsionaría fuertemente los resultados de la previsión. Para ello con base en el modelo determinístico se implementa el modelo aleatorio y no determinista, realizándose la simulación de Monte Carlo, que expone 5000 escenarios, proporcionando por tanto una visión más fiel de lo que puede ocurrir en la realidad. Se han utilizado varios modelos con distintos escenarios, en los cuales se han definido las actividades que componen el proyecto con distribuciones estadísticas y se ha podido observar la clara tendencia del proyecto a retrasarse y a sufrir un ligero sobrecoste. El PMI [1] afirma que en torno al 95% de los proyectos no cumplen alguna de las tres características principales en la gestión de un proyecto: plazo, presupuesto y especificaciones. Podemos afirmar por tanto que los datos obtenidos son válidos y que su negatividad no es razón suficiente para afirmar que el proyecto está mal planificado. La resolución de estos modelos muestran las actividades con más influencia en coste y duración del proyecto mediante el análisis de sensibilidad, resultado muy importante pues ayuda a 77 Fátima Abaurrea Castro

78 centrarse en estas actividades invirtiendo el tiempo y dinero necesarios en ellas y no en otras que no aportarían mejoras a los resultados. También el análisis de valor ganado ha proporcionado información interesante. A través de esta técnica se han identificado las fases del proyecto más críticas y se han sugerido posibles acciones correctivas a las desviaciones obtenidas en cada punto de control. En todo momento durante el desarrollo del capítulo se ha tratado de mostrar con claridad el uso de esta herramienta, su sencillez y su gran utilidad para el control del proyecto en cualquier momento del mismo. Por último, resaltar la versatilidad de la herramienta para el análisis de riesgo aquí presentada. Es aplicable y mantiene su fiabilidad en proyectos de muy distinta índole. Esta característica la convierte en una de las herramientas más usadas a nivel internacional y es recomendada en los libros más importantes sobre gestión de proyectos Líneas futuras El hecho de disponer de mayor información es siempre un valor añadido en el análisis de riesgos. Mayor experiencia, mayor número de proyectos gestionados, posibilidad de consultar a expertos reconocidos en la materia y elaboración de base de datos de proyectos con datos previstos inicialmente y finales, son sólo algunas de las acciones que se podrían llevar a cabo para aumentar la información y por lo tanto reducir la incertidumbre de los resultados obtenidos. La limitación en este caso está en el hecho de que la información vale dinero y es decisión del gestor cuánto está dispuesto a pagar por ella y cual realmente necesita. Como todo estudio o análisis realizado es mejorable. Una construcción del modelo con un mayor nivel de detalle aumenta la precisión, que se reflejará en una representación más fiel de la realidad y una mayor eficiencia del análisis realizado. Se proponen a continuación distintas variaciones que pueden ayudar a aumentar esta precisión y eficiencia. Para comenzar una de las medidas que se pueden adoptar es comparar las simulaciones realizadas con otros proyectos ya ejecutados. Se podría comparar el comportamiento entre las actividades más críticas, analizar si fueron definidas correctamente y modificar su definición en caso necesario, de manera que mejorase la exactitud del modelo. Esta medida no implica a terceros especialistas en la materia, herramienta que ayuda a obtener resultados muy precisos pero puede resultar muy cara. Si el análisis es realizado por el equipo de trabajo se llegará hasta 78 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

79 la precisión adecuada para seguir teniendo un modelo lo suficientemente sencillo que no complique su resolución en demasía. Existe una variable no controlable en todo proyecto con obra, la meteorología. Se podría tener en cuenta la fecha de ejecución de las distintas actividades y consultando datos históricos del tiempo en esas fechas definir las actividades de manera que se tenga en cuenta esta variable. En este proyecto a la hora de definir las actividades con más influencia se ha teniendo en cuenta si se realizan al aire libre o no, teniendo una menor probabilidad de ejecución en fecha planificada aquellas que se realizan al aire libre, se podría variar dependiendo también de la fecha y el lugar donde se está realizando el proyecto, no existe la misma probabilidad en las distintas localidades de nuestra geografía, ni en los distintos periodos del año. En lugar de un modelo estático, podría utilizarse un modelo dinámico que realice ajustes en el modelo a medida que la simulación progresa. Por ejemplo, podría introducirse en el modelo la condición de que si en un momento del desarrollo del proyecto el coste acumulado es menor al planificado, entonces se puedan asignar más recursos para reducir la duración de las tareas que sean críticas. En la vida real es muy habitual reajustar los recursos en función del retraso o adelanto que lleven ciertas actividades en el proyecto. Así, se podrían crear unas variables que sean hitos de seguimiento, y que reajusten la duración del proyecto según los recursos que haya disponibles y el coste que ello suponga. 79 Fátima Abaurrea Castro

80 7. Bibliografía [1] Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, (Guía del PMBOK). Quinta edición, año [2] Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK). Cuarta edición, año *3+ Presentación: WBS, Universidad Nacional Autónoma de México, consultada en Septiembre ctos.pdf [4] Plan estratégico para la agroindustria andaluza. Junta de Andalucía. Consejería de agricultura y pesca. Diciembre Consultada en Marzo [5] Pedro Rivero Castro. Octubre PFC Análisis de Riesgos en la Implantación de una Infraestructura de Recarga para Vehículos Eléctricos. [6] Apuntes Gestión de Proyectos, Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas. Curso Universidad de Sevilla. [7] John Schuyler. Septiembre Risk and decision analysis in Project. Segunda edición. [8] Paladisae Corporation. Agosto Guía para el uso de@risk. Versión 6. [9] Ministerio de Ciencia y Tecnología. Reglamento Electrotécnico para Baja Tensión. Septiembre Consultado en Marzo Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

81 Anexo I. para proyectos para Excel permite simular proyectos a través de un enlace único entre Microsoft Excel y Microsoft importa el proyecto que contiene el archivo.mpp en Excel donde puede incorporar fórmulas de Excel y distribuciones El libro de trabajo de Excel se convierte en una nueva visión del proyecto, incluso con gráficos Gantt similares a los que tiene Microsoft Project. para Excel se usa con proyectos [8], se agrega un nuevo menú de Proyecto a la cinta en Excel Los comandos de este menú permiten importar archivos de proyecto.mpp en Excel, usar herramientas de modelación específicas para proyectos, generar informes y más. Si no tiene un proyecto abierto, puede para Excel como se usa normalmente en las hojas de cálculo de Excel. Sólo cuando importe un proyecto, o cuando abra un libro de trabajo con un proyecto guardado, se activarán los comandos del menú Proyecto. Cuando se para Excel con un proyecto, también se abre al mismo tiempo Microsoft Project. El proyecto en el que está trabajando en Excel también se abre en Microsoft Project. Esto se debe a usa Microsoft Project para realizar los recálculos de los calendarios. En la versión de su proyecto en Excel, se pueden hacer cambios en el calendario del proyecto y las fechas y costos relevantes del calendario que se muestra en Excel se actualizarán cuando sincronice Excel con el enlaza los valores del proyecto en Excel con las tareas y campos relevantes de Microsoft Project. En el envía a Microsoft Project los 81 Fátima Abaurrea Castro

82 valores cambiados en Excel para que recalcule y luego genere los nuevos valores calculados y los envíe de nuevo a Excel. Todos los cálculos de calendario se realizan en Microsoft Project, pero los resultados de esos cálculos se muestran en Excel. Puede ver y cambiar el proyecto en Microsoft Project mientras Si hace cambios que afectan lo que se muestra en sincronizará esos cambios cuando seleccione el comando Sincronizar Ahora en el menú Proyecto Importación de un proyecto en Excel Para comenzar a crear un modelo de riesgo de un proyecto, primero debe abrir el archivo de proyecto.mpp e importarlo en Excel. Seleccione el comando Importar archivo.mpp y luego seleccione el proyecto que desea abrir en Excel. Cuando importe un archivo.mpp en abrirá primero el proyecto seleccionado en Microsoft Project y luego leerá las tareas, recursos y valores de campo del proyecto. A continuación, abrirá una o más hojas de cálculo nuevas en Excel, creando una versión del proyecto en Excel. Se crearán hojas de cálculo separadas para las tareas y recursos del proyecto. 82 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

83 Creación de un modelo de riesgo Cuando el proyecto aparece en Excel, las herramientas estándar de modelación disponibles para cualquier hoja de cálculo de Excel se pueden usar para configurar un modelo de riesgo para el proyecto. Por ejemplo, puede asignar una distribución de probabilidad a una celda que represente un campo de tarea o recurso usando la ventana Definir Distribución También puede escribir la función de distribución directamente en la fórmula de la celda de un campo de tarea o recurso. En cualquier caso, la fórmula de la celda del campo de tarea o recurso 83 Fátima Abaurrea Castro

84 incluirá una función de distribución como en la siguiente fórmula. =RiskPert (53.1, 59, 80, RiskStatic (ValorCampoProyecto)) De igual forma, un campo cuyo valor desee establecer como salida de una simulación (como la Fecha Final o el Costo Total del proyecto) se puede seleccionar usando el comando Añadir Salida En este caso, la función RiskOutput se añade a la fórmula de la celda: =RiskOutput()+FECHA(2011,5,9). Como se pueden usar fórmulas de Excel para calcular el valor de un campo de tarea o recurso, se puede usar cualquier anotación permitida en Excel. Las fórmulas pueden hacer referencia a celdas que contengan valores para otros campos de tarea o recurso del proyecto, o a otras celdas de hojas de cálculo o libro de trabajo de apoyo. En el ejemplo de abajo, el valor de Duración de una tarea se obtiene con el resultado de la fórmula =DIAS.LAB(D8,E6) que calcula la diferencia, en días de trabajo, entre la fecha de inicio de una tarea y la fecha final de una segunda tarea. 84 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

85 También se puede hacer referencia a valores de proyecto calculados en las hojas de cálculo y libros de trabajo de apoyo. Por ejemplo, si tiene un libro de trabajo con fórmulas para el cálculo del costo puede incluir como referencia la celda que muestra el valor del Costo Total del proyecto. Realización de simulaciones Las simulaciones para proyectos se ejecutan de la misma forma que las simulaciones de las hojas de cálculo estándar de Excel. El número de iteraciones y simulaciones que se van a ejecutar se puede establecer en la cinta o en la barra de herramientas. Para iniciar la simulación, haga clic en el botón Iniciar Simulación de la cinta (o de la barra de herramientas en Excel 2003). Según se ejecuta la simulación, se actualiza el gráfico de los posibles resultados, en este caso, la Fecha final del proyecto. Cuando se completa la simulación, están disponibles todos los informes y gráficos para Excel, para examinar los resultados del análisis de riesgo. Los análisis de sensibilidad y los gráficos de dispersión identifican los factores clave que impactan los resultados. 85 Fátima Abaurrea Castro

86 De forma usa un Análisis de Sensibilidad Inteligente, que hace una inspección previa de las entradas basándose en su precedencia a las salidas en el calendario del proyecto. Las entradas que se encuentran en tareas que no tienen enlace (a través de las relaciones de precedente / sucesor del modelo) a la tarea de una salida, se eliminan del análisis de sensibilidad, evitándose así resultados falsos. En la ventana Análisis de Sensibilidad, estas entradas no relacionadas se muestran con el indicador n/a. Hay un par de limitaciones al uso del Análisis de sensibilidad inteligente. Si utiliza ramas probabilísticas, el Análisis de Sensibilidad Inteligente está desactivado. Con ramas probabilísticas es necesario desactivar el Análisis de Sensibilidad Inteligente porque la relación sucesor / precedente cambia durante la ejecución y por lo no puede determinar con precisión las tareas precedentes antes de la simulación. El Análisis de Sensibilidad Inteligente también está desactivado si tiene referencias de fórmula entre tareas de un mismo proyecto; por ejemplo, cuando el argumento de una distribución de una tarea hace referencia a la fecha final de otra tarea. Informes de los resultados de una simulación específicos para proyectos Las simulaciones del calendario de un proyecto proporcionan algunos informes y estadísticas adicionales en comparación con las simulaciones de hojas de cálculo de Excel. Esta información se proporciona en dos informes que pueden ser generados desde el menú Proyecto: el Gráfico Gantt probabilístico y el informe de Datos de escala de tiempo. 86 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

87 Un Gráfico Gantt probabilístico muestra, de forma predeterminada, la fecha de inicio más temprana, la del percentil 10 (P10) y la esperada, así como la fecha final esperada, del percentil 90 (P90) y última de las tareas de un proyecto. Además, el informe ofrece el Índice Crítico de cada tarea, o el porcentaje de tiempo durante la simulación que la tarea estaba en la ruta crítica del proyecto. El índice crítico proporciona a los gerentes la capacidad de clasificar la importancia de una tarea. 87 Fátima Abaurrea Castro

88 La información que se muestra en el Gráfico Gantt probabilístico se personalizable a través del cuadro de diálogo de configuración del Gráfico Gantt probabilístico. Puede seleccionar los valores de probabilidad que se deben mostrar en el gráfico e incluir de forma opcional información de sensibilidad. Para generar un Gráfico Gantt probabilístico, debe seleccionar en el cuadro de diálogo de Configuraciones del proyecto si quiere recoger los datos necesarios para el informe. Esta opción está seleccionada de forma predeterminada, si bien ralentiza las simulaciones ligeramente. Los datos de escala de tiempo o de fases de tiempo están disponibles, por periodo de tiempo, durante la duración de un proyecto. Muchos tipos de datos de escala de tiempo como los costos, los costos acumulativos y el trabajo están disponibles en Microsoft Project. Estos datos están disponibles tanto para las tareas como para los puede recoger datos de escala de tiempo durante una simulación. Con estos datos puede generar distribuciones de probabilidad que muestran un rango de posibles valores para cada periodo de tiempo de un proyecto. Por ejemplo, además de una sola distribución del posible Costo Total de un proyecto, tal vez quiera ver la distribución del Costo Total de cada mes o de cada año de un proyecto. El informe de Datos de Escala de Tiempo proporciona información como esta después de una simulación. 88 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

89 Para generar informes de datos de escala de tiempo, primero debe identificar los datos que quiere recoger. La opción Recoger datos con escala de tiempo del comando Configuraciones del proyecto le permite hacerlo: Los datos de escala de tiempo se pueden recoger para todo el proyecto o para tareas y recursos individuales. El Campo a recoger puede ser cualquier campo de Microsoft Project disponible en escalas de tiempo. Cuando haya identificado los datos que quiere recoger, puede ejecutar una simulación. En cada iteración, se recoge el valor de cada periodo de tiempo del proyecto de los campos seleccionados. Cuando termina la simulación, el siguiente informe describe las probabilidades de los valores de los datos de escala de tiempo recogidos: Los gráficos que se generan describen las tendencias de las estadísticas que se recogen de los datos de escala de tiempo: 89 Fátima Abaurrea Castro

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