TRANSFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y MEJORA DEL SERVICIO AL CIUDADANO

Transcripción

1 TRANSFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y MEJORA DEL SERVICIO AL CIUDADANO Administraciones Públicas Junio de 2013

2 Objetivos estratégicos Enfoque de propuestas hacia una Administración *Eficiente, *Humana, *Transparente Las Administraciones Públicas han realizado un gran esfuerzo de modernización, pero en el contexto socioeconómico actual es necesario acelerar la transformación del modelo para que sea sostenible, más eficiente y ofrezca un mejor servicio al ciudadano. Para ello, se presentan propuestas de actuación encaminadas hacia Administración + Eficiente: sostenible, integrada, con procesos sencillos y automatizados Administración + Humana : cercana, especializada, accesible y donde las TIC lejos de ser una barrera aporten inmediatez y disponibilidad. Administración + Transparente: con objetivos medibles y donde se comparte la información Apoyándose en las siguientes palancas tractoras: El despliegue de instrumentos metodológicos y técnicos ya utilizados con éxito en otros ámbitos La participación de la iniciativa privada para aportar su capacidad para la operación de servicios 2

3 Racionalización TI y Servicios Compartidos Modelos de prestación El objetivo no es en sí mismo el ahorro en TIC, sino optimizar los recursos económicos disponibles para que las TIC sean una palanca de cambio, eficiencia y ahorro en la prestación de servicios de las AAPP y de la Ciudadanía en su relación con las mismas. La forma en que se prestan los servicios TI, debe ser reinventada con la creación de Servicios compartidos dentro de la Administración que permitirán agrupar y buscar la eficiencia en diferentes áreas. Potenciar también las economías de escala, con reducción de mantenimientos, de costes energéticos, la utilización de software libre, así como estandarizando los entornos TI para no hacer lo mismo dos veces y pagar por lo que realmente se usa. Por ejemplo, Los mayores ahorros se van a producir en los ahorros en costes de mantenimiento, que son generalmente generadores del 80% de los costes TIC a lo largo de su ciclo de vida. Por otra parte se hace necesario implementar procesos de industrialización en la prestación de servicios, evolucionando desde modelos que tienen muy poco recorrido. Apuesta por nuevos instrumentos como los servicios cloud, que no son más que tecnologías actuales, modelos de prestación de servicios flexibles a la demanda en modalidad de pago por uso, con capacidad de autoaprovisionamiento, donde las inversiones se pueden transformar en gastos recurrentes; con ahorros que pueden ser superiores al 30%. Implementación de cambios normativos y recursos como la dotación presupuestaria y un nuevo modelo económico flexible. Creemos en la externalización selectiva de procesos de negocio (BPO) que permiten conseguir ahorros importantes mejorando el proceso con la utilización intensiva de las TI, así como la creación de Centros de servicios compartidos TI.

4 En cuanto a e-administración se debe ampliar la tecnología a todos los ámbitos y se debe fomentar el uso intensivo de las soluciones existentes por parte de los ciudadanos e-administración 2.0 Modelos de prestación Aplicaciones Desarrollo efectivo de la interoperabilidad entre administraciones y del Esquema Nacional de Interoperabilidad Convergencia Sedes Electrónicas de las administraciones: integración transversal. Implantación de un modelo global de expediente electrónico y de un historial del ciudadano en su relación con las Administraciones. Programa de extensión del DNIe a todos los ciudadanos y modelo único en la UE La e-administración 2.0 debe poner en valor las soluciones ya implantadas para hacer aumentar la participación y la interacción de los ciudadanos con la Administración Hasta ahora Gran esfuerzo para el desarrollo de la e- Administración: catálogo de servicios y soluciones Sin embargo el 80% de los usuarios potenciales en España sigue prefiriendo los canales tradicionales Desde ahora Extensión: integrar las TIC en todos los ámbitos y en el funcionamiento interno de las Administraciones Uso intensivo: ofrecer los medios para que todos los ciudadanos (sin exclusión) puedan interactuar con las Administraciones de forma electrónica e-administración y Open-Administración como palanca para una nueva oleada de digitalización de empresas y sociedad 4

5 La aplicación de modelos de racionalización permitiría optimizar el uso de recursos en los procesos internos y de cara al ciudadano Procesos Aplicaciones Programa de reingeniería de procesos clave por ámbito de responsabilidad y consumo de recursos. Priorización procesos que intervienen varias administraciones (p.e. empleo, empresas, ) y procesos horizontales (Información, devolución, desestimiento o renuncia, Inspección, resoluciones, subsanación, urgencia, acuerdo de caducidad, p.e. caso claramente optimizable en una Comunidad Autónoma que dispone de125 aplicaciones de Ayudas y Subvenciones) Programa de normalización, digitalización y automatización de los procesos clave: oficina sin papeles Integración de servicios comunes. Establecimiento de métricas y objetivos de tiempos, recursos y coste: transparencia Control de resultados y mejora continua Hacia la racionalización-optimización Aplicación del modelo optimizado lean a la Administración para aumentar la eficiencia de su funcionamiento y de la prestación de servicios Mejora contínua Medición Mapa de Procesos Modelo Lean en la Administración Objetivos Reingeniería Automatización En el sector privado, las iniciativas de gestión lean permiten mejoras de los tiempos de proceso y ahorros de costes 5

6 Los Centros de Servicios Compartidos procuran ahorros y aseguran una prestación homogénea de los servicios comunes Organización Organización Centros de Servicios Compartidos (CSC) Aplicaciones Centros de Servicios Compartidos para procesos administrativos con gran volumen de transacciones de la Administración (p.e TICs, gestión de RRHH, central de compras, facturación y pagaduría, impresión masiva, servicios generales, publicaciones, ) Externalización selectiva de procesos de negocio (BPO) que permitan conseguir ahorros importantes. También mediante la posible operación por parte de la iniciativa privada de CSC. Unidades especializadas en la prestación de servicios comunes a varias organizaciones, bajo niveles de servicio y costes acordados Mayor calidad del servicio (prestación homogénea); regulados por un Acuerdo de Nivel de Servicio Ahorro de costes por especialización, concentración de recursos y eliminación de redundancias Escalabilidad: capacidad de incrementar el volumen de actividad a un bajo coste Focalización de los recursos de la Administración en las tareas de valor añadido Capacidad de incorporar fórmulas de colaboración público- privada En el sector privado, los Centros de Servicios Compartidos permiten ahorros sobre la base de costes 6

7 Potencial Transformación de la Administración Pública y mejora del servicio al Ciudadano La externalización de servicios no críticos permitiría a la Administración centrarse en tareas de mayor valor y la relación con el Ciudadano Modelos de prestación Modelo de Colaboración y Delegación Convergencia hacia modelos de colaboración de servicios y delegación administrativa Prestación de servicios comunes a organismos o administraciones evitando duplicidades y optimizando el uso de recursos Externalización e industrialización La externalización selectiva de procesos no críticos ofrece una oportunidad de ahorro y de mejora del nivel de servicio Posibilidad de externalizar e industrializar Procesos administrativos no críticos, con gran volumen de transacciones y poco valor añadido Autoevaluación y pre-autorización Sistemas guiados en los procesos administrativos Introducción prioritaria de modelos y herramientas de autoevaluación en la solicitud de ayudas, prestaciones sociales y trámites para el inicio de actividades económicas/ emprendedoras Simplificación, rapidez, respuesta inmediata al ciudadano (eficiencia y ahorros) Servicios tecnológicos prestados bajo un modelo de cloud computing La iniciativa privada puede aportar su experiencia y asumir los servicios externalizados a partir de una masa crítica y un horizonte temporal adecuados. En el sector privado, la externalización de procesos permite obtener ahorros sobre de la base de costes. 7

8 Funciones Comunes / Centros de Servicios Compartidos Organización Ejemplos Funciones Comunes Áreas Corporativas de Indra Política de Información y Comunicación Gestión de Personal: Planificación, selección, formación, nomina Gestión E-F y Presupuestaria Pagadurías, caja Régimen interior en cuanto a equipamientos, edificios, intendencia, Contratación: Homologación y relación con Proveedores y compras. Función TIC (sistemas, infraestructuras y comunicaciones) Cooperación entre Administraciones e Internacional: planificación y coordinación iniciativas, sinergias agendas y eventos, Inspección General y evaluación Funciones propias de Secretaria General: coordinación, asistencia a Órganos Superiores, Publicación BOE, relación Abogacia del Estado, Estadísticas, Política documentación y Archivo Secretaria General Asesoría Jurídica (espec.) Secretaría del Consejo y Gobierno Cumplimiento Normativo Secretaría General Técnica Oficina de proyectos Corporativa RRHH Unidades por Operaciones Internacional Procesos Relaciones Laborales Talento, Innov. y Estrategia Análisis y Estrategia Comunicación y Relaciones Institucionales Desarrollo Estratégico y Nueva Oferta Innovación, Alianzas y Calidad Marca, Responsabilida d Corporativa y Comunicación Objetivo fundamental Recursos Corporativos Compras Seguridad Sistemas de Información Servicios Generales Funciones Centralizadas para toda la Compañía a nivel Nacional e Internacional. Operativas basadas en medios propios y externalizados y mediante Centros de Servicios Compartidos. Económico Financiero Administración Adquisiciones Control de Gestión Finanzas Gerencia de Riesgos Información E-F Relaciones con inversores Tesorería 8

9 Dos ejemplos CSC de Unidades de Recursos de Indra Organización Servicios Generales Unidad encargada de mantener en perfecto funcionamiento los recursos inmobiliarios de Indra y los servicios asociados así como los criterios de imagen y marca específicos. El alcance geográfico de la actividad es completo. El modelo está centralizado en todo lo relativo a la definición, planificación, gestión presupuestaria, organización, normativa, ámbitos de servicio y actividades horizontales. En lo que hace referencia a la gestión de centros de trabajo la responsabilidad está distribuida y soportada sobre una red local si bien coordinada de forma igualmente centralizada. Las bases del modelo de gestión son: Gestión distribuida Modelo único de obligada aplicación Buenas herramientas informáticas Equipos de trabajo entrenados y bien dimensionados Gestión de centros de trabajo con autonomía local Normativa reducida, concreta y precisa Implantación e imagen centralizados Servicios horizontales homogéneos Grandes proveedores Orientación a Cliente El Centro de Servicios repercute el coste a las unidades de negocio en función del servicio demandado (ud. de coste ) Sistemas de Información Unidad encargada de la gestión TIC de Indra con ámbito global. El alcance de sus actividades engloba: Centros de Indra, Comunicaciones de red, Telefonía IP y tradicional, Internet, Mensajería y Colaboración, Almacenamiento, Backup, Sistemas de Información, Movilidad, Seguridad, Gestión de Sistemas, Atención a Usuarios, Inventario, Nuevas Sedes, Normativa. Centro de Servicios (unidades de coste repercutidas a los Negocios) Puesto de trabajo (renting) Entorno de Impresión (externalizado) Entono Colaborativo Comunicaciones y Telefonía (extern.) Entornos informáticos y servicios backup 9

10 Cristina Bombín del Palacio Avda. de Bruselas Alcobendas, Madrid España T F

11 ANEXO 02 Smart government: crecimiento en Analytics y Cloud 03 La evolución de la función TIC 11

12 Tendencias Smart government: crecimiento en Analytics y Cloud Según Pike Research, el mercado de tecnologías para smart government pasará de 706 M$ en 2011 a M$ en 2017 (CAC +24%). Norteamérica liderará este crecimiento, seguido por Europa y Asia-Pacífico. Los dos subsectores que presentan mejores oportunidades son: Analytics: el mercado de servicios de analytics para smart government (900 M$ en 2011) crecerá +27% CAC hasta 2017; por su parte, el mercado de software de analytics (306 M$) crecerá a +22% CAC Servicios Cloud: se prevé un aumento en la inversión para smart government que pasará de 255 M$ en 2011 a M$ en 2017 (CAC +32%). Pike Research define smart government como un paso más avanzado sobre la base de innovaciones en tecnología y en procesos del llamado Gobierno 2.0, extendiéndose hacia la optimización en sectores como energía, transporte y gestión del gasto. Las mejoras resultantes de smart government permiten, a nivel de back-office, mejorar la eficiencia de los procesos y la integración de servicios, y, a nivel de front-office, dar apoyo a la comunicación multicanal con los ciudadanos y el creciente número de transacción de servicios. La integración de datos a través de la mejora del software y la transformación de los procesos de negocio sigue siendo un desafío en el sector público. En cuanto a innovación en smart government, se están sustituyendo los datos que provienen del back y del front-office por datos en tiempo real a través de dispositivos inteligentes. Inversión anual en Smart Government por regiones (M$) Además, este cambio en los datos está acompañado de un incremento en el uso de la analítica de datos para mejorar la calidad y eficiencia de los servicios. La creación de nuevas plataformas de comunicación y colaboraciones a través de portales de datos abiertos provocan la dinamización y la mejora de las aplicaciones y servicios en smart gorvernment. 12

13 Tendencias La evolución de la función TIC Gartner: cómo va a evolucionar la función TI de los clientes Según la consultora, los departamentos de TI de los clientes evolucionarán desde el modelo tradicional de centro de coste hacia cuatro posibles escenarios, con diferentes implicaciones tanto para el desempeño de la organización en su conjunto como para su relación con los proveedores de servicios TI: Sala de máquinas ( IT as Engine Room ). El departamento de TI actúa como bróker de productos y servicios, encargado de la gestión de los múltiples proveedores, pero sin que su desempeño sea evaluado frente al mercado externo. Proveedor multiservicios. El área TI se convierte en un centro de servicios compartidos que no sólo provee servicios y productos TI sino también funciones corporativas adicionales (p. ej. jurídicas, inmobiliarias, RR.HH., etc.). El área TI tiene en este escenario una mayor orientación hacia el exterior, asumiendo mayores riesgos y con foco en resultados y el valor para el negocio. IT is the Business. En este escenario, el CIO asume responsabilidad por algún tipo de resultados de negocio y llega a influir en la estrategia de la empresa. Dentro de este modelo pueden existir diversas variaciones: spin-off como proveedor externo de servicios TI, compitiendo en el mercado; integración con el departamento de I+D como catalizadores de la innovación de la empresa; apropiación de proceso(s) completo(s) de negocio y no sólo de la tecnología que los apoya. Descentralización de las TI ( Everyone s IT ). Reducción considerable o incluso eliminación de una función central TI. Las distintas áreas de negocio tienen libertad para adquirir o desarrollar sus propias soluciones TI. El resultado es una gran heterogeneidad tecnológica, con una mayor rapidez de obsolescencia y barreras más difusas entre empleados, partners y clientes. 13