La fuerza laboral en el año Javier Rojas, Sales Advisor SuccessFactors LATAM. Marzo 2015

Transcripción

1 La fuerza laboral en el año 2020 Javier Rojas, Sales Advisor SuccessFactors LATAM. Marzo 2015

2 Encuestas gemelas en 27 países de todo el mundo personas; ejecutivos y empleados realizada por Oxford Economics Oxford Economics, La fuerza laboral 2020, 2014

3 Cinco temas que arroja la investigación 1 La nueva cara del trabajo 2 Los millennials incomprendidos 3 Lo que más importa en el trabajo 4 El abismo del liderazgo 5 El mandato del desarrollo

4 La nueva cara del trabajo

5 La fuerza laboral del año 2020 será cada vez más flexible 83% Los ejecutivos dicen que usan cada vez más empleados contingentes, intermitentes o consultores, lo que requerirá que: Cambien los planes de remuneración Brinden más capacitación Inviertan más en tecnología de RR. HH.

6 Los ejecutivos de turnos laborales están más preocupados por La fuerza laboral será cada vez más diversa Globalización de la oferta laboral Millennials que ingresan a la fuerza laboral Dificultad para contratar empleados con un nivel básico de habilidades Aumento de empleados intermitentes/temporarios Aumento del número de empleados contingentes* Las expectativas de los empleados están cambiando Fuerza laboral envejece Modelos de trabajo cambiantes (por ejemplo, el trabajo a distancia, los horarios flexibles) Aumento del número de empleados consultores Dificultad para reclutar empleados especializados 32% 51% 51% 48% 43% 42% 41% 41% 40% 39%

7 Las empresas no están progresando en el cumplimiento de los objetivos de la fuerza laboral 19 % Leve 34 % Bueno 47 % Moderado Los principales impedimentos para avanzar son: 1. Falta de continuidad/ lealtad del empleado 2. Falta de liderazgo adecuado 3. Falta de tecnología adecuada 4. Falta de talento calificado

8 La falta de métricas y herramientas no ayuda a RR. HH. A avanzar rápidamente 39% 38% 42% Tienen una gran cantidad de datos para entender las fortalezas y vulnerabilidades potenciales Utilizan métricas cuantificables y evaluaciones comparativas como parte de la estrategia de desarrollo de la fuerza laboral Saben cómo extraer información útil de los datos disponibles

9 Los Millennials incomprendidos

10 Los millennials no son tan diferentes como creemos Casi todo el mundo quiere capacitación y desarrollo Sus principales prioridades son las mismas que las de los no-millennials La remuneración es el factor más importante Incluso los planes de jubilación son apenas ligeramente más importantes para los no-millennials

11 Mito o realidad? 01 La importancia de la satisfacción en el trabajo Los millennials se preocupan más por hacer una diferencia positiva en el mundo 21% 20% Millennials No Lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es más importante para los millennials La capacitación y el crecimiento son más importantes para los millennials que alcanzar las metas de ingresos 29% 31% Millennials No 32% 10% Ingresos Capacitación

12 Pero los millennials necesitan ser manejados de manera diferente en términos de valoración y desarrollo Los millennials quieren feedback un 50% más a menudo que los no-millennials

13 Lo que más importa en el trabajo

14 Cuando se trata de empleados satisfechos, la remuneración importa mucho Remuneración competitiva Bonos/pagos por logros Planes de jubilación Capacitación complementaria Ubicación laboral flexible Tiempo de vacaciones Planes de beneficios Horario flexible Capacitación 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Empleados que buscan Empleadores que ofrecen

15 Los ejecutivos valoran la lealtad más que el desempeño laboral Lo que los ejecutivos valoran como atributos más importantes de los empleados Lo que los empleados piensan que quieren los empleadores 1. Alto nivel de capacitación 2. Lealtad y compromiso a largo plazo 3. Capacidad de aprender 4. Background variado 5. Interés en el negocio global 6. Capacitación autodirigida 7. Buena predisposición para dejar que otros lideren 8. Importante experiencia de campo 9. Habilidad para el liderazgo 10. Desempeño en el trabajo y resultados

16 Los hombres y las mujeres tienen prioridades levemente diferentes con relación a los beneficios y a la satisfacción laboral Hombres Mujeres 47%... preferirían utilizar tecnología más actual en el trabajo 53% 51%... me interesa más la calidad de vida que la trayectoria profesional 47% 28%... espero más retorno sobre mi desempeño que el que recibo actualmente 34%

17 El abismo del liderazgo

18 Las brechas en las capacidades de liderazgo significan un problema para el crecimiento futuro Los ejecutivos citan la falta de un liderazgo adecuado como el impedimento número dos para construir una fuerza laboral que cumpla con los futuros objetivos de negocio. 52% 51% 47% 44% 34% Tiene las habilidades para gestionar el talento Sabe cómo inspirar a los empleados Están preparados para conducir una fuerza laboral mundial Son capaces de impulsar el cambio Puede liderar una fuerza laboral diversa

19 La mayoría de las empresas no está cultivando el liderazgo dentro de sus organizaciones 40% 37% 19% 31% Empleados que dicen que para ellos es fácil colaborar Empleados que afirman que su empresa está comprometida con la diversidad Ejecutivos que escogieron el liderazgo como uno de los 3 atributos más importantes Empleados que esperan más feedback del que reciben actualmente

20 El mandato del desarrollo

21 Para los empleados, la obsolescencia es una preocupación mayor que los despidos Posición que cambia o se convierte en obsoleta 40% No hay suficientes oportunidades de promoción 35% Dotación insuficiente de personal 31% Estancamiento de salarios 27% Cambios en la tecnología 19% Incertidumbre económica 19% Despidos 18%

22 Los empleados no están preparados para el futuro 50% 34% Las habilidades que tienen ahora serán las que se necesiten en 3 años Su empresa puede brindarles la capacitación que necesitan

23 Las organizaciones luchan para desarrollar una cultura de capacitación Los empleados dicen que su empresa... Los ejecutivos dicen que su empresa... 47% Es capaz de retener y compartir conocimiento institucional 52% 45% Tiene una cultura de capacitación continua 47% 51% Tiene un programa de tutorías formales 52% 43% Ofrece incentivos para procurar una mayor capacitación 41%

24 Las empresas deben proporcionar a los empleados una trayectoria y desarrollar habilidades para el futuro 37% La lealtad y la retención a largo plazo son una parte importante de nuestra estrategia de talento 51% Nosotros nos basamos más en el mérito que en la posición. 43% Cuando una persona con antigüedad se va, tendemos a ocupar ese puesto desde dentro de la organización 31% Planificamos la sucesión y la continuidad en las posiciones clave 24

25 Consideraciones clave El desarrollo de empleados y líderes se convertirá en el nuevo diferenciador del empleador Capacitación Planificación de la sucesión Feedback Quizá sea el momento de repensar nuestras estrategias de remuneración RR. HH. debe continuar incitando el establecimiento de estrategias para las juntas de Directorio 04 Debemos prepararnos para una fuerza laboral más diversa, flexible y contingente

26 Para obtener más información, vaya a Tiene preguntas? Javier Rojas Javier.rojas@sap.com

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