Beneficios esperados en la implementación de la Nueva versión

Transcripción

1 Beneficios esperados en la implementación de la Nueva versión Ing. Oscar Manuel López Batista Delegado INLAC ante TC 176 ISO 9000 Delegado INLAC ante el TC207 ISO Director de ATR

2 Temario 1. Introducción 2. Principales cambios 2.1 Modelo de la norma 2.2 Principios 2.3 Nuevas definiciones 2.4 Contexto de la organización (Cuestiones internas y externas ) 2.5 Requisitos de las partes interesadas relevantes 2.6 Análisis de riesgo y oportunidades 2.7 Personas 2.8 Gestión del conocimiento 3. Conclusiones y beneficios esperados

3 Historia de cambios de la ISO 9001 Año Edición Enfoque ª Enfoque a procedimientos ª Enmienda se incluye acción preventiva ª Cambio esencial con enfoque a procesos y resultados ª Enmienda sin cambios ª Cambio esencial con enfoque en estrategia NO CAMBIOS EN 10 AÑOS

4 Comités Técnicos de ISO En el año 1987 nace la serie de la ISO 9000 con las primeras normas para establecer un Sistema de Gestión de la calidad. En esta primera versión se tiene una gran cantidad de procedimientos y registros obligatorios para la implementación de sus sistemas.

5 Comités Técnicos de ISO En 1994 se revisaron las normas de la serie, manteniendo los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos como lo es accion preventiva.

6 Comités Técnicos de ISO En 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.

7 Comités Técnicos de ISO En 2008 se realizó una revisión (enmienda) enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas y aumentar su coherencia con normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.

8 Comités Técnicos de ISO La Nueva ISO , está en este proceso que tendrá fin tras su publicación, según publica con fecha del 15 de septiembre de Enfoque al NEGOCIO, basado en Estrategía, tomando en cuenta Riesgos y Oportunudades Se incluye la estructura de alto nivel (HLS) común para las Normas de requisitos de los Sistemas de Gestión (ISO ambiental, ISO seguridad, ISO inocuidad alimentaria, ISO seguridad en la informaciño, etc

9 Principios de Calidad

10 Principios de Calidad QMP 1 - Enfoque al cliente El objetivo principal de la gestión de calidad es satisfacer las necesidades de los clientes. El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes y otras partes interesadas sobre los cuales depende. CAMBIO: El principal cambio en este principio es con respecto a la inclusión de las partes interesadas, mientras que anteriormente se hacia referencia únicamente al cliente.

11 Principios de Calidad QMP 2 Liderazgo Los líderes, en todos los niveles deben establecer propósitos y dirección únicos, así como crear las condiciones para que el personal pueda alcanzar los objetivos de calidad de la organización. Esto permite a una organización alinear sus estrategias, las políticas, los procesos y los recursos para lograr sus objetivos. CAMBIO: En este principio no se observan cambios relevantes.

12 Principios de Calidad QMP 3 - Participación del personal Es esencial para la organización que todas las personas sean competentes, tengan el poder y estén comprometidos en la entrega de valor, lo cual. Esto mejora la capacidad de la organización para crear valor. CAMBIO: En este principio se hace énfasis hacia: la creación de valor; la consecución de los objetivos de la Organización; y el empoderamiento y mejora de habilidades y conocimientos de los individuos. Se refuerza a los individuos y su relevancia en la Organización.

13 Principios de Calidad EMPODERAMIENTO Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

14 Principios de Calidad QMP 4 - Enfoque basado en procesos El Sistema de Gestión de Calidad se compone de procesos interrelacionados. La comprensión de cómo los resultados son producidos a través de este sistema, incluyendo todos sus procesos, recursos, controles e interacciones, permite a la organización optimizar su desempeño. CAMBIO: En este principio no se observan cambios relevantes.

15 Principios de Calidad QMP 5 Mejora Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora. La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles de desempeño, reaccionar a los cambios de las condiciones internas y externas y crear nuevas oportunidades. CAMBIO: En este principio se elimina el concepto de "Mejora continua" y se hace referencia a un enfoque continuo en la mejora, lo cual implica el análisis de riesgo y de oportunidades basado en el entorno y no únicamente en problemas internos.

16 Principios de Calidad QMP 6 - Toma de decisiones basada en evidencia Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de datos e información son más propensos a lograr los resultados deseados. Los hechos, las pruebas y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en las decisiones tomadas aplicando la evaluación de esta información. CAMBIO: En este principio se observa que hay que aplicar el analisis de la informacion junto con una evaluacion para decidir si hay que tomar acciones de mejora o no, este cambio por lo que fortalece su entendimiento.

17 Principios de Calidad QMP 7 - Gestión de las relaciones Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes interesadas, tales como los proveedores. Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es más probable de alcanzar cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas con el fin de optimizar el impacto de las mismas en el desempeño de la organización. CAMBIO: En este principio propone el cambio de, no sólo mirar hacia nuestros proveedores, si no a las partes interesadas de las cuales los proveedores son solo una parte. Así mismo se hace hincapié a uno de los enfoques que busca la norma que es el éxito sostenido.

18 Términos y Definiciones nuevas

19 Términos relativos a la organización Contexto de la Organización Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en un enfoque de la organización (3.2.1) para el desarrollo y logro de sus objetivos (3.7.1). Cuestiones externas.- el contexto cultural, social, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo externo, ya sea internacional, nacional, regional o local; Cuestiones internas.- las características o condiciones internas de la organización, tales como sus actividades, productos y servicios, dirección estratégica, cultura y capacidades (es decir debilidades y fortalezas relacionadas con las personas, conocimiento, procesos, sistemas).

20 Términos relativos a la organización Parte Interesada Persona u organización (3.2.1) que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectadas por una decisión o actividad EJEMPLO: Clientes (3.2.4), propietarios, personas de una organización (3.2.1), proveedores (3.2.5), banca, legisladores, sindicatos, socios o la sociedad que pueden incluir competidores o grupos de presión contrarios.

21 Proceso Términos relativos a la organización conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. Nota 1 a la entrada: Que el resultado previsto de un proceso se denomina salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia. Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas (3.7.5) de otros procesos y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos. Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos que interactúan e interrelacionados en series pueden también referirse como un proceso.

22 Visión < organización> aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) misión <organización> finalidad de la existencia de la organización (3.2.1) tal como la expresa la alta dirección (3.1.1) estrategia Términos relativos al Sistema plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o general 3.6 Términos relativos a los requisitos

23 Objetivo Términos relativos al resultado resultado a lograr Nota 1: Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. Nota 2 : Los objetivos pueden referirse a diferentes disciplinas (como financieras, de seguridad y salud y ambientales) y se pueden aplicar en diferentes niveles [como estratégicos, para toda la organización, para el proyecto, el producto y el proceso]. Nota 3: Un objetivo se puede expresar de otras maneras, por ejemplo, como un resultado previsto, un propósito, un criterio operativo, un objetivo de la calidad, o mediante el uso de términos con un significado similar (por ejemplo, finalidad o meta).

24 Términos relativos a los datos, la información y los documentos Información Documentada información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene. Nota 1 :La información documentada puede estar en cualquier formato y medio, y puede provenir de cualquier fuente. Nota 2: La información documentada puede hacer referencia a: a) el sistema de gestión, incluidos los procesos relacionados; b) la información generada para que la organización opere (documentación); c) la evidencia de los resultados alcanzados (registros).

25 Diferencias entre 2008 vs 2015 ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015 Productos Exclusiones Representante de la dirección Productos y servicios No se utiliza (Ver Anexo A.5 para aclaraciones sobre su aplicabilidad) No se utiliza (son similares las responsabilidades y autoridades que han sido asignadas, pero no hay necesidad de un único representante de la dirección)

26 Diferencias entre 2008 vs 2015 ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015 Documentación, Manual de calidad, procedimientos documentados, registros Ambiente de trabajo Equipo de seguimiento y medición Producto adquirido Proveedor Información documentada Ambiente para la operación de los procesos Recursos para el seguimiento y medición Productos y servicios proporcionados externamente Proveedor externo

27 Modelo de un proceso Punto de inicio Punto final Fuentes de Entradas Entradas Actividades Salidas Receptores de Salidas PROCESO PREDECEDOR Ejemplos Proveedores (internos y externos) Clientes Otras partes interesadas relevantes MATERIALES, ENERGIA, INFORMACIÓN, Ejemplos en la forma de: materiales, recursos, requisitos MATERIALES ENERGÍA, INFORMACIÓN, Ejemplos en el forma de: producto, servicio decisión PROCESOS POSTERIORES Ejemplo Entrega a clientes (internos o externos), entrega a otra parte interesada relevante Posibles controles y puntos de verificación para medir y monitorear el desempeño ISO 9001

28 SIPOC Diagrama SIPOC El Diagrama SIPOC, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo: De manera resumida los pasos a realizar para elaborar un Diagrama SIPOC pueden ser: Identificar los procesos de gestión Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios Establecer los proveedores de estas entradas al proceso Definir las salidas del proceso Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas El Diagrama de SIPOC es una herramienta que se emplea tanto en el ámbito de 6Sigma como en la gestión por procesos en general.

29 Diagrama SIPOC SIPOC Suppliers (proveedores) Inputs (Entradas) Nombre: Propósito: Dueño: Process (Proceso) Outputs (Salidas) Customers (Clientes) Process Steps Resultados de Medición Requisitos de Clientes Pasos de Proceso Paso1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso Medición del Proceso Datos del Proceso Problema en Resultados Meta del Proceso Meta u Objetivo Riesgos Efecto en el desempeño

30 Enfoque a procesos Insumos Secuencia e interacción Recursos Responsabilidad y autoridad Proceso Operativo Partes interesadas Análisis de Riesgos oportunidades Indicadores

31 Organización y su contexto (4) Requisitos del cliente Necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes (4) Planificación (6) Planificar Actuar Apoyo (7) y Operación (8) Liderazgo (5) Mejora (10) MODELO ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad (4) Hacer Verificar Evaluación del desempeño (9) Números en paréntesis hacen referencia a los capítulos de la norma Satisfacción del cliente Resultados del SGC Productos y servicios

32 Contexto de la Organización

33 Contexto de la Organización 4.1 Comprensión de la organización y su contexto La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

34 Contexto de la Organización 4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos Ejemplo: y servicios Clientes, que satisfagan propietarios, los requisitos del cliente y personas los legales de y una reglamentarios organización, aplicables, la organización debe determinar: proveedores, banqueros, sindicatos, a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión socios de la o calidad; la sociedad (que pueden b) los incluir requisitos a los pertinentes competidores de estas o partes los grupos interesadas para el sistema de gestión de la calidad. de presión opuestos) La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

35 Contexto de la Organización Clientes y partes interesadas de la Universidad Usuarios Alumnos Empresas Beneficiarios Empleadores Padres de familia Sociedad Otros Sindicatos Profesores Personal

36 Contexto de la Organización HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE CONTEXTO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PEST El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis FODA en el marco de la planificación estratégica FODA El análisis FODA se utiliza para desarrollar un plan que tome en factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fortalezas y oportunidades, minimizando el impacto en las debilidades y de las amenazas. PROSPECTIVA Su finalidad es la previsión de futuros, su evaluación y jerarquización; anticipando futuros diversos, posibles, probables, lógicos, deseables, temidos y futuribles. La prospectiva se sostiene en tres estrategias: visión de largo plazo (teleológica); cobertura holística (omnicomprensiva) y el consensuamiento.

37 PEST POLITICO Régimen político Leyes Grupos políticos Protección al consumidor ECONOMICO Actividad Económica Mercado Recursos Inflación PEST SOCIAL Demografía Cultura ciudadana Costumbres / gastronomía Estrato social TECNOLÓGICO Acceso a la Tecnología Innovación Infraestructura Propiedad Intelectual

38 Oportunidades Amenazas FODA Fortalezas Debilidades Buscar las Oportunidades que están en el ámbito de las Fortalezas de la Organización y que pueden ser aprovechadas con relativa facilidad y baja inversión Buscar disminuir o eliminar Debilidades internas que están evitando poder abordar las Oportunidades Buscar medios para que la organización pueda usar sus Fortalezas para reducir su vulnerabilidad ante las Amenazas externas Definir acciones defensivas para prevenir que las Debilidades internas tengan un impacto muy negativo que vienen de las Amenazas externas a la organización

39 PROSPECTIVA

40 PROSPECTIVA

41 PROSPECTIVA

42 Análisis del Contexto y requisitos del Alumno y otras partes interesadas (4) Medición y Mejora (9 Y 10) Planificació n del SG (6) MEJORA (10) Revisión por la Dirección No conformidad y Acciones Correctivas Auditorías (Internas, de clientes y entes certificadores) Revisión por la Dirección Procesos de Transparencia y Anticorrupción Indicadores Evaluación de alumnos Procesos de Operación (8) Planes educativos Enseñanza Educación Promoción Bibliotecas Control Escolar Titulación Riesgos (6.1), Salidas no conformes, Procesos, Productos y servicios suministrados externamente. Servicios Educativos Procesos de Apoyo (7) Personas Infraestructura y equipos Ambiente para la operación de los procesos Recursos de seguimiento y medición Conocimientos de la organización Comunicación

43 Pensamiento basado en riesgos

44 Pensamiento basado en riesgos 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; b) aumentar los efectos deseables; c) prevenir o reducir efectos no deseados; d) lograr la mejora

45 Pensamiento basado en riesgos 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades La organización debe planificar: a) NOTA las 1 Las acciones opciones para abordar abordar los riesgos estos y oportunidades riesgos y pueden oportunidades; incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una b) oportunidad, la manera eliminar de: la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad 1. integrar o e las implementar consecuencias, las acciones compartir en sus el procesos riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas. del sistema de gestión de la calidad; 2. evaluar la eficacia de estas acciones. NOTA 2 Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzando nuevos productos, abriendo Las nuevos acciones mercados, tomadas tratando para nuevos abordar clientes, los construyendo riesgos y oportunidades asociaciones, deben utilizando ser proporcionales nuevas tecnologías al y otras impacto posibilidades potencial deseables en y la viables conformidad de abordar de las los necesidades productos y los de la servicios. organización o las de sus clientes.

46 Pensamiento basado en riesgos

47 Pensamiento basado en riesgos El pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones previas de esta Norma. Esta Norma especifica requisitos para que la organización entienda su contexto y determine los riesgos como base para la planificación y aterrice las acciones para abordar riesgos en los procesos del negocio Analisis de riesgo como una herramienta preventiva. No todas las áreas, procesos y acciones tienen el mismo nivel de riesgo Acciones efectivas que se abordan para los riesgos prioritarios y oportunidades que aporten valor.

48 Pensamiento basado en riesgos

49 La medición y mejora la dirigen los Riesgos y las oportunidades Medición y Mejora

50 DIRECCION ESTRATÉGICA

51 Gestión del riesgo PLAN PARA HACER FRENTE A LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES RIESGOS o evitar los riesgos, o la toma de riesgos con el fin de darle seguimiento a una oportunidad, o la eliminación de la fuente de riesgo, o el cambio de la probabilidad o consecuencias, o compartiendo el riesgo, o retener riesgo por decisión basada en información. OPORTUNIDADES o incluir la adopción de nuevas prácticas, o el lanzamiento de nuevos productos, o la apertura de nuevos mercados, o dirigirse a nuevos clientes, o la creación de asociaciones, o utilizando las nuevas tecnologías y o otras posibilidades deseables y viables para hacer frente a las necesidades de organización o del cliente.

52 ISO Recursos Capítulo Personas La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.

53 Capítulo 7 Cómo que no rema más??!! Me extraña Fernández! Estamos o no estamos todos en la misma barca?

54 Directrices ATR al Es necesario revisar las cargas de trabajo para que no se provoque el burnout o falta total de personal en alguna función la cual por cualquier situación no esta siendo ocupada. Elaborar un estudio de tiempos y movimiento podría ser necesario para asegurar que se cuente con la cantidad de personal para lograr la conformidad del producto.

55 ISO 9001 Capítulo Conocimiento de la Organización La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la extensión necesaria. Cuando se tratan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

56 Capítulo Conocimiento Organizacional NOTA 1 Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos de la organización; se adquieren con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización. NOTA 2 Los conocimientos de la organización pueden basarse en: a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios); b) fuentes externas (por ejemplo, normas; mundo académico; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de los clientes o de proveedores externos).

57 PROTECCION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Se ha incluido el requisito de contar con la gestión del conocimiento organizacional con el fin de que esta INFORMACION DOCUMENTADA.- se capturen y compartan los conocimientos y la experiencia que no ha sido documentada y se pierda su valor con el tiempo. El conocimiento generado internamente: propiedad intelectual, experiencia, las lecciones aprendidas de los proyectos exitosos y de los fracasos,, los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios El conocimiento generado por fuentes externas: normas, instituciones académicas, conferencias, obtención de conocimientos con clientes o proveedores. El uso de las AC y AP realizadas, Diseño de procesos, si han aplicado diseño y desarrollo o proyectos de mejora.

58 Guía descrita en el Anexo: A.7 Conocimiento organizacional En el apartado de esta Norma Internacional se trata la necesidad de determinar y gestionar los conocimientos mantenidos por la organización, para asegurarse de que puede alcanzar la conformidad de sus productos y servicios. Los requisitos relativos a los conocimientos de la organización se introdujeron para el propósito de: a) salvaguardar a la organización de la pérdida de conocimientos, por ejemplo - mediante rotación de personal; - fracaso a la hora de capturar y compartir información; b) animando a la organización a adquirir conocimientos, por ejemplo aprendiendo de la experiencia; tutoría; estudios comparativos.

59 Conclusiones

60 Conclusiones Fortaleciendo el Enfoque a Procesos Haciendo énfasis en determinar para cada uno de los procesos, los insumos, los resultados, la secuencia, interacción, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades, acciones para la consecución de los resultados. Beneficios esperados.- MEJOR OPERACIÓN DE LOS PROCESOS MAYOR COMUNICACIÓN ENTRE DEPARTAMENTOS

61 Conclusiones Enfoque basado en riesgo. Uno de los propósitos principales de un SGC es la de actuar como herramienta de prevención. En consecuencia, esta Norma Internacional no tiene una cláusula separada o sub clausula titulada "Acción preventiva". El concepto de la acción preventiva se expresa a través de un enfoque basado en el riesgo para la formulación de los requisitos del SGC. BENEFICIOS ESPERADOS ANTICIPAR POSIBLES FALLAS Y TOMAR ACCIONES ANTE LAS OPORTUNIDADES

62 Conclusiones Del cliente a las partes interesadas. En varias ocasiones nos habla la norma ISO 9001:2015 del cliente y las partes interesadas. Esto supone un enfoque a calidad total y a modelos de Excelencia que nos obligan a incluir a accionistas, personas, proveedores, la sociedad, etc. BENEFICIOS ESPERADOS UNA VISION GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN SE TOMA EN CONIDERACION LA VOZ DE LAS PARTES INTERESADAS EN EL SGC

63 Conclusiones Enfoque a Negocio. En esta Norma Internacional se menciona y debe interpretar el término negocio en su sentido más amplio, es decir, referido a aquellas actividades que son esenciales para los propósitos de la existencia de la organización; si la organización es pública, privada, con fines de lucro o sin fines de lucro. BENEFICIOS ESPERADOS LA ORGANIZACIÓN TRABAJE MAS CON BASE EN LA OPERACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO DE MANERA CLARA Y PREVENTIVA

64 Conclusiones Reducción de requisitos y mayor enfoque en resultados. El enfoque basado en el riesgo en la redacción de esta norma internacional ha facilitado cierta reducción en los requisitos normativos y su sustitución por los requisitos basados en el desempeño. BENEFICIOS ESPERADOS APLICACIÓN EFECTIVA DE UN SGC

65 Conclusiones Análisis del entorno. Hay dos nuevas cláusulas relacionadas con el contexto de la organización (4.1 y 4.2). En conjunto, estas cláusulas que requieren la organización para determinar los problemas y los requisitos que pueden tener impacto en la planificación del sistema de gestión de calidad. BENEFICIOS ESPERADOS QUE SE TOMA EN CUENTA INFORMACION RELEVANTE PARA EL SGC DE MANERA PREVENTIVA RESULTADOS ESPERADOS MAS OBJETIVOS

66 Sesión de Preguntas

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68 Contacto e Información americantrustregister.blogspot.mx oscarlopez@americantrust.com.mx