Prácticas de Recursos Humanos, Redes Sociales y Aprendizaje Organizacional:

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1 Prácticas de Recursos Humanos, Redes Sociales y Aprendizaje Organizacional: El Gabinete de Crisis en Brasil Rodolfo Eduardo Bogado Universidad de Jaen

2 INDICE CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN...1 CAPÍTULO 2: REVISION DE LA LITERATURA Aprendizaje Explorador y Explotador Las Redes Sociales y el Aprendizaje Organizacional Prácticas de Recursos Humanos Orientadas a Incidir en Redes...14 CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA El caso seleccionado...27 Las crisis...29 El capital humano...30 Aprendizaje explorador Participantes y procedimientos...35 CAPITULO 4: RESULTADOS Prácticas de recursos humanos para incidir en el enfoque explorador Redes sociales...42 CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES REFERENCIAS...51

3 CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN La investigación sobre el rol de las relaciones sociales en el proceso de gestionar conocimientos dentro y entre organizaciones ha avanzado significativamente en las últimas décadas. Las configuraciones de redes sociales pueden promover o inhibir el flujo de información y conocimientos, y particularmente el aprendizaje explotador y explorador. Los conceptos de exploración y explotación son claves para el aprendizaje organizacional así como en varias otras disciplinas como los sistemas de decisión, la innovación y la supervivencia de las empresas. En el marco de este desarrollo se ha formulado la idea de que estas configuraciones de redes sociales pueden ser influenciadas por determinadas prácticas de recursos humanos, tornando la gestión de recursos humanos relevante para el aprendizaje organizacional. Existiría una interrelación entre gestión de recursos humanos, las redes sociales y el aprendizaje organizacional. Las configuraciones de prácticas de recursos humanos y de redes sociales pueden ser alineadas de tal forma a potenciar el aprendizaje explorador. El rol de la gestión de recursos humanos en este caso, consistiría en facilitar el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizacional, mediado por las relaciones sociales promoviendo las configuraciones de redes sociales que sean más consistentes con el tipo de conocimiento buscado por la empresa. Sin embargo, la investigación orientada a confirmar esta formulación se encuentra en un estado embrionario. Los esfuerzos han sido escasos y los resultados limitados. El problema de investigación planteado se centra en avanzar en el conocimiento de esta problemática, demostrando la interrelación entre gestión de recursos humanos y redes

4 2 sociales, buscando esclarecer como la gestión de recursos humanos incide en la conformación de las redes con base en un estudio de caso, la Secretaría de Asuntos y Estudios Institucionales(SAEI), un organismo que funciona dentro de la Presidencia de la República en Brasil que actúa como Gabinete de Crisis para hacer frente a situaciones de emergencia a nivel nacional. Los resultados de esta investigación demuestran que las prácticas de recursos humanos pueden incidir en la configuración de las redes sociales de manera a tornarlas adecuadas para promover el aprendizaje organizacional.

5 CAPÍTULO 2: REVISION DE LA LITERATURA Diversos autores han abordado desde perspectivas tanto teóricas como empíricas la interconexión entre prácticas de recursos humanos, redes sociales y conocimiento (figura 1), que son antecedentes inmediatos de este estudio (Leana y Van Buren,1999; Cabrera y Cabrera, 2005; Kang, Morris, y Snell, 2007; Collins y Smith, 2006; Kankanhalli, 2005). El término redes sociales es similar a otros términos utilizados para analizar el mismo fenómeno como relaciones sociales y capital social. Entre las investigaciones mencionadas, solamente dos de ellas son empíricas, ambas aplicando métodos cuantitativos (Collins y Smith, 2006; Kankanhalli, 2005), lo que nos indica el carácter incipiente de esta línea de investigación. Leana y Van Buren (1999) consideran al capital social como un facilitador del capital intelectual e identifican las prácticas de empleo como el mecanismo primario a través del cual el capital social organizacional es fomentado o desalentado dentro de la firma. Las prácticas de empleo pueden ofrecer un medio efectivo de administración del capital social organizacional, extrayendo su valor para la organización y sus miembros. ( p. 538). Cabrera y Cabrera (2005) consideran que las distintas formas de capital social -estructural, afectivo y cognitivo- pueden inducir a los empleados a compartir conocimientos. A continuación identifican las distintas prácticas de recursos humanos que pueden incidir en potenciar el capital social. Kang at al (2007) han planteado también la conexión entre las tres variables y consideran que determinadas prácticas de recursos humanos ayudan a construir relaciones

6 4 sociales entre empleados mejorando la oportunidad, motivación y capacidad de acceder y movilizar conocimientos. Collins y Smith (2006) han estudiado compañías tecnológicas para someter a prueba una teoría sobre como las prácticas de recursos humanos afectan al clima social organizacional que facilita el intercambio y la combinación de conocimientos. El clima social organizacional incluye la confianza y las normas de cooperación consideradas como redes afectivas, y los códigos y lenguajes compartidos considerados como redes cognitivas. Kankanhalli (2005) en un estudio de entidades del sector público ha analizado cuales son los factores que inciden para que los individuos contribuyan a las bases de datos que contienen conocimientos, sosteniendo que es clave la valoración que hagan los individuos de los costos y beneficios en que incurren, siguiendo así la línea de razonamiento de la teoría del intercambio social. Pero estos costos y beneficios tienen una incidencia variable de acuerdo con el capital social, que está constituido básicamente por la confianza, las normas sociales favorables a compartir y la identificación con la organización. Estos tres elementos son considerados capital social porque son recursos organizacionales que están enraizados en las relaciones sociales y pueden mejorar la eficacia de la acción coordinada. Entre las normas sociales están el deseo de valorar la diversidad, la apertura a puntos de vista conflictivos y la tolerancia al fracaso. Entre los elementos de la identificación con la organización, están la similitud de valores y la lealtad con la organización. Entre los beneficios que los individuos pueden recibir están aquellos que provienen de determinadas prácticas de recursos humanos como el incremento en las remuneraciones, las gratificaciones, la seguridad en el trabajo, el avance en la carrera y una evaluación del desempeño que utilice como criterio el compartir conocimientos.

7 5 Cuando menor es el capital social, mayor es la importancia de los beneficios para inducir un comportamiento favorable a contribuir con las bases de datos de conocimientos. Por ejemplo, cuando las normas a favor de compartir son débiles, mayor es la importancia de los incentivos provenientes de prácticas de recursos humanos. Inversamente, cuando las normas favorables a compartir son fuertes, menor es la importancia de esos incentivos, pudiendo inclusive darse la contribución a las bases de datos de conocimiento en ausencia de tales incentivos. De la misma manera cuando la identificación con la organización es débil, mayor es la importancia de los incentivos provenientes de determinadas prácticas de recursos humanos y ocurre lo inverso cuando esa identificación es fuerte. El modelo de Kankanhalli (2005), a diferencia de los demás autores, no contempla la incidencia de las prácticas de recursos humanos en la configuración de las redes sociales o capital social. El autor sostiene que la importancia de las prácticas de recursos humanos para inducir un comportamiento favorable a la gestión del conocimiento es mayor o menor según la relevancia que en ese contexto tenga el capital social, pero este capital social no está influenciado por las prácticas de recursos humanos. En ese sentido se aparta de la línea de investigación de este trabajo a pesar de la similitud en el modelo teórico.

8 6 APRENDIZAJE EXPLOTADOR APRENDIZAJE EXPLORADOR REDES SOCIALES PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2.1. Aprendizaje Explorador y Explotador En el ámbito de la teoría de la estrategia y de la firma se produjo en las últimas décadas un desarrollo que habría de converger con el creciente rol atribuido al conocimiento: el viraje hacia una mayor atención en los recursos, capacidades y activos internos como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Los trabajos pioneros de Selznick (1957), Penrose (1959) y March & Cyert (1963) subrayaron el punto de vista de la organización como un conjunto de recursos y capacidades. En los años 80, el enfoque de la firma basado en recursos adoptó las ideas de estos autores, centrando la atención de la dirección estratégica hacia el interior de la organización. Los trabajos de Wernerfelt, (1984) y Barney

9 7 (1991) se han constituido en hitos de este proceso. Durante los años 90, la teoría de los recursos se centró en las capacidades vinculadas al conocimiento dando lugar al enfoque de la firma basado en el conocimiento, según el cual el conocimiento, y la capacidad de crearlo y utilizarlo es la fuente mas importante de ventaja competitiva para la firma (Grant, 1996; Spender, 1996; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Nonaka, Toyama, y Nagata, 2000). Pero el enfoque del conocimiento para la comprensión de la firma es central a varias líneas de investigación como aprendizaje organizacional, capital intelectual y gestión del conocimiento algunas de las cuales remontan sus orígenes a los años 60, y cuyas raíces han sido objeto de las más diversas teorías. Todas ellas han experimentado una explosión en los años 90. Estas líneas de investigación, a pesar de basarse en una problemática común, han persistido en mantener una cierta distancia y desarrollarse paralelamente (Easterby-Smith, Crossan, y Nicolini, 2000; Chiva y Alegre, 2005). Ediciones 1 de las principales revistas académicas se han dedicado a evaluar el estado del arte en esta temática en los últimos años (Spender y Grant, 1996); Helfat 2000, Grandori y Kogut, 2002; Argote, McEvily y Reagans, 2003; Easterby-Smith et al., 2000). Desde la publicación en 1991 del trabajo pionero de March, los conceptos de exploración y explotación han tenido aplicación en diversos ámbitos como la toma de decisiones, la supervivencia de las empresas de las empresas y también en el aprendizaje organizacional, que es el aspecto relevante para esta investigación. La exploración se refiere a la búsqueda y adquisición de nuevos conocimientos. La explotación se refiere a la utilización de conocimiento pasado, aunque existe discusión 1 Entre las revistas mencionadas se encuentran. Strategic Management Journal, Organization Science, Management Science y Journal of Management Studies.

10 8 sobre si la explotación se caracteriza por la ausencia total de nuevos conocimientos o también implica la búsqueda y adquisición de nuevos conocimientos, aunque de un tipo diferente al de exploración. Esta divergencia se ha reflejado en la literatura. Algunos autores sostienen que la explotación no implica aprendizaje mientras otros apuntan que ambos conceptos implican aprendizaje y adquisición de conocimientos (Gupta, 2006). Los autores que consideran que la explotación implica aprendizaje, la han definido como aquel conocimiento que se adquiere sobre una trayectoria tecnológica existente (Benner and Tushman, 2002); como aquel aprendizaje que se refiere a una búsqueda local, un refinamiento de la experiencia y la reutilización de rutinas existentes (Baum, Li, and Usher, 2000); o a un cambio tecnológico dirigido a innovar en productos ya existentes en el mercado (He and Wong, 2004). Además, cuando una organización esta solamente replicando una acción pasada, está acumulando experiencia y se mueve sobre la curva de aprendizaje, aunque solamente agregando conocimientos a la base existente (Gupta et al., 2006). Estas definiciones, en las que la explotación implica un cierto tipo de aprendizaje, tienden a prevalecer en la literatura. Una de las preocupaciones centrales de March (citado en Augier y Kreiner, 2000) -y un tema que ha sido debatido en este ámbito- es el balance entre explotar lo que ya se sabe y explorar lo que se puede llegar a saber y hasta que punto una organización puede perseguir tanto exploración como explotación. March consideraba que ambas formas de conocimiento son esenciales para la supervivencia a largo plazo de la organización pero que eran básicamente incompatibles porque compiten por los recursos escasos de la organización y porque se refieren a distintos modelos mentales de los actores involucrados. March planteaba también la llamada trampa de la competencia. Cuando en una actividad la empresa adquiere y perfecciona una determinada competencia, aumenta la posibilidad de

11 9 que continúe realizando esa actividad (Levinthal y March, 1993). La explotación tiende al éxito en el corto plazo y a más explotación. Eso le permite ser bueno en una determinada tecnología o práctica y que cualquier alternativa sea considerada inferior, dejando de lado la exploración de nuevos conocimientos. Un fenómeno similar ocurre con la exploración. La exploración con frecuencia lleva al fracaso y crea la necesidad de más exploración. Gupta, Smith y Shalley (2006) cuestionan algunas de las premisas de March: algunos recursos no son finitos como la información y el conocimiento. Las organizaciones tienen acceso no solamente a sus propios recursos sino a los recursos de alianzas y estos no son limitados. Sin embargo, sería bastante difícil a nivel individual o de una unidad particular de la organización poder gestionar con excelencia simultáneamente la exploración y la explotación (Gupta et al., 2006). Por lo tanto, si bien es posible para una empresa implementar ambos tipos de aprendizaje, solo sería factible con diferentes unidades o individuos. En relación con las alianzas, una empresa puede establecer una alianza con un socio antiguo para explorar un nuevo tema, con un socio nuevo para explotar conocimientos disponibles, o establecer alianzas con socios que son diferentes en cuanto a atributos para fines de exploración o explotación (Lavie y Rosenkopf, 2006). La unidad de análisis escogida en cado caso también es relevante. Puede existir exploración a nivel individual pero no a nivel organizacional, cuando el individuo esta accediendo a nuevos conocimientos de los que la organización ya dispone. En este caso para el individuo es exploración pero para la organización es explotación, ya que se trata de expandir a ciertos individuos conocimientos que la mayoría de los miembros de la organización dispone. De la misma manera, un individuo puede involucrarse en

12 10 exploración del conocimiento produciendo una innovación, que después en una etapa posterior es explotada por una organización. Lo que un individuo u organización puede considerar exploratorio otro lo puede considerar explotación, por lo cual se torna importante siempre determinar la unidad de análisis en cada caso (Gupta et al., 2006) Las Redes Sociales y el Aprendizaje Organizacional Las redes sociales se refieren a la importancia de las relaciones sociales como un recurso para la acción social y a las ventajas que los individuos disponen por su ubicación en una estructura social. Las redes sociales son particularmente relevantes para el aprendizaje organizacional. Nahapiet y Ghoshal (1998) consideran que las redes sociales estructurales, cognitivas y afectivas influencian el desarrollo del capital intelectual. El capital intelectual se crea a través de la combinación del conocimiento de diferentes actores, por lo cual depende de que se produzca el intercambio de conocimiento entre estos actores. En este intercambio influyen las redes sociales, es decir, relaciones sociales como la existencia de vínculos que crean la oportunidad, y de confianza que crea la motivación para la transferencia de conocimientos. Las redes estructurales pueden caracterizarse por vínculos fuertes y densos que son más apropiados para compartir conocimientos con mayor especificidad y profundidad (Kang, 2007), que según la conceptualización de March(1991) es el tipo de aprendizaje explotador. De la misma manera, Coleman (1988) argumenta que las conexiones densas permiten a los empleados obtener conocimiento redundante pero profundo en ciertos dominios

13 11 específicos del conocimiento, y lo ilustra con el ejemplo de científicos sociales que pueden informarse de las últimas investigaciones en su área a través de la interacción intensa con colegas. Estas redes también pueden ser débiles y baja densidad, las que son más apropiadas para acceder a conocimiento nuevo y diverso. Granovetter ha sido el que concibió por primera vez la idea de los vínculos débiles en Así lo explica en un trabajo reciente, La información nueva fluye en mayor medida a los individuos a través de vínculos débiles que a través de vínculos fuertes. Como nuestros amigos mas cercanos tienden a moverse en los mismos círculos que nosotros, la información que reciben es igual a aquella que nosotros ya conocemos. Las amistades con las que no existen vínculos estrechos, conocen a personas que no conocemos, y así reciben más información nueva. Eso ocurre en parte porque nuestros conocidos son personas menos parecidas a nosotros que nuestros amigos cercanos y en parte porque pasan menos tiempo con nosotros ( ) Ellos por lo tanto, pueden ser mejores fuentes cuando necesitamos ir mas allá de lo que nuestro propio grupo conoce, como para obtener un trabajo o un servicio escaso. Esto es así mismo que nuestros amigos tengan mas interés en ayudarnos que nuestros conocidos (Granovetter, 2005, p.33) Burt (2004) extendió el argumento de los vínculos débiles, considerando que el aspecto relevante son los huecos estructurales. Existen en la estructura de relaciones sociales vacíos, grupos que permanecen desconectados. Las organizaciones o individuos que hacen el papel de puente conectando los grupos que de otra manera permanecerían desconectados se potencian significativamente con la riqueza de informaciones e ideas que pueden captar al ocupar esos huecos estructurales. Las opiniones y el comportamiento son mas homogéneos dentro que entre grupos, de tal manera que las personas u organizaciones que conectan estos grupos tienen acceso a maneras alternativas de pensar que les da mas opciones para seleccionar y sintetizar ideas. Nuevas y buenas ideas emergen de la selección y síntesis en los huecos estructurales entre grupos.

14 12 Se ha desarrollado un amplio debate en la literatura en relación a las ventajas y desventajas de los vínculos fuertes y débiles (Adler y Kwon, 2002; Leana y Van Buren, 1999; Walker, Kogut, y Shah, 1997; Uzzi, 1997; Hansen, 1999; Gargiulo y Benassi, 2000). Las conexiones densas y fuertes que pueden mejorar las oportunidades de acceder a conocimientos específicos y de manera profunda, es decir el aprendizaje explotador, pueden tener un efecto negativo en cuanto al aprendizaje explorador, al encerrar a los empleados en círculos sociales limitados. Los vínculos fuertes y densos, además, pueden estar asociados a una falta de autonomía de los miembros para desarrollar vinculaciones externas y en ciertas circunstancias pueden producir efectos negativos, como desestimular la innovación en la medida en que no existe apertura a ideas de afuera y crear un ambiente de seguridad entre los miembros del grupo, que incide como factor de inercia y aversión al riesgo (Adler y Kwon, 2002; (Leana y Van Buren, 1999). Walker, Kogut, y Shah (1997) consideran que los huecos estructurales tienen mayor valor en las primeras fases de formación de una red, ya que en esa etapa el valor de la información es clave. Sin embargo, en la medida en que se consolida la red, las relaciones densas, estables y cooperativas se tornan más valiosas. Uzzi (1997) que estudió la industria de confecciones de Nueva Cork considera que los conocimientos específicos donde los detalles son significativos, son más fácilmente transferibles entre empresas que tienen relaciones estrechas. Hansen (1999) que estudió proyectos de desarrollo de productos en una gran empresa electrónica considera que los vínculos débiles aceleran los proyectos de desarrollo de productos cuando el conocimiento no es complejo, pero el conocimiento complejo requiere vínculos frecuentes y densos

15 13 De la misma manera, las vinculaciones débiles y baja densidad, pueden ser un obstáculo cuando se requiere la cooperación. Es el caso señalado por Hansen (1999) para quien los vínculos débiles y dispersos son efectivos para la búsqueda de conocimientos pero no cuando se tratar de transferir conocimientos complejos. Gargiulo y Benassi (2000) quienes estudiaron la subsidiaria de una empresa multinacional fabricante de computadoras señala que redes ricas en huecos estructurales pueden ayudar a encontrar los conocimientos para identificar nuevas oportunidades pero pueden ser un obstáculo cuando se trata de implementar la cooperación necesaria para aprovechar esas oportunidades. Además, los actores vinculados por lazos de reciprocidad, en redes fuertes y densas, pueden continuar manteniendo relaciones que ya no son ventajosas, por un efecto inercial, dificultando cultivar nuevas relaciones (Gargiulo Benassi, 2000). En general tiende a prevalecer en la literatura la idea de que las redes estructurales fuertes y densas promueven el aprendizaje explotador, en cuanto que las redes débiles y de baja densidad, promueven el aprendizaje explorador, como se observa en la figura 2. Sin embargo, también ha surgido una corriente (Baum, Liere y Rowley, 2007) que sostiene que una combinación de redes densas y con huecos estructurales es mas eficiente, denominada híbrida, es mas eficiente ya que incorpora las ventajas de ambos tipos de redes.

16 14 Figura 2 APRENDIZAJE EXPLOTADOR APRENDIZAJE EXPLORADOR REDES FUERTES Y DENSAS 2.3. Prácticas de Recursos Humanos Orientadas a Incidir en Redes Este rol clave que se le atribuye a la gestión de recursos humanos en el aprendizaje organizacional, es consistente con la visión acerca del rol estratégico de la gestión de recursos humanos que comenzó a operarse desde los años 90, cuando se produjo la transición de un paradigma micro que predominaba hasta entonces a una perspectiva mas estratégica (Delery, Dotty y Harold, 1996). La premisa básica sobre la que se basa la gestión estratégica de recursos humanos es que la administración de recursos humanos tiene un impacto en el desempeño de la empresa. Wright y Macmahan (1992) definen gestión estratégica de recursos humanos como el patrón de posicionamiento y actividades de recursos humanos planificados con la intención que la firma pueda realizar sus objetivos (p.298). Dentro de esta perspectiva, los autores que apoyan un enfoque universalista consideran que las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento tienen un impacto positivo en el desempeño de la empresa

17 15 independientemente de la estrategia. Otros consideran que las prácticas de recursos humanos mas adecuadas varían de acuerdo con la estrategia. 2 La teoría de los recursos de la empresa que mencionamos anteriormente también fue aplicada por varios autores para explicar la importancia de la gestión de recursos humanos para la competitividad de la empresa. El razonamiento de la teoría de los recursos era consistente y complementario con la perspectiva de la gestión estratégica de recursos humanos sobre la relevancia de la gestión de recursos humanos para el desempeño de la empresa. Si los recursos humanos pueden ser considerados como una fuente de ventaja competitiva, entonces la gestión de recursos humanos puede tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa. Muchos investigadores han integrado la teoría de los recursos con la teoría de la gestión estratégica de recursos humanos (Barney y Wright, 1998; Boxall 1996; Wright, Mcmahan & McWilliams, 1994; Lado and Wilson, 1994; Snell, Youndt, and Wright, 1996; Jackson and Schuler, 1995). Es este contexto que se desarrollan los modelos explicativos que interrelacionan gestión de recursos humanos, gestión de redes y aprendizaje organizacional. Una vertiente importante de esta literatura se ha centrado en torno a las prácticas de recursos humanos que inciden en la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, prescindiendo de la consideración de las redes sociales como variable mediadora (Yahya y Goh, 2002; Arthur y Kim, 2005; Song, Almeida y Wu, 2003; Currie y Kerrin, 2003; Haesli y Boxall, 2 Según Delery, Doty y Harold (1996) las organizaciones que adoptan una determinada estrategia requieren prácticas de recursos humanos que son diferentes de las que requieren organizaciones que adoptan estrategias alternativas. Las organizaciones que tienen mayor consistencia entre sus prácticas de recursos humanos y sus estrategias tendrán un desempeño superior.

18 ; Rodríguez Perez y Ordóñez de Pablos, 2003; Minbaeva, 2004; Sparkesa y Miyakeb, 2000; Oltra, 2005). Sin embargo, en este estudio nos interesan solamente las prácticas de recursos humanos que pueden orientarse a incidir directamente en la configuración de redes, buscando aquellas que sean más efectivas para promover las modalidades de aprendizaje organizacional consistentes con los objetivos de la empresa. El concepto de gestión de recursos humanos que aquí utilizamos es mas amplio que el tradicionalmente considerado, y es equivalente al concepto de gestión de personas (Wright, Dunford, y Snell, 2001) para incluir todas las prácticas orientadas a las personas que puedan incidir en los objetivos de la empresa o institución. Cabrera y Cabrera (2005) analizan extensamente las prácticas de recursos humanos orientadas a que las personas compartan conocimientos y particularmente aquellas orientadas a incidir en el capital social, y de esa manera en el intercambio de conocimientos. Entre ellas menciona el diseño del puesto de trabajo que afecta a las redes estructurales al establecer las interdependencias, la frecuencia de interacción y el flujo de información requerido entre diferentes posiciones en la estructura de cargos. El diseño del trabajo en torno a equipos ofrece a los empleados la oportunidad de trabajar de cerca con otros y estimula compartir conocimientos, especialmente cuando existen incentivos con base en resultados alcanzados por el equipo. La interacción permite fortalecer las redes estructurales y cognitivas facilitando el flujo de conocimientos. Los equipos transversales a las diferentes funciones de la empresa e interdisciplinarios incrementan la interdependencia y la interacción en el mismo sentido. Las comunidades de practicantes, representan otra manera de organizar las interacciones en el trabajo que pueden ser muy efectivas para incrementar las redes sociales, cognitivas y estructurales.

19 17 Estas comunidades son creadas con el objetivo de que personas con determinado perfil en cuanto a habilidades y conocimientos, puedan conectarse virtual o presencialmente para producir conocimientos sobre determinados temas. Es una manera de generar redes para gestionar conocimientos. Las prácticas de reclutamiento y selección pueden fortalecer las redes afectivas, particularmente las normas compartidas y la identificación con el grupo. Estas prácticas deben considerar los valores de los candidatos de tal manera que sean consistentes con los valores de la organización. Las habilidades de comunicación también deben considerarse en el proceso de selección, ya que apuntan a fortalecer las redes. La capacitación transversal, consistente en capacitar a los empleados en otras competencias además de las vinculadas a su ocupación principal, puede facilitar la interacción entre individuos de diferentes áreas funcionales. Los programas de orientación y socialización son muy útiles para ayudar a los empleados a adquirir los valores de la organización y las normas compartidas. La confianza es uno de los elementos claves que constituyen las redes afectivas. Las prácticas de recursos humanos que pueden aumentar la confianza son la comunicación abierta, la justicia en el proceso de decisiones, y el apoyo percibido de colegas de trabajo, supervisores y la organización. El ambiente de igualitarismo creado con la disminución de los niveles jerárquicos atenúa las barreras de status, promueve el sentido de pertenencia y responsabilidad de los empleados, facilita la comunicación, apuntando también a fortalecer la confianza. La ubicación de los empleados bajo el mismo techo aumenta la comunicación, la frecuencia de interacciones, la familiaridad, el sentido de comunidad y por lo tanto el capital social en sus distintas formas. Las evaluaciones de desempeño que valorizan el

20 18 intercambio de conocimientos, los incentivos vinculados a compartir conocimientos, la participación en el proceso de toma de decisiones y la compensación basada en los resultados alcanzados por el grupo y la empresa son otras prácticas sugeridas por Cabrera y Cabrera(2005) vinculadas al fortalecimiento de redes que motiva comportamientos favorables a compartir conocimientos. Leana y Van Buren (1999) consideran que las relaciones laborales estables contribuyen a construir capital social. Inversiones en capacitación, seguridad en el puesto de trabajo, y relaciones en el trabajo y de aprendizaje cooperativos, sirven para construir relaciones estables, de largo plazo, también denominadas relacionales, en oposición a transaccionales que son de corto plazo. Los llamados salarios de eficiencia, superiores a los del mercado, y las políticas de compensación basadas en el desempeño del grupo también contribuyen en el mismo sentido. Pero consideran que no solamente a través de interacciones directas sino a través de normas se puede construir el capital social. Las políticas de selección de personal así como de compensación pueden ayudar a construir capital social en la medida en que en esas políticas se tienen en cuenta que los valores de las personas sean consistentes con los de la organización. Las políticas de promoción pueden actuar en el mismo sentido enviando señales acerca de los valores que son importantes para la organización, así como por la influencia que las personas promocionadas pueden tener en el resto de la organización. Otra práctica de recursos humanos que los autores consideran que pueden substituir las relaciones estables son reglas y procedimientos que definen la estructura social en términos de posiciones antes de que personas. En la medida en que las posiciones son altamente especificadas permiten la estabilidad ante la inestabilidad de las personas, manteniendo de esta manera el capital social.

21 19 Kang et al. (2007) han mostrado cómo diferentes prácticas de recursos humanos son necesarias según los modelos de redes y el tipo de aprendizaje adoptados. Al diseñar estas propuestas, ha seguido el enfoque configuracional de la gestión estratégicas de recursos humanos en el sentido que las prácticas de recursos humanos se refuerzan y complementan de manera consistente para lograr determinados objetivos. Las prácticas de recursos humanos propuestas por Kang et al.(2007) se estructuran alrededor de tres ejes oportunidad, motivación y capacidad- con base en el criterio de que el desempeño es función de tres componentes: (1) El diseño de la estructura de trabajo que determina el contenido, amplitud, interdependencia, y autonomía de los trabajos, determinando las oportunidades que los empleados tienen de interactuar con otros para el cumplimiento de sus tareas (2) la estructura de incentivos, que incluye salarios, evaluación de desempeño, y seguridad del empleado que son mecanismos para influenciar la motivación de los empleados para buscar y absorber conocimientos; y (3) el desarrollo de capacidades a través de la selección y capacitación que incide en la capacidad de los empleados para entender y combinar nuevos conocimientos. Para administrar el modelo cooperativo, constituido por redes fuertes y densas, enfocadas al aprendizaje explotador, Kang et al. (2007) propone estructuras de trabajo interdependientes que promuevan relaciones frecuentes y densas entre los empleados. Las prácticas de recursos humanos que apuntan en este sentido son el trabajo basado en equipos, la rotación de puestos de trabajo y la inclusión de socios externos en el staff. La confianza generalizada, necesaria en el modelo cooperativo, puede ser apoyada con iniciativas que fortalecen el espíritu de clan y los objetivos y valores compartidos. Entre esas prácticas Kang et al. (2007) menciona seleccionar a los socios que tengan valores consistentes con los de la organización, de tal manera a asegurar que haya motivaciones y

22 20 expectativas comunes entre las partes. Los programas de socialización y las comunidades de practicantes apuntan en el mismo sentido. Los sistemas de desempeño que enfatizan los resultados colectivos, como las evaluaciones centradas en los equipos, los sistemas de evaluación de 360 grados y la fijación de objetivos de manera participativa, los procedimientos de queja y resarcimiento, y los sistemas de compensación colectivos como participación en las ganancias y participación con acciones también fortalecen el espíritu de clan. En cuanto a promover las redes cognitivas basadas en esquemas de comprensión y conocimiento comunes Kang et al.(2007) proponen el desarrollo amplio de habilidades y menciona como prácticas de recursos humanos, los programas de orientación, las mentorías y la capacitación en el lugar de trabajo. En relación con el modelo emprendedor, conformado por redes débiles y de baja densidad, y confianza diádica, que apoyan el aprendizaje explorador, Kang et al. (2007) proponen prácticas de recursos humanos consistentes en estructura de trabajo flexibles como equipos temporales basados en proyectos, puestos de trabajo definidos con amplitud, discreción y auto-dirección, equipos transversales a las áreas funcionales, sistemas basados en resultados colectivos, pago por conocimiento o pago por reputación, desarrollo de carreras múltiples, formación polivalente o generalista, capacitación transversal, rotación de puestos de trabajo y archivo de informes sobre como hacer y bases de datos electrónicas Collins y Smith (2006) han estudiado como las prácticas de recursos humanos influyen en el clima social organizacional, que viene a ser equivalente a las redes sociales o capital social e incluye la confianza, las normas de cooperación y los códigos y lenguajes compartidos. La investigación concluye que las prácticas de recursos humanos basadas en alto compromiso organizacional que inciden en la confianza son los incentivos basados en

23 21 grupos y la capacitación, y las oportunidades de desarrollo del personal que permiten comunicación e interacción. Además, las prácticas de recursos humanos basadas en el compromiso organizacional como políticas de promoción interna, rotación de puestos de trabajo y el trabajo en equipo aumentan la interacción y por lo tanto también inciden en la posibilidad de que se desarrollen relaciones de confianza. La cooperación, el otro elemento estudiado por Collins y Clark (2003), es definida como las normas organizacionales que enfatizan el esfuerzo personal hacia los resultados de grupo antes que los resultados individuales. Específicamente el diseño de trabajo en equipo y las compensaciones basadas en la organización motivan a los empleados a concentrarse en los resultados del equipo y la organización, aumentando así la vigencia de valores y objetivos compartidos que facilitan la cooperación. Los códigos y lenguaje compartidos, el tercer aspecto, incluyen un conjunto de términos, símbolos y maneras de entender que permiten a los individuos comunicarse efectivamente. El lenguaje filtra y rechaza aquellos eventos para los que no existen términos y acepta aquellos para los que si existen. Permite que individuos con experiencias, conocimientos y formación diferentes puedan intercambiar conocimientos. Desde la perspectiva de la capacidad de absorción de conocimientos es fundamental la existencia de un entendimiento compartido para comprender, combinar e integrar nuevos conocimientos. Los códigos y lenguajes compartidos, por lo tanto juegan un rol fundamental para el intercambio e integración de conocimientos. Oportunidades de desarrollo personal como la capacitación transversal y la mentoría facilitan el desarrollo de un lenguaje común al exponer a los empleados a la jerga y perspectiva de las diferentes áreas funcionales de la empresa. Prácticas de recursos humanos que demuestran una política de inversión en los empleados como capacitación, eventos sociales con todos los empleados, oportunidades de

24 22 promoción interna aumentan el grado de entendimiento entre los empleados y grupos, fortaleciendo este tercer aspecto de las relaciones sociales estudiado por los autores. Collins y Clark (2003) consideran que las redes sociales de los equipos de alta gerencia son una ventaja competitiva. En un estudio de empresas de alta tecnología muestra como determinadas prácticas de recursos humanos como las evaluaciones de desempeño y el sistema de remuneración pueden crear los incentivos para que los gerentes construyan sus redes internas y externas, al vincular directamente los parámetros de desempeño y los incentivos financieros a los logros obtenidos en la construcción de redes. La capacitación de los gerentes para adquirir habilidades en construcción de redes y la utilización de los gerentes mas experimentados como mentores de los más nuevos en esta materia son otras prácticas que considera relevantes.

25 23 Tabla 1 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS QUE INCIDEN EN LAS REDES SOCIALES CABRERA Y CABRERA LEANA & VAN BUREN KANG ET. AL. COLLINS Y SMITH 1. Apoyo percibido de colegas de trabajo, supervisores y la organización. 2. Diseño del puesto de trabajo 3. El diseño del trabajo en torno a equipos 4. Equipos transversales a las diferentes funciones de la empresa e interdisciplinarios 5. Igualitarismo, 6. Justicia en el proceso de decisiones 7. Ubicación de los empleados bajo el mismo techo para comunicación abierta 8. Comunidades de practicantes 9. Selección de personal con habilidades de comunicación 10. Programas de orientación y socialización 11. Selección basada en consistencia de valores persona-organización 12. Evaluación de desempeño que incentiva comportamientos favorables a compartir conocimientos 13. Participación en el proceso de toma de decisiones 14. Sistemas de compensación basados en grupo y empresa 1. Relaciones laborales estables 2. Inversiones en capacitación 3. Seguridad en el puesto de trabajo 4. Relaciones en el trabajo y de aprendizaje colaborativas 5. Salarios de eficiencia, superiores a los del mercado 6. Políticas de compensación basadas en el desempeño del grupo 7. Selección basada en consistencia de valores persona-organización 8. Políticas de promoción que señalizan valores que son importantes para la organización 9. Reglas y procedimientos que definen la estructura social en términos de posiciones antes de que personas. Modelo cooperativo ESTRUCTURAS DE TRABAJO INTERDEPENDIENTES 1. Trabajo basado en equipos 2. Rotación en los puestos de trabajo 3. Incorporación de socios externos al staff. INICIATIVAS DE FORTALECIMIENTO TIPO CLAN 4. Selección de socios que tengan valores consistentes con los de la organización 5. Programas de socialización 6. Comunidades de practicantes 7. Sistemas de gestión que enfatizan los resultados colectivos 8. Sistemas de evaluación basado en equipos y calificación de 360 grados 9. Fijación de objetivos de manera participativa 10. Procedimientos de queja y resarcimiento 11. Sistemas de compensación colectivos como participación en las ganancias y con acciones. DESARROLLO AMPLIO DE HABILIDADES 12. Programas de orientación y socialización 13. Mentoría y capacitación en el lugar de trabajo Modelo emprendedor ESTRUCTURA DE TRABAJO FLEXIBLE 1. Equipos temporales basados en proyectos 2. Puestos de trabajo definidos con amplitud, discreción y auto-dirección 3. Equipos transfuncionales INCENTIVOS BASADOS EN RESULTADOS 4. Sistemas de compensación basados en resultados colectivos 5. Pago por conocimiento o pago por reputación DESARROLLO TRANSESPECIALISTA 6. Desarrollo de carreras múltiples, multi-habilidades o generalistas 7. Capacitación transversal 8. Rotación de puestos de trabajo 9. Archivo de informes sobre como hacer y bases de datos electrónicas 1. Alto compromiso organizacional 2. Incentivos basados en grupos 3. Capacitación y oportunidades de desarrollo del personal para mayor comunicación y e interacción. 4. Políticas de promoción interna 5. Rotación de puestos de trabajo 6. Trabajo en equipo 7. Compensaciones basadas en la organización 8. Diseño del trabajo basado en equipos 9. Capacitación transversal 10. Mentoria 11. Política de inversión en los empleados: capacitación, eventos sociales con todos los empleados, oportunidades de promoción interna

26 24 La investigación planteada se centra en lo que la literatura ha dado en llamar redes estructurales, que es en realidad el enfoque predominante en el análisis de redes sociales. La pregunta de investigación planteada se centra en la relación entre prácticas de recursos humanos y redes sociales. Puede la gestión recursos humanos incidir en las redes sociales, potenciando aquellas más consistentes con el tipo de conocimiento buscado por la empresa? En la figura 3 se observan gráficamente estas relaciones. No es objeto de este estudio la relación de causalidad entre redes sociales y aprendizaje organizacional, sino la de determinar la relación entre gestión de recursos humanos y el tipo de redes que en la literatura son consideradas como mas apropiadas para promover cierto tipo de aprendizaje organizacional. Esta es la proposición planteada en esta investigación: existen prácticas de recursos humanos que potencian redes de baja densidad, con huecos estructurales, y débiles que son las consideradas apropiadas para promover el aprendizaje explorador. Figura 3 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y REDES PARA APRENDIZAJE EXPLORADOR PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS REDES SOCIALES DEBILES CON BAJA DENSIDAD APRENDIZAJE EXPLORADOR

27 CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA En los últimos años, una importante apertura ha tenido lugar en la disciplina del management en cuanto a opciones metodológicas. De acuerdo con una consulta realizada por el Academy of Management (Bartunek, Rynes, & Ireland, 2006), las investigaciones cualitativas están consideradas entre las más interesantes, entre los artículos más citados, así como entre los más premiados, de manera desproporcionada en relación con su peso en el total. Una muestra de esta evolución se observa en la serie de artículos publicados por The Academy of Management Journal, una de las publicaciones más importantes en esta disciplina. En una serie de comentarios Del Editor varios autores han publicado trabajos sobre investigación cualitativa (Gephart, 2004), grounded theory (Suddaby, 2006), el valor de la riqueza (Weick, 2007), el poder persuasivo de un caso (Siggelkow, 2007), y la construcción de teorías a partir de casos (Eisenhardt y Graebner, 2007). En esta investigación hemos optado por la metodología de estudio de caso. La metodología de caso puede ser importante para el desarrollo conceptual en varios sentidos. Uno de ellos es como ilustración (Siggelkow, 2007). Los argumentos puramente conceptuales, basados en la relación entre constructos, son difíciles de comprender como operan realmente en la vida real. A través de un ejemplo concreto en el que se muestra como se concretizan esos conceptos en una o más situaciones, el lector puede tener una comprensión mas acabada. Al acercarse a los conceptos o constructos y poder ilustrarlos más directamente, el estudio de caso permite superar la distancia generalmente grande que existe entre los conceptos y las variables a través de las cuales se operacionalizan. Es posible, con un estudio estadístico convincente demostrar la relación entre variables

28 26 empíricas, pero es mas difícil demostrar que eso refleja la relación entre determinados conceptos Igualmente es posible, con un estudio de caso, demostrar las brechas existentes en una teoría y comenzar a resolverlas y generar de manera inductiva nuevas ideas o teorías de nivel medio (Siggelkow, 2007; Becker, 1998). En segundo lugar, al seleccionar un caso, cuyas aristas son particularmente relevantes para la cuestión de investigación, un estudio de caso puede ofrecer ejemplos particularmente fuertes de la propuesta teórica. Es muchas veces deseable seleccionar una organización particular, precisamente porque es muy especial en el sentido de que puede permitir observaciones y análisis que con otras organizaciones no sería posible (Siggelkow, 2007). El estudio de caso también permite buscar las variaciones que se presentan de un fenómeno. Al seleccionar la muestra con base en probabilidades iguales se reducen justamente las posibilidades de centrarse en outliers, o casos diferentes que puedan poner a prueba la teoría existente (Becker,1998). El caso seleccionado es particularmente apropiado para echar luz sobre el problema de investigación planteado porque es una organización orientada fundamentalmente al aprendizaje organizacional explorador y con una gestión de recursos humanos orientada a desarrollar redes que le permitan cumplir su misión. No se trata de la metáfora del cerdo que habla que daría la justificación máxima para un estudio de caso (Siggelkow, 2007, p.20), pero se trata de una organización en que las aristas en cuestión son particularmente salientes. Esto permitirá avanzar en la comprensión del problema, que posibilitará una agenda futura de investigación más firme en organizaciones con un perfil más convencional.

29 El caso seleccionado Para esta investigación se seleccionó como estudio de caso la experiencia de la Secretaria de Acompañamiento y Estudios Institucionales (SAEI), una unidad dependiente del Gabinete de Seguridad Institucional, organismo cuyo nivel es equivalente al de un ministerio, pero que actúa directamente dentro de la Presidencia de la República del Brasil, como Gabinete de Crisis. En la experiencia de la SAEI sobresalen aspectos relacionados a la gestión de recursos humanos, el rol de las redes sociales y el aprendizaje organizacional explorador, que la hacen atractiva para estudiar el problema de investigación planteado. La necesidad de la institución surgió cuando una crisis de proporciones demostró las falencias del gobierno para responder eficazmente a situaciones críticas, El Gabinete de Crisis nació cuando se produjeron los incendios forestales de Roraima en mayo de 1998 y nos dimos cuenta que un equipo de bomberos argentinos estaba combatiendo el fuego en el lugar mucho antes que los gobiernos federal, estatal y municipal brasileños se pusiesen de acuerdo sobre las responsabilidades de cada uno. (J. A. Cunha Couto, comunicación personal, 19 de Marzo de 2007). En este contexto, el Gabinete de Crisis fue creado dentro de la Presidencia de la República hacia fines de los años 90. Su función va mas allá de captar información y de producir informes. Es también la de coordinar directamente a los actores involucrados en una crisis. La creación de la SAEI se da en el contexto de una serie de modificaciones en la estructura del gobierno federal que se iniciaron a fines de los años 90 3 y que incluyó la creación del Sistema Brasilero de Inteligencia (SISBIN) y su organismo principal la 3 Sobre estos cambios Cepik (2005) considera que la ley que creó el SISBIN continuó una tradición de definiciones bastante genéricas acerca de las competencias legales de las agencias de inteligencia en el Brasil, pero también fue el resultado de diversas iniciativas legislativas presentadas por los partidos de izquierda y por el gobierno Fernando Henrique Cardoso, negociaciones internas en el Poder Ejecutivo y presiones de la sociedad civil a lo largo de la década de 1990.

30 28 Agencia Brasileña de Inteligencia (ABIN), organización de carácter civil, que concentra la mayor parte de los recursos humanos y materiales asignados a la labor de inteligencia. El SISBIN también incluye organismos de inteligencia en las Fuerzas Armadas y en los Ministerios, pero el sistema es predominantemente civil, al contrario de los organismos de inteligencia existentes en períodos históricos anteriores y que fueron disueltos. La consulta a la sociedad civil sobre política de inteligencia así como los debates públicos que tuvieron lugar caracterizan al nuevo sistema de inteligencia. La SAEI recibe informaciones de la ABIN y un representante de la ABIN participa de la SAEI (Cepik, 2005). La ABIN, a pesar de tener autonomía, también pasó a depender del Gabinete de Seguridad Institucional, cuyas funciones se fortalecieron significativamente. El Gabinete de Seguridad Institucional (GSI) fue ampliando sus competencias a lo largo del período y se transformó en el centralizador de los flujos de información provenientes de varios órganos federales y en el centro de gestión de crisis en las áreas de seguridad interna y externa. A pesar de que la ABIN es definida legalmente como el órgano central del sistema, en la práctica su subordinación al GSI aumentó el poder de agenda de la Presidencia de la República sobre las prioridades de trabajo de obtención y análisis de informaciones, al mismo tiempo que redujo la autoridad de la ABIN sobre los demás órganos participantes (Cepik, 2005). Se pueden distinguir dos facetas principales en el trabajo de la SAEI. 4 La primera está relacionada con la intervención en el manejo de la crisis, que es cuando formalmente se activa el Gabinete de Crisis y la segunda es la prevención de las crisis. Cuando se activa el 4 La SAEI cumple además otras funciones específicas como el assentimiento previo relacionado a la propiedad de tierras por parte de extranjeros en la frontera, en las que no nos detendremos, por tener una relevancia menor para esta investigación.