Capítulo 2: El contexto de la Gestión de Proyectos y las Tecnologías de Información

Transcripción

1 Capítulo 2: El contexto de la Gestión de Proyectos y las Tecnologías de Información Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Cuarta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

2 Objetivos de Aprendizaje Describir la Gestión de Proyectos como Sistema y cómo se aplica a los proyectos de tecnología de la información Comprender las organizaciones, incluidos los cuatro marcos, estructuras organizacionales y cultura organizacional Explicar por qué la administración de los interesados y el compromiso de la alta dirección son esenciales para el éxito de un proyecto

3 Objetivos de Aprendizaje (continúa) Comprender los conceptos fase de proyecto y ciclo de vida del proyecto y distinguir entre el desarrollo de proyectos y desarrollo de productos Discutir los atributos únicos y la naturaleza diversa de proyectos de tecnología de la información

4 Proyectos no pueden ejecutarse aislados Los proyectos deben operar en un entorno amplio de organización Los gerentes de proyecto necesitan utilizar el enfoque sistémico Desde una visión holística de la realización de proyectos en el contexto de la organización Los altos directivos deben asegurarse que los proyectos siguen apoyando las necesidades actuales de negocio

5 Gestión de Proyectos como sistema El enfoque de sistémico surgió en la década de 1950 para describir un enfoque más analítico de la gestión y resolución de problemas Sus partes incluyen: Filosofía de los sistemas: un modelo general para pensar acerca de cosas como sistemas Análisis de sistemas: la solución de problemas Gestión de sistemas: dirección empresarial, tecnológica, y organizacional antes de hacer cambios a los sistemas

6 Modelo de las tres esferas para la gestión de sistemas Cuánto le costará a la Universidad el proyecto de los portátiles? Cuánto le costará a los Estudiantes? Cuáles serán los Costos de Mantenimiento? Cuál será el costo de la Matrícula? Negocio El proyecto de los portátiles afectará a todos los estudiantes? Cómo afectara a los estudiantes que ya tiene PC o laptop? Organización Tecnología Podrían los portátiles usar Windows, Mac o los dos SO? Qué software será descargado? Cuáles serán las especificaciones de hardware? Quién entrenará al equipo, los estudiantes y la facultad? Cómo impactará el hardware el acceso a la red LAN o a Internet? Quién administrará el entrenamiento?

7 Entendiendo las organizaciones Marco estructural: Se enfoca en roles y responsabilidades, coordinación y control. Los organigramas ayudan a definir este marco. Marco de recursos humanos: Se enfoca en encontrar una armonía entre las necesidades de la organización y las de las personas. Marco político: Asume que las organizaciones son coaliciones compuestas por individuos variados y grupos de individuos. Conflicto y poder, son temas clave Marco simbólico: Se enfoca en los símbolos y significados relacionados con los eventos. La cultura es importante

8 Del mundo real Muchos proyectos ERP*, fracasan debido a problemas organizacionales, no por cuestiones técnicas. Por ejemplo, La cadena de supermercados Sobey de Canadá abandonó a los dos años, el sistema ERP de 90 millones dólares debido a problemas organizacionales. El profesor asociado de la Universidad de Dalhousie Sunny Marche dice: "El problema de la construcción de un sistema integrado que puede involucrar diferentes personas, es un reto muy serio. No se puede divorciar la tecnología de las cuestiones socioculturales. Tienen un rol igual ". El ERP de Sobey se cayó cinco días y los trabajadores se esforzaron por llenar estantes vacíos en las tiendas por varias semanas. El fallo del sistema le costo a Sobey más de US$90 millones y afectó a los accionistas.** * ERP: Enterprise Resource Planning ** Hoare, Eva. Software hardships, The Herald, Halifax, Nova Scotia (2001)

9 Estructuras organizacionales Tres estructuras básicas de las organizaciones Funcional: Gerentes Funcionales informan al CEO Por Proyectos: Gerentes de programa informan al CEO Matricial: término medio entre estructuras funcionales y estructuras por proyectos; el personal generalmente informa a dos o más jefes; la estructura puede ser de matriz débil, equilibrada o fuerte CEO: chief executive officer

10 Estructura organizacional funcional, por proyectos y matricial Funcional Por proyectos CEO VP Ingeniería VP Producción VP TI VP RH Equipo Equipo Equipo Equipo CEO Gerente de Programa A Gerente de Programa B Gerente de Programa C Equipo Equipo Equipo Matricial CEO Gerentes de programa VP Ingeniería VP Producción VP TI VP RH Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo Gerente de Programa A 2 Ingeniería 1 Producción 3% TI 1/2 RH Gerente de Programa B 5 Ingeniería 3 Producción 10 TI 1 RH Gerente de Programa C 1 Ingeniería 0 Producción 4 TI 1/2 RH

11 Influencia de la estructura organizacional en los proyectos

12 Cultura Organizacional La cultura organizacional es un conjunto de supuestos, valores y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de una organización Muchos expertos creen que las causas subyacentes de los problemas de muchas compañías, no es la estructura o el personal, es la cultura

13 Diez características destacadas de la cultura organizacional Miembros identificados* Énfasis en el Grupo * Enfoque hacia las personas Integración * Control Tolerancia al riesgo * Criterio de recompensa * Tolerancia a los conflictos * Orientación medios-fines Enfoque de sistemas abiertos * * Tienen más éxito los trabajos en un proyecto con una cultura organizacional donde estos puntos son fuertes y los demás están balanceados

14 Gestión de los interesados del proyecto Los gerentes de proyectos deben tomarse el tiempo para identificar, entender y manejar las relaciones con los interesados del proyecto Usar los cuatro marcos de las organizaciones puede ayudar a cumplir las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto. La alta gerencia y los altos ejecutivos son importantes interesados del proyecto

15 Buenas prácticas La dirección de TI dirige y controla las principales actividades de TI en las organizaciones, incluida la infraestructura de TI, el uso de TI, y gestión de proyectos

16 Necesidad de un compromiso Organizacional con la Tecnología de la Información (TI) Si la organización tiene una actitud negativa hacia las TI, será difícil que un proyecto de TI tenga éxito Tener un CIO* en un alto nivel en la organización, ayuda a los proyectos de TI Tener personal no-it en los proyectos de IT, ayuda a tener un mayor compromiso * CIO: Chief Information Officer

17 Necesidad de estándares organizacionales Los estándares y directrices ayudan a los gerentes de proyectos a ser más efectivos La alta gerencia puede fomentar: La utilización de formularios estándar y programas informáticos para la gestión de proyectos El desarrollo y uso de directrices para redactar los planes de un proyecto o para proporcionar información del estado La creación de una oficina de gestión de proyectos o centro de excelencia

18 Fases del Proyecto y Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que definen: Qué trabajos se llevan a cabo en cada fase Qué entregables se producen y cuándo Quién está involucrado en cada fase Cómo será el control y aprobación del trabajo realizado en cada fase Un entregable es un producto o un servicio producido o facilitado como parte de un proyecto

19 Mas sobre Fases del Proyecto En las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto: Las necesidades de recursos son generalmente más bajas El nivel de incertidumbre (riesgo) es más alto Las partes interesadas del proyecto tienen la mayor oportunidad de influir en el proyecto En las fases medias de un ciclo de vida del proyecto: La certeza de completar un proyecto aumenta Se necesitan más recursos La fase final de un ciclo de vida del proyecto se centra en: Velar por que se cumplan los requisitos del proyecto El patrocinador aprueba la realización del proyecto

20 Fases tradicionales del ciclo de vida del proyecto Viabilidad del proyecto Adquisición del proyecto Concepto Desarrollo Implementación Cierre Plan de Gestión Plan de gestión del proyecto Paquete final de trabajo Trabajo terminado Ejemplo de entregables para cada fase Estimación preliminar de costos Estimación del presupuesto de gastos Estimación definitiva Del costo Lecciones aprendidas EDT 2 niveles EDT 3+ niveles Reportes de desempeño Aceptación del cliente

21 Ciclo de vida del Producto Los productos también tienen su ciclo de vida El ciclo de vida del desarrollo del sistema (SDLC*) es un marco para describir las fases involucradas en el desarrollo y mantenimiento de sistemas de información Los proyectos de desarrollo de sistemas puede tener: Ciclo de vida predictivo: el alcance del proyecto puede ser expresada claramente y el cronograma y el costo se pueden predecir Ciclo de vida adaptativo del desarrollo de software (ASD**): los requisitos no pueden ser claramente expresado; los proyectos son impulsados por la misión y basado en componentes; usan ciclos basados en tiempo para cumplir fechas prefijadas *SDLC : Systems Development Life Cycle **ASD : Adaptive Software Development

22 Modelos del ciclo de vida predictivo Modelo de cascada: Bien definido, etapas lineales de los sistemas de desarrollo y soporte El modelo de Espiral: muestra que el software se desarrolla utilizando un método iterativo o espiral en lugar de un enfoque lineal Modelo de desarrollo incremental : se prevé el desarrollo progresivo del software operativo El modelo de prototipos: se utiliza para el desarrollo de prototipos para aclarar los requisitos de usuario Modelo de Desarrollo rápido de aplicaciones (RAD*): se utiliza para producir sistemas de forma rápida sin sacrificar la calidad * RAD: Rapid Application Development

23 Importancia de las Fases del Proyecto y Revisiones de gestión Un proyecto debe superar con éxito cada fase del proyecto con el fin de continuar con la siguiente Las revisiones de gestión, también llamadas salidas de fase o puntos de muerte, se deben efectuar después de cada fase con el fin de evaluar el progreso del proyecto, sus posibilidades de éxito, y si continúa siendo compatible con los objetivos de la organización

24 Del mundo real "La mejora real que encontré, como decía Thomas Edison, fue nuestra capacidad de saber cuándo dejar de golpear a un caballo muerto.... La clave del éxito de Edison fue que fallaba con bastante frecuencia pero, como el decía, podía reconocer un caballo muerto antes que éste empezara a oler... En tecnología de la información muchas veces montamos caballos muertos (proyectos fallidos) durante mucho tiempo antes de renunciar. Ahora estamos viendo que somos capaces de bajarnos de ellos ; somos capaces de reducir los sobrecostos y no sobrepasarnos en tiempo. De ahí es de donde proviene el mayor impacto sobre la tasa de éxito". * Muchas organizaciones utilizan un comité de dirección ejecutiva para ayudar a mantener bien los proyectos *Cabanis, Jeannette, "'A Major Impact': The Standish Group's Jim Johnson On Project Management and IT Project Success," PM Network, PMI, Sep.1998, p. 7

25 Contexto de los proyectos de TI Los proyectos de TI pueden ser muy diversos en términos de tamaño, complejidad, productos producidos, área de aplicación y necesidades de recursos Los miembros de un equipo de proyecto de TI a menudo tienen diversos orígenes y habilidades Los proyectos de TI hacen uso de diversas tecnologías que cambian rápidamente, incluso dentro de un área de tecnología, las personas deben ser altamente especializadas

26 Resumen del capítulo Los gerentes de proyecto deben tener un enfoque de sistemas cuando se trabaja en proyectos Las organizaciones tienen cuatro marcos diferentes: estructural, recursos humanos, políticos y simbólicos La estructura y la cultura de una organización tienen fuertes implicaciones para los administradores de proyectos Los proyectos deben superar con éxito cada fase del ciclo de vida del proyecto Los gerentes de proyecto deben considerar varios factores debido al contexto único de los proyectos de tecnología de la información