Enfoque de Marco Lógico. Neida Colmenares San/ago, enero 27 de 2017

Transcripción

1 Enfoque de Marco Lógico Neida Colmenares San/ago, enero 27 de 2017

2 Contexto donde surge Metodología de Marco Lógico Nace en la década de los 60, se expande en los 70; buscaba dar respuestas a a tres problemas de proyectos: 1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con obje/vos múl/ples que no estaban claramente relacionados con las ac/vidades del proyecto. 1. Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. 2. Ausencia de una imagen clara de como luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tenían una base obje/va para comparar lo que se planeaba con lo que sucedía en la realidad.

3 Autores/ propósito Metodología de Marco Lógico La MML desarrollada por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos a fines de 1979 y principios de la década de EL BID la asume como parte del ciclo de proyectos el año Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por obje/vos, la orientación hacia grupos beneficiario/as y el facilitar la par/cipación y la comunicación entre las partes interesadas. Puede u/lizarse en todas las etapas del proyecto.

4 Metodología de Marco Lógico Definiciones El método del Marco Lógico, es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. (NORAD, 1993). El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la cual un evaluador puede examinar el desempeño de un programa en todas sus etapas. Permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad. Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y para definir los factores externos al programa que pueden influir en su consecución. (DIPRES, 2010). Aplicación del Enfoque de Marco Lógico La aplicación del Enfoque de Marco Lógico, al igual que cualquier otro método, debe aplicarse dentro de un determinado contexto, que es su espacio de validez (Aldunate & Cordoba, 2011).

5 En cuanto a Proyectos Sociales, recordemos: Evaluación Esquema 1 MARCO LÓGICO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Diseño Marco Lógico Ejecución Fuente: Material docente curso del ILPES sobre Marco Lógico, Seguimiento y Evaluación (Plinio Montalbán). Un proyecto es un proceso orientado a transformar una situación considerada insagsfactoria en otra con mayor nivel de sagsfacción. El proyecto es el proceso que transforma la idea de solución en acción concreta. La eficiencia es un concepto relevante e inherente a los proyectos, por lo cual deben considerarse a lo menos tres dimensiones de esta: Técnico económica ; Polí/ca; É/ca

6 Cuadro 1 TIPOS DE EVALUACIÓN Y CICLO DEL PROYECTO Ciclo de vida del proyecto Tipo de evaluación Herramientas formales de evaluación Productos resultados del proceso Preparación Aprendizaje formativo: "Durante" Evaluación ExAnte - Marco Lógico - Instrumentos de análisis económico, financiero, ambiental e institucional - Diagnóstico de evaluabilidad - Listado de datos de referencia Diseño de proyectos mejorados y "evaluables Ejecución Evaluaciones Intra y Post - Matriz de Marco Lógico. - Seguimiento o Monitoreo de la Ejecución. Ejercicios de Proyectos Mejorado Mejor desempeño de los proyectos - Evaluación intermedia de ejecución. Operación (Post Proyecto) Aprendizaje sumativo: "Después" Evaluación Ex-post - Evaluación Post. - Evaluación Ex Post o de impacto. "Pipeline" mejorado; Diseño de Proyectos; Políticas y Estrategias. Fuente: Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, Oficina de Evaluación, BID.

7 Ventajas sobre enfoques menos estructurados: 1. Terminología uniforme (facilita la comunicación reduce ambigüedades) 2. Formato para llegar a acuerdos precisos. 3. Temario analí/co común. 4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos crí/cos - acorta documentos. 5. Suministra información para organizar y preparar el plan de ejecución del proyecto; 6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto. 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.

8 Desventajas Puede surgir una rigidez en la dirección del proyecto cuando se absolu/zan los obje/vos y los factores externos especificados al comienzo. El EML es una herramienta analí/ca general. Es polí/camente neutra en cuanto a cues/ones de distribución del ingreso, oportunidades de empleo, acceso a recursos, par/cipación local, costo y fac/bilidad de estrategias y tecnología, o los efectos sobre el medio ambiente. Por lo tanto, el EML es solamente una herramienta entre muchas que se pueden usar durante la preparación, la ejecución y la evaluación del proyecto y no sus/tuye el análisis del grupo beneficiario, el análisis costo- beneficio, la planificación de /empos, el análisis del impacto, etc.

9 Es importante hacer una dis/nción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de obje/vos y selección de una estrategia de implementación op/ma. El producto de esta metodología analígca es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados.

10 La MML implica dos ETAPAS: Cuatro /pos de análisis: 1. Involucrados 2. Problemas (Sit incial) 3. Obje/vo (sit. Deseada) 4. Análisis de estrategias La idea del proyecto se convierte en un plan opera/vo prác/co para la ejecución: Matriz ML - ac/vidades recursos /empo. La MML es un medio y como tal esta condicionada a la información con que se disponga y a la calidad del análisis original en un momento especifico del ciclo de vida del proyecto. Acción Pública que busca mejorar calidad de vida de personas, familias y comunidades

11 Pasos metodológicos (según el documento de apuntes docentes del Módulo II) El Enfoque ML contiene a lo menos 9 pasos diferentes, dentro de los cuales se encuentran: 1. Análisis del entorno/contexto del proyecto (PEST) 2. Análisis de las partes interesadas (STAKEHOLDER) 3. Análisis de árbol de problema/ análisis de situación 4. Análisis de objetivos 5. Análisis de alternativas 6. Plan de actividades y Planificación de Recursos 7. Indicadores/ mediciones de los objetivos 8. Análisis de riesgos y manejo de riesgos 9. Análisis de supuestos

12 Pasos metodológicos (Según el Manual del ILPES 2015)) Esquema 17 ESTRUCTURA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO E t a p a 1 Análisis de involucrados Análisis de Problemas 2 Análisis de Objetivos 3 4 Análisis de Alternativas Opción 1 Opción 2 Estructura Analítica Proyecto 1 5 Matriz de Marco Lógico Objetivos Indicadores M.Verificación Hipótesis 6 Fin Propósito Componente Actividades Evaluación Intermedia Proyect/Real Indicador 1 Indicador 2 Evaluación 10 E t a p a Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES. 2

13 Matriz de Marco Lógico Esquema 6 ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos Fin Propósito Componentes Actividades

14 Paso 0. Análisis PEST El análisis PEST (Lehmann & Winer, 2002) permite analizar factores claves del entorno, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio, una polí/ca o un proyecto. PEST está compuesto por las iniciales de factores PolíGcos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, u/lizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio, polí/ca, proyecto o unidad. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos y u/liza las cuatro perspec/vas, con una estructura lógica que permite entender, presentar, discu/r y tomar decisiones.

15 Análisis PEST

16 Paso 1. Análisis de Actores Permite op/mizar los beneficios sociales e ins/tucionales del proyecto y limitar los impactos negagvos, disminuyendo l a oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

17 Como instrumento del marco lógico, el propósito de esta técnica es: Identificar a los actores. Definir sus intereses y percepciones de los problemas específicos sobre los cuales se intenta intervenir. Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene Identificar el interés que cada grupo tiene en el proyecto Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendría con respecto al proyecto Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores.

18 Ac/vidades: 1. Iden/ficación de los/as involucrados/as 2. Clasificar a los/as involucrados/as (Stakeholders) 3. Posicionar y caracterizar a los/as involucrados/as (posición y fuerza e intensidad frente al proyecto). 4. Iden/ficación, análisis y selección con involucrados. Seleccionar y aplicar una técnica.

19 Matriz de Análisis de Actores Involucrados MATRIZ A.I ACTORES INTERESES PODER APOYO OPOSICIÓN

20 Paso 2. Análisis del Problema Foco: causa - efecto Implica: Analizar e iden/ficar los problemas principales de la situación a abordar. Establecer el problema central, aplicando criterios de prioridad y selec/vidad. Establecer los efectos más importantes del problema. Establecer las causas problema central detectado. construir el árbol de problemas: imagen completa de la situación nega/va existente.

21 La definición del problema: puede ser un problema Cuando identificamos una situación deficitaria, tenemos que necesariamente identificar qué problemas vamos a abordar. Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo.

22 Población afectada Población de Referencia: Corresponde a la población global (con y sin problema), que se toma como referencia para el cálculo, comparación y análisis de la población objetivo. La importancia de definir la población de referencia, está en que para ésta suele conocerse con mayor precisión sus atributos y características, mediante estadísticas, tasa de crecimiento, y otros datos asociados a áreas geográficas y grupos etáreos, étnicos, laborales, etc. Población Potencial: Es aquella parte de la población de referencia, que es afectada por el problema (o será afectada por el), y que por lo tanto requiere de los servicios o bienes que proveerá el programa. Indica la magnitud total de la población en riesgo. Dicha estimación permitirá proyectar a largo plazo el aumento de dicha población, si no se interviene adecuadamente. Población Objetivo. Es el número de beneficiarios potenciales del programa (personas, familias, empresas, instituciones). Es aquella parte de la población potencial a la que el programa (una vez analizados algunos criterios y restricciones), estará en condiciones reales de atender.

23 DIAGRAMA 7 POBLACIÓN OBJETIVO DE UN PROGRAMA En la medida que se conozcan mejor las par/cularidades de la población afectada por el problema mayor serán las posibilidades de logro de los obje/vos de la intervención, dado que tendrán absoluta correspondencia con los protagonistas de la misma.

24 La población obje/vo será la meta del programa. Cons/tuirá la base de su dimensionamiento. Por ello, la presentación de la población obje/vo debe incluir una acabada caracterización, que describa el grupo afectado y sus par/cularidades, de acuerdo al /po de problema a resolver (Focalización). Ejemplos de criterios Lineamientos de política Ubicación espacial Grupos etáreos Género Nivel de ingreso Grupos vulnerables Límites administrativos Limitaciones técnicas

25 Graficar los efectos Definir los efectos más importantes del problema en cues/ón, de esta forma se analiza y verifica su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que /ene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la búsqueda de soluciones. Gráfico 4 ANÁLISIS DEL PROBLEMA: ÁRBOL DE EFECTOS EFECTO 3 EFECTO 1.1 EFECTO 1.2 EFECTO 1 EFECTO 2 PROBLEMA CENTRAL

26 ÁRBOL DE EFECTOS Altos costos de atención de salud Inasistencia laboral Costos por reparaciones Alta mortalidad Alto número de heridos Daños en la propiedad Insatisfacción con la autoridad comunal Alta tasa de accidentes en la intersección Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

27 Graficar las causas Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que /enen estas causas. Mientras más raíces se puedan detectar en el árbol de causas, más cerca se estará de las posibles soluciones que se deben iden/ficar para superar la condición restric/va que se ha detectado. En otras palabras, en la medida que se resuelvan las úlgmas causales del encadenamiento se puede decir que, analígcamente, se está contribuyendo a superar posigvamente la condición negagva planteada. Gráfico 5 ANÁLISIS DEL PROBLEMA: ÁRBOL DE CAUSAS PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 3.1.1

28 Esquema 20 ÁRBOL DE CAUSAS Alta tasa de accidentes en la intersección Inadecuada velocidad de los vehículos Alto número de peatones cruzando Mala Visibilidad No existe señalización Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo No existe puente peatonal Vehículos estacionados No hay semáforo Imprudencia de los conductores Imprudencia de los peatones No hay señal de prioridad Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

29 Construir el árbol Alta mortalidad Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo Altos costos de atención de salud Inadecuada velocidad de los vehículos Imprudencia de los conductores Alto número de heridos Alto número de peatones cruzando No existe puente peatonal Inasistencia laboral Imprudencia de los peatones Daños en la propiedad Alta tasa de accidentes en la intersección Mala Visibilidad Vehículos estacionados Costos por reparaciones No hay señal de prioridad ÁRBOL DEL PROBLEMA Insatisfacción con la autoridad No existe señalización No hay semáforo Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES. Es necesario revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas. Representa el resumen de la situación del problema analizado. Todos los planteamientos, además de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alterna/vas de solución que se pueda proponer, se hacen en términos de hipótesis de trabajo que se deben corroborar o rechazar en función de la profundización de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a través de métodos par/cipa/vos.

30 Paso 3. Análisis de Obje/vos Foco: medio fines Permite describir la situación futura. Consiste en convergr los estados negagvos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados posigvos. Todos esos estados posi/vos son obje/vos y se presentan en un diagrama de objegvos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación posi/va que se desea. Una vez que se ha construido el árbol de obje/vos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garan/zar la validez e integridad del esquema de análisis.

31 Entonces Transformando el problema planteándolo en positivo: La situación original planteada como un problema constituirá el Objetivo de largo plazo del programa o FIN Problema Ejemplo: Problema: Alta tasa de embarazo adolescente Objetivo Ejemplo: Baja tasa de embarazo adolescente Por lo cual, este diagrama de obje/vos permite tener una visión global y clara de la situación posi/va que se desea, e implicad dos ac/vidades principales: 1. Graficar el árbol de medios y fines 2. Validar el árbol de medios y fines Una vez que se ha construido el árbol de obje/vos es necesario examinar las relaciones de medios y fines que se han establecido para garan/zar la validez e integridad del esquema de análisis.

32 Ejemplo ÁRBOL DE OBJETIVOS Baja mortalidad Adecuada velocidad de los vehículos Menor distancia a semáforos aguas arriba y abajo Menores costos de atención de salud Prudencia de los conductores Menor número de heridos Bajo número de peatones cruzando Existe puente peatonal Menor Inasistencia laboral Prudencia de los peatones Menores Daños en la propiedad Baja tasa de accidentes en la intersección Buena Visibilidad No hay Vehículos estacionados Menores Costos por reparaciones Existe señalización Hay señal de prioridad Satisfacción con la autoridad comunal Hay semáforo En la medida en que las causas estén bien iden/ficadas, los medios estarán, y las alterna/vas serán mas acertados para la resolución del problema y obtención de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al problema en estudio. Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

33 Para tomar en cuenta De una segunda vuelta en el análisis de la situación, se podría llegar a concluir que algunos de estos medios no son relevantes, o que faltan otros que sí lo son. Si suponemos que todos son medios relevantes es preciso tener en cuenta las siguientes consideraciones: Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros pueden ser excluyentes entre sí. Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del ámbito de nuestra gobernabilidad y que otras pueden ser acciones que deban emprender otros organismos públicos a los cuales sólo se les podrá hacer la sugerencia de implementarlas. Que de estos medios será necesario iden/ficar las alterna/vas de proyectos que se pueden deducir.

34 Paso 4. Análisis de Soluciones El supuesto es que sí se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema. Foco: Causas Medios Este proceso conduce a desarrollar tres ac/vidades: 1. Iden/ficación de acciones 2. Postulación de alterna/vas 3. Selección de la estrategia op/ma

35 IdenGficación de acciones Proceso analígco que permite operacionalizar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el árbol de obje/vos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una acción para operacionalizar este medio sería un aumento en las jornadas escolares. Esquema 23 COHERENCIA CAUSA, MEDIO Y ACCIÓN Acción Medio Causa Problema Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES. Si atendemos este esquema podríamos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la acción

36 Los medios que deben operacionalizarse son los que están en la parte inferior del árbol de obje/vos. ü Es decir, son aquellos que no /enen otro medio que los genere y están en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte más baja del árbol del problema. Para operacionalizar un medio pueden exis/r dis/ntas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio existen diversas acciones posibles. ü La iden/ficación de éstas dependerá de la crea/vidad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen número de acciones por cada medio. Es importante verificar, también, la coherencia entre causa, medio y acción. ü La existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efec/vos este medio se debe iden/ficar una acción que lo operacionalice.

37 Ejemplo Esquema 20 ÁRBOL DE CAUSAS Alta tasa de accidentes en la intersección Inadecuada velocidad de los vehículos Alto número de peatones cruzando Mala Visibilidad No existe señalización Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo No existe puente peatonal Vehículos estacionados No hay semáforo Imprudencia de los conductores Imprudencia de los peatones No hay señal de prioridad Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

38 Ejemplo ÁRBOL DE ACCIONES Menor distancia a semáforos aguas arriba y abajo Existe puente peatonal No hay Vehículos estacionados Hay semáforo Prudencia de los conductores Prudencia de los peatones Hay señal de prioridad Instalar otros semáforos Construir pasarela peatonal Prohibir estacionamiento Instalar semáforo Campaña capacitación Campaña educacional Instalar disco PARE Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

39 Postulación de alternagvas Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos: Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificándolas en dos tipos: Complementarias y Excluyentes. Las Acciones Complementarias serán aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solución del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solución. Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisión entre hacer una o la otra acción las clasifica como excluyentes. Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar una alternativa. Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible. Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas. + polí/ca, territorial, género.

40 Ejemplo ÁRBOL DE ACCIONES Menor distancia a semáforos aguas arriba y abajo Existe puente peatonal No hay Vehículos estacionados Hay semáforo Prudencia de los conductores Prudencia de los peatones Hay señal de prioridad Instalar otros semáforos Construir pasarela peatonal Prohibir estacionamiento Instalar semáforo Campaña capacitación Campaña educacional Instalar disco PARE Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES. Podemos proponer tres alterna/vas de solución que podrían ser las siguientes: Construir una pasarela peatonal, Campaña educacional para los peatones, y campaña de capacitación. Instalar disco PARE, más Campaña educacional, más Campaña de capacitación y Prohibir estacionamiento. Instalar un semáforo, más Campaña educacional, más Campaña de capacitación y Prohibir estacionamiento.

41 En el análisis de las acciones y conformación de alterna/vas, se recomienda poner atención a los siguientes aspectos: Este proceso de análisis es iteragvo y retroalimentado. Las alterna/vas deben ser analizadas en relación con el espacio geográfico y socioeconómico al cual están referidas. El resultado de esta etapa de análisis situacional es el conocimiento de un problema y la postulación de un conjunto de alternagvas esgmadas como facgbles para la solución del problema planteado. Establecer los costos y beneficios de cada alternagva. Por alternagva singular, usualmente se en/ende a un curso de acción o acciones a realizar para enfrentar un problema. Dependiendo del problema, la alterna/va puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especifico. Alterna/va significa que existen además diferentes opciones que permiten solucionar un problema especifico. La opción no hacer nada, desde esta perspec/va no cons/tuye alterna/va de solución a un problema.

42 Selección de la Estrategia OpGma Cada alternativa identificada deberá ser analizada en diferentes aspectos tales como: 17 costos totales en valores presentes y futuros viabilidad financiera y económica viabilidad técnica habilidad para mejorar y mantener recursos sostenibilidad contribución al fortalecimiento institucional y construcción de capacidad gerencial impacto ambiental Aceptación por parte de los beneficiarios compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa Finalmente, entre las alternativas viables se escogerá aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.

43 Paso 5. Estructura Analí/ca del Proyecto Consiste en diagramar un árbol de obje/vos ajustado a la alterna/va seleccionada pero con 4 niveles jerárquicos: Fin - Propósito Componentes y ac/vidades. El fin y propósito se toman del árbol de obje/vos original Mientras que los componentes y ac/vidades deberán construirse a par/r de la información producto de los estudios de viabilidad

44 Esquema 25 ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO Baja mortalidad Menores costos de atención de salud Campaña capacitación Menor número de heridos Campaña educacional Menor Inasistencia laboral Menores Daños en la propiedad Baja tasa de accidentes en la intersección Existe señalización Menores Costos por reparaciones Satisfacción con la autoridad comunal Buena Visibilidad Si de acuerdo con el análisis de alterna/vas, descrito en la ac/vidad anterior, la alterna/va No. 2 de instalar disco PARE, más campaña educacional, más c a m p a ñ a d e capacitación y prohibir estacionamiento; resulta viable y además cumple con criterios de per/nencia, eficiencia y eficacia, la estructura analí/ca del proyecto, sería como se ilustra en el esquema Diseñar plan y logística Diseñar plan y logística Instalar disco PARE Prohibir estacionamiento Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.

45 Esquema 26 LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MML Menores costos de atención de salud Menor Inasistencia laboral Menores costos por reparaciones COLUMNA DE OBJETIVOS FIN Baja mortalidad Menor número de heridos Menores daños en la propiedad Satisfacción con la autoridad comunal PROPÓSITO Baja tasa de accidentes en la intersección COMPONENTES Campaña capacitación Campaña educacional Existe señalización Buena visibilidad ACTIVIDADES Diseñar plan y logística Diseñar plan y logística Instalar disco PARE Prohibir estacionamiento Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.