Gestión por Resultados. Asociación Argenitina de Presupuesto y Administración Financiera Pública

Transcripción

1 Gestión por Resultados por XXIV Seminario Nacional XXIV Seminario Nacional Asociación Argenitina de Presupuesto y Administración Financiera Pública

2 Gestión por Resultados Presupuesto por Resultados Presupuesto por Desempeño Presupuesto por Programa Planificación por Resultados

3 Gestión por Resultados DEFINICIÓN La GESTIÓN POR RESULTADOS es el modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un determinado período de tiempo. Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en relación con políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad (MAKON). Se trata de una estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto (OCDE, 2002). Es definida también como un enfoque de gerenciamiento diseñado para asistir al gobierno y agencias públicas en la asignación de recursos a los productos (bienes y servicios) requeridos para el logro de los resultados planificados. Este enfoque propone enfatizar la relación entre lo que las agencias producen y el impacto en la sociedad (AUSTRALIA, 2005).

4 La Gestión por Resultados se asienta sobre cinco macroprocesos: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Proceso mediante el cual se define el rumbo de las políticas del Estado y se precisan sus resultados, en distintos niveles y ámbitos, así como las medidas de política, las acciones de regulación y el perfil de producción pública necesarios para alcanzarlos PRESUPUESTO BASADO EN DESEMPEÑO Proceso mediante el cual se asignan los recursos requeridos para consumar la producción pública sobre la base de criterios que privilegian las prioridades políticas y el desempeño de las organizaciones, por sobre el comportamiento histórico del gasto. ADMINISTRACION DE RECURSOS Moderna administración de los recursos financieros, de los recursos humanos y de las compras y contrataciones, descentralizada y flexible, que posibilite a los gerentes públicos un adecuado desempeño de sus funciones para el logro de sus metas, enmarcada en una asignación explícita de responsabilidades con su consecuente rendición de cuentas. MONITOREO Y EVALUACIÓN Procesos de seguimiento sistemático de resultados, evaluación de políticas públicas y apreciación del desempeño institucional. CONTROL DE GESTIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS Sistema de control de gestión ex post caracterizado por: a) un control interno orientado a apoyar el logro de los objetivos os institucionales de los entes públicos y a facilitar la rendición de cuenta de la gestión institucional y b) la instrumentación sistemática de auditorías externas integrales, con énfasis en resultados.

5 Los cinco macroproceso de la Gestión por Resultados Planificación Estratégica Control de Gestión y Rendición de Cuentas Compromisos Gestión por de Resultados Presupuesto basado en Desempeño Monitoreo y Administración Evaluación de recursos

6 La Gestión por Resultados supone una modificación en el tipo de relación entre las instituciones públicas, respecto del modelo burocrático tradicional. Esto ha dado lugar a propuestas de relaciones de tipo contractual. En tal sentido pueden señalarse tres tipos de contratos diferentes. 1. Los Contratos de Desempeño Institucional Tipo de relación que se establece entre las áreas de definición de política, o los órganos rectores de los sistemas horizontales de administración, y los organismos ejecutores, basado en compromisos de resultados y otros aspectos del desempeño. Se expresan en términos de objetivos y metas surgidos del planeamiento estratégico, que se deben alcanzar en un período determinado de tiempo, con recursos previamente presupuestados. Contienen incentivos institucionales relacionados. Constituye un primer eslabón de la cadena de compromisos. 2. Los Contratos Internos de Gestión Constituye un vínculo de tipo contractual entre la alta dirección de un organismo y sus gerencias o direcciones operacionales. Con este instrumento, son los gerentes operativos los que se comprometen al logrode metasde producción que, convenientemente concertados con las diversas áreas de la organización, permitirán la obtención de los objetivos estratégicos. Expresan el segundo eslabón de la cadena de compromisos. 3 Compromisos con los ci dadanos 3. Compromisos con los ciudadanos Expresan la relación de un organismo con sus usuarios. A través de estos instrumentos el sistema Gestión por Resultados abre el organismo al escrutinio ciudadano y asume compromisos de calidad de servicios y estándares de prestación con sus usuarios. Se trata del tercer eslabón de la cadena de compromisos.

7 Un modelo de GXR implica la operación integrada de estas cinco funciones. El desarrollo aislado de algunos de estos procesos no garantiza el funcionamiento i efectivo de un modelo de gestión por resultados. Planificación Estratégica Control de Gestión y Rendición de Cuentas Compromisos Gestión por de Resultados Presupuesto basado en Desempeño Monitoreo y Administración Evaluación de recursos Laexistencia de un sistema de seguimiento de resultados o la incorporación de indicadores de producción y resultados en el presupuesto son condiciones necesarias pero no suficientes para un Modelo de GXR

8 Es importante tomar en cuentaque los cinco macroprocesos descriptos operan sobre un misma cadena productiva: Sector Público Sociedad Formulación Presupuestaria Operaciones Recursos Productos Resultados Impactos Planificación Operativa Planificación Estratégica de Alta Dirección

9 Es importante tomar en cuentaque los cinco macroprocesos descriptos operan sobre un misma cadena productiva : Operaciones Administración Recursos Productos Resultados Impactos Monitoreo y Evaluación Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Es decir: tanto la planificación, la formulación presupuestaria, la administración de recursos, el monitoreo y la evaluación, como el control de gestión y la rendición de cuentas operan sobre la misma cadena recursos productos resultados impactos, de modo que la identificación y formulación de estos elementos y de sus indicadores deben ser consistentes en los cinco procesos, así como debe serlo también la información que se produzca y emplee acerca de ellos.

10 Los cinco macroproceso de la Gestión por Resultados Planificación Estratégica Control de Gestión y Rendición de Cuentas Compromisos Gestión por de Resultados Presupuesto basado en Desempeño Monitoreo y Administración Evaluación de recursos

11 Planificación Estratégica Control de Gestión y Rendición de Cuentas Gestión por Resultados Presupuesto basado en Desempeño Monitoreo y Administración Evaluación de recursos

12 Articuación Planificación y Presupuesto Planificación Estratégica Presupuesto basado en Desempeño 1. Extensión: la planificación abarca importantes aspectos que no se reflejan de manera directa en el presupuesto 2. Campo de aplicación: el presupuesto es vertical (institucional) pero la planificación comienza a adoptar algunas formas transversales 3. Índole: política y administración 4. Institucionalidad: formas organizativas, culturas institucionales, relaciones de poder

13 Los cinco macroproceso de la Gestión por Resultados Planificación Estratégica Control de Gestión y Rendición de Cuentas Compromisos Gestión por de Resultados Presupuesto basado en Desempeño Monitoreo y Administración Evaluación de recursos

14 Gestión por Resultados Comentario y conclusiones XXIV Seminario Nacional XXIV Seminario Nacional Asociación Argenitina de Presupuesto y Administración Financiera Pública

15 1. Necesidad de planificación planteada a partir de indicadores sociales y la distribución de los problemas en el territorio 2. Importancia de lo territorial Ordenamiento territorial Participación Descentralización 3. Diferencia entre la Planificación Estratégica del territorio y el Plan de Gobierno 4. La importancia de la dimensión polítia: la necesidad de superar la perspectiva p tecnocràtica 5. Necesidad de ser heterodoxos o herejes desde el punto de 5. Necesidad de ser heterodoxos o herejes desde el punto de vista metodológico

16 6. De dónde se parte? Del Plan de Desarrollo, del Plan de Gobierno, del Presupuesto? 7. Transversalidad de las políticas 8. Lógica presupuestaria p e inercia 9. Problemas y demandas sociales / Logros / Indicadores Qué pasa con la información? Calidad de los registros administrativos 10.C&C, desafios: Armonizacion normativa Tablero de Control Modelos de pliego Registros (Proveedores / Sanciones / Precios)

17 11.Importancia del control (y de la tecnología al servicio del control) 12.Los avances tienen el propósito de mejorar no sólo la transparencia sino también la agilidad 13.Vinculación online con el sistema integrado de informaciòn financiera 14.El organismo que gestiona bien, compra bien, controla bien, obtiene resultados.