Dirección de Proyectos. Administración de la Producción

Transcripción

1 Dirección de Proyectos Administración de la Producción

2 Caso: Bechtel Pedido por Kuwait para empezar la reconstrucción después de la Operación militar Tormenta del Desierto. 650 pozos en llamas, otros destapados. Ni agua, electricidad, comida o instalaciones. Minas, bombas, granadas. Muchos incendios eran inaccesibles, porque las carreteras estaban cubiertas de petróleo.

3 Caso: : Bechtel El proyecto requería: Instalaciones para almacenar y descargar en Dubai toneladas de equipos y suministros. 150 kilómetros de tubería capaz de enviar 20 millones de galones de agua por día. Más de 200 lagunas llenas con un millón de galones de agua de mar.

4 Importancia estratégica del proyecto de dirección Proyecto Bechtel en Kuwait: trabajadores profesionales de la construcción. 100 personas asistiendo el equipo médico. 2 equipos de evacuación en helicóptero. 6 comedores comidas al día. Hospital de campaña con 40 camas.

5 Bechtel: Otros proyectos Construcción y puesta en marcha de una línea de ferrocarril entre Londres y el Eurotúnel (4.600 millones de dólares). Desarrollo de un oleoducto desde el mar Caspio a Rusia (850 millones de dólares). Ampliación del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Árabes Unidos (600 millones de dólares) y del aeropuerto de Miami en Florida (2.000 millones de dólares).

6 Bechtel: Otros proyectos Construcción de plantas de gas natural en Yemen (2.000 millones de dólares)y en Trinidad (1.000 millones de dólares), Antillas. Construcción de un nuevo subte para Atenas (Grecia) (2.600 millones de dólares). Construcción de un gasoducto en Tailandia (700 millones de dólares). Construcción de una autopista para unir el norte y el sur de Croacia (303 millones de dólares).

7 Importancia estratégica del proyecto de dirección Proyecto de Microsoft para Windows 2000: Cientos de programadores. Miles de códigos de línea. Coste de millones de dólares. Ford ha vuelto a diseñar el proyecto Mustang: 450 miembros en el equipo del proyecto. Coste de 700 millones de dólares. 25 por ciento más rápido y 30 por ciento más barato que el otro proyecto de Ford.

8 Características de un proyecto: Una única unidad (producto o servicio). Muchas actividades relacionadas. Difícil planificación de la producción y control de inventario (recursos finitos). Equipamiento de propósito general. Mano de obra calificada.

9 La organización n del proyecto Funciona mejor cuando: se puede definir el trabajo con un objetivo y una fecha tope concretos; el trabajo es único o, no familiar, para la organización existente; el trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades profesionales; el proyecto es temporal, pero crítico para la organización.

10 Ciclo de vida de Proyectos Uso de Recursos / Costos Implementación Desarrollo Cierre Concepción Tiempo

11 Ciclo de vida de Proyectos FASE I Concepción Establecer objetivos Investigar Estudiar alternativas Establecer criterios Estimar programa Desarrollar Presupuesto Preliminar Aprobación

12 Ciclo de vida de Proyectos FASE II Desarrollo Plan de Recursos Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Alcance Tiempos Costos Especificaciones Riesgos

13 Ciclo de vida de Proyectos Organización FASE III Implementación Comunicación Liderazgo del Proyecto Motivación Tomar decisiones Resolver problemas Monitoreo Acción Correctiva

14 Ciclo de vida de Proyectos FASE IV Cierre Negociar desactivación Reducción progresiva equipos proyecto Evaluación Final Lecciones aprendidas

15 Organización n de Proyectos Normalmente tiene una estructura temporal. Adquiere profesionales pertenecientes a la empresa. Dirigido por el director del proyecto: Actividades coordinadas. Controla el proyecto y los costos. Estructura permanente denominada organización matriz. Cont. Ing. Ing. Mkt. Drt.

16 Equipo de Proyecto Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto representan generalmente áreas funcionales u organizaciones desempeñan roles específicos su número suele variar durante el avance del proyecto al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

17 Ejemplo de una organización n de proyectos Presidencia Ventas Finanzas Recursos Humanos Ingeniería Control de Calidad Producción Proyecto 1 Director del proyecto Fisiólogo Ingeniero de propulsión Ingeniero de prueba Técnico Proyecto 2 Director del proyecto Psicólogo Ingeniería estructural Inspección técnica Técnico

18 Función n del director del Proyecto Proyecta el plan y el programa Revisa y actualiza Información sobre duración, costos, problemas, retrasos Director del proyecto Realiza informes Proyecto de equipo Bucle de retroalimentación Recursos Alta dirección

19 Programación n del proyecto Identificar las relaciones de precedencia. Ordenar las actividades. Determinar la duración y los costes de cada actividad. Calcular cuánto material y cuántos recursos humanos serán necesarios. Determinar las actividades críticas.

20 Propósitos de la programación de proyectos Mostrar la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto. Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades. Fomentar el establecimiento de una duración y el costo realista para cada actividad. Ayudar a una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

21 Técnicas de programación n de proyectos Diagrama de Gantt. Método del camino crítico (CPM). Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).

22 Diagrama de Gantt Actividad Duración E F M A M J J Diseño Fabricación Prueba

23 Informes del control de proyectos Desgloses detallados del costo de cada tarea. Curvas de mano de obra total del programa. Tablas de distribución del costo. Resúmenes de costos y horas por función. Pronósticos de materias primas y gastos. Informes de problemas. Informes de análisis de duración. Informes de la situación de trabajo.

24 Técnicas de red. PERT y CPM Ambas elaboradas en los años cincuenta: CPM por DuPont para plantas químicas. PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris. Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias. Cada una estimaciones diferentes respecto a la duración de cada actividad.

25 PERT y CPM Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas: Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable a lo programado? Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? Hay suficientes recursos disponibles para finalizar el proyecto a tiempo? Si el proyecto tiene que estar finalizado antes de lo que se había programado, cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo costo?

26 PERT y CPM Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos: Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades. Asignar las estimaciones de duración y costo a cada actividad. Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado camino crítico. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

27 MÉTODO FLECHA-ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD SUCESO

28 MÉTODO NODO-ACTIVIDAD ACTIVIDAD RELACIÓN

29 RED Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias Matricularse 1 Asistir a clase, estudiar, etc. 4 añosa Recibir título 2 Suceso (Nodo) Actividad (Flecha) Suceso (Nodo)

30 Relaciones entre las actividades 1 A 2 B A y B pueden aparecer de forma conjunta 3

31 ACONTECIMIENTO o SUCESO ES LA OCURRENCIA DE UN EVENTO REPRESENTA UN ESTADO EN LA EJECUCIÓN PARCIAL DEL PROYECTO ES INSTANTÁNEO

32 TAREA o ACTIVIDAD ES UNA PARTE IDENTIFICABLE DEL TRABAJO SU EJECUCIÓN REQUIERE DEDICACIÓN DE RECURSOS SU REALIZACIÓN LLEVA UN TIEMPO

33 Correcta Simbolización

34 Relaciones entre las actividades A debe haberse realizado antes de que C y D puedan comenzar 2 D A 1 4 C B 3

35 Relaciones entre las actividades 2 D A 1 4 C B 3 E B y C deben haberse realizado antes de que E pueda comenzar

36 Actividades ficticias Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales. Ejemplo: Actividad 2-3. Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales. De otra forma, los programas de computadora tendrían problemas. Las actividades ficticias mantienen una gran importancia. No consumen tiempo, ni recursos.

37 Ejemplo de actividad ficticia Incorrecta Correcta : Actividad ficticia

38 REPRESENTACIÓN N MATRICIAL MATRIZ DE PRECEDENCIAS INMEDIATAS MATRIZ DE SECUENCIAS INMEDIATAS

39 MATRIZ DE PRECEDENCIAS Supongamos la siguiente relación entre actividades de un proyecto A B C D A B X C X D X B A C D

40 MATRIZ DE SECUENCIAS A B C D A X X B C X D B A C D

41 Elaboración n del diagrama de red Red de actividades en nodos (AON) Enfoque orientado a actividades S U S y T deberán completarse antes de que se inicie U T

42 Traslado de Hospital Actividad Descripción Predecesor A Seleccionar personal administrativo y médico B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo C Seleccionar el equipo A D Preparar los planos y la distribución física para B la construcción definitiva E Llevar los servicios públicos al predio B F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C H Construir el hospital D I Desarrollar un sistema de información A J Instalar el equipo E,G,H, K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

43 Actividad en los nodos Actividad 12 C Duración de la actividad de

44 Red AON para el proyecto de traslado del Hospital I 15 A F K C G INICIO FIN B D H E J 24 4

45 Estimación n de tiempos de terminación Fecha temprana de comienzo Ftc es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos Fecha temprana de finalización Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada de Ftf = Ftc + de

46 Nodos Fechas tempranas Fecha temprana de comienzo Ftc Actividad 12 C Fecha temprana de finalización Ftf Duración de la actividad de

47 Rutas A-I A I, A - F 12 I A F 22 K C G INICIO FIN B D H E J 24 4

48 Ruta A C G 12 I A F 22 K C G 57 INICIO FIN B D H E J 24 4

49 Rutas B D H, B E - J 12 I A F 22 K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E 33 J 24 4

50 Llegada al nodo J 12 I A F 22 K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J 24 4

51 Llegada al nodo K 12 I A F K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J

52 Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más m s tiempo 12 I A F K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J

53 Estimación n de tiempos de terminación Fecha Tardía de Finalización FTF es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades Fecha Tardía de Comienzo FTC es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea FTC = FTF de

54 Representación n completa del nodo Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha Tardía de Comienzo FTC Actividad 12 C Fecha temprana de finalización Ftf Fecha Tardía de Finalización Duración de la actividad FTF de

55 12 I A F K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J

56 Llegada al nodo A 12 I A F K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J

57 Llegada al nodo B 12 I A F K C G 57 INICIO FIN 0 B 9 9 D H E J

58 Traslado Hospital Diagrama de Gantt octubre noviembre diciembre enero Id Nombre de tarea Duració30/0 07/1014/1 21/1028/1 04/1111/1 18/1125/1 02/1209/1 16/1223/1230/1206/01 1 Seleccionar personal adm. y médico 12 dí 2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 día 3 Seleccionar el equipo 10 dí 4 Preparar planos y distribución 10 dí 5 Llevar los servicios públicos al predio 24 dí 6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 dí 7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 dí 8 Construir el hospital 40 dí 9 Desarrollar un sistema de información 15 dí 10 Instalar el equipo 4 día 11 Capacitar al personal de enfermería y ayuda 6 día

59 Holgura La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto Se puede calcular de dos modos H = FTF Ftf H = FTC - Ftc

60 Cálculo de Holguras Nodo Duración Ftc FTC Holgura A B C D E F G H I J K

61 Monitoreo de Avance del Proyecto Supuestos Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +) Nodo Duración Ftc FTC Holgura C G J K D H E I F

62 Monitoreo de Avance del Proyecto MONITOREO DE LOS AVANCES DEL PROYECTO Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K, una de las dos semanas tendrá que ser en D-H Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K SUPUESTOS a) Duración real de A: Se incrementa en 4 semanas b) Duración real de B: se incrementa en una semana Nodo Duración Ftc FTC Holgura C G J K D H E I F

63 Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción n de factores de incertidumbre 1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien 2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad 3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

64 Distribución n de Probabilidades En las técnicas PERT, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta media a m b

65 Supuestos: Es posible estimar con precisión a,m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas

66 Cálculo: La media se calcula ponderando te a + 4m + b = 6 La varianza para cada actividad σ b ( 6 2 a = ) 2

67 Análisis de Probabilidades Actividades variables independientes Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te=Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta σ b ( 6 2 a = Probabilidad de terminación en una fecha determinada ) 2 Σ(Varianzas en la ruta crítica) z = T Te σ 2 Tabla distribución Normal

68 Consideraciones sobre costos Tiempo Normal (TN): el necesario para completar la actividad en tiempos normales. Costo Normal (CN): el relacionado con el tiempo normal. Tiempo Intensivo (TI): tiempo más corto posible. Costo Intensivo (CI): relacionado con el tiempo intensivo (también llamado costo crash). Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana Costo de intensificación por semana= CI CN / TN - TI

69 Relaciones entre costos y tiempo 8000 Costo Intensivo Costo directo (pesos) Suposición de costo lineal Costo de reducir el tiempo dos semanas Costo Normal Tiempo Intensivo Tiempo Normal

70 Programa de costo mínimom Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación más bajo por semana. Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos. Se determina el camino crítico.

71 Duración n del Proyecto Duración del proyecto estimada (T): Suma de las actividades del camino crítico, t Varianza del proyecto (V): Suma de las varianzas de las actividades del camino crítico, v Utilizada para obtener la probabilidad de la finalización del proyecto

72 Ejemplo de probabilidad de finalización n de PERT Supongamos que Ud. es un diseñador de proyectos de General Dynamics. El proyecto de un submarino tiene una duración de finalización estimado de 40 semanas, con una desviación estándar de 5 semanas. Cuál es la probabilidad de finalizar el submarino en 50 semanas o menos?

73 Conversión n a variable estandarizada Distribución n normal s = 5 Z = X - s T = = 2, 0 Distribución n estándar normal s Z = 1 T = X m z = 0 2,0 Z

74 Cálculo de la probabilidad Tabla de la probabilidad estándar normal Z 0,00 0,01 0,02 0,0 0, , ,50798 s Z = 1 : : : : 2,0 0, , , ,1 0, , , ,97725 m z = 0 2,0 Probabilidades en conjunto Z

75 Ventajas de PERT/CPM Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos. No son complejos matemáticamente. Utilizan representaciones gráficas. Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura. Proporcionan documentación del proyecto. Sirven para controlar los costos.

76 Ventajas de PERT/CPM Las redes creadas proporcionan importante documentación del proyecto y señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades. Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias. Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costos.

77 Limitaciones de PERT/CPM Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y estables. Se deben especificar las relaciones de precedencia. Las duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de probabilidad beta. Estimaciones de duración subjetivas. Demasiado énfasis en el camino crítico.

78 Conclusiones Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar: la coordinación de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costos presupuestados y la satisfacción de los clientes del Proyecto