Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo

Transcripción

1 Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Cuarta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

2 Grupo del Proceso de Planificación La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

3 Importancia de la gestión del tiempo Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores retos El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el proyecto Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

4 Estilos de trabajo Individual y diferencias culturales causan conflictos Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo final Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos, mientras que otros no (J vs P) Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes diferentes acerca de los horarios J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

5 Definir las Actividades Punto de partida: la EDT Paquetes de trabajo y actividades Elaborar el cronograma Cronogramas Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los costos y duración

6 Lista de Actividades y Atributos Lista de actividades Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene: Nombre de la actividad Identificador de la actividad o un número Descripción de la actividad Atributos de la actividad Predecesores Sucesores Relaciones lógicas Adelantos Retrasos Necesidades de recursos Limitaciones Fechas impuestas Supuestos

7 Hitos Hito Evento significativo, que normalmente no tiene una duración A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para completar un hito Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer seguimiento de los avances Elaborar lista de Hitos Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos claves o a la terminación de productos específicos

8 Definir las actividades Entradas 1. Línea Base del Alcance 2. Factores Ambientales de la Empresa 3. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Descomposición 2. Planificación Gradual 3. Plantillas 4. Juicio de Expertos Salidas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Lista de Hitos Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

9 Secuenciar las Actividades Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia Dependencia o Relación Secuencia de actividades o tareas del proyecto Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis de camino crítico

10 Tres tipos de dependencia Relaciones de dependencia obligada Inherentes a la naturaleza del trabajo A menudo, se trata de limitaciones físicas También conocidas como lógica dura Relaciones de dependencia discrecional Definidas por el equipo de dirección del proyecto Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de programación También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Relaciones de dependencia externa Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

11 Diagramas de red Diagramas de red Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas Dos formatos principales Método de diagramación con flechas ADM* Método de diagramación por precedencias PDM* * ADM Arrow Diagramming Method ** PDM Precedence Diagramming Method

12 Método de diagramación con flechas ADM* También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas) Las actividades son representadas con flechas Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades. Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-paraempezar * ADM Arrow Diagramming Method * AOA Activity on Arrow

13 Proceso para crear diagramas AOA* 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA * AOA: Activity On Arrow

14 Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

15 Ejemplo de diagrama AOA* Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J G 6 I H 6 J I 2 J J 3 Fin 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow

16 Ejemplo - Diagrama AOA* D=4 2 5 A=1 E=5 H=6 Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J G 6 I H 6 J I 2 J J 3 Fin 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 C=3 I=2 4 G=6 7 * AOA: Activity On Arrow

17 Método de diagramación por precedencias (MDP*) Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades Más populares que los diagramas de flechas Frecuentemente usados en software de gestión Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias * PDM Precedence Diagramming Method

18 Tipos de dependencias entre actividades Dependencias entre actividades: Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin. Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project: Dependencia Ejemplo Descripción Fin a inicio Inicio a inicio Final a Final Inicio a Final La actividad B no puede iniciar hasta que termine A La actividad B no puede iniciar hasta que inicie A La actividad B no puede terminar hasta que termine A La actividad B no puede terminar hasta que comience A

19 Ejemplo de diagrama MDP* * MDP Método de diagramación por precedencias ** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades

20 Secuenciar las Actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Lista de Hitos 4. Declaración del Alcance del Proyecto 5. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM) 2. Determinación de Dependencias 3. Aplicación de Adelantos y Retrasos 4. Plantillas de Red del Cronograma Salidas 1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

21 Estimar los Recursos de las actividades Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros para cada actividad Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto? Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares? Están disponibles los recursos necesarios? Estructura de desglose de recursos RBS* Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo * RBS Resource Breakdown Structure

22 Estimar los Recursos de las actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Calendarios de Recursos 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos 2. Análisis de Alternativas 3. Datos de Estimación Publicados 4. Estimación Ascendente 5. Software de Gestión de Proyectos Salidas 1. Requisitos de Recursos de la Actividad 2. Estructura de Desglose de Recursos 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

23 Estimar la duración de las actividades Estimar la duración de la actividad Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea El esfuerzo normalmente no es igual a la duración Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

24 Estimar la duración de las actividades Técnicas y herramientas Estimación Análoga Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la complejidad, el costo del proyecto actual. Estimación paramétrica Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración Estimación Por tres Valores

25 Estimación por Tres Valores En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear una estimación por tres valores Se basa en tres estimados: Estimado optimista (t O ) El más probable (t M ) Estimado pesimista (t P ) Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con PERT y Monte Carlo Duración esperada (t E ) según método PERT t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6

26 Estimar la duración de las actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Requisitos de Recursos de la Actividad 4. Calendarios de Recursos 5. Declaración del Alcance del Proyecto 6. Factores Ambientales de la Empresa 7. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos 2. Estimación Análoga 3. Estimación Paramétrica 4. Estimación por Tres Valores 5. Análisis de Reserva Salidas 1. Estimados de la Duración de la Actividad 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

27 Desarrollar el cronograma Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que proporcione una base para el seguimiento de los avances del proyecto en la dimensión tiempo Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis PERT

28 Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt Proporcionan un formato estándar para la visualización de información de la programación del proyecto enumerando las actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de calendario Los símbolos son: Diamantes Negro: Hitos Barras negras delgadas: resumen de las tareas Barras claras horizontales: duración de las tareas Flechas: dependencias entre las tareas

29 Diagrama de Gantt Proyecto X Nombre De tarea Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

30 Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un Proyecto de Software Jerarquía EDT Mostrada por sangría Resumen de tareas Hito Barra de actividad individual Las flechas muestran dependencias

31 Hitos en los diagramas de Gantt A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

32 Criterio SMART Los hitos deben ser: Específicos - Medibles - Asignables - Realistas - Enmarcables en el tiempo - Specific Measurable Assignable Realistic Time-framed

33 Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos: 1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual 2. Definir hitos pequeños y frecuentes 3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo 4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho 5. Monitorear con cuidado la ruta crítica

34 Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento Flechas planeadas Fechas actuales Hito aplazado o adelantado

35 Método de la ruta crítica CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto Ruta crítica de un proyecto Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto * CPM Critical Path Method

36 Cálculo la ruta crítica Elaborar un buen diagrama de red Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los caminos del diagrama El camino más largo es la ruta crítica Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

37 Ejemplo - Diagrama AOA* 2 D=4 5 A=1 E=5 H=6 1 B=2 3 F=4 6 J=3 C=3 I=2 8 Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G D 4 H E 5 H F 4 J G 6 I H 6 J I 2 J J 3 Fin 4 G=6 7 Ruta 1: A-D-H-J Longitud= = 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= = 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= = 14 días * Diagrama AOA: Activity On Arrow

38 Ruta crítica La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o más rutas son las mismas La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

39 Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar el cronograma Holgura libre Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes Holgura total o tiempo libre total Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto Un paso hacia adelante A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización Un paso hacia atrás Determina el retraso en el inicio y en la finalización

40 Ejemplo Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G E 1 G F 12 G G 5 ---

41 Ejemplo Actividad Duración Sucesor B= E= A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G E 1 G F 12 G G A= C=10 F=12 G= D= F ES EF Actividad =Duración LS LF FF Leyenda: ES = Inicio temprano Early Start EF = Finalización temprana Early Finish LS = Inicio tardío Late Start LF = Finalización tardía Late Finis F = Holgura Float = LF - EF Ruta crítica FF = Holgura Libre Free Float = Es n+1 - EF n

42 Uso de la ruta crítica para acortar el cronograma del proyecto Tres técnicas principales para acortar el cronograma Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo Ejecución rápida (Fast tracking ) Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

43 Importancia de actualizar los datos de la ruta crítica Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del proyecto

44 Programación de la Cadena Crítica Programación de la Cadena Crítica Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto Usos de la Teoría de Restricciones* Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta Tratar de reducir al mínimo la multitarea Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez * TOC Theory of Constraints

45 Ejemplo de Multitarea Actividad 1 Terminada tras de 10 días Actividad 2 Terminada tras de 20 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea 10 días 10 días 10 días Actividad 1 terminada tras de 20 días Actividad 2 terminada tras de 25 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

46 Holgura (buffer) y Cadenas críticas Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldrá mal La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo permitido En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para cada tarea y se usa si es necesario La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas individuales y en su lugar se crea: Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

47 Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT*) PERT Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de las actividades individuales PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6 * PERT Program Evaluation and Review Technique

48 Fórmula PERT y ejemplo PERT media ponderada = Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista Ejemplo: PERT media ponderada = 8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales Donde: 6 Tiempo optimista = 8 días Tiempo más probable = 10 días Tiempo pesimista = 24 días 6 = 12 días Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se usa PERT

49 Desarrollar el cronograma Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 4. Requisitos de Recursos de la Actividad 5. Calendarios de Recursos 6. Estimados de la Duración de la Actividad 7. Declaración del Alcance del Proyecto 8. Factores Ambientales de la Empresa 9. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Análisis de la Red del Cronograma 2. Método de la Ruta Crítica 3. Método de la Cadena Crítica 4. Nivelación de Recursos 5. Análisis Qué pasa si? 6. Aplicación de Adelantos y Retrasos 7. Compresión del Cronograma 8. Herramienta de Planificación Salidas 1. Cronograma del Proyecto 2. Línea base del Cronograma 3. Datos del Cronograma 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto