Capítulo 6: Gestión del tiempo del proyecto

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1 Capítulo 6: Gestión del tiempo del proyecto Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Cuarta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

2 Objetivos de Aprendizaje Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena gestión del tiempo del proyecto Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma del proyecto Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y las dependencias para ayudar en la secuenciación de las actividades Comprender la relación entre la estimación de los recursos y los cronogramas de los proyectos Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los gerentes de proyecto a realizar la estimación de duración de las actividades

3 Objetivos de Aprendizaje (continúa) Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento de información de la programación, encontrar la ruta crítica de un proyecto y describir cómo la programación de la cadena critica y la Evaluación y Revisión Técnica del Programa (PERT*) afectan el desarrollo del cronograma. Discutir cómo los controles reales y los problemas de las personas están involucrados en el control y la gestión de los cambios en el cronograma del proyecto Describir cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la gestión del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de utilizar este software *PERT Program Evaluation and Review Technique

4 Importancia de los cronogramas Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es uno de los mayores retos El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo que suceda en el proyecto Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

5 Estilos de trabajo Individual y diferencias culturales causan conflictos en el cronograma Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo final Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos, mientras que otros no (J vs P) Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes diferentes acerca de los horarios J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

6 Procesos de la gestión del tiempo del proyecto Definir las actividades Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del proyecto. Secuenciar las actividades Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. Estimar los recursos de las actividades Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Estimar la duración de las actividades Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma Desarrollar el cronograma Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto Controlar el cronograma Controla los cambios al cronograma del proyecto.

7 Resumen de la gestión del tiempo del proyecto Planificación Proceso: Salida: Proceso: Salida: Proceso: Salida: Proceso: Salida: Proceso: Salida: Definir las actividades Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos Secuenciar las actividades Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto Estimar los recursos de las actividades Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos del proyecto Estimar la duración de las actividades Estimados de la duración de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto Desarrollar el cronograma Cronograma del proyecto, línea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los documentos del proyecto Seguimiento y control Proceso: Controlar el cronograma Salidas: Mediciones del desempeño del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, Actualizaciones a los documentos del proyecto Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

8 Definir las Actividades Los cronogramas surgen de los documentos básicos que inician un proyecto Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer La definición de las actividades implica el desarrollo de una EDT más detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación realista de los costos y duración

9 Lista de Actividades y Atributos Lista de actividades Es una tabulación de las actividades que se incluirán en un cronograma del proyecto, contiene: Nombre de la actividad Identificador de la actividad o un número Breve descripción de la actividad Atributos de la actividad Proporcionan más información, como predecesores, sucesores, relaciones lógicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad

10 Hitos Hito Evento significativo, que normalmente no tiene una duración A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para completar un hito Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer seguimiento de los avances Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos claves o a la terminación de productos específicos

11 Definir las actividades Entradas 1. Línea Base del Alcance 2. Factores Ambientales de la Empresa 3. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Descomposición 2. Planificación Gradual 3. Plantillas 4. Juicio de Expertos Salidas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Lista de Hitos Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

12 Secuencia de las Actividades Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia Dependencia o Relación Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis de camino crítico

13 Tres tipos de dependencia Relaciones de dependencia obligada Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando. A menudo, se trata de limitaciones físicas. Las relaciones de dependencia obligada son conocidas también como lógica dura. Relaciones de dependencia discrecional Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Las relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Relaciones de dependencia externa Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

14 Diagramas de red Diagramas de red Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas Dos formatos principales Método de diagramación con flechas ADM* Método de diagramación por precedencias PDM* * ADM Arrow Diagramming Method ** PDM Precedence Diagramming Method

15 Método de diagramación con flechas ADM También llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas) Las actividades son representadas con flechas Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades. Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-paraempezar * AOA Activity on Arrow

16 Proceso para crear diagramas AOA* 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo 3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA * AOA: Activity On Arrow

17 Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow

18 Método de diagramación por precedencias (MDP) Las actividades están representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades Son más populares que los diagramas de flechas y frecuentemente usados en software de gestión Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

19 Tipos de dependencias entre actividades Dependencias entre actividades: Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin. Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project: Dependencia Ejemplo Descripción Fin a inicio Inicio a inicio Final a Final Inicio a Final La actividad B no puede iniciar hasta que termine A La actividad B no puede iniciar hasta que inicie A La actividad B no puede terminar hasta que termine A La actividad B no puede terminar hasta que comience A

20 Ejemplo de diagrama MDP

21 Secuenciar las Actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Lista de Hitos 4. Declaración del Alcance del Proyecto 5. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM) 2. Determinación de Dependencias 3. Aplicación de Adelantos y Retrasos 4. Plantillas de Red del Cronograma Salidas 1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

22 Estimación de Recursos de las actividades Antes de estimar la duración de la actividad, se debe tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser asignados a cada actividad Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto? Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares? Están disponibles los recursos necesarios? Estructura de desglose de recursos RBS* Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo * RBS Resource Breakdown Structure

23 Estimar los Recursos de las actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Calendarios de Recursos 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos 2. Análisis de Alternativas 3. Datos de Estimación Publicados 4. Estimación Ascendente 5. Software de Gestión de Proyectos Salidas 1. Requisitos de Recursos de la Actividad 2. Estructura de Desglose de Recursos 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

24 Estimación de la duración de las actividades Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea El esfuerzo normalmente no es igual a la duración Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

25 Estimaciones por Tres Valores En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear una estimación por tres valores Se basa en la determinación de tres estimados: Estimado optimista (t O ) El más probable (t M ) Estimado pesimista (t P ) Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con PERT y Monte Carlo Duración esperada (t E ) según método PERT t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6

26 Estimar la duración de las actividades Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Requisitos de Recursos de la Actividad 4. Calendarios de Recursos 5. Declaración del Alcance del Proyecto 6. Factores Ambientales de la Empresa 7. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos 2. Estimación Análoga 3. Estimación Paramétrica 4. Estimación por Tres Valores 5. Análisis de Reserva Salidas 1. Estimados de la Duración de la Actividad 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

27 Desarrollo del cronograma Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que proporcione una base para el seguimiento de los avances del proyecto en la dimensión tiempo Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis PERT

28 Diagramas de Gantt Diagramas de Gantt Proporcionan un formato estándar para la visualización de información de la programación del proyecto enumerando las actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de calendario Los símbolos son: Diamantes Negro: Hitos Barras negras delgadas: resumen de las tareas Barras claras horizontales: duración de las tareas Flechas: dependencias entre las tareas

29 Diagrama de Gantt Proyecto X Nombre De tarea Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

30 Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un Proyecto de Software Jerarquía EDT Mostrada por sangría Resumen de tareas Hito Barra de actividad individual Las flechas muestran dependencias

31 Hitos en los diagramas de Gantt A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

32 Criterio SMART Los hitos deben ser: Específicos - Medibles - Asignables - Realistas - Enmarcables en el tiempo - Specific Measurable Assignable Realistic Time-framed

33 Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos: 1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual 2. Definir hitos pequeños y frecuentes 3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo 4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho 5. Monitorear con cuidado la ruta crítica

34 Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento Flechas planeadas Fechas actuales Hito aplazado o adelantado

35 Método de la ruta crítica CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto Ruta crítica de un proyecto Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto * CPM Critical Path Method

36 Cálculo la ruta crítica Elaborar un buen diagrama de red Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los caminos del diagrama El camino más largo es la ruta crítica Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

37 Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X Ruta 1: A-D-H-J Longitud= = 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= = 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= = 14 días Duración en días La ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red, La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X

38 Más sobre la ruta crítica La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o más rutas son las mismas La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

39 Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar el cronograma Holgura libre Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes Holgura total o tiempo libre total Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto Un paso hacia adelante A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización Un paso hacia atrás Determina el retraso en el inicio y en la finalización

40 Cálculo de fechas tempranas y tardias de inicio y finalización Leyenda: ES = Inicio temprano EF = Finalización temprana LS = Inicio tardío LF = Finalización tardía Inicio

41 Ejemplo: Holgura libre y total para el Proyecto X Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total

42 Uso de la ruta crítica para acortar el cronograma del proyecto Tres técnicas principales para acortar el cronograma Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo Ejecución rápida (Fast tracking ) Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

43 Importancia de actualizar los datos de la ruta crítica Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del proyecto

44 Programación de la Cadena Crítica Programación de la Cadena Crítica Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto Usos de la Teoría de Restricciones* Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta Tratar de reducir al mínimo la multitarea Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez * TOC Theory of Constraints

45 Ejemplo de Multitarea Actividad 1 Terminada tras de 10 días Actividad 2 Terminada tras de 20 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea 10 días 10 días 10 días Actividad 1 terminada tras de 20 días Actividad 2 terminada tras de 25 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

46 Holgura (buffer) y Cadenas críticas Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldrá mal La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo permitido En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para cada tarea y se usa si es necesario La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas individuales y en su lugar se crea: Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

47 Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT*) PERT Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de las actividades individuales PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades t E = ( t O + 4 t M + t P ) / 6 * PERT Program Evaluation and Review Technique

48 Fórmula PERT y ejemplo PERT media ponderada = Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista Ejemplo: PERT media ponderada = 8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales Donde: 6 Tiempo optimista = 8 días Tiempo más probable = 10 días Tiempo pesimista = 24 días 6 = 12 días Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se usa PERT

49 Desarrollar el cronograma Entradas 1. Lista de Actividades 2. Atributos de la Actividad 3. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 4. Requisitos de Recursos de la Actividad 5. Calendarios de Recursos 6. Estimados de la Duración de la Actividad 7. Declaración del Alcance del Proyecto 8. Factores Ambientales de la Empresa 9. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Análisis de la Red del Cronograma 2. Método de la Ruta Crítica 3. Método de la Cadena Crítica 4. Nivelación de Recursos 5. Análisis Qué pasa si? 6. Aplicación de Adelantos y Retrasos 7. Compresión del Cronograma 8. Herramienta de Planificación Salidas 1. Cronograma del Proyecto 2. Línea base del Cronograma 3. Datos del Cronograma 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

50 Control del cronograma Realizar controles reales sobre el cronograma Permitir las contingencias No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser claros y honestos en la comunicación sobre temas de cronograma

51 Control de cronograma (continúa) Los objetivos son conocer el estado de la programación, los factores de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qué del cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se producen Herramientas y técnicas, incluyen: Informes de avance Un sistema de control de cambios sobre el cronograma Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como diagramas de Gantt de seguimiento Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado

52 Controles reales sobre el cronograma Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada de finalización en el Acta de constitución del proyecto Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del proyecto Asegúrarse de que el cronograma es realista y fácil de seguir Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay problemas de cronograma

53 Controlar el cronograma Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Cronograma del Proyecto 3. Información sobre el Desempeño del Trabajo 4. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Revisiones del Desempeño 2. Análisis de Variación 3. Software de Gestión de Proyectos 4. Nivelación de Recursos 5. Análisis Qué pasa si? 6. Ajuste de Adelantos y Retrasos 7. Compresión del Cronograma 8. Herramienta de Planificación Salidas 1. Mediciones del Desempeño del Trabajo 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 3. Solicitudes de Cambio 4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

54 Sobre las personas Un fuerte liderazgo ayuda más al éxito del proyecto que buenas gráficas PERT Los gerentes de proyecto deben utilizar: Fortalecimiento Incentivos Disciplina Negociación

55 Software como ayuda en la gestión del tiempo El software que facilita la comunicación ayuda a las personas con el intercambio de información sobre el cronograma Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las compensaciones que se pueden hacer El Software de gestión de proyectos puede ayudar en diferentes áreas de gestión de tiempo

56 Palabras claves al utilizar software de gestión de proyectos Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento en el área Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan automáticamente y para determinar la ruta crítica Se debe introducir información de la programación actual para comparar los progresos planeados y los reales

57 Resumen del capítulo La gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada como la principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayoría de los proyectos superan las estimaciones de tiempo Los procesos principales incluyen: Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma

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