EJECUCIÓN CURSO EN GERENCIA DE PROYECTOS. ANDRÉS VÁSQUEZ Ingeniero de Sistemas y Computación Especialista en Gerencia de Proyectos

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1 CURSO EN GERENCIA DE PROYECTOS EJECUCIÓN ANDRÉS VÁSQUEZ Ingeniero de Sistemas y Computación Especialista en Gerencia de Proyectos

2 EDT Las divisiones del trabajo en diferentes niveles, dependerán de varios factores como: 1. La complejidad del trabajo. En este caso es favorable subdividir las tareas hasta un nivel de detalle que identifique la secuencia, paralelismo y demás relaciones de precedencia entre las actividades que componen un flujo lógico de ejecución. 2. El equipo de trabajo asociado al proyecto. El caso en el que es necesario obtener una salida o producto, asignada a un contratista o una parte del equipo, que tiene un costo especifico, es una buena razón para agrupar sus actividades en un paquete de trabajo.

3 3. La criticidad de una tarea. En la medida en que una tarea sea crítica para el proyecto, porque es la entrada a otras tareas o porque de su salida, depende la continuación de la ejecución del proyecto, debería ser una tarea definida en términos de un paquete de trabajo. En el PMBOK se recomienda que un paquete de trabajo tenga un único punto de responsabilidad. 4. La estructura de los productos, entregables o servicios creados por el proyecto. Los diferentes niveles de la EDT deberán incluir los componentes requeridos para conformar el producto, entregable o salida final. 5. Centros de costos. EDT

4 Líneas de Base Es el conjunto de fechas originales de comienzo y fin, duraciones, trabajo y costos estimados qué se guardan una vez terminado y ajustado el plan de proyecto, pero antes qué el comience el proyecto. Es el punto de referencia principal con el qué se comparan los cambios qué se realizan en el proyecto. La línea de base hace de punto de referencia para comparar el progreso real del proyecto, debería incluir las estimaciones más precisas de duración de las tareas, fechas de inicio y fin, costes y otras variables de proyecto qué desee supervisar.

5 Líneas de Base Si la información de línea de base difiere constantemente de los datos reales, es una señal qué el plan original no es muy preciso. Esta diferencia suele producirse cuándo cambia el objetivo o la naturaleza del proyecto.

6 Ejecución del Proyecto -Ejecutar el Plan del Proyecto. -Completar las tareas o paquetes de trabajo. -Comprometer recursos de acuerdo al plan del proyecto. -Tomar acciones preventivas. -Tomar acciones correctivas. -Supervisar el progreso del proyecto y medir su desempeño comparándolo con la línea de base.

7 Problemas típicos en la ejecución de proyectos -1. El equipo no tiene las habilidades necesarias para construir los entregables del proyecto. -2. Los patrocinadores le delegan la responsabilidad al gerente de proyecto pero no lo apoyan políticamente en la organización. -3. Calendario irreal, imposible hacer el proyecto en las fechas requeridas. -4. Testeo o verificación de los entregables inexistentes o mínimos. -5. Las tareas del proyecto le llevan más tiempo al equipo que el planificado. -6. Recursos retirados para otro proyecto. -7. Presupuesto acortado en la mitad del proyecto. -8. El patrocinador desaparece. -9. Incumplimiento de Subcontratistas Incumplimiento de Proveedores

8 Gerente o Director de Proyecto El gerente de proyectos es un agente de cambios. Debe Influenciar la Organización o Empresa. Liderazgo. Solucionar Problemas. Negociación efectiva. Comunicación efectiva. Hacer reuniones o juntas informativas y de seguimiento. Gestionar los Interesados.

9 Control del Proyecto Cuando un proyecto inicia es necesario monitorear su avance para verificar que todo va según el programa, esto implica medir el avance real con lo planeado, e implementar si es necesario acciones correctivas de inmediato.

10 INTERESADOS (STAKEHOLDERS) Los interesados son personas u organizaciones por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

11 INTERESADOS (STAKEHOLDERS) El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. Más aún, el director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.

12 Control de Cambios Dicen que lo único constante en los proyectos son los cambios. Debemos acostumbrarnos a ellos y aceptarlos como algo normal. El sistema de Control de Cambios proporciona un proceso estandarizado, efectivo y eficiente para gestionar los cambios de forma centralizada dentro de un proyecto.

13 Control de Cambios Aceptación o Rechazo (Persona Autorizada). Comité de Control de Cambios. Procedimiento para Evitar implementación de cambios sin aprobación. Múltiples Niveles para el proceso de Control de Cambios

14 Procedimiento Control de Cambios El proceso de Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestión de cambios, con diferentes niveles de detalle, basándose en el grado de terminación de la ejecución del proyecto: Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido. Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados. Continúa

15 Control de Cambios Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la documentación de configuración y planificación relacionada. Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. Documentar el impacto total de los cambios solicitados. Validar la reparación de defectos. Controlar la calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los informes de calidad.

16 Objetivos - Controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. - Realizar el seguimiento de las actividades en curso, comparándolas con el plan de gestión y la línea base de rendimiento del proyecto. - Influir sobre los factores que puedan eludir el control integrado de cambios, de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados. - Realizar el seguimiento del desempeño del grupo de trabajo.

17 Ejecución de los Proyectos La ejecución es la etapa en la que se coordinan los recursos humanos y materiales de acuerdo a lo establecido en el Plan del Proyecto, a fin de producir los entregables definidos y conseguir los objetivos diseñados.

18 Ejecución de los Proyectos Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base.

19 Ejecución de los Proyectos Las actividades que abarcan la ejecución de un proyecto, entre otras son: Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto. Crear los entregables del proyecto. Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.

20 Ejecución de los Proyectos Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones. Implementar los métodos y normas planificados. Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto. Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y el estado, a fin de facilitar los controles y proyecciones.

21 Ejecución de los Proyectos Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del proyecto. Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos. Gestionar a los vendedores y proveedores. Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.

22 PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTOS Para llevar a cabo el proceso de control se debe establecer un periodo de informes a lo largo del proyecto para comparar el avance estimado con el real, documentar quien genera los informes y quien los revisa y aprueba. Esto proceso se va llamar el Plan de Control. Datos que deben contener los informes: Fechas reales de inicio y terminación de actividades. Costos reales incurridos y comprometidos. Información relacionada con el avance del proyecto en cuanto a: Alcance, Costos, Recursos, Tiempos y Calidad.

23 Los informes pueden ser: DIARIOS SEMANALES QUINCENALES Dependiendo de la duración global del proyecto. MENSUALES

24 Definir el Calendario de Trabajo Días de la Semana Horas Por Día

25 INCORPORACION DE LOS CAMBIOS DEL PROYECTO EN EL PROGRAMA Cualquier tipo de cambio, ya sea iniciado por el cliente, el contratista, el gerente del proyecto, un miembro del equipo o un suceso imprevisto, requerirá una modificación al plan en términos de alcance, presupuesto o cronograma. Con respecto al cronograma los cambios pueden ser: Sumar o eliminar actividades Asignación de una nueva secuencia de las actividades Cambio de las estimaciones de duración de las actividades o una fecha de terminación requerida nueva para el proyecto.

26 Control del Alcance 1. Seguimiento y control para verificar qué todo el trabajo definido en el alcance se está completando adecuadamente. 2. Rechazar cualquier trabajo adicional qué no está incluido en el alcance aprobado del proyecto a menos qué se haga una solicitud formal de cambio y está sea analizada y aprobada. 3. La prevención de trabajo o funcionalidad extra no contemplada en la definición del alcance del proyecto; también conocida como enchape o enchapado.

27 Control del Alcance El control de cambios del alcance tiene que ver con influenciar los factores que crean los cambios del alcance para asegurar que los cambios son acordados, determinar que el alcance ha cambiado y administrar los cambios cuando ocurran. Reportes de desempeño: Proveen información sobre el desempeño del alcance, tales como los entregables que han sido entregados y los que todavía no. los cambios impactan el alcance del proyecto ya que pueden requerir expandirlo o reducirlo.

28 Control del Alcance El control del alcance puede requerir actualizaciones sobre: 1.Alcance del proyecto. 2.Estructura detallada de trabajo. 3.Diccionario de la Estructura detallada de trabajo. 4.Línea base del alcance. 5.El Plan del proyecto Recomendaciones de Acciones correctivas. Para lograr lo que se espera del proyecto a futuro, en línea con el plan del proyecto. Los cambios en el alcance generalmente requieren ajustes a los costos, tiempos, calidad, u otros objetivos del proyecto.

29 INDICADORES DE GESTIÓN Después de tener un plan de línea base, y el proyecto estar en marcha, se necesitará entonces conocer en que grado va bien o mal el proyecto. Para esto se crean los indicadores de gestión, estos nos dirán de que manera avanza el proyecto. La varianza de costo nos indica por medio de un porcentaje o costo numérico, positivo o negativo, la desviación de lo realizado contra lo esperado (la línea de base), para el mismo periodo de tiempo. La varianza de programación indica la diferencia en tiempo de lo realizado contra lo programado en la línea de base.

30 RETRASOS EN EL PROGRAMA: Por que Ocurre?? -Actividades Ruta Critica. -Actividades por fuera Ruta Critica. ANALIZAR ACTIVIDADES CON HOLGURA NEGATIVA: Actividades en el corto plazo: Mas fácil implementar una acción correctiva a corto plazo que realizar la planeación para reducir actividades en el futuro. Actividades con una duración larga: Presentan oportunidad de hacer reducciones mas grandes con menor impacto sobre una actividad.

31 RETRASOS EN EL PROGRAMA : MÉTODOS PARA REDUCIR LA HOLGURA NEGATIVA: Asignar recursos adicionales para acelerar una actividad. Asignar personas con mayor experiencia para desempeñar una actividad. Reducir el alcance o los requisitos de una actividad. Incrementar la productividad por medio de métodos o mejoras tecnológicas. Para garantizar un control efectivo del proyecto se deben tomar acciones inmediatas ante las rutas criticas y holguras negativas del proyecto, lo que reducirá al mínimo el impacto sobre el costo, la calidad, el alcance.

32 CAMBIOS EN EL PROGRAMA POR IMPREVISTOS EN LOS RECURSOS NIVELACIÓN DE RECURSOS Este método nivela los recursos de modo que estos se apliquen de manera uniforme en la medida de lo posible sin extender el programa del proyecto mas allá de su fecha de terminación requerida. Este método utiliza como restricción las holguras positivas de las actividades.

33 NIVELACIÓN DE RECURSOS Es un método iterativo para desarrollar el programa mas corto posible con la cantidad de recursos que se tienen. Los recursos se asignan con prioridad a las actividades de menor holgura. Este paso se repite hasta que todas las restricciones de recursos se han cumplido. Es necesario indicar el tipo y cantidad de recursos necesarios para cada actividad. Este método da prelación a la cantidad de recursos disponibles y puede llegar a modificar el tiempo total del proyecto.

34 HISTOGRAMA DE RECURSOS Llamado también Perfil de recursos. Es un gráfico que muestra la distribución de los recursos en el tiempo en un proyecto. Tiene en cuenta: Cantidad de recurso asignado Capacidad máxima Un recurso en un proyecto puede estar: Subasignado Totalmente asignado Sobreasignado

35 HISTOGRAMA DE RECURSOS RECURSOS (unds.) C.M.: CAPACIDAD MÁXIMA C.M. SUBASIGNADO TOTALMENTE ASIGNADO SOBREASIGNADO TIEMPO

36 EJEMPLO NIVELACIÓN RECURSOS Código Actividad Duración Predecesora Recursos 1 Act. 1 8 días 2 Maq. 2 Act. 2 4 días 1 Maq. 3 Act. 3 6 días 1 Maq. 4 Act. 4 4 días 1 1 Maq. 5 Act. 5 2 días 1 1 Maq.

37 SUBASIGNACION DE RECURSOS Aumentar la utilización del recurso (disminuye la duración) Hacer simultáneas las tareas Enviar recursos para otros frentes de trabajo Arrendar el recurso Otros

38 SOBREASIGNACION DE RECURSOS Aumentar la duración de la tarea Trabajar horas extras, trabajar turnos adicionales. Aumentar el recurso Dividir la tarea Reprogramar las tareas Sacrificar el alcance Otros

39 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LOS COSTOS Los costos del proyecto se estiman cuando se prepara la propuesta. Cuando se toma la decisión de seguir adelante con el proyecto se elabora un presupuesto para determinar como y cuando se gastarán los fondos durante el proyecto. Cuando el proyecto inicia se deben monitorear los costos reales y el desempeño del trabajo realizado para asegurar que no sobrepase el presupuesto.

40 Análisis de la estructura de costos para determinar que áreas necesitan acciones correctivas. Cuales acciones correctivas especificas deben aplicarse? Revisión del plan para incorporar las acciones correctivas especificas. CONTROL DE COSTOS Para controlar los costos efectivamente se deben identificar oportunamente las varianzas de costos negativas y las ineficiencias de costos. Si los problemas de costos se enfrentan cuanto antes tendrán menos impacto en el alcance y el programa del proyecto. Nuevo calculo del presupuesto para evaluar los efectos de las acciones Correctivas implementadas.

41 MANEJO DEL FLUJO DE EFECTIVO Consiste en asegurase que se reciben suficientes pagos del cliente a tiempo, para cubrir los costos propios del proyecto (Nómina, pago de materiales, honorarios, gastos de viaje). (Plan de erogaciones). La clave es asegurase que: El efectivo entre mas rápido de lo que sale.

42 ALGUNAS REFLEXIONES Muchos Gerentes dicen que su mayor reto es entregar sus proyectos a tiempo. El tiempo es el recurso que tiene la menor cantidad de flexibilidad, pues sigue pasando no importa lo que hagamos. No caer en exceso de promesas al comenzar el proyecto. Proyecto Orientado al éxito. Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible. Hacer muchas tareas al tiempo para reducir el tiempo ocioso.

43 ALGUNAS REFLEXIONES Las personas necesitan una razón para esforzarse: A menudo no se ve una ventaja de terminar antes. Trabajar bajo el concepto de calidad: Hagámoslo bien desde la primera vez. Al reducir la duración de actividades de la ruta crítica, algunas otras actividades entrarán a formar parte de esta ruta. Si los Stakeholders estuvieran realmente interesados en terminar el proyecto más rápido, una de las maneras mas sencillas de reducir la duración es reducir el alcance.

44 ALGUNAS REFLEXIONES Cuando los reportes de progreso indican que algo esta mal, usualmente ya es demasiado tarde. Cuando empiezan a surgir mas actividades críticas empiezan a sobrecargarse nuestros recursos. Uno de los objetivos en la Gerencia de Proyectos es optimizar el uso de los recursos limitados.

45 CUESTIONARIO Si un proponente cambia la duración de un proyecto, cuáles serían los potenciales impactos a este? a. Solo se impactaría el tiempo del proyecto. b. El riesgo, tiempo y calidad podrían estar impactados. c. El alcance no sería impactado. d. El riesgo de proyecto aumentaría, lo que podría impactar la calidad, el alcance y los costos. La D, El riesgo de proyecto aumentaría, lo que podría impactar la calidad, el alcance y los costos.

46 Todas las siguientes son características de un proyecto, excepto: a. Es temporal b. Posee un principio y un fin. c. Posee actividades interrelacionadas entre sí. d. Los productos pueden ser producidos en masa. La D, el producto o servicio de un proyecto es único e irrepetible.

47 Todos los siguientes son parte de la gestión de los interesados excepto: a. Complacer todos los requisitos y expectativas de los interesados en todo momento. b. Identificar los interesados. c. Determinar las necesidades de los interesados. d. Gestionar las expectativas de los interesados. La A, todas las demás son parte de la gestión de los interesados.

48 Cuál de estos describe mejor el uso de las lecciones aprendidas? a. Estimación, costos a través del ciclo de vida y planificación b. Gestión de riesgos, estimar y crear las lecciones aprendidas c. Planificación, estimar y crear los informes de estado. d. Estimación, gestión de riesgos y planificación. La D. Las lecciones aprendidas generalmente no se utilizan para determinar los costos a través del ciclo de vida, lecciones aprendidas o creación de informes de estado.

49 En lo concerniente a cambios, el enfoque del gerente del proyecto se debe concentrar en: a. Implementar los cambios. b. El seguimiento y registro de los cambios. c. Mantener informada a la dirección de la organización de los cambios. d. La prevención de cambios innecesarios. La D. Recuerde qué el gerente del proyecto debe ser pro-activo en todo momento.

50 Para cuál de las siguientes puede ser utilizado la EDT? a. Comunicarse con el cliente. b. Mostrar las fechas para cada tarea. c. Mostrar los gerentes funcionales para cada tarea. d. Mostrar las necesidades de negocio para el proyecto. La A porque la EDT es una herramienta de comunicación, además qué no muestra fechas o responsabilidades.

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