Creating Emerging Markets Oral History Collection

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1 Creating Emerging Markets Oral History Collection Jorge Born, President, Bomagra S.A. Interviewed by Andrea Lluch, Research Fellow, Harvard Business School August 21, 2008 in Buenos Aires, Argentina Audio interview conducted in Spanish The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library, Harvard Business School. This interview was conducted as part of the Latin American Oral History Program, The transcripts are made available for academic research and teaching. Any other use - including commercial reuse, mounting on other systems, or other forms of redistribution - requires permission of Harvard Business School. When use is made of these texts, it is the responsibility of the user to obtain the additional permissions for requests to cite and to observe the laws of copyright and the educational fair use guidelines. Research Inquiries & Requests to Cite Oral History Collection: Please contact Rachel Wise, HBS Archivist, or Laura Linard, Director of Special Collections, Preferred Citation: Interview with Jorge Born, interviewed by Andrea Lluch, Buenos Aires, Argentina, August 21, 2008, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker Library Historical Collections, Harvard Business School. Baker Library Historical Collections Baker Library Bloomberg Center Harvard Business School Boston, MA Copyright Notice The Creating Emerging Markets Oral History Collection is owned by the President and Fellows of Harvard College.

2 Interview with Jorge Born Interviewed by Andrea Lluch August 21, 2008 Buenos Aires, Argentina Audio interview conducted in Spanish Hoy es 21 de Agosto del 2008 y estamos en la ciudad de Buenos Aires, en las oficinas del señor Jorge Born, a quien agradecemos su participación en este programa. Quería iniciar esta charla pidiéndole que Usted nos resumiera su trayectoria empresarial, comenzando el relato dónde nació, cuáles fueron sus estudios, su trayectoria laboral, y si puede, alguna síntesis de la historia de su familia. JB: Yo nací en Argentina el 22 de Junio de Mi padre también nació aquí en Argentina. Mi abuelo nació en Bélgica y fue él quien inició el grupo Bunge & Born en Argentina, en el año Él vino aquí. Comenzó con su cuñado, el señor Ernesto Bunge. Entre ambos hicieron una pequeña compañía de exportación de cueros, lanas. Poco a poco, al empezar el cultivo de trigo y otros cereales se dedicaron cada vez más a la parte cereales y a la exportación. Como ellos eran los dos solos, pidieron ayuda a Bunge que ya existía en Europa. Ellos trabajaban en Bunge, y llegaron aquí. Pidieron apoyo para que les mandaran personal y poder expandirse aquí. Llegaron dos señores, uno era Alfredo Hirsch y el otro señor se llamaba Jorge Oster. Los dos fueron pioneros en la exportación y comercio internacional de cereales. Llegaron, hicieron su lugar y trabajaron aquí. Mi abuelo se fue de la Argentina en 1920, más o menos. Volvió a su país, a Bélgica. Mi padre, que ya en esa época tenía algo así como diez o doce años, fue a Bélgica e hizo sus estudios allí. Se gradúo en Bélgica y al graduarse volvió a la Argentina. Cuando volvió a la Argentina se juntó con los otros dos señores, Alfredo Hirsch y Jorge Oster, conformaron un trío muy importante, en el que mi padre se dedicó más que nada a la creación de empresas industriales. Así surgieron Alba, Molinos Río de La Plata, Compañía Química, en fin, toda una serie de empresas que con el tiempo se fueron expandiendo hasta que llegaron a un período que voy a describir más adelante. La gran época de la Argentina, la gran época cerealera, exportadora y liberal de la Argentina - entre los años 80 del siglo pasado y los años 40 del siglo XX- fue la que aprovecharon estos señores anteriores a mí.

3 2 Creating Emerging Markets Yo me fui a EE.UU. me gradúe allá, volví a la Argentina en el año 1955, me incorporé al grupo, pero me mandaron a trabajar a Londres, donde teníamos una compañía también importadora-exportadora de cereales y aceites. Estuve un año en Londres, después pasé a Amberes, estuve un año o dos allí, después volví aquí. Cuando volví me nombraron director de la Compañía local de Bunge y Born. Me quedé aquí todo el tiempo, entre tanto viajaba mucho. Iba mucho a Brasil porque estábamos empezando fuertemente las actividades en Brasil, también a EE.UU. porque en esa época empezamos también a hacer todo lo que hicimos después en EE.UU., que es la parte de cereales, exportación, aceite, fábricas de aceites. O sea que mi vida, digamos hasta los 40 años más o menos, era una vida de mucho viaje, porque estaban los señores mayores que se ocupaban especialmente y principalmente de la Argentina. Yo en cambio me ocupaba mucho más de Brasil y de los EE.UU. y de Europa también. Todo esto transcurrió, más o menos agradablemente, hasta que llegó aquí la etapa de la guerrilla, la etapa del peronismo violento. En esa época muchos empresarios fueron secuestrados, algunos murieron. A mí me tocó ser secuestrado, yo estuve nueve meses secuestrado por el grupo Montoneros. De nuestra empresa mataron a cuatro personas. Cuatro excolegas míos fueron asesinados, con la teoría de que había que terminar con el capital y el capital extranjero, aunque nosotros de extranjeros no teníamos nada. Pero bueno, la cuestión es que pasados esos nueve meses, mi padre ya tenía casi 75 años, los dos señores anteriores ya habían muerto, estaba el hijo del señor Hirsch. Mi padre empezó a retirarse cuando yo salí de este asunto de la prisión. Cuando yo salí de la prisión, lo primero que hicieron los militares fue ponerme a disposición del Poder Ejecutivo por haber pagado rescate. Era una cosa que se hacía con los guerrilleros, cuando agarraban a uno, pasaba a disposición del ejecutivo y adiós. A mí me pusieron a disposición del poder ejecutivo, y cuando me enteré de eso, me escapé y me fui al Uruguay. Allí me quedé un año planificando y pensando cómo íbamos a hacer, porque no podíamos seguir trabajando aquí. Después de un año en Uruguay, me fui a Brasil. En Brasil ya teníamos una empresa grande, quizás en esa época ya éramos el grupo privado más grande en Brasil, ahí empezamos a planear el traspaso de toda la dirección del grupo mundial, llevarlo todo a Brasil. Salieron de acá más o menos 23 familias, las sacamos de la Argentina y las trasladamos a Brasil. Eran los 23 top del grupo, generalmente los que más relación tenían con los asuntos internacionales. Sacamos todo de acá y lo llevamos a Brasil y creamos el head office en Brasil. Fue una época muy difícil porque trasladar a 23 familias, con las mujeres, los hijos, los colegios, las casas, los departamentos, todo eso fue un trabajo bastante poco agradable, pero que había que hacer. Me tocó a mí hacerlo, porque yo en esa época era el más joven del grupo directivo. Trasladamos toda la gente a Brasil. Nos instalamos en Brasil y seguimos desde allí dirigiendo el resto del mundo. Lo que demandaba mucho viaje también a EE.UU. Yo aquí no volví hasta después del gobierno de Alfonsín. Porque volver aquí significaba que me iban a agarrar de nuevo, me iban a causar

4 3 Born Interview inconvenientes, entonces yo no venía, mi hermano -quien también fue secuestrado- tampoco volvía. O sea que tuvimos un gran conflicto para poder manejar las cosas en Argentina. Situación que superamos porque teníamos gente de mucha lealtad y de muchos años en Buenos Aires. Los negocios más o menos siguieron, y digo más o menos, porque nunca se expandió. Al contrario, tratamos de achicarnos porque además entramos en un período de inflación y el descarrilamiento del gobierno, el ataque a la empresa privada y todo eso (situación que dura hasta hoy). Todo este período no fue ciertamente un período de expansión, sino que por el contrario, tratamos de mantenernos. Nos mantuvimos hasta un año, antes de que yo me retirara, habrá sido en el año 1991 o Allí decidimos salir definitivamente de la Argentina porque ya era una cosa atrás de la otra. Y además, las empresas perdían dinero o si no perdían andaban cerca. Fue la etapa en que se vendió Molinos de La Plata, Grafa, Alba, se vendió todo. Nos quedamos exclusivamente con la exportación. Todo el resto en la República Argentina desapareció. Entretanto crecíamos fuertemente en Brasil, en EE.UU. y nos expandíamos en Europa. Pero sobre todo en Brasil hubo una gran expansión, donde el grupo se dedicó más al core business, que eran los cereales, el aceite, la parte alimentaria. En este proceso fue donde más expandimos el negocio tanto en Brasil como en EE.UU., concentrándonos cada vez más en el core business. Por la dimensión que iban tomando los negocios, era muy difícil mantenerse a la altura de los grandes empresas en muchas actividades. Por ejemplo, en pinturas con la competencia de Sherwin Williams o ICI. Entonces, salimos en Brasil de esos negocios. También dejamos de operar en textiles que era otra empresa muy grande que teníamos, la contrapartida de Grafa allá. Vendimos eso también y nos expandimos cada vez más en la parte alimentaria. Yo me jubilé, vino otra gente. En ese momento no se nombraron más miembros accionistas de Directores, sino que trajimos gente de afuera. Luego vino una etapa en que salimos a la Bolsa en EE.UU. Eso fue en el año uno o dos de este siglo. Tuvimos, por suerte, mucho éxito. Anduvimos muy bien. La acción se cotizó a 17 y hoy está en 100. Vivimos acontecimientos de mucha suerte. El primero fue el gran alza de los commodities en estos últimos años. Lo segundo fue la gran expansión sojera en Brasil y en Argentina. En Argentina, como dije, mantuvimos la parte de exportación. Tenemos todavía terminales para exportar, fábricas de aceite. Todo esto lo mantuvimos, y se expandió pero ya no éramos como la empresa Bunge & Born Argentina de antes, ni nada por el estilo. El nombre Born lo sacamos, nos llamábamos exclusivamente Bunge. Apellido que no se sabía bien si era argentino o extranjero, ya que lo que queríamos era mantener un low profile. Simultáneamente, en 1963, creamos una fundación, que es la fundación Bunge & Born. Hoy en día es una fundación muy importante, donde se dan premios a los mejores científicos, se ayudan a las escuelas. En fin, hacemos una cantidad de obras vinculadas con Universidades privadas, que voy a comentarlo después. Nos permitieron cambiar completamente nuestras funciones familiares o de nombre aquí en

5 4 Creating Emerging Markets la Argentina, y pasar mucho más a dar dinero. Eso lo hicimos a través de la fundación Bunge & Born. Por supuesto que conseguimos aportes de otros, trabajamos con la Rockefeller, con Ford y con otras fundaciones del mundo. Estamos muy metidos en eso aquí. También creamos una fundación en Brasil. Aparte, por el tamaño de nuestro grupo en Argentina tuvimos que adaptarnos bastante a la evolución del país, política y demás. Nosotros tratamos en un momento dado de ayudar, o de compartir, algunos problemas políticos con cierta gente. No nos fue bien. Yo personalmente estuve muy comprometido, por ejemplo, con Álvaro Alsogaray, en su momento, y con Menem después. Cuando tuve la oportunidad de conocer a Menem y de hablar de todo lo que había sucedido y lo que estaba sucediendo, me impresionó las ideas claras que tenía, y todavía me dijo: mire, si usted me puede ayudar, me puede facilitar un programa económico y todo lo demás, bienvenido sea. Bueno, nosotros habíamos elaborado programas económicos, tratando de ayudar en su época a los militares, después a Alfonsín, nunca se llevó mucho a cabo. Me dio la impresión de que este hombre sí tenía la intención de hacer bien las cosas. Bueno, nos pidió dos personas para ser Ministro de Economía, cosa que le dimos. El primero se murió y el segundo siguió un tiempo. La corrupción surgía por todos lados. Entonces era muy difícil seguir sin ensuciar nuestro nombre, y todo lo que nosotros éramos en el exterior, porque al fin y al cabo lo que nos interesaba era EE.UU., Brasil, Europa y no tanto lo que sucedía aquí, por más que uno tiene cierto amor a sus raíces. Pero tampoco era cuestión de embarrar el nombre. Bueno, la situación es que ahí nos abrimos. También le dije a Menem que tampoco me gustaba su vínculo con Cavallo, porque consideraba que a pesar de que Cavallo era un economista capaz, el asunto de la convertibilidad se va al muere seguro. Y le explique porqué, le dije qué iba a pasar, todo eso. Pero el hombre estaba tan contento con que habían matado a la inflación, que nunca me llevó el apunte. A pesar de que había algunos economistas afuera del país que también le decían lo mismo. Pero él dijo: mientras yo sea presidente el dólar no se toca, la inflación es la prioridad. No hace falta que le diga cómo termino todo eso, porque usted probablemente si no lo conoció, lo vivió, o lo supo. Todo esto nos apartó del gobierno. A todo esto, yo conocí a todos los presidentes y a todos los ministros de economía, desde el primer gobierno de Perón hasta Menem. Terminó Menem, bueno a De La Rúa también lo conocía terminó eso y yo me aparté completamente. Nunca volví a la Casa Rosada, ni pise ningún ministerio. Me mantuve en esta oficina chiquita que tengo aquí ahora, totalmente separado, me jubilé del grupo ( ). Uno de los desarrollos que hubo después de mi ausencia fue que trasladaron los headquarters de Brasil a EE.UU. Por supuesto que para una empresa grande lo que hay que entender es que es muy difícil manejar algo mundial o multinacional en un país donde no existe en 100% el rule of law. Si no existe es imposible manejar las cosas, porque uno entra siempre en contradicciones, en líos, en acusaciones de gobierno, en cosas que hacen imposible trabajar normalmente. En este momento, aquí en Argentina, por

6 5 Born Interview ejemplo, están investigando si las empresas exportadoras, entre las cuales por supuesto estamos nosotros, dejaron de pagar retenciones. Es tan estúpido! porque una empresa de la reputación y del tamaño nuestro nunca va a dejar de pagar retenciones, o impuestos, o cosas así. Pero todo eso mancha el nombre. Porque sale en los diarios el Senado ahora tiene aprobado un proyecto para investigar a las exportadoras. Eso también existe en Brasil, no al punto de acá, porque los brasileros son más pragmáticos y además les gusta más el dinero y menos la ideología. En cambio, aquí estamos con una estupidez terrible, como re-estatizar aerolíneas o, en fin, todo ese tipo de temas. Todo eso hizo que nosotros nos achiquemos en Argentina. Yo vivo acá porque estoy jubilado y porque además me gusta más vivir acá que en San Pablo, es la verdad, San Pablo se me hacía horrible para vivir, pero para trabajar fue muy interesante y crecimos mucho allá. Bueno eso es más o menos mi vida. Usted cuando se jubila se dedica a otro tipo de actividades empresarias o se retira? R - Cuando me fui, privadamente, siempre me dediqué mucho a la parte agropecuaria, es decir, tenemos campos, sobre todo acá en la Argentina. En aquella época teníamos también en Brasil, que vendimos, pero acá en Argentina mantuvimos todo eso y yo me dediqué a agrandarlo, teníamos un campo. Mi padre tenía cinco campos, los dividió en la familia, yo tengo tres hermanos, uno se murió, se dividió entre nosotros y yo cuando me jubilé, me dediqué 100% a esto. Nos agrandamos, hicimos mucho, tuve la suerte también que entramos con la soja, y todas las cosas que favorecieron al agro y posibilitaron la expansión. Cuando se fue a estudiar a EE.UU. su padre estaba entrenándolo para que usted ocupara cargos, había una tradición? JB: Sí, decididamente. Mi abuelo fue el presidente, después siguió mi padre. Es decir, con un intermedio, porque entre mi abuelo y mi padre, fue presidente el señor Alfredo Hirsch, que estaba acá cuando mi padre llegó desde Amberes, luego de estudiar. Tenía 20 años. El señor Alfredo Hirsch siguió hasta su muerte y después mi padre fue presidente. Por supuesto que tanto el señor Hirsch como mi padre consideraron que yo iba a ser el hombre en el futuro. Por eso que no sólo me entrenó y me hizo estudiar afuera, sino que además me obligó a trabajar en distintos países. Yo trabajé prácticamente en todos los países de Europa Occidental, del mundo libre, nunca me fui del otro lado, salvo cuando fui a vender cereales a Rusia. O sea que tenía un panorama bastante multinacional, que era lo que requería el grupo porque estábamos expandiéndonos, fuertemente en EE.UU., Brasil, Europa y demás. Por eso sé, porque me lo dijo, que tenía en su mente que yo tenía que pasar mucho más tiempo afuera y mucho menos tiempo aquí.

7 6 Creating Emerging Markets Ya tenía la conciencia de una compañía global? JB: Sí. Bueno, ya éramos global cuando empezó mi padre, ya teníamos algunas empresas acá industriales, pero el gran movimiento era hacia afuera, por la exportación. Para eso uno tenía agencias o compañías propias en Europa, EE.UU, en Brasil, en Perú, en fin, en distintos países importadores de lo que exportábamos de aquí. O sea que desde ese punto de vista, éramos multinacionales, teníamos compañías en todas las partes del mundo, sólo que eran compañías más bien de trading y de exportación (no industriales). Usted cuando se incorpora al grupo y empieza a tomar más tareas de responsabilidad, compartía esa visión de diversificación o integrarse, diversificando en diferentes sectores que tuvo en un momento el perfil del grupo? JB: Sí, porque cuando yo empecé en estos mercados, y estoy hablando más que nada del mercado Latinoamericano, eran más chicos que ahora. Entonces, si uno tenía un potencial de recursos, cosa que nos venía a nosotros por la exportación, la única manera era, lamentablemente, diversificarse en muchas áreas, lo cual dificultaba el management porque es muy difícil manejar una cosa como pinturas y otra cosa como alimentos. Son muy dispares. Pero era la manera de expandirse, diversificando en otras cosas. Ello fue muy positivo desde el año 1920 hasta que empezó todo el lío de Perón. Cómo se organizaban en eso momento, porque no tenían una estructura de holding, eran compañías independientes? JB: Teníamos lo que llamamos los product managers que eran quienes manejaban, por ejemplo, textiles acá y en Brasil. Teníamos product managers acá, en Brasil, en Uruguay y en Perú. O sea que, poco a poco, se había organizado como áreas prácticamente independientes. Con todo el management independiente. Arriba estaba el Directorio, que no era un directorio como los de hoy, sino activo y los managers respondían a ese directorio. Y ese directorio es en el que yo entré, cuando volví en el año 50 y pico. A mí me dieron la parte alimentaria y trading, más bien tirando hacia la parte industrial alimentaria, que hacia la parte de trading. Así me formé. Por supuesto que después cuando crecí y llegué a la vicepresidencia y a la presidencia tenía que saber un poco de todo. Entonces empecé a meterme en todo lo demás. Pero ya en esa época cuando yo me estaba metiendo, ya estábamos pensando que debíamos concentrarnos en el core business. JB: Eso ya lo estaban planteando desde hace mucho tiempo? Sí.

8 7 Born Interview Porque hay muchos analistas que plantean que eso es algo reciente. JB: No, eso ya lo veníamos planteando desde hacia mucho tiempo. Nosotros tuvimos dos períodos de consultancy. Uno fue cuando una compañía inglesa que se llamaba Urwich que la usamos en el año 1960; y la otra fue McKinsey que fue a fines del 90. Con Urwich ya empezamos a pensar el esquema de cómo íbamos a terminar. En esa época llegamos al asunto de los product managers, que era la única manera de que no se enredara el top management. El esquema de product manager nos llevó bastante tiempo instituirlo y montarlo. Nosotros lo hacíamos con gente de acá y acá no había un mercado donde uno podía llamar y traerse el product manager de cualquier compañía grande. No existía entonces. Había que formar a toda esa gente, lo cual implicaba todo un trabajo enorme de training, de enseñar, de ir de a poco con el asunto, bueno con Urwich estuvimos casi 10 años trabajando. Como era una compañía inglesa tenían una comprensión mucho más elástica, digamos, o más europea que los americanos, lo cual facilitaba la comunicación con nosotros porque al americano para explicarle cómo era la Argentina y Brasil en esa época era muy difícil. Entonces los mantuvimos a ellos durante mucho tiempo. Ellos también ya nos decían que soon or later tendríamos que ir al core business. Pero ellos entendían perfectamente bien que no estábamos en una situación de mercado y de negocio como para ir al core business sin perder posibilidades en otros negocios donde ganábamos plata, y donde no teníamos la seguridad de que ese core business iba a funcionar, porque el trading internacional y la soja, y todo eso, vino mucho después. Pero de todos modos ellos insistían ya, y le hablo del año 60 y 70, con que había que pensar eventualmente en el core business. Después llegamos al año 1985 donde trajimos a McKinsey porque había una cantidad de personas dentro de los accionistas, más que nada de las familias, que decían que no teníamos que poner miembros de la familia en la dirección. Me pareció a mí, en esa época, al ser yo el presidente, que era una patada directa, pero bueno, no era tan directa porque yo compartía la idea de que teníamos que ir a un esquema de una dirección distinta, donde los accionistas o algunos accionistas fueran directores pero también a un tipo de dirección distinta donde, como lo llamaban en Europa, esos directorios fueran Supervisory, y no efectivos. Bueno, y a eso fuimos. Cuando yo salí, se cambió a un esquema de un Chairman (outside chairman) y con un Directorio efectivo, debajo de ese Chairman, que era la gente que trabajaba, y arriba, un Supervisory Board. En ese SB se tomaron miembros de los grupos accionistas más importantes. Así se siguió, y mi hijo por ejemplo es Vice Chairman de ese SB. Como él fue entrenado antes de todo eso, tiene un conocimiento más profundo de todo el negocio que lo que tienen los otros. Tenemos outside members también. Así evolucionó hasta hoy. Yo creo, y eso lo estoy pensando desde hace bastante tiempo, que el Chairman no debería ser CEO, tiene que haber un cambio ahí. Por otra parte, la ventaja de tener el CEO como Chairman es que el Board no se

9 8 Creating Emerging Markets pierde en divagaciones, por mucho que se hable y no se cumple sino que va a la concreto porque se discuten cosas realmente de business. Ha habido cambios importantes a lo largo de estas décadas de los 60, 70, 80, usted como empresario considera que esos cambios fueron traumáticos, o los plantearía, mirados desde hoy, como un proceso lógico, que les estaban recomendando terminar en esta dirección? JB: Yo creo que fue la primera etapa fue una evolución buena, sin traumas porque todo el Board, por lo menos los accionistas principales, compartían lo que estábamos haciendo. Creo que la parte traumática vino con McKinsey. Yo los conozco bien porque antes ya tenía relaciones con ellos, son personas con ideas fijas. Entonces ellos vinieron y dijeron: ustedes tienen tres negocios importantes, tienen pintura, textiles y sector alimentario, todo lo demás lo tienen que throw out. Bueno, yo estaba de acuerdo y a parte de estar de acuerdo, quería absolutamente throw out Argentina. Pero bueno, ellos se concentraron en eso y querían que funcionen esos tres segmentos del negocio. En eso, había una gran división entre algunos directores que estaba de acuerdo cuando digo directores son los accionistas que en el fondo son tres familias importantes de accionistas: la mía, la de La Latour d'auvergne y la de los Hirsch. De esos tres accionistas había dos que estaban de acuerdo con McKinsey de mantener, pero había uno que no estaba de acuerdo. Había dos que estaban de acuerdo con ir a la Bolsa, otro que no estaba. En fin, ahí se armó bastante lío. En esa época yo salí. Me salí totalmente de la empresa. Lo dejé a Octavio Caravallo que era de la familia Hirsch. Pero ya se había decidido, se había votado que había que tener a alguien que no fuera de la familia. Ahí se tomó a un ejecutivo que ya trabajaba en el grupo, que era alemán, muy bueno. Yo lo recomendé. Se aceptó que fuera él y llegó a ser el CEO. Ahora hace 10 años que es el CEO del grupo. Para el caso de Argentina fue un cambio de identidad lo que ha pasado en estos diez años, no? JB: Sí, pero en Argentina el gran problema que hubo fue el asunto del secuestro y de los asesinatos. Eso nos colocó contra la pared. Usted dice que eso es un punto de inflexión a partir del cual ustedes redefinen varias políticas de la empresa? JB: Exacto. En ese momento definimos: primero de sacar todas las head offices de acá y llevarlas a Brasil; definimos decididamente tener un perfil lo más bajo posible; y en lo viable, ir vendiendo las empresas en la Argentina, porque no veíamos posibilidad de volver a manejarla nosotros. Cuarto, las inversiones se cortaron en la Argentina. O sea que fue un punto de inflexión serio porque pasamos a ser una empresa dirigida, manejada por argentinos, a ser totalmente una multinacional. Hoy en día en la alta

10 9 Born Interview dirección, desde el CEO para abajo, hay pocos argentinos, hay sí uno acá que es quien se ocupa de toda la parte de exportación, en Brasil hay dos o tres, pero la mayoría son americanos o europeos. Pero nada fue demasiado traumático porque nos obligaron, un poco, los acontecimientos. O sea que los años 70 marcan un punto de inflexión y los años 90 otro? Y hoy en día la identidad esta volcada 100%, en el caso de Argentina, a la exportación? JB: Lo que pasa en el caso de Argentina, es que hay una gran confusión entre el grupo y yo, por ejemplo. Yo soy Jorge Born y no soy Bunge & Born. Tengo inversiones personales aquí. Mi hijo ahora es presidente de la Fundación Bunge & Born. Entonces no se sabe bien qué es Jorge Born y qué es Bunge & Born. Está todo a nivel de opinión pública, con cierta confusión. A nivel familia queremos apagarnos lo más posible, aunque ello es prácticamente imposible porque el nombre es demasiado conocido, hemos pasado por demasiados traumas, secuestros, líos políticos y demás como para poder meternos debajo de la alfombra. Pero, en fin, el tiempo borra todo Y en este proceso de mudarse a Brasil en una época en la que también para Brasil era complicada, en general toda América Latina lo fue, En su caso hubo otro desafío personal, más allá de lo operativo que comentó y que dijo que fue complejo, a nivel de la cultura empresaria? JB: Ese fue, desde el punto de vista empresario y para mí, el peor desafío de todos. Primero, tenía que convencerlos de ir a Brasil. Como yo iba muy seguido a Brasil, estaba viendo a Brasil evolucionar hacia algo interesante, y además estábamos ganando buen dinero, o sea que yo era pro-brasil. El segundo problema era el traslado de la gente ( ) y mucha de esa gente que no se quería instalarse en Brasil, a pesar de que entendían de que aquí nos habían matado gente, que sufrimos secuestros, que yo no podía volver a acá y todo eso, lo entendían pero Eso costó. Ir a ver a las mujeres, hablar con los hijos, pasarles videos de cómo era, mostrarles los colegios, en fin, todo un trabajo para el cual yo no estaba para nada entrenado, me costó muchísimo. Aparte dentro de mi propia familia: por qué Brasil, por qué no vamos a EE.UU?, es ridículo ir a Brasil, etc.. Yo decía que iba a ser menos traumático mudarse de la Argentina a Brasil que mudarse de Argentina a EE.UU. Como usted bien sabe, mudarse a EE.UU, a menos que uno sea fluente en el idioma o conozca a los americanos, es difícil adaptarse. O sea que ese período fue traumático. El otro periodo traumático fue, por supuesto, el anterior a eso, cuando vivimos toda la época de los secuestros, asesinatos, montoneros y todo eso. Un período de 10 años muy embromados, quizás no 10, pero 5 o 6 seguramente.

11 10 Creating Emerging Markets En el caso de Brasil, de la cultura empresaria brasilera usted considera que es distinta? Fue posible adaptarse o tuvieron que cambiar alguna forma de funcionar, más allá de lo práctico o lo operativo? JB: Nosotros cuando nos mudamos a Brasil ya éramos grandes en Brasil, ya teníamos un grupo muy importante, habíamos implementado toda la parte de los gerentes de producto, teníamos un country coordinator, como le llamábamos, que se encargaba de toda la parte política, es decir, que estábamos bastante adaptados al país. No con la cabeza Lo difícil fue con esas 23 familias que había que llevar allá porque ellos siempre habían vivido acá y estaban acostumbrados. La Argentina en esa época, a pesar de que Brasil tenía sus líos, era muy distinta a Brasil. No fue fácil, en Brasil también había inflación, había coimas, había todo eso. Pero había algo que acá no existía todavía, y es que empezaba a haber una cultura universitaria mucho más importante ( ) una cantidad de universidades muy buenas, privadas, que hacían que hubiera una clase empresaria que venía surgiendo y que uno veía como rápidamente cómo iban creciendo. Eso lo supe y lo veía porque estaba allá. Pero a la gente de acá convencerlos de eso fue muy difícil. Hoy en día, la cultura empresaria brasilera es mucho más parecida a la americana que a la argentina. En todas las empresas hay graduados de las mejores universidades, no sólo de los EE.UU. sino también ya hoy de Brasil, o sea que están mucho más adelantados que cualquier otro país. Yo diría, y me animo a decirlo, que en la próxima década Brasil pasa a ser potencia mundial. No es ya un país Latinoamericana típico. Es un país que viene creciendo, modernizándose y llevando a cabo lo que se llama los fundamentals bien. Es decir, no quieren expandirse a 8%, ni a lo chino, ni a lo argentino, ni nada de todo eso Ellos tienen todas las variables económicas bien controladas, la parte externa, la parte interna, la inflación y todo lo manejan con una meta de seguir creciendo pero moderadamente. Hoy están recibiendo inversiones muy grandes, es uno de los países que está mejor manejado económicamente y ello incluyendo a Europa, EE.UU. Esa cultura empresaria pasó al gobierno y hoy en día toda la gente que secunda en el nivel, no hablo de Lula, estoy hablando del servicio civil, los que están en el Banco Central, en las empresas del estado, son gente muy competente. Entonces la cultura empresarial de allá es muy distinta a la de acá. En aquella época era menos distinta. O sea que yo diría que si uno tuviera que hacer el cambio ahora sería mucho más difícil. Yo veo con los brasileros, en el caso inverso, que vienen acá y tienen enormes dificultades, yo les dije allá cuando yo estaba: ojo, porque ustedes van a entrar ahí en algo que es muy distinto a lo que están acostumbrados ustedes Ustedes no están acostumbrados a que venga el gobierno y le saque una ley de una cosa ridícula. Allá hay una ley y la ley es ley. Acá esta todo más o menos. Y yo veo cuando vinieron por ejemplo, los brasileños que compraron Loma Negra acá, Camargo Correa, han tenido grandes dificultades para adaptarse. Con los chilenos también ocurre lo mismo?

12 11 Born Interview JB: Los chilenos ocurren lo mismo, los chilenos también es gente que están en otro nivel totalmente distinto y al venir acá ( ) hay que adaptarse. Y en los 70 o principios de los 80, Qué otros, aparte de Brasil, mercados usted privilegió en esta visión global de la compañía? JB: Bueno, en esa época crecimos bastante en Perú. Antes de la época de Velazco, pero hicimos fábricas de galletitas, de pan, molino de trigo, fábricas de aceite, tuvimos un crecimiento bastante interesante en Perú. Crecimos en Venezuela, instalamos molinos de trigo, exportamos mucho trigo en su época, hicimos fábricas de galletitas, tuvimos fábricas de carne, frigoríficos, crecimos bastante. Todo eso se vendió cuando en los 90 decidimos concentrarnos en el core business. Vendimos en Perú, vendimos en Venezuela, irónicamente vendimos algunos molinos a nuestra competencia acá, que nosotros sabíamos que iban a fracasar porque estaban llenos de competidores que trabajaban en negro y como nosotros no podíamos trabajar en negro, le costó una fortuna adaptarse a todo eso. En Venezuela, en Perú, y también acá. Acá se metió Pérez Companc con Molinos. A nosotros lo que nos ayudó mucho, en realidad, es la tradición, el conocimiento que teníamos de los distintos países. El haber conocido a la Argentina nos llevó a un punto donde decís: basta. El haber conocido muy bien Brasil nos permitió ir a Brasil y adaptarnos bastante rápido. A EE.UU., donde entramos en 1925, también lo conocimos muy bien y teníamos gente americana que manejaba las cosas allá. O sea, yo diría que, comparada con otras multinacionales u otros grupos, sobre todo grupos Latinoamericanos teníamos la gran ventaja de ser realmente multinacionales y multinacionales culturalmente. Yo, por ejemplo, hablo inglés y francés igual que español. Mis padres y hermanos, mi familia, todos hablan cuatro o cinco idiomas o tres idiomas tranquilamente. Nosotros vamos a Brasil y hablamos portugués igual que ellos. Todo eso hace que, evidentemente, uno conozca mejor los países, sepa mejor hasta donde se puede llegar, hasta donde no se puede llegar, qué es la ley, qué no es la ley, en fin, todos esos detalles políticos, político-social de estos países que hay que conocerlos para evitar grandes problemas. Pero en la rama industrial la expansión fue en América Latina? JB: Bueno, en EE.UU también fue en la parte relacionada con aceite, grasas, cebos, todo lo que dependiera de una manera u otra de la soja. Ahí si fuimos también a cosas industriales, basadas en la soja. El negocio de granos y de cereales es muy específico, y desde el comienzo tuvo actores internacionales y grandes

13 12 Creating Emerging Markets JB: Es muy específico y además exige un conocimiento. Hay que haber estado en esos mercados para conocerlo y comprenderlo, porque el trading internacional depende tanto de lo que va a hacer el gobierno argentino que exporta, como de los chinos, que paran la importación, entonces hay que estar siempre bailoteando por todos lados. En aquella época era más difícil porque éramos más chicos y teníamos menos poder económico. Hoy en día quedan tres grandes compañías de trading internacional, que son Cargil, ADM y Bunge. Todo lo demás no existe más. O sea que cuando los chinos se hacen demasiado los locos, directamente no le vendemos ( ) Acá en la Argentina cuando empieza a interferir con la exportación y se arman todos estos líos, va a llegar el momento y el punto cuando digamos: bueno, no compramos más en Argentina. Argentina no puede ya decir: no le vendemos más a estas tres empresas, porque son demasiado grandes. Eso de la globalización tiene sus ventajas para las empresas. Tiene desventajas pero tiene ventajas también, y esto es una gran ventaja desde el punto de vista del comercio internacional que ya no está en manos del chiquitaje, está en manos de gente muy grande, muy seria y con muchos intereses en distintos países. JB: Con identidad global? Exacto. Y cómo ha ido cambiando este negocio del trading, la tecnología, los mercados emergentes? Si usted tuviera que hacer rápidamente una síntesis de los principales cambios que detecta. JB: Antes, cuando yo empecé a trabajar, el gran proveedor era EE.UU, yo diría que prácticamente a nivel global era el único. Argentina lo seguía pero bastante lejos, con maíz. La soja no existía. Eran pocos los productos que se exportaban y de pocos orígenes. Los dos orígenes con los cuales nosotros trabajábamos eran EE.UU. y Argentina. A medida que iba pasando el tiempo aparecieron los europeos, sobre todo después de la guerra porque no quisieron quedarse sin alimentos. Entonces empezaron a crear, subsidiar y sembrar trigo y armaron un gran lío que todavía hasta el día de hoy están discutiendo. Ahí surgió toda la parte europea donde había que también estar, porque el mercado de trigo es un mercado en cualquier lado, entonces también había que actuar en Europa. Como antes teníamos casas de importación en Europa, que importaban de EEUU y de Argentina, se convirtieron en casas exportadoras o de trading interno. Entonces ahí fuimos formando gente que también se especializaba en la parte europea. Al mismo tiempo, empezamos un trabajo de intercambio, de mandar europeos a EE.UU., de EE.UU. a Europa, todo un trabajo de personal necesario para internacionalizar el esquema. A medida que fue pasando el tiempo fue creciendo Brasil, pero ya teníamos una cantidad de gente formada en distintos países que podíamos mandar a Brasil a ocuparse de exportar soja porque conocían el tema. Al mismo tiempo, aquí en la

14 13 Born Interview Argentina, se fue formando un grupo de gente que ya conocía Europa, que ya conocía EE.UU. Conocían Brasil y que también podían entrar en ese negocio. Con todo, el comercio internacional es muy especial, exige mucha sensibilidad, porque así como un financista o alguien que trabaja en cualquier negocio de compra y venta, tiene que tener sensibilidad de mercado-lógica, en esto también. Entonces hay gente que por más internacional que lo hagas, no le gusta eso, le gusta más ver el presupuesto, ver cómo va la cosa, trabajar en la industria, y no esto que sube, que baja, que mañana cierra, etc. Entonces la parte personal, siempre fue difícil y sigue siendo difícil hasta el día de hoy. Lo que más hemos hecho en las últimas décadas, yo diría, es formar gente que pudiera adaptarse a las nuevas vicisitudes del comercio de los nuevos países. Brasil hoy en día se convirtió en un enorme país exportador, con lo cual hay que hacer inversiones porque hay que hacer elevadores, hay que hacer fábricas, hay que hacer todo eso y tiene que haber gente que haga todo eso, pero tiene que haber gente que también maneje el negocio. Y las tecnologías han cambiado? Digamos si usted piensa desde los años 50. JB: Sí. Cambiaron muchísimo, en primer lugar, porque cambió la tecnología de producción. Hoy en día los rindes que hay en trigo. Por ejemplo, yo tengo campo donde hago trigo y hoy en día estamos haciendo 4 toneladas de trigo, cuando yo empecé hacíamos 0,7 toneladas, o sea todo se cuadruplicó en lo que es producción. La soja subió brutalmente, todo esto pasaba con tecnologías nuevas, en semillas, fertilizantes que antes no existían. Hay un cambio tecnológico enorme en la parte productiva. Y para comercializar supongo que habrá sucedido algo similar en el manejo de la información? JB: Exactamente, cuando yo empecé vi lo último del telegrama, ya estaba el télex que después duró una buena cantidad de décadas, después apareció el fax, y ahora ni se habla. Yo he visto documentos de comerciantes del interior que se comunicaban con casa como Bunge & Born con claves, todo para interpretar los precios, etc. JB: Exactamente. Nosotros, todas las noches, por ejemplo, le largábamos a las casas del interior, en clave también, cuánto comprar, qué precios pueden pagar, etc. Lo mismo a Europa. Mandábamos también en clave y, primero por telegrama después por télex, toda la lista de los productos y los precios. También la mayor parte de todo eso en clave porque no queríamos que la competencia lo supiera. Además, en aquella época, la gran ventaja era si uno tenía la información antes, ganaba. Entonces no era tanta especulación sino era conseguir la información para

15 14 Creating Emerging Markets aprovecharla. Eso fue desde la guerra napoleónica, cuando se sabía cómo venía la mano, el primero que entraba en la bolsa compraba barato. Y en el acceso al financiamiento? Las empresas más grandes siempre han sido las que han tenido mayor capacidad de financiamiento eso cómo fue variando en el tiempo? JB: Eso yo diría que sigue más o menos igual. Es decir, una empresa como Bunge & Born, o como Cargill, siempre tenían la posibilidad de conseguir más financiamiento que una pequeña y mediana. Los grandes bancos trabajaban mucho con nosotros y como nosotros utilizábamos mucho dinero para comercializar y para comprar los cereales y stocks, éramos grandes clientes de ellos, o sea que trabajábamos muy así. Eso es verdad hoy, a pesar de que hoy la cosa esta más complicada, tanto por las situaciones en que están los bancos como por el hecho de que muchos compradores vienen a pedir financiación del exportador. Y Bunge, particularmente, tenía acceso al financiamiento internacional? JB: Sí, todos los grandes bancos internacionales nos financiaban. Al principio era más europeo con su abuelo y con su padre? JB: Sí. Al principio era mucho más europeo. Después entró el City Bank y toda una cantidad de bancos americanos. Todos querían financiar a los grandes que sabían que tenían la plata más o menos segura. Una pregunta más vinculada con la Argentina, Bunge es una empresa que supera a Argentina pero tiene una fuerte raigambre aquí operar en un negocio tan estratégico como la exportación de productos primarios en un país que ha pasado tantos vaivenes, no sólo en lo político sino también en lo económico, cómo se manejaba ese nivel de incertidumbre, el día a día? JB: Era muy difícil a nivel Argentina. Bueno, yo lo viví, pero no tanto. Pero, por ejemplo, el señor Mario Hirsch que fue presidente antes que yo, el hombre pasaba 90% de su tiempo averiguando qué es lo que iba a hacer el gobierno, qué iba a hacer el secretario, el ministro. Tenia informadores dentro del gobierno: che, ojo que se viene un decreto de esto, un decreto de otro ( ). Al mismo tiempo teníamos el riesgo (que sucedió) que el gobierno de un día para otro expropió todo y se llevó todos los elevadores, y quedaron en el IAPI, que era el Instituto Argentino de Promoción de Intercambio. La exportación la querían hacer ellos, pero se encontraron con el mismo problema que se van a encontrar hoy de vuelta, o se encontraron los chinos: del otro lado tenés que venderle a alguien. Y si ese alguien no está dentro del circuito grande de los importadores y los exportadores, no le

16 15 Born Interview vas a vender a un molino en Bélgica porque no te conoce, y no te va a comprar. Entonces el molino te va a pedir que vos vendas a Bunge y yo le compro a Bunge. Bueno entonces así vino todo ese período de IAPI, que duró los primeros seis meses, y después el IAPI empezó a llamar por teléfono: vamos a trabajar juntos. Bueno, trabajamos juntos. En esa época el IAPI nos vendía a nosotros, ya se olvidaba de tratar de vender a los molinos de Venezuela o de otro lado, nos vendía a nosotros y nosotros exportábamos afuera. Con lo cual nos hacíamos siempre una buena diferencia, porque el IAPI vendía mal, a destiempo, no conocían el negocio. Entonces había que adaptarse a esa nueva modalidad de trabajar y a esa nueva modalidad de ganar dinero. Después se liquidó el IAPI, y se liberalizó todo el tema, entonces se hizo más complicado. En este negocio el plan a largo plazo (five years) no funciona. Acá hay que tener una tremenda agilidad para saber qué es lo que va a hacer el gobierno, y el gobierno no tiene ningún plan, de ninguna especie -como ahora que los del agro se están quejando porque no hay plan a largo plazo, porque no saben que va a pasar con la carne ni con la leche, ni con el trigo ni con nada- esa misma incertidumbre se transmite a toda la cadena. Entonces los exportadores están con barcos parados y no han podido cargar durante los últimos cuatro meses, o todo lo que duró este asunto del agro. El que maneja el negocio tiene que estar pendiente de lo que puede pasar y si eso puede pasar qué haces con un barco que cuesta 150 mil dólares parado en el puerto? Si uno se internacionaliza, como hicimos nosotros, si no podemos cargar acá, vamos a cargar a Brasil. No podemos vender en China, en fin, tenemos una red internacional que nos permite obviar ese problema. No del todo, porque siempre va a existir ese problema, pero hay que tener eso por las dudas, pera si uno dice: quiero tener un plan, el plan es tener ese tipo de agilidad Usted entonces dice que esa vinculación, o esa necesidad de estar siguiendo el día a día, por un lado genera corto placismo en las decisiones empresarias pero, por otro lado, genera una relación que termina siendo problemática para las empresas y gobierno? Ese sería también su diagnostico? JB: Absolutamente. Lo que sucede, contrariamente a lo que sucede en EE.UU, es que allí la economía es libre, entonces el exportador se ajusta a la ley o se ajusta a cómo quieren los estados americanos manejar la cosa, y dentro de ese margen se maneja como quiere. Aquí no pasa eso. Aquí por ejemplo uno dice: esta es la ley, me ajusto a esta ley pero, de repente, aparece un nuevo gobierno y entonces el nuevo gobierno quiere investigar lo que hizo el viejo gobierno, entonces lo acusan a usted de que no cumplió la ley, entonces usted tiene que demostrar que sí se ajustó a la ley. Eso es lo que decía al principio, que sin rule of law es muy difícil dirigir cualquier tipo de negocio, sea el industrial, sea el comercial Si no hay rule of law es muy difícil. Si uno sabe cuáles son los parámetros, sabe cuáles son los

17 16 Creating Emerging Markets límites, entonces no se anda peleando ni arreglando con el gobierno, ida y vuelta todo el tiempo. Usted mencionó en un momento de la charla, los distintos procesos o períodos por los cuales pasó la empresa, y particularmente su trayectoria, y mencionó determinados puntos conflictivos o difíciles, si usted tuviera que elegir mirando hacia atrás cuál fue el momento más crítico en toda esta trayectoria? JB: El más crítico fue la época de la guerrilla. Ese fue el más crítico porque aparte de que nos mataron a cuatro personas, a mi más íntimo amigo, lo asesinaron adelante mío y bueno, aparte, vivíamos muertos de miedo. No podíamos dialogar con el gobierno porque no se sabía en qué medida el gobierno estaba o no estaba. Yo me acuerdo de un ministro de economía, que se llamaba Morales, era un hombre muy sensato, un buen tipo, peronista, en plena época de la guerrilla yo recuerdo haber hablado con él y él me dijo: Mirá, Jorge yo estoy en la misma que vos, pero si yo me voy de acá, viene otro peor. Yo entiendo lo que le pasa a ustedes, yo entiendo que es horrible estar viviendo con un tipo que te asesina a un empleado, es lógico, pero que querés que te diga? Esto es un despelote. Ya se veía que todo eso se iba a caer y que después iban a venir los militares y que con los militares iba a ser muy difícil hablar porque también iban a querer matar a todo el mundo en vez de razonar. Fue todo un período en el que estábamos totalmente indefensos. Y por el contrario, el momento que usted recuerda como esos momentos de expansión, de proyección, en Argentina? JB: Yo diría que fundamentalmente es un momento que yo no viví, pero sí mi padre. Entre los años 1914 o 1915 o mejor después de la primera guerra hasta 1940, hasta que vino Perón. Toda esa época fue fabulosa. El país creció, había libertad, un esquema bastante claro de qué podía ser privado y qué debía hacer el Estado. Había un esquema muy claro impositivo, todo estaba bien configurado. Después, cuando vino Perón se empezó a trastornar todo porque nacionalizó los elevadores, estatizó, se resquebrajó todo el sistema legal del país. Entonces claro, la cosa cayó. Si hubiéramos seguido como en esos primeros años, cosa que yo le decía a Menem: Fíjate cómo era en aquella época, lo que creció el país, lo que era el ingreso per cápita en la Argentina comparado con la mayoría de los países del mundo y Por qué funcionaba así?. Esa falta de curiosidad intelectual, para averiguar, para mejorar, en este país no existe. Ocurre lo mismo hasta el día de hoy cuando estamos hablando de la estatización de Aerolíneas, y es un disparate, cuando todas las compañías de mundo están perdiendo plata, cuando el peor negocio que existe es justamente las aerolíneas. Nosotros lo queremos estatizar y con una deuda de mil millones. Entonces uno va y les explica, yo tengo amigos míos Yo no me meto más en todo esto, pero ellos de vez en cuando están en el gobierno, vienen

18 17 Born Interview y preguntan y yo les digo: examinen la empresa, fíjense lo que pierden. Bueno y ellos dicen: bueno, la bandera nacional, pero cuánto cuesta la bandera nacional? La gente cree que porque en EE.UU. hay una empresa que se llama Delta que es privatizada no tiene bandera nacional. Ahí es donde falla la parte cultural. Una de las grandes cosas que hizo Menem acá fue abrir la participación de las Universidades privadas, que el que quiera venir, viniera. Creo que exageró un poco porque vinieron algunos que no deberían haber venido, pero vinieron algunas muy buenas, la Universidad del San Andrés, la Di Tella, la Kennedy, en fin hay cuatro o cinco Universidades privadas muy buenas donde los egresados son de primera línea. Yo conozco, lo sé porque lo sigo muy de cerca, con la universidad de San Andrés estoy muy informado, la UADE también, están graduándose personas ahí, claro es una generación muy nueva, pero va a pasar un poco como en Brasil. Allí las universidades permitieron que salieran de ahí gente muy buena, los cuales después van a hacer un máster a EE.UU. Por ejemplo en la Universidad de San Andrés, el 35% de los alumnos ahora son becados, son personas de bajos recursos que vienen del interior pero que para entrar ahí tienen que tener muy buenas notas, haber hecho un muy buen secundario. Pasar un examen muy duro y mantenerse dentro de los diez primeros y ahí tienen los estudios gratis. De estos alumnos están saliendo unos graduados fabulosos. Algunos se van metiendo en el gobierno, pero es una tarea ardua. O sea que para usted el capital humano es central para explicar el desarrollo del país? JB: Fundamental. Si no hay desarrollo humano, es inútil. Y usted en el caso Bunge tuvo una tradición de tener mucho management argentino y hoy en día hay una tendencia a que sean más internacionales? JB: Hoy en día es mucho más internacional. Hoy en día está medio distribuido entre Brasil, EE.UU. y Europa. Está muy mezclado y muchos que han vivido acá, pero no se saben si son argentinos, polacos o qué, y que se han mudado a otros países. Pero ya no es como teníamos antes cuando la fuente de los managers era la Argentina donde los formábamos, los hacíamos entrar recién recibidos y los sometíamos a todos los esquemas de entrenamiento para hacerlos crecer. Una pregunta vinculada a la realidad Argentina. Usted mencionaba esta dificultad entre negocios y política, y mencionaba que para usted fue un punto de quiebre el intentar una vinculación con el gobierno pero luego decidió que no era el camino adecuado? JB: Eso fue con Menem. Eso fue bastante traumático también, porque yo tenía muchas esperanzas en ese momento. Porque había vivido todo el

19 18 Creating Emerging Markets lío de Campora, del peronismo, de los militares, de Alfonsín, de la inflación, todo fue un desastre. Había sido un desastre los últimos veinte años. Cuando apareció Menem, y con las ideas claras que tenía, me impresionó. Porque además es un tipo culto. Dejando de lado su honestidad o deshonestidad, es un hombre muy culto, que uno puede hablar de cualquier tema. Y es un tipo muy inteligente y muy perspicaz. Además es hábil para darse cuenta de su interlocutor, o sea que a mí me impresionó y yo en esa época tenía mucha experiencia de tratar con gente. Lamentablemente donde yo erré es en la parte moral. Como puedo decir, el país estaba muy corrupto, venía de corrupción en corrupción. Cuando se privatizó, creo que era YPF, las coimas fueron tremendas, a los sindicatos, a estos a aquellos, y yo le decía a Menem: Esto no puede ser, es amoral y me dice: Mirá, tenemos dos opciones, o lo hacemos o seguimos con YPF perdiendo miles de millones de dólares y así nos va a pasar con los ferrocarriles, con los teléfonos con todo lo demás. O sea que si vos queres puritanismo andate a otro país porque acá no funciona. A mí eso me dejaba con cierta duda pero tenía que admitir que era verdad, porque estaba consiguiendo cosas, privatizó esto, privatizó aquello, y evidentemente había conseguido lo que todos estábamos deseando, que era de una vez por todas pudiéramos tener teléfonos para hablar. Pero meterse en todo eso, al final uno piensa que todo es así. Es muy difícil separar la moral, hasta donde llega tu moral o hasta donde podes llegar con ese tipo de cosas. Yo veía que cada vez nosotros, o yo personalmente, nos íbamos metiendo más y aceptando este tipo de cosas, hasta que llegó un punto, y fue un incidente menor, ya no me acuerdo qué era Creo que era de María Julia Alsogaray, que era amiga mía de chicos. Ella se metió en el gobierno también, tuvo grandes creencias en Menem y era hija de Álvaro. Se metió dentro del gobierno y se fue corrompiendo, yo lo vi a eso, lo viví, porque ella era muy amiga, venía a comer a casa todo el tiempo y yo le decía: vos te estás corrompiendo y me dice: en qué país vivís vos? No me vengas con lo mismo que pensas de Menem, porque una cosa es que se lo digas Menem y otra cosa es que me lo digas a mí. Yo a vos te conozco de chico, a tu papá también. Bueno Menem dos o tres días después me comentó algo de eso de María Julia. Yo, la verdad, es que ahí me decidí: yo, de esto, me abro. Aunque puedo justificar muchas de las cosas que hacían, por este camino no vamos, por este camino no se sale tampoco, habremos terminado con los teléfonos, con YPF, con Aerolíneas, pero por este camino no se sale. Porque de nuevo, faltaba el rule of law, faltaba qué es legal y qué no es legal, al final. Usted considera que los márgenes de corrupción y de falta de legalidad es un problema central? JB: Es un problema central, es un problema central en nuestro país. En mi experiencia, yo traté de arrimarme al gobierno, traté de hacer miles de cosas para parar eso y llegué a la conclusión que la única manera positiva de hacer algo que sirviera para algo, es meterse con las universidades para

20 19 Born Interview mejorar la gente que sale de las escuelas y de las universidades. En la Fundación Bunge & Born tenemos un programa muy importante de mejoras de enseñanza en la escuela pública, y en los secundarios nacionales. A título personal yo estoy muy comprometido con las universidades, o sea que creo que la única manera si alguien quiere hacer algo positivo para el país es comprometerse con esa juventud, que el día de mañana, de aquí a 20 años, pueda realmente hacer algo. Avanzando sobre su visión del mundo empresario argentino, dónde estarían los déficits principales si usted tiene que mirar no tanto desde su experiencia sino desde el conjunto del empresariado argentino? JB: Yo creo, y en eso quizá tengamos que separar un poco a los empresarios rurales, los agropecuarios, de los industriales. Estamos hablando de la Argentina. Lamentablemente el empresario industrial argentino es un empresario que ha vivido de alguna tramoya con el gobierno, porque en este país siempre se tiende a estatizar y después darle al amigo un laburo y al otro amigo un arreglo. Todo eso creó un grupo de empresarios que piensan en eso, piensan mucho más en como se meten y como arreglan. Yo me acuerdo que cuando llegó Menem y que yo tenía una relación bastante personal con él, yo estaba en mi escritorio en 25 de Mayo y todos los días tenía dos o tres empresarios que venían a verme. Lo único que querían era ver cómo enganchaban algo para algún negocio. Eso no es un empresario como lo es en EE.UU., eso es un déficit, que es el huevo y la gallina, el gobierno es corrupto porque el empresariado también es corrupto y así seguimos. Esto creo que está cambiando con la nueva generación, de los chicos que salen de la universidad, que están pensando mucho más en su trabajo, en la eficiencia, en cosas distintas que en el negociado. Todavía está lleno de negociados, eso lo ve uno en el diario todos los días. Pero yo quizá soy optimista, tengo la esperanza de que eso va a ir cambiando porque la gente se empieza a hartar. Entonces hay otra cosa favorable acá ahora, y es que la prensa está mucho más crítica y mucho más abierta de lo que eran antes. Ahora uno agarra los diarios y de cinco diarios hay cuatro que esta metiéndole leña al gobierno, y eso es sano. Muchos amigos míos me dicen: Es un horror cómo están criticando, yo le digo que los medios están para eso, en el mundo entero los diarios están para criticar y para golpear. Si no se critica ni se golpea, quién controla? Eso, creo yo, es un desarrollo favorable. JB: Favorable de la Argentina de los últimos años? Sí. A mí me gustaría preguntarle si podría hacer mencionar qué lo ha caracterizado a usted como empresario.

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