Como conseguir lo que quieras Técnicas de Negociación

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1 2010 Como conseguir lo que quieras Técnicas de Negociación

2 2010 ÍNDICE GLOSARIO Y OBJETIVOS... 4 UNIDAD DIDÁCTICA 1 Las bases de la negociación - Definición de la negociación La conducta negociadora Cinco enfoques del tratamiento de conflictos Condiciones necesarias para una buena negociación Las bases del éxito.. 25 UNIDAD DIDÁCTICA 2 Características del negociador - Los tipos de negociador según Atkins Comentarios de los diferentes tipos El perfil del buen negociador. 30 UNIDAD DIDÁCTICA 3 La comunicación en el proceso de la negociación - Elementos básicos del proceso Condiciones para una comunicación eficaz Influencia de los comportamientos personales en el interlocutor Los imperativos de una conducta no directiva UNIDAD DIDÁCTICA 4 La escucha en la comunicación - Importancia de la escucha comprensiva en una negociación Las inferencias en el proceso de escucha Obstáculos para una escucha eficaz Decálogo de la escucha Página 2 de 93

3 UNIDAD DIDÁCTICA 5 Preparación e introducción en el proceso de negociación - Importancia de la preparación de la negociación El nivel de aspiraciones El diagnostico de la situación Etapas en el proceso de negociación La introducción y definición de temas UNIDAD DIDÁCTICA 6 El debate de la negociación - El corazón de la negociación: el debate Estrategias y tácticas Las propuestas Las objeciones 78 - Las concesiones. 79 UNIDAD DIDÁCTICA 7 Fin de la negociación - Cuando y cómo terminar El cierre y los acuerdos Documentación de los acuerdos La posnegociación MÁS EJERCICIOS PRÁCTICOS Bibliografía y videoteca recomendada Página 3 de 93

4 GLOSARIO Adversario Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo. Nunca se intenta destruir, no es un enemigo, es un respetado oponente. Intentamos resolver sus problemas y de manera beneficiosa para ambas partes. Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo Agenda Es el camino requerido (una especie de mapa) que utiliza el negociador para guiarse en su camino a través de las negociaciones. Asumir Intentar predecir o creer que sabemos algo sin pruebas o evidencias. Cerrar Término del sistema convencional de ventas que indica la exitosa conclusión de una negociación. Algo que un negociador profesional jamás hace. Comunicar La capacidad para hacer que otros vean tu visión y la tomen como propia. Conectar La capacidad para re-responder que utiliza un negociador para que el adversario se sienta confortable y continúe hablando. Una regla para obtener información. Control El poder para guiar. Detenerse o continuar a placer. Decisión Acción consciente o subconsciente, positiva o negativa realizada por experiencia, entrenamiento o visión. Página 4 de 93

5 Deseo Una posición autoinducida sin temores relacionados con la supervivencia. La posición más fuerte y crítica que debe adoptar un negociador en todas las negociaciones. Emocional La combinación mental y química en nuestro cuerpo que nos hace humanos y sujetos de nuestras fortalezas y debilidades. Filtro Una persona o grupo de personas que protegen o hacen que el (o los) Tomador de Decisiones sea inaccesible. Frase Strip Strip significa desarmar, desmantelar, estropear, etc. Una frase más negativa que la posición o concepto presentado por el adversario. Generalmente puede ser escrita o demostrada. Ganador Alguien que tiene la expectativa positiva de ganar. Además, es responsable de sus comportamientos y acciones y está dispuesto a pagar precio. Mente en blanco La habilidad para despegamos de nuestras emociones y miedos, callar al "enano" y ser capaz de observar el proceso de negociación "desde fuera". La máxima habilidad que puede desarrollar un negociador. La regla que marca la diferencia. Metas Acciones hacia un logro. Los negociadores profesionales establecen metas basándose en lo que pueden controlar, es decir, sus actividades y comportamientos. Misión La función principal de una organización. Una actividad constante o responsabilidad. Un propósito a largo plazo. Página 5 de 93

6 Necesidad Una situación autoinducida por una falsa percepción o posición de supervivencia. Una peligrosa posición de debilidad para negociar. Quienes tienen necesidad se comprometen (conceden o llegan a acuerdos) antes de tiempo y muy seguido. Nutrir Una afirmación o acción de comprensión o de afecto. Objetivos Requerimientos sólidos o pasos que deben alcanzarse mediante acciones que llevan a la actualización de nuestra misión. Ok Sentirse superior, en control de sí mismo o del entorno. Un estado que los humanos buscan desesperadamente. Plan El camino, los procedimientos y objetivos diseñados, para alcanzar un resultado deseado. Presupuesto La cantidad de tiempo, energía, dinero, dolor emocional o entusiasmo destinado como pago o inversión. Reacción Una respuesta o actividad habitual durante una negociación. Contra-reacción Una respuesta habitual entrenada y utilizada para neutralizar y tomar ventaja en una negociación. El punto de la victoria en el juego. Resultado Algo alcanzado o desarrollado mediante actividad o comportamiento enfocado. Página 6 de 93

7 Revertir Una regla conductual del negociador que le permite contestar a una pregunta con otra pregunta. Salvarlo Quitarle al adversario la responsabilidad en el proceso de dolor. Visión Comportamiento aprendido que te permite ver las cosas como son y cómo podrían ser. 3 Plus El hábito de preguntar tres o más preguntas sobre un mismo tema. Tomador de decisión Una persona que tiene una clara visión y toma acción basándose en su misión, metas y plan. Fluidez La facilidad con la que las ideas son generadas. Se demuestra por el número de ideas que surgen en un período determinado. Creatividad Capacidad de generación de nuevas ideas aplicadas a procesos y objetos ya existentes. La creatividad está en la forma en que manejamos conocimientos e información. Barrera auto impuesta Una de las barreras para el pensamiento creativo. Un freno o limitación que se deriva de los hábitos personales ya existentes en materia de imaginación o formas de pensar. Página 7 de 93

8 Visualización Método de prospectiva que mediante un proceso permite crear imágenes de futuro coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulación de objetivos o líneas de actuación. Inteligencia Interpersonal Es la capacidad de comprender a los demás; cuáles son las cosas que más les motivan, cómo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos. Inteligencia Intrapersonal Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitiéndonos actuar en la vida de un modo más eficaz. Business game Técnica de simulación utilizada en la formación, en la que se forman varios equipos que compiten entre sí, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por su cuenta (asignando tareas y cargos a sus miembros), recibiendo información completa sobre la situación y actividades de su empresa, con el objeto de tomar decisiones para solventar los problemas que se le presentan. Coaching Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la organización. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills (habilidades comúnmente denominadas directivas ) en el coachee (tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y que hay mucho de reflexión y experiencia práctica en el proceso. Consiste en la orientación que un profesional externo (coach) da a un directivo para mejorar en sus habilidades, es decir, hacerle mucho más eficaz en su desempeño. Habilidad La demostración de un determinado talento. Puede hacer referencia a una habilidad mecánica, como hacer funcionar una máquina, o a una habilidad verbal, como saber exponer una presentación. Página 8 de 93

9 OBJETIVOS GENERALES - Facilitar a los participantes la comprensión del proceso de negociación, sus componentes, tipos y reglas básicas, con el fin de mejorar sus habilidades para negociar, tanto en situaciones competitivas como de colaboración. - Capacitarles en el análisis de la situación negociadora, sus elementos, sus puntos fuertes y débiles para planificar las estrategias de acción más eficaces. Página 9 de 93

10 UNIDAD DIDÁCTICA 1 Las bases de la negociación. Página 10 de 93

11 - Definición de la negociación. Ejercicio Mi foco Objetivo: Descubrir y definir lo que busco en el presente curso. Conocer a otros asistentes y sus preferencias. Contar con opiniones de los asistentes para aumentar la cantidad de información. Concretar qué aspectos son importantes dentro de la negociación o la venta. A continuación rellene las siguientes preguntas: 1.- Qué tiempo lleva trabajando? 2.- En qué sector trabaja? 3.- Qué espera recibir en este curso? Por qué? Página 11 de 93

12 Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte. Si ambas partes de la negociación no tuviesen diferentes intereses no existiría la negociación. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación. Si no existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación. Neg-Otio: La palabra negociación proviene del latín NEG-OTIO, que significa negar el ocio. Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociación. Es sin duda la habilidad más poderosa. Es necesario ir contra corriente como en la bolsa: cuando todos compran tu vendes y viceversa. Igual que en la bolsa debemos considerar las emociones que son el componente esencial del éxito o del fracaso. Un buen negociador sabrá jugar con la razón y con las emociones. Hoy en día el presente y el futuro exige una experiencia de compra. En la medida que utilicemos un mayor número de sentidos podremos optar a un mejor resultado: vista, oído, tacto, gusto, olfato. Recordemos la máxima socrática: Solo sé que no se nada. El viejo paradigma era el ganar ganar, hoy en día el referente es según la revista Forbes y los más prestigiosos medios económicos como Harvard Business Review afirman que es Jim Camp: El coach de los negocios. Una negociación según Jim Camp es una partida, es tu adversario y tu buscas ganar. Cada uno tiene diferentes intereses y desea conseguir aspectos y objetivos distintos. Cada vez que fracasamos aprendemos. No lo olvidemos. El método médico es el que funciona: Pregunto escucho y contesto. Sin embargo, impera lo segundo, lo que todos los vendedores y negociadores hacen. Tristemente los vendedores o negociadores no disponen de un método, de un sistema para negociar, y de esta forma estamos perdidos. Siguen el método de la improvisación. Como decía el gran estratega Sunt Tzu en el año 350: La batalla hay que ganarla antes de ir a la guerra. Página 12 de 93

13 - La conducta negociadora. Tu conducta ha de ser flexible, comunicativa, participativa y sobre todo curiosa. Necesitamos adentrarnos en el mundo del adversario; quien domine el arte de preguntar y escuchar tendrá mucho ganado. Es importante para analizar la conducta de cada parte conocer qué es importante antes y durante la reunión: Determina cuál va a ser el orden del día. Que quieres tratar y qué personas se hacen indispensables en esa reunión. Informa a los asistentes del por qué y del para qué. Es decir, hacer una convocatoria personalizada donde expliques a cada uno de los asistentes los objetivos que se pretenden cubrir en la reunión, el plan de trabajo que se llevará a cabo, quién va a conducir esa reunión, para qué le estás convocando y qué es lo que esperas de él. Prepara los contenidos que se van a tratar durante la reunión. Es decir, todos deben hacer muy bien los deberes, no sólo el que convoca sino también el que asiste. Mucha gente acude a las reuniones esperando un poco el qué. El error ahí está ya de partida, porque la gente no sabe por qué se le está convocando. Eso no procede. Al grano! Otro aspecto que debes considerar es el de controlar la reunión para que se cumpla el orden del día establecido previamente, evitando todos aquellos temas que no tengan relación con él y no procedan. Mi experiencia me dice que nos salimos con demasiada frecuencia del objetivo de la reunión. Realizar un resumen de todo lo que se está tratando y debatiendo en el encuentro: Deben aparecer los compromisos adoptados. La gente es un poco recelosa de hacer resúmenes. Nombra a alguien que redacte los puntos importantes. Es decir un análisis detallado, introspectivo e individual de todo lo que ha acontecido en esa reunión para saber qué es lo que ha ido bien y mal. Este último aspecto escasea muchísimo. Para dirigir cualquier reunión con eficacia o para resolver incidencias un buen negociador tiene que tener en cuenta estos 10 mandamientos: 1.- Haga las preguntas correctas. Más que preguntas concretas, busque preguntar constructivamente. 2.- Escuche otras opiniones. Con ánimo verdadero de acopiar elementos de juicio. 3.- Céntrese en la solución de problemas. No busque personas culpables, busque Los orígenes 4.- Ejecute inmediatamente. Nada es más desesperante cuando una decisión tomada, se posterga. Página 13 de 93

14 5.- Despierte confianza. 6.- Sea objetivo e imparcial. Escuche y pregunte antes de actuar. 7.- Acepte sus limitaciones. Aunque no lo tiene que pregonar, acepte internamente en que aspecto se siente débil. Pregunte abiertamente. 8.- Responda al cambio. La gente se rebela, no contra el cambio, se rebela contra el método. Cambie el método, sea ejemplo del cambio, busque y pregunte como cambiar. 9.- Cumpla lo que promete Aplique relaciones humanas. Página 14 de 93

15 Ejercicio Evaluación Objetivo: Cada persona puede ofrecer lo mejor de si mismo. Nuestro objetivo es constantemente reforzar las habilidades a la hora de negociar. Perseguimos con este ejercicio la mejora constante, lograr que cada profesional salga de su zona cómoda y se sorprenda a si mismo y al resto aportando cualidades innatas. Piense en una persona de su equipo o de su empresa, y a continuación puntúe cada cualidad. Dicha evaluación es positiva que lo haga cada trimestre. Uno es la peor puntuación y 10 la mejor. Es positivo que todo profesional realice por separado dicha evaluación para comprobar si ambos tienen la misma opinión. Las áreas cuya puntuación sea de 1 a 3 le recomendamos que trabaje en dicha cualidad de forma urgente, si obtiene de 4 a 6 no se conforme siga escalando posiciones, y si la puntuación es de 7 a 10 felicite entusiastamente a la persona. Otra forma de hacer este ejercicio es realizarlo entre distintos miembros de su equipo: ellos evalúan a otra persona distinta. Aspiremos a mejorar día a día. Nombre: CUALIDADES PUNTUACION COMPROMISO PUNTUALIDAD ACTITUD POSITIVA TRABAJO EN EQUIPO ATENCION TELEFONICA RESOLUCION DE PROBLEMAS FORMACION CONTINUADA NUEVAS IDEAS COMUNICACIÓN RELACIONES HUMANAS IMAGEN CONSECUCION DE OBJETIVOS Fecha: PUNTUACION MEDIA: LAS DOS CUALIDADE A MEJORAR URGENTEMENTE SON: Página 15 de 93

16 - Cinco enfoques del tratamiento de conflictos. Qué entendemos por un conflicto? Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo. Otros autores lo definen como "aquel estado de tensión, que surge entre dos o mas partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos". Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo. Hay dos tipos de conflictos principales: Latente (existe pero no se manifiesta claramente). Manifiesto (se manifiesta de forma patente). Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de habilidades asertivas (capacidad de autoafirmación y derechos personales). Los negociadores asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo que consideren que deben decir, pero respetando a la vez el derecho de aquéllos para exponer sus propias opiniones. Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos: 1. Definir el problema ( Qué va mal?). 2. Analizar sus causas ( Por qué?). Definir objetivos para actuar ( Qué queremos conseguir?). 3. Generar alternativas ( Qué podemos hacer?). 4. Elegir la alternativa más óptima ( Qué debemos hacer?). 5. Operativizar la solución escogida ( Cómo lo hacemos?). 6. Ponerla en práctica (Hacerlo). 7. Evaluar ( Qué tal lo hemos hecho?). No podemos olvidar que lo importantes es manifestar cualquier conflicto de forma clara, objetiva y no ofensiva. Exponer las posibles salidas y llegar a un compromiso entre ambas posturas. Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas. Página 16 de 93

17 En situaciones complicadas como la realización de criticas, dar malas noticias, etc., es importante que aparte de comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa también ayudar al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar dicha situación, de forma que comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para afrontar una situación difícil: Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se calme. Escucharle con atención. Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado. Dejar que el voluntario exprese su irritación y sentimientos, aceptándolos como una reacción normal ante tal situación. Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritación y manifestarle comprensión, sin que ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresión. Mostrar empatía con la persona. Esperar a que exprese toda su irritación, antes de contestar. Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente está mal y que debe hacerse hasta que se analicen todos los hechos. Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situación. Expresar sus propios sentimientos sobre la situación. En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador, debe seguirse el siguiente procedimiento u habilidades según momentos o etapas de la situación: 1. Dialogar: Exponer posturas. Reformular posturas del otro. 2. Persuadir: Razonar postura propia. Insistir en el planteamiento. 3. Negociar: Buscar soluciones alternativas. Establecer compromisos viables. 4. Manifestar persistencia: Reiterar planteamiento. Reiterar razones. 5. Protegerse: Aceptar la posibilidad de que tenga razón. Reiterar con insistencia la postura propia. 6. Concluir la relación: Invitar a retirarse o indicar retirada. Implicar a otras personas. Página 17 de 93

18 IMPRESO PROBLEMAS - OPORTUNIDADES Fecha: Nombre: 1. Qué ha ocurrido? 2. Qué consecuencias tiene actualmente? 3. Cuántas soluciones posibles se le ocurre? 4. Cuál elige y por que? 5. Cómo la pondría en práctica? 6. Qué beneficios supone dicha propuesta. (Hay que premiar iniciativas ideas originales y soluciones imaginativas que supongan grandes ahorros en costes o mejores beneficios para la empresa o negocio) Página 18 de 93

19 Los cinco enfoques en la resolución de conflictos son: 1. Eludir. 2. Adaptación. 3. Compromiso. 4. Imposición. 5. Colaboración Veamos un claro ejemplo del enfoque de eludir: Hola Luis, he recibido nota y tu exposición de la situación actual. Parece bastante interesante, pero no puedo contestarte aún. Estamos muy ocupados. Te diré una cosa, dame una semana o dos para revisarlo y luego ya hablaremos. Deberíamos pensar en algo para entonces. Que tengas un buen día. (Eludir). La adaptación se produce cuando una parte resuelve el conflicto cediendo ante la otra. Puede ser aconsejable si la otra parte tiene un poder aplastante y el deseo de emplearlo. Si la relación entre las partes resulta mucho más importante que el asunto del conflicto específico, ambas partes estarán más inclinadas a adaptarse una a la otra. Por ejemplo si existe un conflicto doméstico entre marido y mujer, bastará con que una parte valoré más la relación que el tema a tratar para que este enfoque (adaptación) sirva para llegar a un acuerdo. Otro ejemplo es si en una negociación de un producto cualquiera la forma de pago es en efectivo, y está es una herramienta poderosa en la negociación servirá para solucionar el conflicto. El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pierden, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en el que cada parte queda parcialmente satisfecha, y parcialmente insatisfecha. Ejemplo: Hola Antonio, acabo de leer tu mensaje de voz. No dispongo del tiempo necesario para hacerlo mañana. Ya sé que lo necesitas con urgencia, te diré una cosa lo completaré la semana próxima y a cambio yo te haré un descuento del 2 % Qué te parece?. (Compromiso) La imposición se produce cuando una o ambas partes pretenden satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que eso tenga sobre la otra parte. Es un enfoque sin restricciones. Lo malo de este enfoque para la resolución de conflictos es que si la otra parte tiene también un poder equivalente, puede responder a la imposición con una imposición contraria y alejar posturas. Cómo aspecto positivo, nos puede servir para conocer cuánto desea nuestro adversario llegar a un acuerdo. La colaboración es el intento que realiza una o ambas partes para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Las dos partes tienen objetivos legítimos y con un pensamiento creativo puede transformar el conflicto en una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos. Si se descubre el problema real, este enfoque servirá para llegar a la resolución del conflicto: uno intenta satisfacer por completo el origen del conflicto. Hay que tener especial cuidado a está técnica, por que si no es una necesidad real supondrá para nosotros una muestra de necesidad que podrá perjudicarnos a lo larga de una negociación. Ejemplo: Hola Fátima, he visto que has estado en 10 bancos buscando financiación. Veo que esto es importante para ti para llegar a un acuerdo. Déjame que haga unas llamadas para ver si puedo solucionarlo. (Colaboración) Página 19 de 93

20 Ejercicio Relaciones Humanas (Ejercicio en grupos) Objetivo: Poner en práctica a la hora de negociar diferentes reglas de Relaciones Humanas para conseguir vencer un conflicto. Rellene primero individualmente el siguiente cuestionario. Y después el portavoz a través de una votación elegirá la mejor exposición individual. 1.- Objetivo Estimulante que tengo: (tipo de conflicto con una persona) 2.- Persona o personas en las que deseo crear una ACTITUD POSITIVA: 3.- Selecciones dos principios de RELACIONES HUMANAS que me propongo aplicar (Sólo dos de la página siguiente) 4.- Idea creativa que me propongo aplicar: 5.- Cómo controlaré mi actuación: 6.- Resultados que espero conseguir: Página 20 de 93

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22 - Condiciones necesarias para una buena negociación. Una de las frases de Charles Reade muy famosa es la siguiente: Siembra un acto y cosecharás un hábito. Siembra un hábito y cosecharas un carácter, siembra un carácter y cosecharás un destino. Además habría que añadir que todo comienza con un pensamiento, y que ese pensamiento nos proporciona una emoción y después un acto. Uno de los aspectos a tener en cuenta con respecto al comportamiento y la motivación son los hábitos: Qué hábitos "debería" tener o desarrollar un negociador? En nuestra opinión, hay Ocho Hábitos que se correlacionan con un desempeño óptimo de la función de todo negociador: 1. Hábito de la Información. 2. Hábito de la Visión. 3. Hábito de los Resultados. 4. Hábito de las R. H. 5. Hábito del Aprendizaje. 6. Hábito de la Comunicación. 7. Hábito de Visualización 8. Hábito de preguntar. La importancia de desarrollar todos y cada uno de estos 8 Hábitos Se hace necesario, por lo tanto, conocer el perfil de uno mismo, es decir, qué hábitos se tienen, cuáles hay que potenciar, y cuáles hay que aprender. Esto se puede realizar mediante un diagnóstico personalizado que se realiza mediante entrevistas con profesionales expertos, y mediante cuestionarios previamente diseñados que miden en qué nivel se ha desarrollado cada uno de los hábitos. Hay que saber en qué punto de cada uno estamos y dónde queremos llegar (normalmente al desarrollo óptimo de todos ellos) para poder ir del ES al DEBE SER. Por aquello de que los hábitos se aprenden cuando se empiezan a poner en práctica, y que normalmente tenemos muy arraigada nuestra forma de funcionar, para conseguir llegar donde queremos, es recomendable realizar un proceso de coaching personalizado. Página 22 de 93

23 Si deseamos negociar con éxito debemos potenciar estos 8 hábitos, y para ello es importante entenderlos bien: El hábito de la información es esa persona que se preocupa por disponer de más datos para poder tener una primera idea del adversario o del tema a tratar. El hábito de la visión es como nos vemos nosotros, donde queremos llegar, cuál es nuestra visión personal de la profesión que tenemos. El hábito de los resultados nos indica que siempre tenemos que hacer las cosas pensando en qué deseamos lograr, ser prácticos. El hábito de las relaciones humanas supondrá nuestro apalancamiento, ya que conseguiremos mucho más si actuamos aplicando relaciones humanas en nuestro trato continúo. El hábito del aprendizaje nos recuerda que necesitamos aprender constantemente y mejorar cada día. El hábito de la comunicación nos servirá para crear sintonías y adaptarnos mejor a los deseos de cada persona. El hábito de la visualización servirá para lograr nuestras metas si primero las visualizamos correctamente sin dudas ni temores y por último el hábito de los curiosos, de los que no dan nada por supuesto: el hábito de preguntar. Página 23 de 93

24 Ejercicio Mi Hábito esencial Objetivo: Reconocer una habilidad que tengo adquirida, un hábito esencial en una negociación. Rellene el siguiente cuestionario. 1.- Qué Hábito tiene más desarrollado en una negociación cualquiera? Cuéntenos una anécdota o situación personal/profesional de haberlo aplicado. 2.- Qué habito desea potenciar de los 8 señalados y por que? Página 24 de 93

25 - Las bases del éxito. La calidad de todo individuo se encuentra en sus habilidades, en su conocimiento y en la capacidad de levantarse tras cada derrota. El éxito o fracaso de toda organización radica en la calidad de los seres humanos que la integran; pero cómo asegurar la calidad humana y técnica de cada profesional? Las siguientes consideraciones son vitales si deseamos alcanzar la Excelencia: a. Recuerde el mundo de la Bolsa. Usted tiene su cotización. b. La imagen. No la descuide. c. Formación continúa. d. No se limite, apunte lo más alto. e. El fracaso es bueno. f. Defina su cuadro. Cómo se ve en 3-4 años? g. Tenga objetivos y retos constantemente. Cuantitativos y cualitativos. No existe el factor humano como un elemento más de la productividad, es de hecho la esencia humana el origen de todas las acciones. Todo el producto o servicio tiene un origen en un esfuerzo humano y lleva como misión el servir a otro ser humano. Recuerde que la calidad de una negociación eficaz es un reflejo fiel de su propia calidad humana. Es importante la preparación técnica de sus productos, servicios, pero sin duda es mucho más relevante su capacidad humana y sus habilidades para resolver problemas o conseguir objetivos. Bases para el éxito: Disponer de un objetivo y un plan de acción. Respetar al interlocutor. Aplicar R.H. Escuchar activamente. Usar todos los talentos disponibles. Intuición. Estar bien organizado. Ver los problemas como desafíos. Página 25 de 93

26 Tener una alta motivación. Ser adaptable - flexible. Disponer de un sistema de recompensas. Humildad no le entiendo bien, puede explicármelo de nuevo? Paradigmas movibles Creencias que nos limitan. Es importante recordar que si queremos tener éxito no debemos olvidar las tres patas de nuestro taburete: 1) Sistemas. 2) Misión (Conocer que deseo en el mundo de mi adversario) Propósito. 3) Obsesión por aprender y practicar acción-. Un ejemplo de persona de éxito nos la da el guerrero ninja, antes de entrar en combate en su manual: - Lo que hagas es bueno. (Humildad) - Entrega total, quitar cualquier tipo de necesidad. - No existes. Otra característica de éxito es tu capacidad de decir si o no, sin dudar. Digo sí, si facilita a mi misión a mi propósito, y no si se aleja de ella. Si nos ocupamos de mejorar nuestras acciones y comportamientos los resultados llegarán solos. Es vital tener el control de las acciones, ratios con llamadas, con visitas, presupuestos, tener números de las acciones realizadas. Y después leer dichos ratios para trabajar comportamientos y mejorarlos. Este es un secreto y práctica poco conocida. Las personas de éxito tienen su Power hour, una hora para programar ejercicios, su agenda, su lista de llamadas, repaso de sus objetivos, y planificar el día. Otro interesante concepto es el Time visión y es otro hábito que siguen las personas de éxito, consiste en estar cada día durante 20 minutos solo, sin móviles, sin interrupciones, paseando o simplemente meditando. En este espacio tranquilo, sin ruidos nos servirá para pensar, visualizar y agradecer todo lo que te rodea. El éxito no tiene secretos. Es el resultado de prepararse, esforzarse y aprender de los fracasos (Colin Powell secretario de Estado de Estados Unidos-) Página 26 de 93

27 UNIDAD DIDÁCTICA 2 Características del negociador. Página 27 de 93

28 - Los tipos de negociador según Atkins. Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante según muchos expertos en negociación se podrían definir dos estilos muy definidos: Negociador enfocado en los resultados: * Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. * Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. * Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. * Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. * Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Negociador enfocado en las personas: * Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. * Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. * Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. * Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. Página 28 de 93

29 - Comentarios de los diferentes tipos. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Para cualquier tipo de negociador es vital hacer algo por el simple hecho de hacerlo, y no como una obligación o trabajo. En el día a día marcarse unos objetivos más pequeños pero necesarios como poner al día la documentación de tu último proyecto y, si puedes, escríbelos en una agenda, poniendo la hora exacta en que empezarás y acabarás. Intentar conseguirlo será como un juego. Pero, además, es necesario renovar los logros de forma periódica y aprender a mantenerse auto motivado constantemente. La auto superación es fundamental. La auto motivación es un proceso continuo, ya que cuando se alcanza una meta hay que plantearse inmediatamente la siguiente. Si no, corremos el riesgo de quedar estancados. El adversario lo notará, y se sentirá más cómodo al sentarse con personas apasionadas. La motivación ha de ponerse en práctica en muchas situaciones como las de euforia o crisis. Vemos lo que dice a sus 38 años, Juan Carlos Alcaide Casado dirige el Grupo ISMI, una consultora internacional especializada en el marketing, la calidad de servicios y la fidelización de clientes: Mi clave es no derrumbarme nunca ante las crisis ni emborracharme de éxito, porque ambas situaciones son efímeras. La carrera profesional debe tener siempre un barniz claroscuro, no debe ser el blanco exclusivo del triunfo ni el negro del fracaso, porque de los fracasos siempre se sacan enseñanzas positivas. Para desarrollar una carrera empresarial es imprescindible desarrollar primero una gimnasia mental: levantarse preparado para sonreír, percibir los golpes más duros como algo cotidiano y pensar que siempre se puede estar más abajo y que va a ser divertido salir de la crisis. Me suelo premiar dándome pequeñas recompensas; me encantan los relojes, así que cuando realizo un trabajo duro o resuelvo una negociación complicada me premio con un modelo nuevo. Se trata de buscar el máximo placer en lo que haces, bien a través del propio trabajo o bien a través de compensaciones que pueden ser nítidamente materiales (un premio, una cena...) Página 29 de 93

30 - El perfil del buen negociador. Características de un buen negociador Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener para ser un buen negociador, los especialistas enumeran: entusiasmo, convicción, persuasión y habilidad de comunicación. Otra característica importante es que debe ser buen observador, para de esta forma poder interpretar el estado de ánimo de su adversario y utilizarlo a su favor. Sin embargo, también es indispensable que sea respetuoso y honesto, evitando los engaños e intentando comprender la situación del otro. Existen cuatro cualidades básicas que definen a todo buen negociador: Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociación es la comunicación. Quien solamente se escucha a sí mismo será incapaz de detectar qué intereses busca satisfacer la otra parte. Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima serán relevantes a la hora de resolver un conflicto ó cerrar un acuerdo. No confía. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociación. Sabe seducir, establecer límites claros, utilizar el humor como elemento de comunicación y también factores relacionados con las emociones de la otra parte. A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar capacitado, tener una formación integral y ser extremadamente profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar. Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el proceso de negociación moderna, sabiendo que no afrontará dos negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y los mercados son elementos dinámicos, que requerirán de él un manejo exhaustivo de las distintas estrategias de negociación y sus tácticas. Un factor fundamental que ningún ejecutivo puede dejar de tener en cuenta es la capacitación (que se logra con la práctica y el análisis continuo). En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se hacen. Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: * Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. * Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Página 30 de 93

31 * Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. * Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. * Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. * Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). * Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. * Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. * Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. * Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Página 31 de 93

32 * Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. * Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. * Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. * Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. * Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). * Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. * Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica. Página 32 de 93

33 Estudio del caso: López de Arriortúa (Ejercicios en grupos) Objetivo: Detectar el perfil de un negociador excelente, acertar con sus características para poder imitarlas en nuestro trabajo diario. A continuación lea el siguiente ejemplo de negociación real que nos cuenta todo un mito de la industria automovilística: José Ignacio López de Arriortua. Un suministrador japonés de un importante conjunto del vehículo, con el que teníamos un contrato de por vida, contactó con nuestro comprador exigiéndole una subida de precios del 9 por 100. Enviaba una carta con todos los detalles perfectamente estudiados y razonados. Se trataba de un comunicado con mucho orden, lógica y técnica. Indicaba la evolución del cambio del marco alemán, mostraba las mejoras de productividad que habían conseguido en Japón; y finalizaba considerándose incapaces de compensar la revalorización del yen. Como el precio estaba fijado en marcos alemanes, recibían menos yens. Y todos sus costos estaban en yens. Los japoneses únicamente exigían una parte de la pérdida en la paridad del marco y demostraban que, incluso con los nuevos precios, nosotros seguiríamos teniendo los mejores costes de la industria. Además prometían seguir trabajando para reducir costos y que nos pasarían íntegramente esas reducciones bajando inmediatamente sus precios. Pero ahora necesitaban que se los aumentásemos. La propuesta sonaba muy lógica e incluso justa. El comprador estaba de acuerdo y junto a su jefe vinieron a mi oficina para que les autorizase a subir, sólo en este caso, los precios. Había dado una orden prohibiendo cualquier tipo de subida. Después de meditarlo, les dije: - Apliquemos de nuevo nuestro concepto. Llamarles y que vengan. Una semana más tarde -se veía que tenían prisa por aumentar los precios y estaban convencidos de que lo conseguirían, los japoneses estaban sentados en la mesa de negociaciones de mi oficina, con la distribución clásica. Yo en el centro de la mesa con la espalda a la cristalera de la ventana, donde entraba la luz. A mi izquierda el comprador y a mi derecha su jefe directo. Enfrente el presidente de la compañía japonesa, a su izquierda el traductor japonés y a su alrededor cinco ejecutivos japoneses. Les di la bienvenida y cedí la palabra al presidente japonés. Comenzó una excelente presentación con datos, argumentos muy bien elegidos, gráficos de la evolución yen/marco y la comparación de precios con nuestros competidores, mostrando una gran diferencia de precios a nuestro favor. El cuadro final presentaba la nueva situación con el aumento de precios; en su opinión nos ofrecían el precio más competitivo. Fueron cuarenta y cinco minutos que revelaron un excelente entrenamiento y una presentación bien preparada, modulada, profesional y seria. El presidente esperaba una rápida aceptación del ajuste de precios propuesto. Página 33 de 93

34 Pero para nosotros significaba una subida de precios. expliqué nuestras razones le demostré el gravísimo peligro para nuestra compañía si aceptábamos subir los precios, le ofrecí ir a Japón con nuestro equipo a reducir los costos, le ofrecí más volumen para su compañía, pero todo fue en vano. Cuando acabé mi exposición, tomó de nuevo la palabra y trató de desmontar mis argumentos repitiendo exactamente su presentación, haciendo mucho hincapié en la evolución de la relación yen/marco y en su programa de reducción de costos. Estaba claro; había elegido el camino del agotamiento) y del aburrimiento como estrategia de negociación. Así que le seguí el juego. Le volví a repetir al pie de la letra todos mis argumentos resaltando la imposibilidad de subir los precios. Llevábamos ya dos horas y media de reunión. Estábamos comenzando a cansamos, pero le permití que terminase su exposición, aunque esta vez fue más duro al final. Con corrección, con gran dureza y seriedad, me dijo: - Dr. López, yo no me vaya marchar a Japón sin llevarme conmigo la carta de aprobación y autorización de un aumento de precios que compense, al menos, parte de la diferencia por la reevaluación del yen. Porque si llego a Tokio sin esa carta, ustedes recibirán un fax desde mi oficina anunciando el cese de los envíos de nuestros conjuntos. Ello representaba la pérdida de producción de ; coches al año, un 40 por 100 del volumen de Opel, y, por lo tanto, la ruina de la compañía. El presidente había rechazado categóricamente cualquier ayuda para reducir costos, y no se vislumbraba la salida. Entonces me la jugué. Con riesgo de un grave conflicto, le dije: - Señor presidente, soy un admirador del Japón, del milagro que ustedes han realizado, de su concepto del trabajo, de su visión del servicio al cliente, de sus exportaciones, de sus fábricas, de sus señores trabajadores, de ustedes, los dirigentes del Japón, de su solidaridad con el resto del mundo en desarrollo, pero lo que más admiro de Japón, es su sentido del honor. Ese sentido ancestral que se ha mantenido en Japón durante miles de años y que ahora florece como nunca. La cara del presidente japonés mostraba satisfacción y agradecimiento por mis palabras. Pensaba que aceptaría el aumento de precios. Su reacción me hacía ver que iba por el camino adecuado, que mi estrategia se dirigía a la diana. Entonces le solté la bomba! - Señor presidente -le dije, poniéndome de pie-, aquí le muestro, en esta transparencia, el contrato de por vida que usted firmó con nuestra compañía, en la que se comprometía a mantener los precios durante la vigencia del contrato. Su firma es un acto de honor y espero que usted no destruya, en este preciso momento, toda una historia de miles de años de cumplimiento de la palabra dada, rompiendo su compromiso y aumentando nuestros precios. Japón no se merece ese tratamiento por su parte. Apagué el proyector de transparencias y me senté, mirándole fija y duramente. El presidente nipón cerró aún más sus párpados. Creí adivinar unos rayos de ira que Página 34 de 93

35 salían de sus ojos y se incrustaban en los míos. De su boca no salió ni una palabra durante dos minutos. Se levantó, estrechó mi mano y, a la vez que inclinaba su cabeza, afirmó: - No habrá aumento de precios. él. Y se despidió. El séquito japonés guardó rápidamente sus papeles y salió tras -Increíble, le has tocado en su punto débil, no pensaba que esta vez lo conseguirías -me comentó el comprador- cuando nos quedamos a solas. - Lo que hoy hemos conseguido únicamente es posible cuando enfrente tuyo hay personas extraordinarias, honorables y eficientes como las que nos han acompañado. El mérito no es nuestro. Ellos son los que nos han dado una lección -le contesté Qué características puede detectar como negociador en la anécdota que acaba de leer? 2.- De la negociación de Arriortua qué le ha llamado más la atención y por qué? 3.- De las características que definen a un buen negociador diga 3 que usted domine? (si puede ser comente algún suceso donde demuestre su aplicación) Página 35 de 93

36 UNIDAD DIDÁCTICA 3 La comunicación en el proceso de la negociación. Página 36 de 93

37 - Elementos básicos del proceso. A mediados de los años setenta, mucho antes de que se acuñara el término Inteligencia Emocional, inició su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada denominada Programación Neurolingüística (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio de cómo los seres humanos, a través de donde ponemos nuestra atención y del significado interno que damos a la realidad que nos rodea, creamos nuestras experiencias subjetivas e influimos sobre nuestras conductas. Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en esta ciencia: Programación, Neurología y Lenguaje. Nuestra propia "programación" determina cómo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y como consecuencia cómo nos sentimos y cómo nos comportamos. Nuestro sistema neurológico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro cuerpo. El lenguaje verbal y no verbal determina cómo nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás. La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y útiles desarrollar nuestras habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable nuestra comunicación y relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a desarrollar fácilmente nuevos recursos y capacidades para mejorar nuestra inteligencia emocional. Lo más valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad y sin conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de los demás. En los años 90, los sicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuñaron el término de Inteligencia Emocional. Sin embargo, no fue hasta el año 1995 cuando en aquél entonces el psicólogo de Harvard Daniel Goleman publicó su libro Inteligencia Emocional, que este término se popularizó y despertó la atención mundial. Richard Bandler psicólogo, matemático y experto en informatica así como John Grinder uno de los lingüistas más destacados del mundo crearon la Pnl. Las palabras significativas que la gente frecuentemente elige, indican el camino principal en el que procesan la información que reciben de tres formas principales: 1. Auditivo 2. Visual 3. Kinestesico Auditivo. Las personas piensan de manera líneal, en una línea, una idea continua a la otra. Piensan una idea por vez y luego la mueven para darle espacio a la siguiente. El proceso es más lento, son personas que interpretan bien los textos, la palabra escrita, escriben con expresividad, se expresan bien oralmente. El auditivo dirá: Oye, escúchame, te digo, esto suena bien. Son más pausados al hablar. Visual. Piensan en varias cosas al mismo tiempo. Piensan en imágenes que a su vez representan ideas. Son personas que trabajan bien con las ideas abstractas, matemáticas, sistemas. Tienen habilidades para percibir la comunicación no verbal. Sus expresiones son: mira lo que ocurre, te muestro tal cosa, no lo veo claro. Hablar rápido. Página 37 de 93