TEMA 3. ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Transcripción

1 1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA. El entorno de la empresa es el marco externo en el que desarrolla su actividad. La empresa es un sistema abierto al medio: - Influye en su entorno o medio y recibe influencia de su entorno. Este entorno puede ser de dos tipos: A. Entorno general: marco que afecta a todas las empresas de una zona o país. B. Entorno específico: factores que influyen a un sector o grupo concreto de empresas. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL. 1. Factores económicos: a. De carácter temporal: Su influencia en las empresas puede durar más o menos tiempo: - Nivel de actividad económica (ciclos económicos). - Desempleo, tipos de interés, inflación b. De carácter permanente: - Grado de industrialización de la zona. - Infraestructuras de transporte y comunicaciones 2. Factores socioculturales: Influyen sobre la DEMANDA de la empresa: - Nivel educativo, costumbres, estilos de vida, hábitos de consumo, modas. - Circunstancias demográficas (edades, concentración de la población ) 3. Factores político-legales: delimitan las reglas de juego : - Políticas monetaria y fiscal. - Leyes sobre: comercio, salario, huelga, despidos, contratos 4. Factores tecnológicos: - La aparición de nuevos productos o procesos productivos, obligan a cambios. FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO. Constituyen el sector de actividad de cada empresa, y determinan su MERCADO. Pueden destacarse 4 grupos: 1. Los proveedores y acreedores (suministradores de materiales y servicios). 2. Los clientes o consumidores del producto de la empresa. 3. Los competidores (empresas que compiten en el mismo mercado por los mismos clientes) 4. Los intermediarios o distribuidores que hacen llegar el producto a los consumidores. Gabriel Gómez Galán 1

2 2. EL ENTORNO ESPECÍFICO O SECTORIAL: LA EMPRESA Y EL MERCADO. Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos o servicios similares para satisfacer las mismas necesidades. La estructura de un sector la determinan: - El número y tamaño de empresas. - Las posibles barreras de entrada (legales o económicas). - Las características de los productos o servicios. - La tecnología. - Los costes de producción Dentro de un sector una empresa es más competitiva o eficiente si tiene mejor relación calidad-precio. En teoría, la competencia es un sistema que asegura que las empresas más eficientes sobreviven sobre las que lo son menos. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN DEL SECTOR Y CUOTA DE MERCADO. Dentro de un sector pueden delimitarse los siguientes conceptos: 1. VOLUMEN DE NEGOCIO o producción de un sector. Cantidad total de ventas del sector (suma de todas las empresas). Se puede expresar: - En unidades físicas (cantidad). - En unidades monetarias (P * Q = Valor en ) o En este caso se llama FACTURACIÓN, ingresos o VENTAS del sector. 2. CUOTA DE MERCADO. Porcentaje de participación de una empresa en el volumen de negocio del sector. Se calcula dividiendo las ventas de la empresa entre las ventas del sector: C. Mercado emp. X = (Cifra de ventas emp. X / Cifra de ventas del sector) * 100 También puede obtenerse utilizando unidades físicas: C. Mercado emp. X = (Uds. vendidas emp. X / Uds. vendidas por el sector) * Empresa LÍDER del mercado. Es la empresa con mayor cuota de mercado del sector. Gabriel Gómez Galán 2

3 3. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR. Michael PORTER estableció en 1982 un modelo con 4 fuerzas competitivas para analizar un mercado o sector determinado y así elaborar la estrategia a seguir: 1. EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: Pueden diferenciarse estos tipos: a. El número de competidores o tipo de mercado: Puede ser: Monopolio, oligopolio, competencia monopolística. b. El grado de concentración del sector: Sector concentrado: pocas empresas lo controlan. Sector fragmentado: ninguna empresa lo controla. c. El grado de madurez del sector: En mercados nuevos o emergentes: hay pocos competidores. En mercado maduros o en declive: hay mucha más competencia. 2. LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Nuevas empresas pueden suponer el aumento de la presión competitiva. Esta entrada de competidores puede verse impedida por barreras de entrada económicas: a. Ventajas en costes: Disponer de la tecnología adecuada. Experiencia con proveedores. Control de canales de distribución b. Diferenciación de productos: Experiencia acumulada para la mejora de productos. c. Fuerte inversión inicial de capital: Puede ser la mayor barrera para algunos sectores con mucha inversión. 3. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Se puede dar más en sectores con muchos cambios tecnológicos. Pueden aparecer productos con mejor relación calidad precio. 4. EL PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES: Habrá más competencia dentro del sector si: Los proveedores son escasos y con poder de negociación. Los clientes están informados y bien organizados. Gabriel Gómez Galán 3

4 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL MÉTODO DAFO. Las empresas necesitan analizar la situación de su sector. El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es un método para: - Analizar las AMENAZAS y OPORTUNIDADES que presenta el ENTORNO. - Analizar los puntos FUERTES Y DÉBILES de la EMPRESA. Ello permite adoptar la estrategia más conveniente. Se comienza con un análisis externo, se continúa con el análisis interno y se concluye con una matriz DAFO o resumen de la situación. A. ANÁLISIS EXTERNO. Mediante este análisis del entorno se detectan: I. Las amenazas: cambios en el entorno que pueden situar en desventaja a la empresa: - Entrada de competidores con menores costes. - Aparición de productos sustitutivos. - Crisis económicas. - Cambio en los gustos de los consumidores. - Cambios de normativa II. La empresa debe afrontar a tiempo la estrategia oportuna frente a ellas. Las oportunidades: cambios en el entorno que pueden mejorar la situación frente a la competencia: - Mejora de la renta de los consumidores. - Eliminación de barreras proteccionistas en otros mercados. - Reducción de tipos de interés. - Ayudas y subvenciones La empresa debe aprovechar rápidamente las oportunidades que se le presenten. B. ANÁLISIS INTERNO. Mediante este análisis de la propia empresa se detectan: I. Las fortalezas: puntos fuertes o aspectos positivos que suponen una ventaja sobre los competidores. II. Las debilidades: puntos débiles o aspectos negativos que suponen desventaja comparativa con competidores. Indicadores que deben analizarse: - Recursos: humanos, técnicos, financieros - Capacidad directiva, comercial (canales de distribución) y de gestión. - Estructura de costes en comparación a la competencia. - Formación y motivación de los trabajadores Gabriel Gómez Galán 4

5 C. LA MATRIZ DAFO. Cuadro resumen en forma de matriz: MATRIZ DAFO ANÁLISIS INTERNO. ANÁLISIS EXTERNO. FORTALEZAS Ventajas que tiene la empresa OPORTUNIDADES Cambios o tendencias del mercado que nos favorecen DEBILIDADES Dónde se puede mejorar AMENZAS Desventajas respecto a los competidores APLICACIONES DEL ANÁLISIS DAFO. Se puede utilizar para responder a las preguntas: - Cómo reducir las debilidades? - Cómo aprovechar las fortalezas? - Cómo explotar las oportunidades? - Cómo evitar las amenazas? El análisis de la matriz puede dar lugar a adoptar diferentes estrategias: 1. Estrategia ofensiva: - Usando los puntos fuertes se pueden aprovechar las oportunidades. 2. Estrategia defensiva: - Evitar las amenazas usando las fortalezas de la empresa. 3. Estrategias de cambio: - Aprovechar las oportunidades para superar las debilidades. 4. Estrategias de supervivencia: - Reducir las debilidades para soportar las amenazas. Gabriel Gómez Galán 5

6 5. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA. La globalización económica se caracteriza por: Los cambios rápidos de la tecnología. Aumento de competidores en una economía cada vez más abierta. Este aumento de la competencia hace necesario que las empresas establezcan un plan estratégico (a largo plazo) para competir con éxito en el mercado. LA ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA. Las decisiones de la empresa se pueden dividir en: a) DECISIONES ESTRATÉGICAS: son a largo plazo y afectan a todas las áreas de la empresa. b) DECISIONES TÁCTICAS Y OPERATIVAS: son a c/p y parciales, afectan a algún área concreta. Se llama estrategia competitiva a la que persigue una ventaja competitiva, una posición favorable en el sector. Pueden haber 3: 1. Liderazgo en costes: Obtener ventajas produciendo con menos costes que la competencia. Permite poder rebajar precios y aumentar las ventas. 2. Diferenciación: Lograr que un bien o servicio se vea único o exclusivo por los clientes. Se logra por el diseño, calidad, prestigio de marca, publicidad Esta diferenciación hará que paguen más por el bien o servicio. 3. Segmentación de mercado: Centrarse o especializarse en una parte del mercado (nicho de mercado). La especialización permite ser más eficaz. Gabriel Gómez Galán 6

7 6. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL. Una de las consecuencias de las empresas son las externalidades negativas o costes sociales. - Son provocados por la actividad privada y soportados por toda la sociedad. La responsabilidad social de las empresas: - Conjunto de obligaciones legales y éticas, que deben asumir para mejorar los impactos de su actividad sobre los ámbitos: social, laboral y medioambiental. LOS ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL. Diversos grupos exigen responsabilidades a las empresas: sindicatos, asociaciones de consumidores, ecologistas, defensores de derechos humanos y los propios gobiernos: 1. Compromiso con la sociedad. - Tanto en general como local (de la zona donde desarrolla su actividad la empresa). - Que contribuyan al desarrollo económico de la zona evitando: Despidos, deslocalización a otras zonas. Respeto a los derechos humanos por las multinacionales (no al trabajo infantil ) 2. Clima de confianza con los trabajadores. - Participación de los trabajadores en la gestión y toma de decisiones. - Mejora de condiciones laborales: salarios, seguridad, formación 3. Credibilidad ante clientes y consumidores. - Información clara y veraz de los productos. - Calidad y precios razonables. - Garantías y servicio postventa. 4. Respeto al medio ambiente. - Técnicas no contaminantes. - Ahorro energético. - Productos más duraderos y ecológicos. LA RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL. Se considera a las empresas las principales responsables del deterioro medioambiental. Los consumidores exigen que se legisle para evitar los efectos no deseados: o Emisiones contaminantes, residuos líquidos o sólidos. o Agotamiento de recursos escasos, ruidos. MEDIO AMBIENTE Y ESTRATEGIA COMPETITIVA. Empresas que adoptan una actitud pasiva: consideran la responsabilidad medioambiental una forma de perder competitividad por el aumento de costes. Empresas que adoptan una actitud positiva y estratégica: representa una oportunidad para diferenciarse de las empresas anteriores y añadir el carácter ecológico como un valor. 7. (NO) Gabriel Gómez Galán 7