ECONOMÍA DE LA EMPRESA Unidad 1. LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Transcripción

1 Las fuerzas competitivas del sector Para comprender qué ocurre dentro de un sector y cuál es su atractivo para las empresas, suele utilizarse el modelo de Michael Porter (1982) cuyo análisis permite identificar las fuerzas competitivas o aspectos esenciales que concurren en el sector. El modelo de Porter Existen 5 fuerzas competitivas: El grado de rivalidad entre los competidores actuales. La intensidad de la competencia del sector dependerá de: o El número de competidores, es decir, del tipo de mercado (oligopolio, competencia perfecta, etc.) o El grado de madurez del sector. Existen sectores emergentes o en crecimiento, mientras que otros están estancados o en declive. Así, en mercados en mercados nuevos o en expansión con pocas empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor que en mercados muy concurridos y ya estancados. La amenaza de entrada de nuevos competidores. La entrada de nuevos competidores, que incrementaría la presión competitiva, está en función de las barreras de entrada al sector. Cuanto más fácil sea el acceso de una empresa a un sector mayor es la competencia en el mismo. Las barreras más comunes son: o La existencia de empresas en el sector que presentan ventaja en costes. o La diferenciación de producto. Las empresas que llevan tiempo en el sector cuentan con experiencia en la mejora constante de sus productos, con la que no cuentan las nuevas empresas. o La necesidad de realizar fuertes inversiones en capital para comenzar a producir. La amenaza de productos sustitutivos. La aparición de nuevos productos que recogen mejoras en calidad o precio provoca un aumento de la competencia en el sector. El poder negociador de los proveedores. Si los proveedores son escasos y fuertes para imponer sus condiciones, las empresas tendrán menos posibilidades de negociar, lo que se traducirá una mayor presión y competencia interna en el sector. El poder negociador de los clientes. Lo mismo ocurrirá si los clientes están organizados y bien informados. Análisis estratégico: el método DAFO El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a descubrir cuáles son las claves de un sector. Pero además, las empresas necesitan saber su situación particular en ese sector para poder enfrentarse con éxito a sus competidores. El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es un método para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno, con objeto de conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más conveniente a seguir. Se basa en dos pasos fundamentales: Análisis externo, que consiste en detectar y analizar las amenazas y oportunidades que proceden del entorno, tanto del general como del específico. o Las amenazas son cambios en el entorno que, si no se afrontan a tiempo, pueden situar a la empresa en una situación competitiva de desventaja (ejemplos: nueva normativa medioambiental, cambio en los gustos de los consumidores, etc.) o Las oportunidades son cambios en el entorno que, si se aprovechan, pueden mejorar la situación competitiva de la empresa (ejemplos: eliminación de barreras proteccionistas en los mercados exteriores, establecimiento de ayudas para la incorporación de energías renovables, etc.) Análisis interno, permite fijar las fortalezas y las debilidades de la empresa. o Las fortalezas o puntos fuertes son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a sus competidores.

2 o Las debilidades, en cambio, son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a sus competidores. Algunos indicadores que suelen utilizarse son: Los recursos financieros: satisfactorios o escasos. La capacidad directiva: fuerte o débil. La imagen del producto: buena o mala. La formación de los trabajadores: alta o baja. Etc. La estrategia competitiva de la empresa En función de lo establecido por el análisis DAFO, la empresa deberá decidir cuál va a ser su estrategia competitiva, es decir, la forma en la va a competir con otras empresas para vender sus productos alcanzando la máxima rentabilidad a largo plazo. Antes de elegir la estrategia, la empresa debe distinguir dos tipos de decisiones: Decisiones estratégicas, son aquellas que se toman a largo plazo, implican a toda la organización y son difícilmente modificables en caso de equivocación. Decisiones tácticas y operativas, en cambio, son a corto plazo, tratan de desarrollar las decisiones estratégicas y son más fácilmente corregibles. Existen tres posibles estrategias: Liderazgo en costes. Una empresa tiene esta ventaja cuando, basándose en su eficiencia (adecuada utilización de sus recursos), produce con unos costes inferiores a los de sus competidores manteniendo una calidad aceptable. Esta ventaja en costes permite a la empresa rebajar sus precios y aumentar su cuota de mercado, poniendo en dificultades a sus competidores. Diferenciación. Esta estrategia pretende lograr que el bien o servicio ofrecido se perciba en el mercado como único o exclusivo. Así, los clientes están dispuestos a pagar incluso algo más para obtener este producto diferenciado. Segmentación. Consiste en la elección de una parte o segmento del mercado en el que la empresa decide especializarse. Al centrarse en satisfacer las necesidades de un segmento limitado dentro del sector, la empresa puede ser más eficaz que otras que se dirigen a un mercado más amplio y diverso, consiguiendo con ello una ventaja competitiva.

3 ACTIVIDADES 1) Test de conocimientos 1. El entorno general de la empresa está constituido por: a. Los factores tecnológicos, socioculturales, económicos y político-legales. b. Todos los factores internos que condicionan su actividad. c. Los clientes, competidores y proveedores. 2. Los competidores de una empresa pertenecen al: a. Entorno general. b. Entorno específico. c. Entorno interno. 3. Las barreras de entrada de un sector significan: a. Un acuerdo entre los competidores para que no entren nuevas empresas en el sector. b. Los obstáculos para vender por encima de un límite o barrera. c. Las dificultades que tienen las empresas nuevas para entrar en el sector. 4. Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando: a. El valor de sus acciones aumenta. b. Opera en un mercado muy competitivo. c. Posee una característica de la que carece el resto de competidores. 2) PAU (FASE GENERAL) Defina qué se entiende por entorno genérico y entorno específico de una empresa (1 punto). Ponga dos ejemplos de cada uno de ellos y justifique su inclusión en dichos entornos (1 punto) 3) PAU (FASE ESPECÍFICA) Explique los diferentes tipos de entorno empresarial (1 punto) y justifique, razonadamente, qué cambio de los siguientes se refiere a un tipo o a otro: a. Una nueva normativa de seguridad en las plantas nucleares (0,25 puntos) b. El aumento en la natalidad de un país (0,25 puntos) c. La puesta en marcha de líneas de alta velocidad (0,25 puntos) d. La bajada de los tipos de interés (0,25 puntos) 4) SELECTIVIDAD (SEPTIEMBRE). Considere los siguientes cambios en el entorno de un fabricante estadounidense de programas de ordenador (software). En cada caso, indique si se trata de un cambio en el entorno genérico o específico, justificando su respuesta: a) una reducción de los tipos de interés en Estados Unidos (0,5 puntos), b) el lanzamiento de un nuevo sistema operativo que obliga a actualizar los otros programas de ordenador (0,5 puntos), c) la aparición de nuevos fabricantes de software en la India (0,5 puntos), d) una reducción de impuestos en Estados Unidos (0,5 puntos).

4 1.3. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA EMPRESA Introducción ECONOMÍA DE LA EMPRESA Existen dos decisiones estratégicas fundamentales para cualquier empresa: 1. Dónde instalar la empresa?, esto es, cuál va a ser su LOCALIZACIÓN. 2. Qué tamaño debe adoptar?, es decir, cuál será su DIMENSIÓN. La localización y la dimensión son dos decisiones que se deben tomar simultáneamente en el momento de crear la empresa ya que se trata de decisiones interdependientes. Ambas decisiones están relacionadas ya que dependen en gran medida de un factor común: la demanda esperada o demanda prevista. Una vez detectada una oportunidad de mercado, la empresa elegirá una dimensión en función de cuántos clientes se prevean; a su vez, tratará de situarse cerca de donde se encuentren esos clientes. Dimensión y localización son, por tanto, decisiones que se deben tomar conjuntamente. Además, se trata decisiones estratégicas ya que: implican a toda la organización en el largo plazo, requieren una inversión considerable y no es fácil corregirlas sin que se produzcan costes considerables. A) La localización La localización es el lugar elegido por el empresario para realizar su actividad productiva. Para su elección se estudian una serie de factores de localización o conjunto de circunstancias que permiten valorar la conveniencia de un determinado lugar para la instalación de la empresa. Estos factores son muy diversos y son distintos dependiendo de si la empresa es industrial, comercial o de servicios. Factores de localización industrial Como criterio general se elegirá aquella localización que suponga unos costes totales de producción menores. Por tanto, la empresa debe analizar todos aquellos factores que influyan sobre los costes de producción. Los más importantes son: 1. La disponibilidad y coste del terreno. Este factor será más determinante para aquellas empresas que requieren grandes superficies para su instalación (petroquímicas, fabricantes de automóviles, etc.), que tienden a localizarse en alejadas de los núcleos urbanos, en zonas donde el suelo es más barato. 2. La facilidad de acceso a las materias primas. Las empresas tratan de situarse cerca de las fuentes de suministro de materias primas con el propósito de reducir costes de transporte, ahorrar tiempo y disminuir los riesgos de manipulación. 3. La existencia de mano de obra cualificada. A la empresa le interesará localizarse en una zona con suficientes trabajadores cualificados para cubrir los distintos puestos de trabajo de la empresa. 4. La dotación industrial y las infraestructuras. Debe considerarse el nivel industrial de la zona y la existencia de otras empresas auxiliares (fabricantes de componentes necesarios para el proceso productivo, servicios de asistencia técnica, etc.) así como la existencia de infraestructuras de servicios (energía, agua, telecomunicaciones, etc.) 5. Transportes y comunicaciones. La cercanía a redes de comunicaciones con el resto del territorio (carreteras, puertos, ferrocarril, etc.) así como la disponibilidad de medios de transporte son también factores importantes.

5 6. Existencia de ayudas económicas y fiscales. Para promover la instalación de empresas en determinadas zonas, la Administración concede ventajas económicas y fiscales. 7. Otros factores. El desarrollo económico y social de la zona, el ambiente de negocios imperante en la región o el clima laboral y social existente también deben tenerse en cuenta. Factores de localización comercial y de servicios Como criterio general se elegirá aquella localización que asegure que sus productos o servicios sean fácilmente accesibles para sus clientes. Los factores de localización de este tipo de empresas son: 1. La proximidad a la demanda. Estar cerca de los potenciales clientes es determinante. Así, para la instalación de un restaurante de lujo se buscará una zona en la que el poder adquisitivo sea alto. Los colegios e institutos se construyen cerca de donde viven los alumnos, etc. 2. Visibilidad del local. Como factor complementario del anterior, es importante situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente o en lugares estratégicos que resultan más visibles. Son preferibles los locales con grandes fachadas, situados en calles peatonales y centros comerciales, en zonas de gran tránsito peatonal, etc. 3. El coste del local. También hay que considerar el precio del local y lo que va a costar acondicionarlo. 4. Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso. Es fundamental que el lugar elegido sea de fácil acceso para los usuarios a través del transporte público o tenga facilidades de aparcamiento. La creciente congestión urbana y las dificultades para aparcar favorecen que los consumidores hagan sus compras en las grandes superficies por su facilidad de aparcamiento y la comodidad para cargar el coche. 5. La complementariedad de actividades. Son cada vez más atractivos los puntos de localización en los que existen ofertas de servicios complementarios, como las grandes superficies y los centros comerciales. ACTIVIDADES: 1. Por qué dimensión y localización son decisiones que se deben tomar conjuntamente? Qué se quiere decir cuando se afirma que son decisiones estratégicas? 2. En relación a la localización de la empresa, qué son los factores de localización? cuál es el criterio general para elegir la localización óptima? 3. Explica de forma razonada al menos cuatro criterios que deben tenerse en cuenta para elegir la localización de: a) una sucursal bancaria, b) una fábrica de conservas, c) una gran planta petroquímica, d) unos grandes almacenes y e) una joyería de alto nivel. B) La dimensión La dimensión es la capacidad productiva máxima que es capaz de alcanzar una empresa durante un periodo de tiempo concreto. Por tanto, dimensión no debe confundirse con tamaño físico de la planta industrial sino que debe relacionarse con capacidad de producción La decisión de la dimensión se realiza en base a la demanda prevista, es decir, a la producción requerida por el mercado. Una mala previsión de la demanda dará lugar a una inadecuada dimensión lo que generará efectos adversos sobre la empresa.

6 Asimismo, conviene diferenciar la dimensión o capacidad productiva de la empresa con la capacidad realmente utilizada, es decir, con su ocupación. Así, un hotel puede tener una capacidad para alojar a 100 clientes diarios, pero si sólo se alojan 80, diremos que su ocupación es del 80%, es decir, está por debajo de su capacidad o, lo que es lo mismo, existe una capacidad ociosa del 20%. Criterios para medir la dimensión 1. El número de trabajadores. Se denominan microempresas aquellas que tienen menos de 10 trabajadores, pequeñas si en ellas hay entre 10 y 50, medianas si poseen entre 50 y 250 trabajadores y grandes si superan esa cifra. Este criterio, aunque es muy utilizado, resulta poco preciso en una época caracterizada por la sustitución de mano de obra por capital, y por la incorporación masiva de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. 2. El volumen de ventas o ingresos. También es conocido como volumen de negocios o facturación. Suele ser el criterio más empleado junto al anterior. Microempresas < Pequeña < Mediana < Grande > El volumen de producción. Se puede medir en unidades físicas o en unidades monetarias. 4. Los recursos propios o neto patrimonial, esto es, el capital aportado por los socios más las reservas que ha ido acumulando la empresa. 5. Los recursos totales o activo total, que incluye tanto los recursos propios como los ajenos. 6. Los beneficios netos anuales, es decir, los beneficios después de deducir intereses e impuestos. El uso de un criterio u otro nos dará clasificaciones distintas de las empresas según el tamaño. Por ello, lo más adecuado es utilizar varios criterios que, de forma combinada, den una idea más precisa de la dimensión de la empresa. El proceso de crecimiento de las empresas Las empresas no son estáticas sino que, con el paso del tiempo, tienen la necesidad de desarrollarse y crecer. Las empresas pueden optar por distintas formas de desarrollo y crecimiento: a) ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN? Productos actuales Productos nuevos Mercados actuales Penetración de mercado Desarrollo de productos Mercados nuevos Desarrollo de mercados Diversificación 1) La estrategia de especialización presenta diversas variantes: - Penetración de mercados. Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales de la empresa entre sus clientes habituales. La mayor participación en el mercado puede obtenerse mediante la mejora de la calidad, la publicidad, la reducción de precios, etc. - Desarrollo de mercados. Con esta estrategia la empresa introduce sus productos actuales en nuevos mercados, tanto en nuevas áreas geográficas como en nuevos segmentos de un mismo mercado. - Desarrollo de productos. La empresa se mantiene en su mercado actual pero desarrolla nuevos productos relacionados o complementarios a

7 los productos actuales. Las leches enriquecidas o los yogures con bífidus son ejemplos de ello. 2) La estrategia de diversificación. Una empresa se diversifica cuando crece añadiendo nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes, ampliando su cartera de negocios. Existen diversas estrategias de diversificación: - Diversificación horizontal (o relacionada). Se da cuando existe alguna conexión o similitud entre los productos nuevos y antiguos de la empresa (misma tecnología, similar sistema de comercialización, etc.) Con ella, la empresa añade nuevos productos complementarios o sustitutivos de los ya existentes, tratando de ofrecer una gama más diversa para atraer a nuevos clientes. Por ejemplo, el grupo Leche Pascual fue añadiendo a su línea de productos lácteos otros productos complementarios como la línea de desayunos (cereales, miel, confituras), la línea de postres o la línea de zumos de frutas. - Diversificación vertical (o integración vertical). Consiste en crecer añadiendo nuevas actividades a las actuales, pero dentro del mismo sector. Así, una cooperativa agrícola puede decidir ampliar su negocio envasando ella misma sus verduras. Supone extender su actividad integrando otras actividades dentro de la cadena de valor (conjunto de fases que componen la elaboración de un producto hasta su llegada al consumidor) del sector. - Diversificación heterogénea (o no relacionada). En ella no hay ninguna conexión entre los productos nuevos y antiguos; se trata de explotar actividades rentables, aunque no tengan relación con la actividad de la empresa. Un ejemplo es el fabricante de ropa que se convierte, además, en promotor y constructor de viviendas. Es la estrategia más arriesgada, ya que la empresa entra en entornos competitivos nuevos, que implican nuevos conocimientos y nuevas estructuras de la empresa. b) INTEGRACIÓN VERTICAL O SUBCONTRATACIÓN? Hemos visto que, en la medida en que las empresas han ido creciendo, algunas optan por la diversificación o integración vertical, esto es, por la estrategia de crecimiento que consiste en añadir nuevas actividades de la cadena de valor a las ya existentes. Varias son las ventajas de la integración vertical. Cuando la integración es hacia atrás en la cadena de valor, la empresa pasa a ser su propio proveedor, lo que supone una mayor garantía y seguridad en los aprovisionamientos. Si la integración es hacia delante, la empresa puede controlar la distribución de sus productos. Pero también existen inconvenientes. En primer lugar, porque se pierden las ventajas de la especialización, ya que las empresas tienen que dirigir nuevas actividades que no saben hacer realmente. Además, aparecen nuevos costes derivados de la necesidad de coordinar las distintas actividades que se integran. Si bien la integración vertical fue muy frecuente en el pasado, en la actualidad la tendencia es la contraria: la subcontratación. Se trata de una estrategia de crecimiento que consiste en contratar con empresas externas todas las operaciones que antes estaban integradas y que ahora se externalizan (se sacan fuera de la empresa). c) CRECIMIENTO EXTERNO O CRECIMIENTO INTERNO? Otras formas de desarrollo son el crecimiento externo y el crecimiento interno. - Crecimiento interno o natural. Se da cuando la empresa aumenta su capacidad productiva con sus propios recursos.

8 - Crecimiento externo. Tiene lugar cuando la empresa une sus recursos a los de otras empresas. También se le denomina concentración empresarial. Existen diferentes modalidades: Fusión. Se produce cuando dos o más empresas desaparecen para formar una nueva a la que aportan sus respectivos patrimonios. Absorción. Supone la adquisición de una empresa por otra, lo que implica la desaparición de la empresa que es adquirida. Participación. Se produce cuando una empresa adquiere una parte de las acciones de otras sociedades. ACTIVIDADES: 1. Cuando una empresa se plantea su crecimiento, puede hacerlo siguiendo caminos distintos. a. En qué consiste el crecimiento interno y externo de la empresa? b. En qué se diferencian los crecimientos por especialización y por diversificación? c. Sirviéndote de ejemplos, explica las distintas variantes del crecimiento por especialización. d. Sirviéndote de ejemplos, explica las distintas variantes del crecimiento por diversificación.