DIRECCION ESTRATEGICA Y POLITICA DE LA EMPRESA

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1 DIRECCION ESTRATEGICA Y POLITICA DE LA EMPRESA CAPITULO 6 VENTAJA EN 1 INDICE DE CONTENIDOS 1. Introducción y Objetivos 2. Las economías de Experiencia 3. Las fuentes de Ventajas en Costes 4. El empleo de la cadena de valor para analizar los costes 5. La gestión de la reducción de costes 6. Resumen 2 CAPITULO 6: VENTAJA EN 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS 3 1

2 1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS Identificar los determinantes de los costes relativos en el sector o actividad (cost drivers) Valorar la posición de costes de una eª respecto a sus competidores e identificar los factores responsables de las diferencias de costes Recomendar medidas de reducción de costes Identificar las fuentes básicas de las ventajas en costes en un sector. Valorar la posición en costes de una eª en su sector mediante su desagregación en actividades separadas. Utilizar el análisis de costes y la posición relativa en costes como bases para recomendar estrategias que intensifiquen la competitividad en costes. 4 CAPITULO 6: VENTAJA EN 2. LAS ECONOMIAS DE EXPERIENCIA 5 2. LAS ECONOMIAS DE EXPERIENCIA CURVA DE EXPERIENCIA HERRAMIENTA DEL ANALISIS ESTRATEGICO LEY DE LA EXPERIENCIA El coste unitario del valor añadido (coste total por unidad de producción menos el coste unitario de los componentes y materiales comprados) a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30 por 100) cada vez que se duplica la producción acumulada. 6 2

3 2. LAS ECONOMIAS DE EXPERIENCIA Coste por unidad de producción Producción acumulada 7 2. LAS ECONOMIAS DE EXPERIENCIA IMPLICACIONES ESTRATEGICAS: LA CUOTA DE MERCADO Una empresa que aumente su producción n a una tasa mayor que sus competidores podrá descender más s rápidamente r por la curva de experiencia. El aumento de la producción n acumulada de una empresa respecto a la de un competidor depende de las cuotas relativas de mercado. Las economías de experiencia también n tiene implicaciones sobre la política de precios: no se debe poner precio sobre la base de los costes actuales sino en función n de costes futuros Existe relación n positiva entre rentabilidad y cuota de mercado 8 2. LAS ECONOMIAS DE EXPERIENCIA Críticas a la relación rentabilidad-cuota de mercado existe asociación, no causalidad, entre cuota de mercado y beneficios invertir en cuota de mercado puede ser muy costoso existe el riesgo de que varios competidores apuesten por la creación de cuota de mercado 9 3

4 CAPITULO 6: VENTAJA EN 3. LAS FUENTES DE VENTAJAS EN 10 Clave del análisis de costes Superación de la Curva de Experiencia Investigación de los Factores que determinan la posición de costes La Curva de Experiencia combina cuatro fuentes de reducción de Costes: -Economías de escala -Economías de aprendizaje -Mejora en procesos tecnológicos y diseño de procesos -Diseño de productos Factores que influyen en la posición en costes de una empresa: - Utilización de la capacidad -Coste de los inputs -Eficiencia residual 11 Factores determinantes de de las las ventajas en en coste coste Economías de escala Economías de aprendizaje Técnicas de producción Diseño del producto Coste de los inputs Utilización de la capacidad Eficiencia directiva/organizativa Indivisibilidad Especialización y división del trabajo Aumento de la destreza Mejoras coordinación/organización Mecanización y automatización Utilización eficiente de materiales Precisión (cero defectos) Que facilite automatización Que economice materiales Localización (cercanía fuentes) Propiedad: de bajo coste Poder de negociación Cooperación suministradores Ratio coste fijo / variable Costes instalación, reducción capacidad Laxitud organizativa 12 4

5 ECONOMIAS DE ESCALA Se producen cuando hay una reducción de los costes unitarios al aumentar la escala de producción Pueden existir en diferentes actividades en la organización Tamaño mínimo eficiente: punto en el que se explotan las mayores economías de escala 13 Coste unitario de producción ECONOMÍAS DE ESCALA: CURVA DE A LARGO PLAZO EN UNA FÁBRICA Tamaño mínimo eficiente de planta Unidades de producción por período 14 ECONOMIAS DE ESCALA - FUENTES RELACIONES TECNICAS INPUT/OUTPUT En muchas actividades los incrementos de producción no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados INDIVISIBILIDADES ESPECIALIZACION El aumento del nº de inputs permite una mayor especialización de tareas. La división del trabajo es importante para ello Muchos recursos son indivisibles, no están disponibles en pequeñas cantidades 15 5

6 ECONOMIAS DE ESCALA CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA Las Ventajas de escala críticas para las grandes empresas rara vez se dan en producción: En bienes de consumo empaquetados: economías de escala en comercialización. En el sector automovilístico: economías de escala en coste del desarrollo del producto Las mismas fuentes de economías de escala producen VC en muchos sectores de la nueva economía 16 ECONOMIAS DE ESCALA CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA A pesar de la gran competencia entre los líderes son las marcas más pequeñas las que asumen los costes más altos por unidad de venta 0,2 0,10 Schweppes Gasto en publicidad ($por caja) 0,08 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 Tab Diet Pepsi Sprite Seven Up Pepsi Coca Cola Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU. 17 ECONOMIAS DE ESCALA LIMITES La reticencia para explotar completamente las economías de escala se explica por tres razones DIFERENCIACION PRODUCTO Cuando las preferencias de los clientes son diferentes FLEXIBILIDAD La producción a escala eficiente implica probablemente equipo y mano de obra especializada (tienden a ser inflexibles). Pero nos situamos en un entorno dinámico PROBLEMAS DE MOTIVACION Y COORDINACION Las grandes unidades tienden a ser más complejas y difíciles de dirigir que las pequeñas 18 6

7 3. LAS FUENTES DE VENTAJAS EN ECONOMIAS DE APRENDIZAJE La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa 19 TECNOLOGIAS DE PROCESO Y DISEÑO O DEL PROCESO Un método de producción concreto es técnicamente superior a otro cuando por cada unidad de producción utiliza menos cantidad de un input sin utilizar más de cualquier otro. Una nueva tecnología de proceso puede reducir los costes radicalmente. Para que las nuevas tecnologías de proceso proporcionen todos los beneficios que llevan aparejados es preciso que se introduzcan cambios globales en el diseño del trabajo, los incentivos de los empleados, el diseño del producto, la estructura organizativa y los sistemas de dirección. Reingeniería del proceso de negocio: replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en los indicadores críticos de rendimiento, tales como coste, calidad, servicio y rapidez. 20 DISEÑO O DEL PRODUCTO Diseñar para fabricar (productos fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos) puede ofrecer sustanciales ahorros en costes, especialmente cuando se unen a un nuevo proceso tecnológico. UTILIZACION DE LA CAPACIDAD A corto y medio plazo, la capacidad de una fábrica es más o menos fija y las variaciones en producción se asocian con variaciones en la utilización de la capacidad. Se reparten esos costes fijos entre la unidades de producción. 21 7

8 EL COSTE DE LOS FACTORES DE PRODUCCION Ventajas de localización Propiedad de fuentes de inputs a bajo coste Poder de negociación Mano de obra no sindicada EFICIENCIA RESIDUAL Estas eficiencias residuales dependen de la habilidad de la empresa para eliminar la ineficiencia-x. 22 CAPITULO 6: VENTAJA EN 4. EL EMPLEO DE LA CADENA DE VALOR PARA ANALIZAR LOS EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS Para analizar los costes es preciso desagregar la cadena de valor de la empresa con el fin de identificar: La importancia relativa de cada actividad respecto al coste total. Los determinantes de coste de cada actividad y la eficiencia comparativa con que la empresa realiza cada actividad. Cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra Qué actividades deben realizarse dentro de la empresa y cuáles deben subcontratarse 24 8

9 4. EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 1.- Desagregar la empresa en actividades separadas 2.- Establecer la importancia relativa de las actividades en el coste total 3.- Comparar los costes por actividad 4.- Identificar los determinantes del coste 5.- Identificar las interrelaciones 6.- Examinar el alcance de la reducción de costes EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 1. DESAGREGAR LA EMPRESA EN ACTIVIDADES SEPARADAS Para determinar las actividades apropiadas de la cadena de valor se precisa un entendimiento de los procesos implicados en la transformación de inputs en outpus y su entrega al cliente EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 2. ESTABLECER EL PESO RELATIVO DE LAS DIFERENTES ACTIVIDES EN EL COSTE TOTAL DEL PRODUCTO. Nos centraremos en las actividades que constituyen la mayor fuente de costes. Normalmente es posible: identificar las actividades críticas, establecer aquellas actividades eficientes o ineficientes, identificar los determinantes del coste y ofrecer recomendaciones. 27 9

10 4. EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 3. COMPARAR LOS POR ACTIVIDAD Para establecer qué actividades de la empresa se comportan de forma relativamente eficiente y cuáles no, se deben realizar comparaciones entre los costes unitarios de cada actividad propios y de los competidores EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 4. IDENTIFICAR LOS DETERMINANTES DE En cada actividad hay que establecer que factores determinan e nivel de costes con respectos a otras empresas EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 5. IDENTIFICAR LAS INTERRELACIONES Los costes de una actividad pueden relacionarse, en parte, con la forma en que se realizan otras actividades. La optimización de las actividades a lo largo de la cadena de valor se ha convertido en una fuente principal de reducción de costes

11 4. EL EMPLEO DE PARA ANALIZAR LOS 6. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA REDUCIR Al identificar las áreas de ineficiencia comparativa y los determinantes del coste de cada una, las oportunidades de reducción de costes se hacen evidentes. EJEMPLO DE LA APLICACIÓN DE A LA FABRICACIÓN DE AUTOMOVILES PARA DAR SUGERENCIAS SOBRE POSIBLES REDUCCIONES DE COSTE 31 CAPITULO 6: VENTAJA EN 5. LA GESTION DE LA REDUCCION DE LA GESTION DE REDUCCION DE NIVEL DE COMPETENCIA CONTINUA EN MUCHOS MERCADOS EMPRESAS OBLIGADAS A BUSCAR CONTINUAMENTE OPORTUNIDADES PARA REDUCIR Por ello es necesario realizar una gestión de la eficiencia en Costes a través de: -Aspectos dinámicos de la eficiencia en costes -Cirugía radical de costes 33 11

12 5. LA GESTION DE REDUCCION DE Aspectos dinámicos de la eficiencia en costes: Basados en el aprendizaje y la innovación Mejora continua, TQM Cirugía radical de costes (reestructuración corporativa) Cierre de plantas Subcontratación Reducción de empleo Aumento de la eficiencia directiva (a través de la reducción de niveles jerárquicos. 34 CAPITULO 6: VENTAJA EN 6. RESUMEN RESUMEN CONCLUSIONES La eficiencia en costes puede que hay dejado de ser una garantía a de rentabilidad pero es un requisito previo para el éxito en casi todos los sectores. La estrategia de reducción n de costes debe basarse en el entendimiento de los determinantes de los costes de la empresa. Hay que ir más m s allá de los datos contables y analizar los factores que determinan los costes unitarios relativos de cada actividad de la empresa de forma sistemática tica y exhaustiva