Evaluación interna. Capítulo 4. Copyright 2013 Pearson Educación

Transcripción

1 Evaluación interna Capítulo 4

2 Objetivos del capítulo 1. Describir cómo realizar una auditoría interna de administración estratégica. 2. Analizar la visión basada en los recursos en la administración estratégica (VBR). 3. Analizar las principales interrelaciones entre las áreas funcionales de la empresa. 4. Identificar las funciones o actividades básicas que conforman las áreas de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de administración de la información. 4-2

3 Objetivos del capítulo 5. Explicar cómo determinar y priorizar las fortalezas y debilidades internas de una empresa. 6. Explicar la importancia del análisis de las razones financieras. 7. Analizar la naturaleza y la función de los sistemas de administración de la información en la administración estratégica. 8. Desarrollar una matriz de evaluación de factores internos (EFI). 9. Explicar el análisis de costos y beneficios, el análisis de la cadena de valor y el benchmarking como herramientas de la administración estratégica. 4-3

4 Modelo integral del proceso de administración estratégica 4-4

5 Fuerzas internas clave v Competencias distintivas 9 Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente. v Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas. 4-5

6 Proceso para llevar a cabo una auditoría interna v La auditoría interna 9 Exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de administración de información de la empresa. 9 Brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la organización. 4-6

7 Visión basada en los recursos (VBR) v El enfoque de la visión basada en los recursos (VBR) 9 Sostiene que los recursos internos de la empresa son más importantes que los factores externos para lograr y conservar una ventaja competitiva. 4-7

8 Visión basada en los recursos (VBR) v Los defensores del enfoque VBR afirman que el desempeño organizacional está determinado principalmente por los recursos internos, los cuales pueden clasificarse en tres categorías generales: 9 Recursos físicos. 9 Recursos humanos. 9 Recursos organizacionales. 4-8

9 Visión basada en los recursos (VBR) v Para que un recurso sea valioso, debe ser: 9 1) Poco común. 9 2) Difícil de imitar o 9 3) Difícil de sustituir. Estas tres características de los recursos, conocidas también como indicadores empíricos, permiten a una empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su efectividad y que conduzcan al logro de una ventaja competitiva sostenible. 4-9

10 Definiciones de ejemplos de productos culturales 4-10

11 Integración de estrategia y cultura v La cultura organizacional tiene repercusiones considerables sobre las decisiones de la empresa y, por consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de la administración estratégica. v Si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo o los altos estándares éticos, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez. 4-11

12 Gerencia v Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, administración del personal y control. v Es importante evaluar dichas actividades en la planeación estratégica, ya que una organización siempre debe aprovechar sus áreas de administración fuertes y mejorar las débiles. 4-12

13 Funciones básicas de la gerencia 4-13

14 Preguntas para una auditoría administrativa 1. La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? 2. Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada? 3. Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación efectiva? 4. Los gerentes delegan bien la autoridad? 5. Es adecuada la estructura de la organización? 4-14

15 Preguntas para una auditoría administrativa 6. Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras? 7. Es alta la moral de los empleados? 8. La rotación del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? 9. Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa? 4-15

16 Marketing v Marketing 9 El proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes 4-16

17 Funciones de marketing Análisis de los clientes Venta de productos y servicios Planeación de productos y servicios Fijación de precios, distribución InvesDgación de mercados Análisis de oportunidades 4-17

18 Marketing v Análisis de clientes 9 Examen y evaluación de los deseos y necesidades de los clientes. 9 Implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias óptimas de segmentación del mercado. 9 Es esencial para desarrollar una declaración de misión efectiva. 4-18

19 Características deseables en un anuncio en la actualidad 4-19

20 Planeación de productos y servicios v Planeación de productos y servicios 9 Incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de marca y producto, planeación de garantías, empaque, definición de las opciones del producto, características, estilo y calidad del producto, eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. 9 Importante en especial cuando una empresa está buscando desarrollar o diversificar sus productos. 4-20

21 Fijación de precios v Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de precios son: los consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores. v En ocasiones, una organización aplicará una integración hacia adelante, con la finalidad primordial de controlar mejor los precios al consumidor. 4-21

22 Distribución v Distribución 9 Abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución, los puntos de venta al detalle, los territorios de ventas, los niveles y ubicación de los inventarios, los transportistas, los vendedores al por mayor y al detalle. 9 Cobra especial importancia cuando una empresa trata de implementar una estrategia de desarrollo de mercado o de integración hacia adelante. 4-22

23 Investigación de mercados v Investigación de mercados 9 Consiste en la recopilación, registro y análisis sistemático de datos acerca de los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. 9 Puede ayudar a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales. 4-23

24 Análisis de costos y beneficios Se requieren tres pasos para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios: 1. Calcular los costos totales asociados a una decisión. 2. Estimar todos los beneficios de la decisión. 3. Comparar el total de los costos contra el total de los beneficios. 4-24

25 Preguntas para una auditoría de marketing 1. Los mercados están segmentados de manera efectiva? 2. Está bien posicionada la organización entre sus competidores? 3. Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa? 4. Son confiables y rentables los canales de distribución actuales? 5. Cuenta la empresa con una organización de ventas efectiva? 6. Lleva a cabo la empresa investigaciones de mercado? 4-25

26 Preguntas para una auditoría de marketing 7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? 8. Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados? 9. La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promoción y publicidad? 10. Son efectivos el marketing, la planeación y el presupuesto? 11. Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? 12. Comparada con sus rivales, la presencia de la empresa en internet es excelente? 4-26

27 Funciones de finanzas y contabilidad Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: 1. La decisión de inversión. 2. La decisión de financiamiento. 3. La decisión sobre dividendos. 4-27

28 Funciones de finanzas y contabilidad v Decisión de inversión 9 Asignar y reasignar el capital y recursos entre los proyectos, productos, activos y divisiones de una organización. v Decisión de financiamiento 9 Determina cuál es la estructura de capital más conveniente para la empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital. 4-28

29 Funciones de finanzas y contabilidad v Decisiones sobre dividendos 9 Suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión de acciones. 9 Determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con la cantidad pagada a los accionistas. 4-29

30 Resumen de las razones financieras clave 4-30

31 Resumen de las razones financieras clave 4-31

32 Resumen de las razones financieras clave 4-32

33 Resumen de las razones financieras clave 4-33

34 Funciones de finanzas y contabilidad 1. Cómo ha variado cada razón con el tiempo? 2. Cómo se compara cada razón con las normas de la industria? 3. Cómo se compara cada razón con las de los competidores más importantes? 4-34

35 Preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad 1. En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de razones financieras? 2. Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo? 3. Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones? 4. La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo? 5. Son efectivos los procedimientos para la presupuestación de capital? 4-35

36 Preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad 6. Son razonables las políticas de pago de dividendos? 7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación adecuadas? 9. Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa? 4-36

37 Producción y operaciones v Función de producción y operaciones 9 Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. v La administración de la función de producción y operaciones se encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado. 4-37

38 Funciones (decisiones) básicas dentro de la producción/operación 4-38

39 Implicaciones de las diversas estrategias sobre producción y operaciones 4-39

40 Preguntas para una auditoría de producción y operaciones 1. Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes? 2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran en buenas condiciones? 3. Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de inventarios? 4. Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de calidad? 5. Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente? 6. Cuenta la empresa con la capacidad tecnológica? 4-40

41 Auditoría de investigación y desarrollo 1. Cuenta la empresa con instalaciones para I&D? Son adecuadas? 2. Si se emplean empresas externas para I&D, son rentables? 3. El personal de I&D de la organización está bien calificado? 4. Se asignan efectivamente los recursos para I&D? 5. Los sistemas de cómputo y administración de la información son los adecuados? 6. Es efectiva la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales? 7. Son tecnológicamente competitivos los productos actuales? Copyright

42 Sistemas de administración de información v El propósito de un sistema de administración de información es mejorar el desempeño de una empresa al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales. v Un sistema de información efectivo recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información, con el fin de poder responder a preguntas operativas y estratégicas importantes. Copyright

43 Auditoría de los sistemas de administración de la información 1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones? 2. Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? 3. Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información? 4. Contribuyen los gerentes de todas las áreas funcionales con sus datos al sistema de información? 5. Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información de la empresa? Copyright

44 Auditoría de los sistemas de administración de la información 6. Están los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de información de las empresas rivales? 7. El sistema de información es fácil de utilizar? 8. Comprenden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede brindar a las empresas? 9. Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de información? 10. Se mejora el sistema de información de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso? 4-44

45 Análisis de la cadena de valor (ACV) v Análisis de la cadena de valor (ACV) 9 Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. 9 Tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. 4-45

46 Benchmarking v Benchmarking 9 Es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer la victoria en el mercado. 9 Implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las mejores prácticas. 4-46

47 Transformación de las actividades en la cadena de valor a ventajas competitivas 4-47

48 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) 1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. 2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante). 3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante. 4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable. 5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total de la organización. 4-48

49 Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos para una tienda de cómputo 4-49