Experiencia Curricular: Administración II LA EVALUACIÓN INTERNA

Transcripción

1 Experiencia Curricular: Administración II LA EVALUACIÓN INTERNA Tema 08 1

2 LOGRO DE LA SESIÓN DE APRENDIZAJE Al final de la sesión el alumno estará en condiciones manejar las herramientas apropiadas para evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio y ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. 2

3 Causas-Males-Síntomas CAUSA MAL SÍNTOMA RAÍZ U ORIGEN DEL PROBLEMA LO QUE SE DEBE COMBATIR PROBLEMA DAÑO LO QUE SE DEBE ENTENDER Y ANALIZAR EFECTO QUE SE VISUALIZA DATOS OBSERVADOS EN LA INVESTIGACIÓN 3

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5 La evaluación interna Las principales áreas funcionales a ser evaluadas: a. Administración/gerencia b. Marketing y ventas c. Operaciones y logística d. Finanzas y contabilidad e. Recursos Humanos f. Sistema de Información y comunicaciones g. Tecnología/investigación y desarrollo 5

6 Procedimiento de Auditoría Interna 1. Involucrar a los gerentes empleados claves 2. Reunir y asimilar información de la organización sobre las principales áreas funcionales (AMOFHIT). 3. Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes 4. Realizar una serie de reuniones para colectivamente las fortalezas y debilidades más importantes de la organización. 5. Listas en orden de prioridad los factores de éxito criticos. 6

7 Administración y Gerencia (A) Variables a considerar: a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes b. Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial c. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social d. Uso de técnicas sistemáticas en el proceso de toma de decisiones 7

8 Administración y Gerencia (A) e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales g. Sistema de planeamiento estratégico h. Gestión de la red de contactos i. Imagen y prestigio de la organización 8

9 Marketing y Ventas Variables a considerar: a. Concentración de las ventas por productos o por consumidores b. Mix de productos: balance beneficio-costo c. Política de precios: flexibilidad de precios d. Participación de mercado e. Organización de las ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor f. Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura y control. Transporte y distribución. 9

10 Marketing y Ventas g. Cantidad y calidad de líneas de productos h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa i. Lealtad a la marca j. Investigación de mercado: desarrollo de nuevos productos o nuevos mercados k. Comunicaciones integradas l. Creatividad, eficiencia y efectividad de la publicidad y promociones m. Análisis del consumidor y sus preferencias 10

11 Marketing y Ventas n. Ventas de los productos: bienes y servicios o. Planeamiento de los productos: bienes y servicios p. Manejo de inventarios de salida q. Investigación de mercados. Métodos usados r. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y riesgos. 11

12 Operaciones y logística Variables a considerar: a. Costos de fabricación b. Suministros c. Sistema de control de inventarios y rotación d. Facilidades de ubicación y diseño de planta e. Economías de escala y alcance f. Eficiencia técnica y energética 12

13 Operaciones y logística g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación h. Eficiencia de tercerizaciones i. Grado de integración vertical j. Eficiencia del equipamiento: relación costo/beneficio k. Efectividad de los procesos en el control de cantidad, de la calidad, del diseño y de los costos l. Seguridad e higiene industrial 13

14 Finanzas y Contabilidad Variables a considerar: a. Situación económica y financiera b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo c. Costos de capital en relación a la industria y a los competidores d. Acceso a fuentes de capital a corto y largo plazo e. Estructura de costos f. Situación tributaria g. Capital de trabajo 14

15 Finanzas y Contabilidad h. Relaciones con accionistas e inversionistas i. Eficiencia y eficacia de los sistemas contables, de costeo y de presupuestos j. Política de reparto de utilidades k. Cartera de clientes morosos l. Situación patrimonial m. Dimensionamiento financiero 15

16 Recurso Humanos Variables a ser estudiadas: a. Competencias y calificaciones profesionales b. Selección, capacitación y desarrollo personal c. Disponibilidad y calidad de mano de obra d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores e. Nivel de remuneraciones y beneficios 16

17 Recurso Humanos f. Efectividad de los incentivos al desempeño g. Nivel de rotación y ausentismo h. Políticas de tercerización i. Calidad del clima laboral j. Estructura organizacional k. Cultura organizacional 17

18 Sistemas de Información y comunicaciones Variables a considerar: a. Oportunidad y calidad de información - áreas funcionales b. Información para la toma de decisiones SIG c. Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios d. Información para la gestión de la calidad y costos e. Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información 18

19 Sistemas de Información y Comunicaciones f. Sistemas de comunicación interna y externa g. Redes y su administración h. Sistemas de seguridad 19

20 Tecnología e Investigación y Desarrollo Variables a considerar: a. Tecnología de punta en productos y procesos b. Numero de innovaciones en productos y procesos c. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías d. Plantas pilotos, automatismos y sistemas informáticos de diseño y producción 20

21 Tecnología e Investigación y Desarrollo e. Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores f. Investigación y desarrollo en productos y procesos g. Patentes, marcas registradas y protecciones legales h. Capacidades tecnológicas del proceso de la organización 21

22 Estrategia, Liderazgo y Cultura Organizacional Los dos factores claves de éxito para cualquier proceso estratégico son: 1) El liderazgo comprometido de la alta gerencia y 2) Una cultura organizacional que coopere con el cambio 22

23 Liderazgo: Peter Drucker Gerencia para el futuro Liderazgo no es por si ni bueno ni deseable. Es un medio y el fin a que se dirija es la cuestión central. El carisma no garantiza por si misma la eficiencia como líder. Tampoco existen las tales cualidades de liderazgo ni personalidad de liderazgo Lo que distingue al líder verdadero son su metas 23

24 Liderazgo: Peter Drucker Gerencia para el futuro El liderazgo es una responsabilidad más que un privilegio Un líder eficiente sabe que él es el responsable final, no teme las fortalezas, como los líderes falsos. El liderazgo eficaz se basa principalmente en ser consecuente 24

25 Liderazgo: Peter Drucker Lo Qué hace a un ejecutivo efectivo Se preguntan: Qué necesita hacerse? Se preguntan: Qué es lo correcto para la empresa? Desarrollan un plan de acción Toman responsabilidad por sus acciones Toman responsabilidad por las comunicaciones Se enfocan en las oportunidades en lugar de problemas Llevan acabo reuniones productivas Piensan y dicen nosotros en lugar de yo 25

26 Cultura Organizacional Es la colección especifica de valores y normas que son compartidas por la gente y los grupos en una organización que controlan la forma que estos interactúan entre si y con los grupos de interés fuera de la organización. Charles W.L. Hill and Gareth r. Jones (2001) Strategic Management 26

27 Cultura Organizacional Artefactos Valores adoptados Supuestos básicos 27

28 Cultura Organizacional Elementos Básicos 1. Artefactos. Son cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno. Artefactos 2. Valores adoptados. Son las razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos. La mayor parte de las culturas de las organizaciones Valores pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en sus compartidos fundadores. 3. Supuestos básicos. Son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización la Supuestos cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, básicos muchas veces, por medio de supuestos implícitos. 28

29 Culturas Organizacional Básicas Artefactos Valores compartidos Supuestos básicos 29

30 Culturas Organizacional Básicas Cultura de competencia: Esta cultura cree en el principio de Artefactos producir buenos productos y la gente vendrá a comprarlos. Valora sobre todo la excelencia técnica. Compañías con una Valores fuerte cultura de competencia son típicamente compartidos lideradas por ingenieros o científicos. Muchas compañías de tecnología Supuestos nuevas personifican esta cultura. Ejemplo: básicos HP 30

31 Culturas Organizacional Básicas Cultura de colaboración: Es un polo opuesto a la cultura de Artefactos competencia. Da mucha importancia en entender las necesidades únicas de cada cliente. Compañías con una fuerte cultura de colaboración prefieren que las características de sus Valores productos y/o servicios estén dictadas por compartidos los requerimientos delos clientes, antes que empujados por una competencia técnica única de sus ingenieros. Negocios Supuestos orientados al servicio y negocios que desarrollan soluciones básicos de hardware and software deben por lo general desarrollar una cultura de colaboración para tener éxito. Ejemplo: IBM 31

32 Culturas Organizacional Básicas Cultura de cultivación: Esta cultura da gran valor en Artefactos reclutar, entrenar y madurar empleados creativos para producir productos únicos. Empresas de medios de Valores comunicación y equipo de consultores compartidos son generalmente modelos de la cultura de cultivación. Supuestos básicos 32

33 Culturas Organizacional Básicas Cultura de control: Esta cultura es importante para empresas Artefactos en negocios de productos maduros poco diferenciados, industrias de servicios maduros como contadores o empresas Valores de servicios públicos, donde los márgenes compartidos de utilidad son bajos y donde la seguridad de producir un producto o servicio Supuestos estándar y mantener costos bajos de forma básicos consistente son la clave para el éxito. Ejemplo: Computadoras Dell 33

34 Culturas Organizacional Básicas Excelencia en operaciones. Se diferencian a través de una Artefactos ejecución superior medidos por indicadores como productividad y precios bajos. Ejm. Coca Cola. Valores compartidos Enfoque en el cliente. Se diferencia a través de alcanzar o sobrepasar las expectativas de los clientes Supuestos con una oferta básicos adecuada, demandando precios más altos. Ejm. Metro, Wong. 34

35 Las Cuatro Estrategias de Valor Liderazgo del producto. Se diferencia a través de un diseño Artefactos e ingeniería superior que produce un alto desempeño, demandando precios más altos. Ejm. Nike, Adidas. Valores compartidos Innovación. Creando nuevos productos, ingeniosidad, nuevos paradigmas. Ejm. Apple. Supuestos básicos 35

36 Las cuatro estrategias de Valor Las cuatro culturas organizacionales básicas deben alinearse Artefactos con su correspondiente disciplina estrategia de valor. Valores compartidos Supuestos básicos 36

37 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) Factores claves del éxito Peso Valor Ponderación FORTALEZAS DEBILIDADES Valor: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor 2. debilidad menor1. Debilidad mayor 37

38 La Cadena de Valor M. Porter 38