Diagnóstico Estratégico Competitivo

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1 Diagnóstico Estratégico Competitivo Prof. Ing. Luis F. Hevia Rodríguez Sistemas de Gestión: una visión informática Objetivo: contar con los elementos para realizar análisis de diagnóstico estratégico que permitan formular la estrategia

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3 & DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL LA ORGANIZACION DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL DIMENSIÓN TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA *

4 DIM POLÍTICO-LEGAL DIM ECONÓMICA CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO (C+C ) ORGANIZACION COMPETIDORES SOCIOS/ ACCIONISTAS EMPLEADOS DIM SOCIO-CULTURAL DIM TECNOLÓGICA ECOLÓGICA %

5 Competencia en un sector industrial Luis F. Hevia R. Las cinco fuerzas de Porter: Competidores actuales Competidores Potenciales Proveedores Clientes Productos Sustitutos

6 TRANSFORMACIÓN DE ESTRUCTURA DE SECTORES Poder de negociación de proveedores Competidores Potenciales Competidores en en el el sector sector Industrial Amenazas de nuevos ingresos al sector Proveedores Amenazas de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre entre los los competidores existentes Compradores Poder de negociación de compradores Sustitutos +

7 Cadena de Valor Luis F. Hevia R. El concepto Cadena de Valor divide a la empresa en actividades primarias y de apoyo, las que son tecnológica y económicamente distintas, a éstas se les denomina actividades que producen valor. Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva. Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al coste de las actividades de producción de dicho valor,

8 Actividades Primarias Luis F. Hevia R. Logística Interna recepción, almacenaje, manejo de proveedores, materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos, etc. Operaciones transformación de insumos en productos finales (por ej. trabajo con máquina, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios) Logística Externa distribución del producto terminado (por ej. almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos) -

9 Actividades Primarias Luis F. Hevia R. Marketing y Ventas inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej. propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios) Servicio mantener y acrecentar el valor del producto después de la venta (por ej. instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de producto)..

10 Actividades de Apoyo Luis F. Hevia R. Adquisiciones Investigación y Desarrollo (I&D) Administración de Recursos Infraestructura de la Empresa /

11 Actividades Auxiliares CADENA DE PRODUCCIÓN DE VALOR Infraestructura de la Empresa Gestión de los Recursos Humanos Modelos de Planificacion Progamacion automatica de la mano de obra Desarrollo de Técnologias Compras Diseño asistido por ordenador Compra en lineas Investigación electronica de Mercado Automatizacion de almacenes Produccion Flexible Tratamiento Automático de Pedidos Ventas a Distancia Terminales Servicios a Distancia Programacion Por ordenador Logistica Interna Produccion Logistica Externa Comercia y Ventas Servicio de Postventa Actividades Primarias Marge SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE VALOR CPV PROVEEDORES CPV EMPRESA CPV DISTRIBUIDORES CPV COMPRADORES

12 Valor Estratégico Cadena de producción de valor Actividades de producción de valor Proveedores Distribuidores Ventajas competitivas

13 Enlaces en la Cadena del Valor Luis F. Hevia R. Dos actividades son interdependientes si la manera en que una de ellas se produce afecta el coste o productividad de la otra Los enlaces suponen transferencias en la realización de actividades, de forma que la mejora depende de las transferencias Ej: Mejor diseño puede diminuir servicio postventa Los enlaces crean interdependencias entre la cadena de producción del valor propia, con las de proveedores, y clientes *

14 Competitividad Luis F. Hevia R. Capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter). Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas) en relación a los demás Capacidad de competir eficazmente en los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de la globalización). Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, sanitarias, ambientales o de habilidades. %

15 Ventajas Competitivas Luis F. Hevia R. es una habilidad de la Org. para sobrepasar a sus rivales Las Habilidades genéricamente provienen de: Eficiencia ( utilización de recursos productivamente ) Calidad Innovación Capacidad de Satisfacer al Cliente Pueden generar Ventajas: Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología), Información > El Contexto Industrial (Análisis de Porter y Evolución) El Contexto Inter y Nacional (origen de su Competencia, Demanda Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye Recursos y Know-how>)

16 Ventajas Competitivas Luis F. Hevia R. Personas (contrataciones, promoción, valores organizacionales, comunicación, confianza) Salarios (satisfacción profesional) Localización (gobiernos y mercados) Participación en mercados (insuficiente por si misma) Tiempo de respuesta (anticiparse a necesidades, crearlas) Innovación, Calidad y Productividad Generación de Valor Agregado: qué produce Ud.? +

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