El diagnóstico Interno de la Empresa. Ignacio Gil

Transcripción

1 El diagnóstico Interno de la Empresa Ignacio Gil

2 1) El perfil estratégico de la empresa El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. Partir de la identidad de la empresa del tipo y características básicas de una empresa (edad, tamaño, tipo de propiedad, forma jurídica, etc.)

3 ANALISIS A TRAVÉS DE Puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa INTERPRETACION La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles

4 El perfil estratégico: limitaciones Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...) con el que comparar sus puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en la figura. Es subjetivo, por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al realizar el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con éxito. Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales y observando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

5 2) La cadena de valor La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a cabo para vender un producto o servicio. La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer

6 3) El análisis de los recursos y capacidades La Teoría de Recursos y Capacidades establece el potencial de la empresa para generar ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder Dos premisas: 1. Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos. Esta idea responde al concepto de heterogeneidad 2. Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones. Esta idea se relaciona con el concepto de imperfecta movilidad (Barney, 1991).

7 Ejemplo: Inditex Agrupa marcas como Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Su singular modelo de gestión. Las causas de su éxito son múltiples: Posesión de recursos y capacidades difícilmente reproducibles por sus competidores Las capacidades de diseño permiten a la empresa diseñar lo que el público quiere en un corto espacio de tiempo. Para conseguir reducir los tiempos, emplean como estrategia la integración vertical que les permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo de la moda. Las capacidades de producción consiguen combinar acertadamente la producción interna y la subcontratación. El grupo realiza de forma directa el aprovisionamiento de tejidos, la marcada y corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas. Combinan también adecuadamente proveedores europeos y asiáticos. Una vez finalizado el proceso de producción, se ponen en funcionamiento sus capacidades logísticas. Inditex cuenta con centros logísticos para cada cadena, altamente mecanizados que emplean la última tecnología y procesos automatizados mediante aplicaciones informáticas desarrolladas por los equipos de la compañía. La frecuencia de distribución es elevada y constante (en el caso de Zara se realiza dos veces por semana), lo que permite una renovación constante de la oferta en sus tiendas. Esta capacidad es difícilmente igualable por sus competidores, ya que permite, por ejemplo, que desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda, transcurra un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos y de hasta un máximo de 48 para tiendas de América o Asia. Finalmente, el punto de venta actúa como un terminal de recogida de información del mercado que retroalimenta a los equipos de diseño e informa de las tendencias que demandan los clientes.

8 Gestionar recursos y capacidades La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

9 4) Análisis DAFO También FODA o SWOT Strengths; Weaknesses, Opportunities & Threats) Análisis externo (Amenazas y Oportunidades): Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Análisis interno (Debilidades y Fortalezas): permite conocer principales debilidades como resultado de su perfil estratégico, su cadena de valor y sus recursos y capacidades

10 Estrategia y Ventajas competitivas 1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. 2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. 3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable. Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa.

11 Ventajas en Costes Fuentes: 1. Las economías de escala 2. Las economías de aprendizaje 3. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribución. 4. Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc. 5. Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc. 6. Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor. 7. Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales. 8. Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.

12 Ventaja Diferenciadora Fuentes:

13 Estrategias Corporativas Estrategia de Expansión: aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual. En consecuencia, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual. Penetración en el mercado: la empresa trata de incrementar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Desarrollo de productos: con características nuevas y diferentes que permiten mejorar sus funciones para las que sirven. Desarrollo de mercados: trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. (Nuevos segmentos; Nuevas aplicaciones; Nuevas áreas geográficas).

14 Estrategias Corporativas Estrategia de diversificación: La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes Razones: Reducción del riesgo global. Saturación del mercado tradicional. Recursos y capacidades excedentes. Oportunidades de inversión. Generación de sinergias. Otros (querer entrar en nuevos negocios ).

15 Estrategias Corporativas Integración Vertical: supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio para convertir así la empresa en su propio proveedor o cliente.

16 Estrategias Corporativas Reestructuración de la cartera de negocios: Una empresa sigue una estrategia de reestructuración cuando modifica el conjunto de los negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma de competir en alguno de ellos o bien abandonando al menos uno de ellos. Razones: Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos (disminuye la rentabilidad global). Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos no generan sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto se podría prescindir de ellos. La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante, por lo que la dirección corporativa tiene dificultades para generar sinergias y crear valor.