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1 MÁSALLÁDELACALIDAD COSTEYSERVICIO ELCONTRATO DERELEVO ENEL SECTORDELAAUTOMOCIÓN

2 Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Automóviles y Camiones Más allá de la calidad, coste y servicio cómo contribuir a un mayor arraigamiento de los fabricantes de automoción en España Por José A. Bueno Más allá de la Calidad, Coste y Servicio Diciembre 1/

3 INDICE 1. ANTECEDENTES ANÁLISIS DE CASOS DE REFERENCIA INTERNACIONALES FERDINAND PIËCH VOLKSWAGEN CARLOS GHOSN RENAULT Y NISSAN SERGIO MARCHIONNE FIAT ANÁLISIS DE CASOS DE REFERENCIA DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA SEAT (MARTORELL) RENAULT (VALLADOLID Y PALENCIA) OPEL (FIGUERUELAS) NISSAN (BARCELONA) FORD (ALMUSSAFES) PSA (VIGO) PSA (MADRID) VOLKSWAGEN (LANDABEN) CONCLUSIÓN: LAS PROPUESTAS CONCRETAS Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 2/65

4 1. ANTECEDENTES Cómo es posible que Opel prefiera invertir en Zaragoza a hacerlo en Polonia? Por qué Ford invierte en Almussafes la misma cantidad (450 M EUR) que hace 30 años cuando se instaló en España? Qué hace posible que SEAT tenga una nueva oportunidad tras las pérdidas cosechadas en los últimos años? Cómo es posible que la mayor planta de PSA en el mundo se encuentre en la esquina más occidental de Europa, al lado del Finisterrae romano? Por qué Renault le va a dar una nueva oportunidad a su planta de Valladolid tras haber reducido su capacidad en más del 60%? Cómo es posible que Volkswagen haya esperado, y mucho, a alcanzar un acuerdo con su personal antes de asignar la producción de la nueva generación del Polo?... Donde está la magia de un sector que ha evolucionado tanto, que ha hecho popular el término deslocalización y, a pesar de ello, mantiene su compromiso con la octava potencia económica mundial? No cabe duda que, sin caer en triunfalismos, en España se ha aprobado, y con nota, la primera gran reválida de reinversiones en una época en la que las ubicaciones alternativas a las de nuestro país se han multiplicado. La economía española, como todas las de los países desarrollados, ha ido evolucionando desde una estructura clásica dominada por el sector primario hacia otra donde los servicios se han convertido en la actividad principal. Aunque la tendencia de crecimiento del sector terciario en detrimento del primario y secundario es consustancial a la evolución económica y social de nuestro entorno, no creemos que sea deseable dejar morir actividades competitivas, pertenezcan al sector que pertenezcan. No puede obviarse que la industria del automóvil es la segunda por relevancia en España, justo detrás del sector turístico. Un país como España no puede permitirse el lujo, ni necesita, centrarse únicamente en el sector terciario. Social y económicamente es bueno mantener actividad en todos los sectores. Adicionalmente la transición de un sector a otro es, normalmente, traumática pues desplaza a un buen número de trabajadores difícilmente recolocables, bien por edad, bien por un elevado coste de formación. Por eso a finales de los 90 y comienzos de los 2.000, cuando nuestra sociedad parecía deslumbrada con las nuevas tecnologías, cuando incluso se llegó a hablar de la ruptura de la teoría de los ciclos económicos, de mejoras interminables de productividad, se lanzaron por parte de los agentes sociales mensajes de movilización y concienciación: la actividad industrial en España era, y es, un patrimonio que debe conservarse. No creemos que sea sana una economía solo sustentada por el turismo, la construcción y servicios entre locales. No hay más que fijarse en el motor económico de la Unión Europea, Alemania, que a pesar de encontrarse con una coyuntura compleja por la revaluación del Euro respecto al dólar, sigue siendo el primer exportador mundial, por encima de Estados Unidos y China, gracias a un sector industrial potente, productivo y con sólidas bases tecnológicas. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 3/65

5 Así mismo Estados Unidos, paradigma de la economía de mercado, protege y subvenciona muchísimo más de lo que se puede interpretar en un primer análisis tanto a su sector primario como al secundario, siendo plenamente consciente que cualquier país desarrollado, aunque permeable a la economía global, debe mantener vivos todos los sectores productivos para ser eficiente de manera sostenida. Hasta en la cuna del capitalismo se asume, aunque no se explicite en todas las ocasiones, que el Estado debe corregir los errores y abusos del mercado, porque haberlos haylos, tanto en lo macro (p.e. crisis subprime) como en ciertas industrias (p.e. creación de las baby bells para romper el monopolio telefónico) España es un país de extremos donde fácilmente hacemos nuestras las teorías de otros, muchas veces superficialmente sin analizar todas sus consecuencias y ni siquiera habiendo entendido todos los matices de los modelos imitados. Así, a principios de este siglo España estaba instalada en una especie de autocomplacencia, de optimismo institucional, que hacía pensar que la economía española siempre estaría en alza, de acuerdo con las demasiado optimistas visiones de los impulsores de la economía punto.com. El famoso España va bien era la doctrina a seguir y todo se apostaba a favor de las nuevas tecnologías y el mundo de los servicios. La industria y la agricultura morirían en favor de actividades más modernas que requiriesen mayor formación pero menor esfuerzo físico o incluso inversor. No habría obreros, solo ingenieros, financieros e investigadores. Prueba de esta visión de la economía, fue la desaparición del Ministerio de Industria al inicio de la VII legislatura de nuestro actual sistema democrático ( ). Sus principales funciones y atribuciones quedaron englobadas dentro del Ministerio de Ciencia y Tecnología para conducir a España a ese nuevo paraíso puntocom al que nunca llegamos. Fruto de esa visión excesivamente simplista y protecnológica la política industrial del Gobierno fue la no política, coincidiendo, además, con las directrices de la Unión Europea, contrarias en aquel momento al desarrollo de políticas sectoriales. Mientras esto ocurría las empresas del sector de automoción se enfrentaban a un nuevo reto muy relevante, la aparición en el mundo del automóvil de nuevos competidores en la captura de inversiones que hicieron que el escenario competitivo se hiciese más y más complicado. Este enfoque macroeconómico no puede decirse que llegase a dañar a nuestra industria, pero ciertamente no le ayudó. En cualquier caso parte del hueco dejado por la Administración central fue cubierto, en la medida de sus posibilidades, por las administraciones locales, cada vez más conscientes de la fragilidad de las principales empresas de sus autonomías. La realidad es tozuda y la burbuja tecnológica se pinchó. Internet vino para quedarse, pero no para reemplazar a todas y cada una de las actividades económicas. La industria seguiría siendo una actividad relevante. A pesar de mantener unos niveles de crecimiento económico superiores a la media de la Unión Europea, en gran medida por un pujante sector de la construcción, en la VIII legislatura se recuperó el Ministerio de Industria que deseamos se mantenga en las próximas. La actual crisis del sector inmobiliario nos recuerda, una vez más que las industrias del automóvil son, en general, menos cíclicas que otras industrias más efervescentes y que tan pronto generan burbujas de crecimiento como caen con gran virulencia. La industria de fabricación de vehículos española es muy relevante, pero requiere de cierta estructura para facilitar su apoyo. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 4/65

6 Aunque sea recurrir a territorios conocidos y ya claramente analizados, tal vez merezca la pena revisar los orígenes y las causas del desarrollo de nuestro sector automotriz. España ha sido y es una auténtica potencia en la fabricación de automóviles. Es el tercer país productor europeo, detrás de Francia y Alemania, y ha ocupado durante varios años el quinto puesto mundial, tras Estados Unidos, Japón y los dos países europeos antes citados. Las nuevas tendencias globales han ido desplazando a España del mapa mundial, siendo ya superada por China y Corea del Sur y en breve lo será por Brasil. Hasta la irrupción de las nuevas potencias emergentes, España ha sido el primer país productor de automóviles sin contar a los que eran sede de los principales fabricantes mundiales. Claramente los competidores de España no son Alemania o Francia, lo son los países factoría que están creciendo y, además, un buen número de ellos desarrollan fabricantes de capital propio. En un futuro no muy lejano entre los grandes grupos veremos, al menos, a un fabricante chino, un indio y un coreano (Hyundai-Kia ya está entre los 10 primeros fabricantes). Esta lectura cualitativa se complementa con la cuantitativa: hasta el 80% de los vehículos producidos en España lo son para la exportación. Por ello no es improbable que antes o después Brasil, India, México e incluso Canadá nos adelanten y, tras ellos, Polonia, Chequia, o cualquier otro nuevo país integrante de la Unión Europea, además de Rusia. En 2012 España puede haber caído al puesto duodécimo o decimotercero sin haberse producido simultáneamente un gran descenso en la producción, que parece estabilizada en la horquilla entre los dos millones y medio y tres millones de unidades. Simplemente el crecimiento no se dará en el mercado natural de las fábricas españolas, Europa Occidental. Por supuesto este descenso se puede acelerar si alguna de las fábricas instaladas en nuestro país se cierra o reduce fuertemente su capacidad, circunstancia posible aunque en estos momentos no parece muy probable. Todos los países citados tienen un futuro al alza en el universo de la automoción (con la excepción de Canadá que presenta varias similitudes con España: fue competitiva aunque no lo es ya tanto frente a México), mientras que España ha retrocedido en los años pasados y 2007 parece que será el de la consolidación de la recuperación, a pesar de ser un año de retroceso del mercado nacional. Para entender las razones de este leve pero significativo declive, al menos relativo, es necesario repasar brevemente las razones por las que se instalaron diversos fabricantes en España. Estas son fundamentalmente dos: La España previa a la entrada en la Unión Europea era un mercado cerrado, con un gran potencial de crecimiento, asumiendo que una probable integración europea elevaría nuestro nivel de vida. Estando la venta de automóviles directamente relacionada con la riqueza disponible de los ciudadanos, algunos fabricantes se establecieron para fabricar coches que luego venderían en el mercado interior España ofrecía una mano de obra barata comparada con los principales países productores europeos. La creación de un mercado único haría de las fábricas españolas la principal fuente de coches baratos para Europa Pero estas condiciones estructurales ya no se cumplen. España hace años que ya es un mercado abierto y el nivel salarial, afortunadamente, ha crecido Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 5/65

7 notablemente. Con la incorporación de diez nuevos países a la Unión Europea el diferencial de coste horario es claramente negativo para España, puesto que ya es estadísticamente un país mucho más rico. La renta per cápita de España ya supera en 5 puntos la media de la UE 27 y está a solo 5 puntos de la media de la UE 15 o a 8 de Alemania. España ya no es, ni mucho menos, un país pobre en un club de ricos. España ya pertenece, de pleno derecho, al club de los países ricos. A pesar de unas condiciones de partida aparentemente negativas para el futuro, debe reconocerse en cualquier caso que España ha sabido aprovechar las oportunidades coyunturales de las que ha gozado, desarrollando un denso tejido de proveedores y un sistema suficientemente eficiente para que, en grandes números, se produzcan 3 millones de vehículos aunque sólo se consuman en el mercado nacional 1,5 (la exportación de lo fabricado es de hasta un 80% porque aproximadamente el 50% del consumo es de modelos de importación). En la actualidad existen 15 centros productivos en España (ya no pueden contabilizarse como tales Renault Vehículos Industriales y Daimler en Barcelona, y Santana Motor está convirtiéndose en un complejo multisectorial); varias de estas instalaciones (p.e. Renault Valladolid y Palencia, Ford Valencia o SEAT Martorell) han aparecido reiteradamente muy bien posicionadas en clasificaciones de productividad realizadas por instituciones independientes, tales como EIU, World Market Research o Harbour Report, así como en estudios realizados por consultoras especializadas. Y más allá de estos análisis externos, otras plantas, como PSA Vigo, han sido la referencia interna en su grupo en cuanto a productividad y rentabilidad. Como referencia cercana, Portugal, cuya convergencia económica y salarial con la Unión Europea es más lenta y menos eficiente que la española, se ha ido descapitalizando en el sector de automoción y hoy en día solo se mantiene una planta de Volkswagen, habiendo cerrado las plantas de Renault, Opel y Toyota. Aunque las fábricas españolas han sido, y son, ejemplo de productividad y eficiencia, debe extremarse la cautela y la sensación de alerta. Así, por ejemplo, en el más prestigioso benchmarking de fábricas europeas que se realiza anualmente por una empresa especializada y en cuya edición de 2006 participaron 61 fábricas, tres de los centros españoles se encontraban entre las diez primeras en la edición de 2.001, siendo la planta de Renault Valladolid la primera de Europa. Lamentablemente en la edición de solo Renault Palencia estaba en ese grupo privilegiado (en tercera posición). El análisis de esta caída seguro que ha sido realizado por todos los afectados. En algunos casos el principal problema ha sido la caída de volumen fabricado (p.e. Valladolid) debida a la mala aceptación comercial de sus modelos, pero probablemente los ascensos corresponden, fundamentalmente, a decisiones de inversión, como el caso del ascenso de la planta de Ford en Colonia a la primera posición del ranking de Se puede predecir el futuro de las fábricas en España? No del todo, pero sí se pueden dar pinceladas que indiquen el desarrollo más probable aunque es imposible vaticinar si en 2012 se habrán cerrado uno, tres o ningún centro, ni cuál será el primero en tomar tan drástica decisión. No puede olvidarse que, salvo Santana Motor, el resto de los fabricantes con fábricas en España tienen sus centros de decisión fuera de nuestro país, fundamentalmente, en Francia y Alemania. Por tanto sólo mantendrán sus inversiones en España si son más rentables que las que tienen o puedan tener en otros lugares. España ya no es un país interesante desde la óptica estratégica (como pueden serlo hoy China o Polonia) y el impacto en las ventas locales de cerrar una Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 6/65

8 planta no sería dramático. No es de esperar que el consumidor español deje de adquirir un coche porque se cierre algún día una planta del mismo grupo. Los fabricantes de automoción renuevan completamente sus modelos aproximadamente cada cinco o siete años. Cada nuevo modelo implica importantísimas inversiones en las fábricas, por lo que es bastante aproximado que la renovación de instalaciones ocurra cada vez que se industrializa un nuevo modelo. Y la política industrial más frecuente es la de fomentar la competencia entre los centros. El futuro de cada centro se fundamenta en conseguir renovar su cartera de productos. El futuro de los centros españoles dependerá exclusivamente de su productividad en comparación con el resto de centros de su misma marca en el momento de asignar nuevos modelos. España no es un país incómodo para ningún fabricante, simplemente puede ser menos estratégico y las decisiones solo son económicas. Es muy importante entender la importancia temporal de la comparación. Si un grupo tiene todos sus centros saturados en el momento de asignar un vehículo nuevo, el futuro de todos ellos está asegurado. Pero en la actualidad se acaban de construir nuevos centros en Europa del Este que, siguiendo lo que ha ocurrido en otros países emergentes, padecen ya de cierta sobrecapacidad por un exceso de optimismo en la planificación. En el momento de asignar nuevos productos, con fábricas eficientes, nuevas, baratas y desocupadas, los centros españoles estarán en un riesgo superior al de hace unos años. Por tanto, el riesgo de cierre de centros se podría materializar en cada asignación de nuevos modelo. Por ello es muy importante que se tenga una clarísima conciencia de los riesgos a los que, periódicamente, se enfrenta cada planta para actuar siempre desde la prevención. No nos cabe ninguna duda que esa conciencia ya está más que extendida en el sector en España. No es que el lobo vaya a venir, muchos centros ya lo han visto realmente cerca. Y saben que en tres o cinco años puede volver. Las decisiones de cierre de centros son realmente complejas y están influenciadas por multitud de factores: situación del Grupo, rentabilidad del centro, coste de cierre, coste de traslado, potenciales impactos de imagen, ahorros, pérdida de posición competitiva frente a otras marcas en un mundo tan interconectado como el actual, las decisiones económicas cada vez se parecen más a los fenómenos metereológicos, es fácil explicar el pasado, pero precisar la evolución futura es tarea casi imposible. Cierto es que se sabe si habrá o no nubes, pero de ahí a predecir la lluvia que caerá en una localidad, media un abismo Desde el punto de vista del origen, los fabricantes franceses son los más relevantes en producción en España. Es de destacar que desde que el grupo PSA Peugeot Citroën se integraron operativamente, la producción en España de la marca Peugeot ha descendido notablemente, pero el centro originalmente productor de dicha marca se ha saturado con vehículos del mismo grupo (Citroën). El personal empleado en los centros indicados tiene una clara correlación con los volúmenes producidos, salvo SEAT que es la única marca con su sede mundial en España, incluido un centro de I+D, que ocupa a unos empleados y todos sus departamentos corporativos (comercial, administración, compras, etc.). Las cifras de empleo son muy importantes, pero es de reseñar su caída continuada en la mayoría de los centros en la década de los 90. La principal causa ha sido la búsqueda de mayor eficiencia, con nuevos procesos y tecnologías, ya que en este periodo no ha habido un descenso significativo de volúmenes, sino más bien al contrario. Por tanto, se puede afirmar que las plantas españolas son cada año más productivas, pero este Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 7/65

9 incremento de la productividad, imprescindible para la supervivencia de los centros, solo puede obtenerse a costa de ajustar empleo. Merece la pena llegados a este punto repasar las grandes cifras del sector de la automoción en España: N. empresas N. fábricas Producción vehículos Turismos Vehículos industriales Exportación vehículos Turismos Vehículos industriales % exportación 82,4% 81,6% 81,8% % exportación sector sobre total nacional(eur) 23,9% 22,0% 21,6% % PIB 5,5% 5,2% 4,9% % empleo 9,9% 9,6% 9,3% Fuente: memoria anual ANFAC 2006 El cambio de status quo de la planta satélite de Daimler en Barcelona, convertida en una joint venture con un proveedor local, más pequeña y en un nuevo emplazamiento, y el cierre de Renault Vehículos Industriales, juntamente con la reconversión de Santana Motor en un complejo multindustria son tres llamadas de atención ante un futuro que aún es posible, pero no es nada fácil. A pesar de ello, en los últimos meses se han ido sucediendo muy buenas noticias referentes a la asignación de nuevos modelos, y por tanto confirmando su continuidad industrial, en varias plantas españolas (Opel Zaragoza, Ford Valencia, Volkswagen de Navarra ) todas ellas vencedoras frente a otras plantas más modernas y ubicadas en países de Europa del Este o a frente inversiones alternativas. Es decir, han vencido frente a competidores con costes unitarios inferiores. Estamos, por tanto, ante una reafirmación de los accionistas de las plantas en el futuro de nuestro país, ya que sin su inversión no existe futuro. por qué? donde está la magia? No somos más baratos, aparentemente algunos centros han perdido productividad, no existe efecto sede además la rentabilidad (aparente) de las plantas españolas no es, en su conjunto, espectacular: Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 8/65

10 Facturación (MM. ) Beneficios (MM. ) Inversiones (MM ) Ratio beneficios sobre facturación 0,7 0,7 0,3 0,5 Empleo directo Fuente: memoria anual ANFAC 2006 Tal vez lo que existe es una suma de factores, pequeños muchos de ellos, que hace que el sistema en su conjunto sea eficiente, productivo y rentable. Es lo que los economistas denominan productividad total de los factores. Por ejemplo la planta de Opel de Zaragoza fue elegida para la producción de la nueva generación del modelo Meriva en lugar de la más moderna (y barata) planta de Gliwice en Polonia. La respuesta no está en el coste de mano de obra (casi el triple de cara en Zaragoza), ni de los materiales. La respuesta se encuentra en la suma de todos los factores: logística, productividad, necesidad de inversión diferencial, flexibilidad, soporte de las administraciones, coste de desinversión,.y el factor humano, objeto primordial del análisis de este informe. No podemos dar por concluidos estos antecedentes sin reflexionar aunque sea brevemente sobre el cambio de ciclo económico se ha iniciado en la segunda mitad de En el momento de cierre de este informe nos encontramos en medio de una crisis financiera global de consecuencias aun no del todo predecibles y que discurre en paralelo a un claro retroceso de la actividad inmobiliaria en España. Una vez más la teoría de ciclos se repite, tras años de expansión, años de dificultades económicas, tras excesos en el optimismo económico mundial, ajustes de capacidad y de apetito al riesgo. En los próximos meses la financiación global va a ser más escasa y cara de lo que lo ha sido en los últimos años. Siendo el sector de la automoción un sector intensivo en capital las condiciones de contorno de los fabricantes van a ser un poco más difíciles. Pero el sector de la automoción es menos volátil que otros por lo que, probablemente, aunque sufrirá algo, no lo hará con la intensidad que lo padecerán otros sectores siempre y cuando la crisis financiera no implique una fuerte caída de consumo por caída de confianza y de empleo. Parece razonable que repasemos aunque sea levemente lo que hasta la fecha se conoce de la crisis financiera global para analizar como puede afectar al sector de la automoción mundial y al español en particular. Tras el estallido de la burbuja tecnológica en el y los atentados del 11 de septiembre de 2.001, los bancos centrales de las primeras economías optaron por una política monetaria laxa para evitar la caída en recesión de la economía global. Así los tipos de interés se mantuvieron prolongadamente en valores muy bajos que lograron, claramente, incentivar el crecimiento mundial. Simultáneamente los grandes inversores encontraron dos vías de multiplicar sus ganancias a pesar (o gracias) al bajo coste del dinero: Globalización en los últimos años la tendencia ya apuntada previamente de la globalización de la economía se aceleró y las inversiones en los países emergentes crecieron exponencialmente, tanto hacia las cuatro potencias Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 9/65

11 emergentes (Brasil, Rusia, India y China BRICs) como hacia nuevos países incorporados políticamente a entornos próximos de prosperidad (Europa del Este mediante la ampliación de la Unión Europea, México mediante el Tratado de Libre Comercio con EE.UU. y el menos conocido desarrollo del Sudeste Asiático mediante inversiones productivas de empresas japonesas) Sofistificación de los instrumentos de inversión el estrechamiento de márgenes financieros ha incentivado la creatividad de los agentes financieros y se han creado instrumentos de inversión muy sofisticados que literalmente han multiplicado la liquidez del sistema a la vez que han llevado al límite el apetito al riesgo. El resultado de la explosión de la globalización lo tenemos en el encarecimiento de las materias primas de todo tipo, en el desplazamiento de los centros de producción e, incluso, en la toma de posiciones accionariales en entidades occidentales por parte de fondos soberanos o compañías públicas de países emergentes. La sofisticación de los instrumentos de inversión ha posibilitado el contagio a los sistemas mayoristas de crédito globales de un problema localizado tanto en producto (hipotecas de alto riesgo (subprime)) en un País, Estados Unidos. Las consecuencias directas hasta el momento se centran en las entidades financieras norteamericanas, que están reconociendo severos deterioros de sus carteras de inversiones lo que se traduce en pérdidas, ceses de sus primeros directivos, despidos de miles de empleados y reposición de capital a cualquier precio y de cualquier origen. Las indirectas son un persistente clima de desconfianza entre las entidades financieras mundiales lo que obliga a los bancos centrales a inyectar liquidez de una forma sin precedentes, aun en entornos inflacionarios, y que está encareciendo un crédito cada vez más escaso. La combinación de ambos efectos, inflación y escasez de crédito que puede afectar negativamente el crecimiento, no deja de ser inquietante y hace muy difícil poder prever el clima económico, e inversor, de los meses, o años, venideros. En España la crisis financiera no ha afectado directamente a las entidades financieras, gracias a que el Banco de España no les autorizó en su momento a invertir en los principales culpables del contagio, los conocidos como SIV (Vehículos de Inversión Estructurada). No obstante, a pesar de ello, sufren de la desconfianza general que provoca tensiones de liquidez que están elevando el interbancario y dificultando la financiación de sus balances. Y a este escenario se le une un efecto totalmente nacional, el parón casi en seco del sector inmobiliario y, en especial, de las operaciones altamente apalancadas. El impacto de esta situación macroeconómica en la economía real puede materializarse en restricción de crédito y menor crecimiento económico que podría generar, incluso, un cambio de tendencia del desempleo. Ambos efectos no son especialmente críticos en el sector de automoción, si bien puede haber algún grupo que sufra tensiones de liquidez, especialmente provocadas por sus financieras de marca, entidades que tienen todo el sentido estratégico, que son muy rentables pero que también son auténticos sumideros de liquidez. Quien sabe si en este ciclo algún fabricante deberá vender en todo o en parte dichas filiales. Y para las plantas españolas de automoción, si este entorno macroeconómico no degenera en recesión o incluso en la temida estanflación (combinación de recesión con inflación que se traduce en recesiones muy profundas y prolongadas), que de Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 10/65

12 momento aunque posible no es ni mucho menos probable, puede no ser excesivamente preocupante pues casi todas ellas tienen inversiones recientes y en un entorno de incertidumbre los mercados maduros ganan a los emergentes, pues implican menos riesgo. Es más, no es imposible que alguna inversión destinada a un país emergente se reconsidere y vuelva a esta parte del mundo según como evolucionen las incertidumbres globales. Este trabajo trata de recorrer casos de éxito nacionales e internacionales en los que la intervención de las personas, de forma individual o colectivamente, haya contribuido notablemente al éxito de las empresas, en especial a la asignación de nuevas inversiones. Y en un sector tan competitivo como el de la automoción, la mera supervivencia ya es un éxito. Por eso tratamos de identificar comportamientos, políticas y actitudes que permitan incrementar el arraigamiento de las empresas de automoción como un elemento adicional para lograr consolidar su presencia en España. En este estudio seguro que por razón de espacio, acceso y tiempo nos habremos dejado referentes de éxito. No hay ninguna intencionalidad en uno u otro sentido en la selección de casos. Si alguna empresa o colectivo considera positivo ver reflejada su experiencia tras la primera edición del estudio, estamos más que abiertos a añadirla. No se trata, por tanto, de señalar a quien no está. De igual modo no buscamos centrarnos en el perfil personal de los protagonistas sino con su contribución a la industria. Si no fuese porque los casos hay que particularizarlos para entenderlos podríamos prescindir de los nombres propios. Aunque en alguna ocasión se nos ha solicitado, no hemos sido capaces de crear casos de referencia sin entrar en su descripción concreta y, por tanto, sin señalar a sus protagonistas. La intención solo es caracterizar casos de referencia de los que puedan extraerse lecciones que permitan desarrollar un entorno que favorezca las actitudes favorables Como colofón de este trabajo hemos apuntado diez iniciativas que desarrollaremos en el último capítulo de este informe: 1. Facilitar la creación de foros empresa-administración-sindicatos para planificar las actuaciones necesarias para renovar inversiones 2. Facilitar el intercambio de experiencias de éxito en la captura de inversiones 3. Potenciar la complicidad entre las administraciones, sindicatos y empresas 4. Mejorar la formación técnica de todos los niveles (básica y superior) e incrementar su atractividad social 5. Facilitar la integración de los directivos internacionales en nuestro país 6. Iniciar un debate social sobre el creciente dumping social y medioambiental de ciertos países emergentes que están desarrollando una industria del automóvil a costa de la de países occidentales Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 11/65

13 7. Potenciar la concesión de condecoraciones civiles a las personas e instituciones clave en la consecución de inversiones. Instaurar un premio nacional reconocido el sector de la automoción en su totalidad (empresas, sindicatos, directivos y administraciones) a la persona o a la entidad del año 8. Legislar a favor de la renovación de instalaciones industriales y dificultando, en la medida de lo posible, la obtención de plusvalías inmobiliarias en procesos de deslocalización 9. Potenciar el peso institucional del sector del automóvil en la Administración, creando una dirección general del automóvil dentro del Ministerio de Industria 10. Potenciar el desarrollo de una cultura sostenible pro-automóvil, conjugando los intereses ecológicos con los sociales. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 12/65

14 2. ANALISIS DE CASOS DE REFERENCIA INTERNACIONALES La historia de la industria del automóvil está jalonada por personalidades muy marcadas, por personas que pueden catalogarse de referentes históricos en la gestión empresarial y por actitudes que cabe catalogar como extraordinarias que han logrado salvar situaciones críticas en momentos en los que la propia continuidad de la empresa estaba en riesgo. No puede olvidarse que hablamos de empresas que cuentan con varios cientos de miles de trabajadores directos y cuyos presupuestos son superiores a los presupuestos generales de muchos países. Adicionalmente a estas actitudes singulares también deben subrayarse actitudes colectivas, apoyos, negociaciones y grados de flexibilidad que hacen que una industria donde el producto parece serlo todo tenga, en lo momentos clave, una gran sensibilidad al factor humano. Que la industria del automóvil depende muchísimo de las personas es algo más que evidente. Para empezar un gran número de empresas llevan el apellido de sus fundadores: Ford, Opel, Daimler, Benz, Renault, Peugeot, Ferrari, Porsche, y dentro del accionariado de buena parte de ellas todavía encontramos a sus herederos. Sus biografías son absolutamente apasionantes y pueden enseñarnos valores que, en algún caso, parecen si no perdidos si algo relegados en la industria de hoy, en muchas ocasiones esclava de su corto plazo, en especial por la presión adicional que implica la transparencia de las empresas cotizadas. En la historia más reciente también ha habido líderes carismáticos que han marcado la historia de la industria o al menos de sus empresas: Jacques Calvet, Lee Iacocca, Cesare Romiti, Jack Smith pero en este trabajo nos referiremos a tres líderes en activo que han marcado la resurrección de sus empresas: Ferdinand Piëch Volkswagen Carlos Ghosn Renault Sergio Marchionne Fiat Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 13/65

15 2.1. FERDINAND PIËCH VOLKSWAGEN La trayectoria del primer fabricante de coches europeo tiene un antes y un después de que el Dr. Ferdinand Piëch dejase su impronta. Sus capacidades de gestión y sus logros fueron, y todavía son, tantos que fue premiado en como ejecutivo del sector del automóvil del siglo. No sabemos si será o no el mejor, pero seguro que uno de los mejores. La personalidad del Dr. Piëch es singular, tanto por su origen como por su actitud vital. Nieto de Ferdinand Porsche, autor del mítico Volkswagen escarabajo, sobrino de Ferry Porsche, fundador de la empresa de automóviles Porsche, es hijo de Luoise Porsche, fundadora de la cadena de concesionarios más grande de Europa y una de las cinco más importantes del mundo, Porsche Automotive Group. Nació en el seno de una familia acomodada y tremendamente vinculada con el mundo del automóvil, gozó de una excelente educación técnica y, a priori, todo parecía accesible y fácil para él. Sin ánimo de entrar en la esfera de lo personal es bastante ilustrativo repasar su autobiografía para comprender su estilo de gestión. Si quiere algo lo consigue, no importan los medios e incluso si para ello hay que hacer daño a alguien. El fin justifican los medios. Una personalidad tan compleja tiene, lógicamente, muchos detractores, pero también muchos admiradores. Admiradores y detractores coinciden en destacar sus principales virtudes: Liderazgo y determinación Espíritu combativo Capacidad técnica Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 14/65

16 Ferdinand Piëch comenzó a trabajar en Porsche en 1963, donde fue miembro del equipo de desarrollo de los modelos 906 y 917. Pero el no haber sido promocionado en el equipo técnico de Porsche como deseaba hizo que en 1972 se marchase a Audi, entrando como simple ingeniero para demostrar a su familia, principal accionista de Porsche, que su valía estaba por encima de su influencia familiar. Nos encontramos así con el Piëch determinado y luchador. El camino más fácil no es, nunca, el que sigue Piëch. En Audi comenzó en el área técnica, siendo corresponsable de los modelos Audi 80 y 100. Pero su eclosión se produjo cuando se incorporó en 1977 a la división de competición de Audi. Allí gestionó esta división brillantemente y no solo logró varios campeonatos de rallies sino que la tecnología de tracción total, Quattro, se comercializó en los coches de serie. La capacidad técnica, indiscutible, de Piëch, se combinó con su espíritu combativo pues para convencer al comité de Audi de las ventajas de la tracción integral realizó una mítica travesía por los Alpes nevados con neumáticos de verano y sin cadenas, que ha pasado a la mitología de la historia del automóvil. De responsable del equipo de competición Piëch promocionó a Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Audi y de allí a Presidente del Audi. Pero fue en 1993 cuando Ferdinand Piëch fue nombrado Presidente ejecutivo del Grupo Volkswagen, en substitución de Carl Hahn, sorprendiendo a más de uno pues no era, ni mucho menos, el favorito en las quinielas. A su llegada, Volkswagen era una compañía que ya tenía cuatro marcas, todas ellas con algunos problemas. Skoda acababa de ser asumida, SEAT estaba a medio "digerir" y metida en inversiones demasiado fuertes, Audi no se vendía suficientemente al tener una red de distribución común con Volkswagen, y de esta, sólo se vendía un modelo, el Golf, y era escasamente rentable. Cambiar esta situación, no le fue fácil, de ahí que en ocasiones haya tenido que actuar de forma radical y hasta un poco despiadada (el fin justifica los medios) Durante su mandato ( ) Volkswagen creció y se transformó, consolidando un destacado liderazgo europeo y colocándose como cuarto grupo mundial. Durante este periodo las marcas Volkswagen y Audi ganaron en percepción y valor de mercado, consiguiendo que Audi entrase en el selecto grupo de las marcas de lujo. Además se materializó las compras de Lamborghini, Bugatti y Bentley, así como se reposicionó en Estados Unidos gracias al lanzamiento en 1998 del modelo New Beetle. Piëch extendió y popularizó el concepto de plataforma haciendo posible que el Grupo Volkswagen desarrollase una increíble capacidad para desarrollar nuevos modelos bajo cualquiera de sus marcas: Volkswagen, Audi, Skoda, VW Vehículos Industriales, SEAT, Bentley, Lamborghini, Bugatti Tras abandonar el puesto de presidente, por edad, en 2002 y tras pasar un año sabático en el que dio la vuelta al mundo y escribió una más que interesante autobiografía, Piëch siguió influyendo en Volkswagen desde su posición de Presidente del Consejo de Vigilancia. Desde ahí movió los hilos para que su sucesor, Bern Pietscherieder, fuese cesado y colocar a uno de sus hombre de confianza, Martin Winterkorn para facilitar la toma de control de Volkswagen por Porsche, cosa que, muy probablemente, tendrá lugar en 2008, momento en el que también culminará la integración entre MAN y Scania y, muy probablemente, la compra de la malaya Protón para reforzar la posición en el sudeste asiático. En su caso parece que las segundas partes sí son positivas. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 15/65

17 La tentación de profundizar en sus logros técnicos es grande, así como en la singularidad de algunas de sus creaciones: el Bugatti Vyeron, el coche más potente del mundo con sus 1001 CV, el desarrollo de motores extraordinariamente eficientes que han permitido lanzar vehiculos de consumo 3 litros a los 100 Km primero y luego de solo 1 litro, y el Volkswagen Phaeton, berlina de lujo de Volkswagen absolutamente incomprendida (hay quien dice que incomprensible) que, entre otros subproductos dio lugar a una impresionante fábrica de cristal en la siempre simbólica ciudad de Dresden. Pero este trabajo no tiene ese foco. Ferdinand Piëch representa una serie de valores que, lamentablemente, no abundan en el automóvil español y ojalá se pueda hacer algo para incentivarlos. Piëch pertenece a una saga familiar de alta vinculación con el automóvil. Las españolas (Barreiros, Ricart..), ya se perdieron. Pero sí que existen en el mundo de los proveedores. La continuidad de las empresas familiares depende muchísimo de las relaciones familiares y de la evolución de las sagas. Son casi patrimonio nacional pues la capacidad de crear empleo duradero en su entorno es mucho más fiable que en las multinacionales con sede en el extranjero. Piëch es un excelente ingeniero, un técnico sin igual. Probablemente tenga unas capacidades muy superiores a la media, pero también hay grandes dosis de formación y, porque no decirlo, sudoración. España necesita una revisión de su modelo de formación técnica, tanto básica como superior. La pragmaticidad que da el sistema dual alemán podría experimentarse, al menos parcialmente en nuestras carreras técnicas. Así mismo su trabajo en el equipo de competición de Audi seguro que aceleró su visión práctica. Las actividades de motor sport no solo son atractivas para los medios o patrocinadores, también son una excelente escuela de profesionales. Pero tan relevante como el modelo de formación y las posibilidades de acceder a la misma es hacerla socialmente atractiva. Si repetimos el fatalista mensaje que la industria española no tiene futuro, al final haremos cierta la profecía y nuestra industria se extinguirá. Debería crearse un programa de venta de la formación técnica del sector del automóvil. Así mismo debería crearse una cultura pro-automóvil. Hoy en día los ayuntamientos dan una respuesta demasiado simple a la voluntad ecologista de sus ciudadanos simplemente demonizando el automóvil. Es cierto que hay que preservar el medioambiente y potenciar el transporte público. Pero un país con la riqueza industrial de España basada en el automóvil no puede demonizarlo. Probablemente no hay país tan concienciado con el medioambiente como Alemania. Su partido Verde es muy potente. Y los ciudadanos hacen auténticos esfuerzos en su tiempo y en su dinero en aras del medioambiente. Pero nadie demoniza en Alemania a Porsche, Audi, Mercedes, BMW o Volkswagen. El automóvil puede convivir con el ciudadano y deben hacerse entender la relevancia social de la industria del automóvil. Probablemente Valladolid, Vitoria, Palencia, Linares, Pamplona no tengan muchas dudas, pero en general no es justo, ni conveniente, un mensaje simplista en relación con el automóvil. Educación del ciudadano en aras de un mejor trato al medioambiente, sí, al igual que la necesaria potenciación del transporte urbano. Pero el mantenimiento de una industria fundamental para la economía y para el equilibrio social es básica y no debe entenderse como contraria a la conciencia medioambiental. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 16/65

18 2.2. CARLOS GHOSN RENAULT Y NISSAN El actual Presidente de Renault y de Nissan es una de las estrellas del actual firmamento del automóvil. El logró, en un tiempo record, mejorar espectacularmente los resultados de Nissan tras el cruce accionarial realizado con Renault. Su fama en el sector es tan relevante que a finales de 2006 el entonces primer accionista de General Motors, el ubícuo Kirk Kerkorian, trató de que General Motors se uniese a la alianza Renault-Nissan como receta de salvación para General Motors. El Presidente de General Motors, Rick Wagoner, se opuso defendiendo la viabilidad de su propio plan y, parece, que el tiempo le está dando la razón. Pero más allá del brillo mediático de Carlos Ghosn es inegable que su trabajo de reestructuración en Renault y sobre todo en Nissan pasará a la historia. En menos de cinco años fue capaz de sacar al segundo fabricante japonés de automoción de una situación de quiebra técnica consecuencia de un prolongadísimo periodo de pérdidas (6.468 M US$ el año que llegó) y llevarlo a ser el segundo fabricante más rentable del mundo, justo detrás de Porsche. Su éxito fue tan notorio que fue nombrado empresario japonés del año en 2003, primera y, de momento, única ocasión que este galardón se concedió a un no japonés. Es nacido en Brasil, de padres libaneses, estudió en Francia y ha trabajado en Brasil al frente de Michelin, en Estados Unidos en Uniroyal, en Francia en Renault, en Japón al frente de Nissan y desde 2005 a caballo entre Francia y Japón como Presidente de Renault y de Nissan simultáneamente. Es la globalización hecha persona no ha sido el mejor de su casi mítica historia como reestructurador de empresas de automoción a pesar de terminar con una noticia realmente espectacular. En febrero de 2007 ha reconocido, por vez primera desde el nacimiento de la alianza, que los resultados en Nissan van a ser peores de lo prometido y que hasta Renault no alcanzará una rentabilidad aceptable. Pero este retraso en alcanzar los objetivos prometidos no desdice un ápice lo que hasta la fecha ha logrado Carlos Ghosn en la industria del automóvil, tanto en su primera etapa en Renault como vicepresidente de operaciones como en Nissan, en su papel de Presidente. A principios de diciembre de este año ha vuelto a sorprender al mundo al unir a la alianza Renault Nissan al fabricante ruso Lada, del que ha anunciado adquirirá hasta Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 17/65

19 en el 25% de su capital en el primer semestre de De esta forma se garantiza un hueco, el más grande, en el prometedor mercado ruso Como casi todo líder de este sector es alguien duro, lleno de energía, un auténtico carnicero de costes. Pero es una persona extraordinariamente amable y sensible al entorno. A diferencia de otros directivos que llegan a sus destinos y no hacen el más mínimo esfuerzo por adaptarse, al menos a lo más básico, Carlos Ghosn aprendió japonés y su comportamiento es casi oriental en Japón, siendo tremendamente francés en París como fue brasilero en su Brasil natal. Puede que los principales valores de Carlos Ghosn sean: Liderazgo y visión Sensibilidad al entorno Construcción de equipos En la industria de la automoción los presidentes ejecutivos o consejeros delegados que asumen su posición en momentos de crisis dejan, en general, huella. Carlos Ghosn la ha dejado. Es un líder nato, carismático, generador de sus programas de mejora muy bien definidos y concebidos para motivar a la organización y para crear confianza en el entorno. En Nissan ha definido tres programas: Revival (FY 2000 FY2002): Plan de regreso a la rentabilidad en el año 2000, alcanzando un margen operacional de alrededor del 4,5% en 2002, año en el que de deseaba conseguir reducir la deuda a M Yen superado un año antes de lo marcado Nissan 180 (FY2002 FY2004): Lograr un millón de ventas adicionales respecto 2001, alcanzar el 8% de margen operacional y eliminar la deuda Logrado Value up (FY 2005-FY2007): llegar a los 4,2 M de unidades vendidas, mediante más productos, no a través de abrir nuevos mercados, ROI 20% y el fabricante de volumen con mayor rentabilidad objetivos no alcanzados al 100% y, por tanto, el plan se ha prorrogado. Todos los programas, todos, salvo el actual, superados en su ejecución con mejores resultados o alcanzando los objetivos antes del tiempo marcado. Y en todos su impronta personal es clarísima. Su llegada a Renault también está marcada por un plan bien definido, y muy ambicioso, el contrato 2009: 6% rentabilidad coches -14% coste compras - 9% gasto logístico -12% costes producción Incremento de Utilización 60% al 75% 26 lanzamientos De nuevo la ambición es grande, las metas claras y la motivación fundamental. El contrato de Renault lo es con sus trabajadores, clientes y accionistas. Y se basa en hacer crecer el valor de la marca, con más producto, con más valor. Crecer, no achicar, como suele ser la receta habitual en las reestructuraciones. Aunque, bien es Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 18/65

20 cierto, que ha definido claramente un plan B concebido como una estructuración clásica si no alcanza los objetivos de crecimiento. Hay quien dice que asumir las dos presidencias es excesivo, que no podrá transformar permanentemente dos compañías respetando sus diferencias, que la alianza debe cambiarse ya por una integración el tiempo dará o quitará la razón, pero, de momento, es una de las estrellas más brillantes del firmamento automovilístico mundial. Líderes visionarios hay, afortunadamente, bastantes a lo largo de la industria del automóvil. Lo que abunda menos son los líderes que se adaptan a su entorno y lo entienden a la perfección. Será por su biografía jalonada de cambios de país, será por su educación o su carácter, es un excelente ejemplo de cómo gestionar con puño de hierro enfundado en un guante de seda. Solo así se entiende que pudiese reducir más de empleos en Nissan o que modifique sustancialmente las condiciones de la plantilla de Renault en Francia, tras años, o décadas, de no entendimiento entre empresa y sindicatos con una armonía no vista en casos menos agresivos. De nuevo es en Japón donde se ha evidenciado esa sensibilidad, siendo el directivo occidental que más y mejor se ha integrado, aprendiendo japonés y siguiendo sus usos y costumbres. Prueba de ello es el reconocimiento de toda la sociedad nipona por haber liderado la transformación de una empresa que supone el 1% del PIB japonés: Empresario del año, doctor honoris causa y protagonista de un cómic. Más de un analista empresarial considera que no solo ha transformado Nissan, también ha abierto las grandes corporaciones niponas a directivos occidentales. Puede que sin él no hubiese sido posible que Sony nombrase al norteamericano Howard Stringer como presidente ejecutivo. Hay quien dice que es un filósofo de la empresa más que un gestor al uso. Habla de cultura empresarial, de capacidad de superación, de la motivación como fuerza impulsora y de la claridad en el trazado de la dirección a seguir, sin perder de vista que son los resultados los que juzgarán su triunfo o fracaso. "Nuestra tarea es crear valor y dar beneficios a los accionistas, pero eso no es suficiente. Nuestra misión es enriquecer a la sociedad japonesa en tecnología, en medio ambiente, en innovaciones". El diagnóstico de los problemas y, sobre todo, la motivación son las armas que le han permitido cimentar su éxito. Ejemplo de su capacidad es el proceso de ajuste de plantilla de Nissan en un país donde el empleo es vitalicio. Mediante grandes dosis de comunicación y convicción logró que se aceptase el sacrificio del cierre de cinco fábricas, lo que implicó la reducción de empleos como única vía de salvar la empresa y que los proveedores redujesen sus precios. Convicción para lograr compromiso. Y compromiso propio con los resultados y con todos los que le han ayudado. Porque Carlos Ghosn es un creador nato de equipos. Gran parte de sus incondicionales le siguen por medio mundo. Un equipo de medio centenar de directivos cercanos que entienden perfectamente como trabajar con él. Un equipo comprometido, leal y trabajador que amplifica el mensaje y las capacidades de Carlos Ghosn. En Nissan España contamos con uno de sus incondicionales, José Vicente de los Mozos. Más allá de la Calidad, Coste y Servicio 19/65

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