MAPAS ESTRATÉGICOS Líder en software de Gestión Pública

Transcripción

1 MAPAS ESTRATÉGICOS Líder en software de Gestión Pública

2 Qué es un Mapa Estratégico? Un Mapa Estratégico es una representación visual de cómo el equipo directivo cree que conducirá su estrategia. Así como una hoja de ruta que muestra los caminos para llegar a destino. El Mapa Estratégico mostrará la cadena de objetivos estratégicos que nos conducirán al éxito en la ejecución de la estrategia. Los Mapas Estratégicos usan los Temas Estratégicos para focalizar la estrategia en puntos específicos. Los Temas Estratégicos aparecen en la parte superior de los objetivos en el Mapa Estratégico.

3 Razones para crear un Mapa Estratégico Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico. Primera: Las primeras versiones del BSC tenían una baja tasa de éxito debido a que los indicadores que generalmente solían elegir para monitorear, a veces no eran los que llevaban a la estrategia. Segunda: En la mayoría de las organizaciones, son pocos los directores y funcionarios que tienen claro el concepto de la estrategia de su Institución. De hecho, investigaciones demuestran que sólo el 10% de los empleados entiende la estrategia de su Organización y el 50% de los directivos prácticamente no tienen tiempo para el debate estratégico. Tercera: Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no. Cuarta: Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y proyectos, es más fácil identificar el financiamiento estratégico durante el proceso presupuestario.

4 Cuatro razones de por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito estratégico 1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunos indicadores críticas que impulsarán al modelo. Estas son medidas de movilización o éxito. 2.- Al comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayudará a que todos se alineen en torno a los objetivos estratégicos. 3.- Al utilizar algunos indicadores críticos para monitorear los objetivos estratégicos, se podrá saber qué hacer o qué no se debe hacer para llegar al éxito. 4.- Finalmente, los usuarios se preguntarán cómo efectuar el Mapa Estratégico pensando en que la fase de la construcción del plan hará más fáciles sus procesos presupuestarios.

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6 PERSPECTIVAS CAS-CHILE TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS

7 Perspectivas: Monitorear la Estrategia desde diferentes Puntos de Vista Hace años atrás, registros y sumarios eran escritos sobre tabletas de greda. Por décadas, los negocios han confiado en las finanzas y la contabilidad como sus primeras herramientas de medición. Ahora bien, las cualidades financieras son esenciales, pero muestran únicamente los resultados que se han obtenido en los meses y años anteriores. Es decir, las medidas financieras indican algo que ya ha pasado y si nosotros deseamos cumplir con la Visión de la Organización, debemos apuntar a otro tipo de medición. El BSC toma su nombre debido a que utiliza perspectivas balanceadas que nos conducen en el negocio y la estrategia. En empresas con fines de lucro, El BSC posee cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. En esta última, se incluyen las personas, la cultura organizacional, el capital intelectual, la infraestructura en TI pertenecientes a la organización. Usted podrá entender porqué las perspectivas están en ese orden al hacerse una serie de preguntas orientadas a las organizaciones con fines de lucro. Comenzando en la parte superior, con la perspectiva Financiera.

8 A pesar de que estas cuatro perspectivas aparecen en cualquier Mapa Estratégico, ellas no necesariamente tienen que tener un orden específico, y es posible agregar además, una nueva perspectiva. Por ejemplo, en la mayoría de los organismos públicos, se coloca a la Misión como una nueva perspectiva (en la parte superior, en vez de la Financiera). Organizaciones sin fines de lucro con fondos fijos pueden mover la perspectiva Financiera a la parte inferior. Otras organizaciones sin fines de lucro como los hospitales, ubican a los clientes y la perspectiva Financiera en un segundo nivel, debajo de la perspectiva de la Misión. En industrias donde productos de vanguardia son críticos para sobrevivir, tales como las farmacias; Productos de Vanguardia puede ser un tema estratégico, existiendo una perspectiva de vanguardia que cruce todos los temas estratégicos.

9 Temas Estratégicos: Concentración de Recursos y Momentos entre Temas Específicos Los Mapas Estratégicos usan temas estratégicos para focalizar la estrategia en puntos específicos. Los Temas Estratégicos aparecen como columnas, objetivos en un Mapa Estratégico. Se sugiere un máximo de tres a cinco temas estratégicos. Tres temas magnifican el número de iniciativas y proyectos geométricamente, haciéndolo mucho más exitoso. La figura muestra los temas estratégicos: solución total, intimidad del cliente y excelencia operacional. Observe en la figura que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en la parte de abajo, cubre los tres temas estratégicos. No es común que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se expanda a más de un tema. Cuando se piensa en las más grandes empresas, usted probablemente estará instantáneamente más consciente de los temas estratégicos más predominantes. La tabla muestra algunos ejemplos.

10 Tema Excelencia Operacional Solución Total Productos y Servicios de Vanguardia Sistema de Bloqueo Calidad Organización Toyota Toyota utiliza Six Sigma and Lean para generar operaciones de alto rendimiento, eliminando los desacuerdos y residuos con la finalidad de cumplir con la satisfacción de sus clientes más importantes IBM Competir contra IBM es difícil porque proveen una solución total que envuelve hardware, software, consultoría y soporte. Apple Apple posee seguidores de culto porque genera productos y servicios (itunes) que son de vanguardia. Microsoft Una vez que se comienzan a usar estos productos de software, el costo de cambiarlos es muy alto para considerar la competencia. Lexus Sus empleados han dicho nosotros produciremos la más alta producción de autos en los Estados Unidos.

11 Seleccionar temas estratégicos es una combinación entre arte y ciencia. Lo primero que debe hacer, es el análisis PESTEL, luego, un análisis de la industria de PORTER y para terminar, un análisis FODA. Luego se examinará la declaración de Marco Estratégico. La brecha entre el estado actual de la organización y la visión de futuro, será completada por los temas estratégicos. Después de revisar lo anterior, se guiará a los clientes a través de una lista de 14 temas estratégicos, que generalmente se repiten en las organizaciones con fines de lucro. En este punto, los dos temas estratégicos más top son usualmente muy obvios. Es importante seleccionar temas estratégicos que sean complementarios y que se puedan alcanzar dentro de la organización, contemplando los recursos.

12 Temas Estratégicos: Seguridad. Servicio al Cliente. Calidad. Productividad. Rentabilidad. Excelencia Operacional. Innovación. Perspectivas: Financiera. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y crecimiento. Personas. Vecinos y Usuarios.

13 Tip s para seleccionar Temas Estratégicos A continuación algunos tip s para Estratégicos. la elección de Temas Seleccionar no más de 3 o 5 Temas Estratégicos. Darles nombres recordables y motivacionales que contengan 3 o 5 palabras, comenzando con un verbo. Evitar Temas que sean propiedad de un competidor mayor. Seleccionar Temas que puedan reducir la estrategia y su destino. brecha entre la Seleccionar temas que se puedan defender con una buena ejecución.

14 Objetivos Estratégicos y Relaciones Causa- Efecto: Modelando lo que nos conducirá al éxito en los negocios. En este punto ya poseemos un esquema sobre el cual construir un Mapa Estratégico. Este deberá mostrar abajo del lado izquierdo cuatro (o más Perspectivas) y de tres a cinco Temas Estratégicos en la parte superior. El interior de este esquema contendrá los objetivos estratégicos y las relaciones causa- efecto entre ellos. Los objetivos estratégicos son objetivos que ayudan a cumplir los temas estratégicos. La relación causa- efecto es la consecuencia que tiene un objetivo sobre otro. Por ejemplo, lo sucedido en un proceso interno, puede conducir a un resultado en un objetivo de la perspectiva del cliente. Desarrollar un Mapa Estratégico puede ser un largo proceso, pero es algo que la mayoría de la gente, incluyendo a los ejecutivos, lo encuentran muy difícil. Es acá donde los ejecutivos tendrán que poseer una gran visión. Los objetivos estratégicos son mostrados como óvalos o rectángulos dentro del Mapa Estratégico y hacen que un tema estratégico suceda. Las relaciones causaefecto entre los objetivos estratégicos muestran la hipótesis de cómo el éxito de uno de los objetivos conducen al éxito del otro. La relación causa-efecto es importante porque si se logra obtener la correcta, será más fácil el seleccionar las métricas críticas para el BSC.

15 Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico Un facilitador o consultor es muy importante para conducir el proceso de construcción de un Mapa Estratégico. Un facilitador es quien ya ha desarrollado Mapas Estratégicos exitosos, sabe cuándo hacer preguntas adecuadas y en qué punto algunos objetivos estratégicos son muy tácticos. Guiará la discusión hacia una conclusión. Es difícil usar un miembro del equipo ejecutivo como facilitador. Es difícil, si no imposible, intercambiar el cargo de un contribuyente al sistema a un facilitador por un determinado tiempo. Esto es especialmente bueno cuando los CEO s intentan facilitarlo. Incluso, un empleador con experiencia puede encontrar dificultades en el proceso de la construcción del Mapa Estratégico. Ellos deben ser capaces de hacer preguntas contundentes sobre el elefante sobre la mesa, que generalmente las personas no están dispuestas a reconocer.

16 Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico Un consultor en BSC experimentado e independiente puede trabajar en esas situaciones. Un buen facilitador conoce cómo, cuándo preguntar y qué preguntar, logrando una fluida discusión. Un facilitador con experiencia tiene gran experiencia en negocios de otras industrias, que puede ser utilizada para ilustrar diferentes escenarios. Finalmente, un buen facilitador tiene un gran conocimiento de todas las tareas de negocios, así podrá realizar aquellas preguntas que tienen que ver con las relaciones entre objetivos de finanzas, ventas y marketing, operaciones, TI y capital humano. La estrategia de la organización, su desempeño y posiblemente su éxito dependerán de cuán bien desarrollado e implementado está el BSC. Hay mucha responsabilidad al introducir a un consultor sin experiencia y capacitación en el desarrollo de un BSC.

17 Pasos para crear un Mapa Estratégico Hay dos formas para realizar el trabajo de construcción de Mapas Estratégicos: con los equipos ejecutivos de la organización o con el equipo estratégico. Cada uno de estos métodos trabajan de forma diferente. El Enfoque Straw Dog Usted presentará al equipo de la Dirección Ejecutiva o al equipo estratégico, el Mapa Estratégico que ha construido. Esta acción se utilizará como una instancia para la discusión, para analizar, derribar y reconstruir el Mapa Estratégico. Ventajas: Requiere de menor tiempo. Este método puede ser más rápido y sólo necesitar una reunión de tres o cuatro horas. Al hacer viable la revisión del Mapa Estratégico Straw Dog antes de la reunión, los directivos podrán tener tiempo para realizar una reflexión profunda sobre los objetivos estratégicos y las relaciones causa - efecto.

18 Desventajas: Pasos para crear un Mapa Estratégico Si esta acción es una pérdida de tiempo para los ejecutivos designados para manejar esta herramienta, ya que este equipo directivo puede resultar ser muy operacional y no poseer una adecuada orientación estratégica. El equipo que construye el Mapa Estratégico Straw Dog expondrá su falta de conocimiento si es que no posee una comprensión acabada sobre el negocio y su estrategia.

19 Pasos para crear un Mapa Estratégico Los pasos para efectuar el enfoque Straw Dog, son los siguientes: 1.- Educar y motivar en el Balanced Scorecard al equipo directivo. 2.- Entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas estratégicos y objetivos estratégicos. 3.- Utilizar un pequeño equipo de tres altos directivos que sean transversales a la organización y un ejecutivo que actúe como líder y/o partner para construir el Mapa Estratégico. Focalícese en lo siguiente: - Qué nos llevará hacia nuestro destino estratégico? - Qué va a llenar la brecha estratégica que enfrentaremos? - Cuáles son los Temas Estratégicos defendibles que nos son propios? 4.-Emitir el Mapa Estratégico y destino expuesto con la siguiente pregunta: Éste es el mejor conjunto de objetivos, causas y efectos para llegar a nuestro destino estratégico (visión)? 5.- Convocar una revisión del Mapa Estratégico con el equipo directivo. 6.-Revise la visión. 7.-Camine a través del Mapa Estratégico. Use un tablero blanco y largo, con notas plegables para crear un Mapa Estratégico interactivo que se pueda presentar y reconstruir. 8.-Discuta y reconstruya sobre la marcha. Planifique al menos por tres horas como mínimo. 9.-Re dibuje el Mapa y redistribúyalo preguntando por comentarios Manténgase abierto a futuras revisiones.

20 Pasos para crear un Mapa Estratégico Enfoque Discusión Intensiva En este método, el facilitador debe tener buena escuela en los posibles resultados. Aún así Mapa se inicia con una pared en blanco. Un brainstorming y discusiones intensas generarán nuevas ideas, dando forma en las paredes al mapa, logrando una mayor compenetración. Ventajas: Este es un buen pero intenso método a utilizar. Una sola cultura necesita ser creada. Este método fomenta la comunicación y ayuda a constuir la muralla en blanco. Es una buena oportunidad para la transversalidad y las soluciones sinérgicas. El método permite que todas las voces sean escuchadas. Las ideas generadas por el brainstorming y grupos de afinidad, producirán una excelente fuente de elementos para alimentar las iniciativas y los pasos del proyecto que seguirán al Mapa Estratégico.

21 Desventajas: Pasos para crear un Mapa Estratégico Este método funcionará mejor si el equipo ejecutivo utiliza antes de construir el Mapa Estratégico, los análisis PESTEL y FODA. Toma más tiempo por parte de los ejecutivos, usualmente dos o tres horas de reunión. Este método requiere de un facilitador que tenga experiencia, ejecutivos que posea n una fuerte experiencia en negocios; una colección de historias de negocios sobre objetivos estrategicos, temas y una comprensión sobre las dinámicas de conversaciones cruciales.

22 Pasos para crear un Mapa Estratégico Los pasos para realizar este enfoque son: 1.- Educar y motivar al equipo directivo en Balanced Scorecard y Temas Estratégicos. 2.- Investigar el negocio y entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas y objetivos estratégicos. 3.-Considerar construir previamente un Mapa Estratégico para comprender posibles resultados y desarrollar preguntas de sondeo. Esta es una práctica que ayuda al facilitador a desarrollar su capacidad para conocer la realidad. No se distribuye al equipo directivo. 4.-Envíe documentos técnicos cortos, relacionados con la industria y los Mapas Estratégicos, para atraer al equipo líder hacia la rapidez y la velocidad. 5.- Convocar sesiones para la construcción del Mapa Estratégico con el equipo directivo. 6.- Usar el brainstorming, afinidad y procesos de mapeo, para construir un Mapa Estratégico con el equipo directivo sobre la marcha. 7.-Redibuje el mapa. 8.- Solicite comentarios y manténgase abierto a futuras modificaciones.

23 Realización de Sesiones sobre el Mapa Estratégico CAS-CHILE Estos son algunos tip s sobre cómo trabajar en equipo para la construcción del Mapa Estratégico: Use un equipo de ejecutivos que estén familiarizados con la visión estratégica y en pensamientos estratégicos; de otra forma, los procesos pueden atascarse en lo táctico y operacional. Este proceso suele tardar de dos o tres horas de reunión después de que el Análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter y Análisis FODA, estén completos. El equipo debería estar formado por 5 o 6 miembros con funciones transversales. Use notas plegables para pegar y reposicionar objetivos en la pared. Este es un fantástico Power Point para generar cualquier idea interactiva. Escriba los objetivos estratégicos a lo largo, en bloque y en negritas para que todos puedan leerlos a distancia. Describa objetivos en tres o siete palabras. Cuando sea posible, use la siguiente sintaxis: verbo, adjetivo, sustantivo.

24 El Mapa Estratégico Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratégico, se debe revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su camino a seguir. Pregúntese lo siguiente: 1.- Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el éxito por un objetivo inferior? 2.- Es el mejor objetivo en este punto? 3.- Falta algún objetivo? 4.- Es un objetivo operacional o de mantenimiento el que se lleva a cabo independientemente de la estrategia? 5.- Pueden estos objetivos lograr el éxito de los Temas Estratégicos? El equipo debe saber que el Mapa Estratégico que han construido puede cambiar. No es estático. Luego de que un mapa es usado por seis meses o un año, el ambiente cambia. El Mapa Estratégico es un documento vivo que necesita ajustarse a los cambios del ambiente de negocios.

25 Patrocinadores de Temas Estratégicos Los encargados de los temas estratégicos toman responsabilidades ejecutivas para dirigir un tema estratégico. Usualmente, un equipo temático debe conformarse por directivos con funciones transversales o gerentes senior que trabajen para desarrollar y manejar el tema estratégico. El equipo temático reportará al Patrocinador de Temas Estratégicos mensualmente para asegurar que van por buen camino. Durante el proceso del Mapa Estratégico, usualmente se vuelve evidente qué ejecutivos tienen energía, entusiasmo y conocimiento con respecto a temas específicos. El ejecutivo patrocinador con frecuencia seleccionará el momento en que el Mapa Estratégico este construido.

26 El Paso a Paso, desde la Estrategia a la Acción El Mapa Estratégico entrega una clara muestra de lo que es tu Estrategia. Ahora, se debe traducir la Estrategia en acción, porque sólo en la ejecución de tu Estrategia es donde ganas. El Mapa Estratégico tiene múltiples perspectivas de tu organización; Temas Estratégicos que focalizarán energía y recursos, y objetivos estratégicos designados para disminuir la distancia entre su presente y su futuro.

27 Transformando tu Mapa Estratégico en Acciones Medibles En el artículo Usign the Balanced Scorecard as Estrategic Management System 1 de Robert Kaplan y Peter Norton publicado en el Harvard Bussines Review, se describe una simple tabla que traduce los objetivos estratégicos en acción, proceso sencillo pero que requiere de esfuerzo. La figura siguiente, nos muestra un Plan Táctico de Acción que convierte los objetivos estratégicos de un Tema Estratégico en medidas, indicadores, objetivos e iniciativas. La primera columna del Plan Táctico de Acción es el Mapa Estratégico para un Tema Estratégico. El nombre abajo del tema estratégico en la parte superior de la primera columna, corresponde al patrocinador ejecutivo de este tema. 1 archivo adjunto

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29 Las otras columnas en la tabla se describen en la siguiente figura: Columna Equipo Mapa Estratégico Descripción Este segmento del mapa nos muestra los objetivos estratégicos y enlaces causales por un tema estratégico. Objetivos Listar los objetivos como viñetas de texto hace más fácil alinear medidas e iniciativas en la tabla. Medida Indicadores Metas Esta es la unidad en la cual el progreso de los objetivos puede ser evaluado. Un objetivo puede poseer múltiples medidas. La medida es usualmente seleccionada por el equipo líder durante la construcción del Mapa Estratégico. El indicador es una evaluación cuantificable de la medida. Una medida puede tener diferentes indicadores. Los indicadores pueden ser introducidos y eliminados. Son definidos en detalle por el equipo creador del Mapa Estratégico. Las metas son el valor cuantificable del punto de entrega requerido para alcanzar los objetivos a tiempo. Iniciativas Iniciativas son transformadas en acciones, en proyectos designados para alcanzar los objetivos estratégicos.

30 Traducción de Mapas Estratégicos en Metáforas Visuales Los ME crean una representación visual del modelo de negocios de una organización, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la organización, pueden encontrar difícil, sino imposible interpretarlo. Muchas organizaciones están usando hoy en día otro tipo de mapa visual para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organización. Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicación de la cultura, visión y valores de la organización. Combinando historias con fotografías, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente la historia, la retengan y recuerden. Muchas organizaciones están usando esas metáforas visuales como Storytelling, los cuales ayudan a la comunicación.

31 Equipos para Temas Estratégicos Después de que el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el Mapa Estratégico y seleccionado los indicadores, necesitará escoger los miembros para el equipo de temas estratégicos. El equipo de temas estratégicos traduce el mapa estratégico en planes de acción tácticos, similares a los mostrados en la figura anterior, incorporando métricas, objetivos e iniciativas. Hay un equipo por cada tema estratégico. El equipo de temas estratégicos reporta al equipo ejecutivo estratégico. Cada equipo de tema estratégico tiene su propio líder y se conforma por 4 a seis personas. Si hay tres temas estratégicos, entonces serán entre 12 y 18 personas. Los miembros de estos equipos deben: Tener la habilidad para dedicar tiempo a analizar y desarrollar métricas e iniciativas. Tener el poder y la habilidad necesaria para generar iniciativas. Tener experiencia en planificación y ejecución de iniciativas y proyectos.

32 Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos Es muy importante educar y motivar a los Directores y Gerentes que componen el equipo de temas estratégicos, así como el educar y motivar al equipo de liderazgo ejecutivo. La preparación de la primera reunión, debe focalizarse en la motivación y la capacitación. Usualmente se entregan artículos cortos y concisos que describen los conceptos del Mapa Estratégico y del BSC. También es importante incluir artículos y papers sobre Balanced Scorecards exitosos en empresas competidoras y en la misma industria. Si estos artículos son cortos, nos aseguramos de que sean leídos. La primera reunión con los miembros del equipo de temas estratégicos posee tres partes. Esta comienza con el CEO, el sponsor o patrocinador de temas estratégicos y el facilitador, que guiarán al equipo estratégico a través de casos para el cambio. Ellos deberán sentir la necesidad de cambiar. Luego, el facilitador explicará el proceso del BSC y su utilización exitosa en los diversos negocios de diferentes organizaciones públicas y privadas.

33 Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos La última hora y media es utilizada para dar inicio a la lluvia de ideas de nuevas iniciativas y para desarrollar un compromiso de temas específicos. Se recomienda que el CEO y el líder de cada equipo de temas estratégicos realicen la primera reunión. El CEO abrirá el encuentro con un caso de cambio y explicará cómo el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el mapa estratégico para articular la estrategia de la organización. Se explicará a los miembros de la reunión, sobre la traducción de la estrategia y el Mapa Estratégico en iniciativas que conducirán a cumplir los objetivos de la organización. Después de que el CEO presente el caso para el cambio, el facilitador mostrará cómo el BSC trabaja exitosamente en industrias similares. En este punto, cada uno de los patrocinadores de temas estratégicos explicará los objetivos y las relaciones causa efecto de sus temas estratégicos y las responsabilidades de las relaciones funcionales. Ellos deberán asegurase de que los temas sean ejecutados exitosamente. Luego de esto, el facilitador y el sponsor podrán dar inicio al proceso de capacitación para informar a los miembros del equipo de temas estratégicos sobre el BSC y sus derechos. Después de que el proceso de educación y motivación ha sido completado y antes de continuar, asegúrese de que todos hayan entendido las definiciones de las perspectivas, de los temas estratégicos, los objetivos e iniciativas. Las personas frecuentemente confunden las iniciativas estratégicas con los proyectos. Hay que hacerles saber que las iniciativas son colecciones de proyectos diseñados para alcanzar un objetivo estratégico. La organización puede tener sus propias definiciones para estos términos, pero debe asegurarse de que todos las comprendan.

34 Lluvia de Ideas «Brainstorming» Antes de la reunión, se deben preparar un conjunto de planes de acción táctica. Además, se deben realizar copias de cada tema estratégico, las cuales contemplarán el mapa estratégico, los objetivos y columnas de indicadores completas. Estas plantillas serán utilizadas por los miembros del equipo como guía para trabajos posteriores. Si se poseen ejemplos de planes de acción táctica, las personas aprenderán más fácilmente. Una variedad de ejemplos sobre BSC y planes de acción táctica relativas a la industria en que se desarrolla la organización, ayudarán a los miembros del equipo a visualizar la sintaxis de las iniciativas así como a completar el plan de acción táctica. Hay muchas maneras para que el brainstorm funcione y desarrolle ideas. Aquí se darán algunos ejemplos que permitirán capturar la voz de los miembros más silenciosos del equipo y se exhibirá cómo hacer para todos se comprometan con los temas estratégicos específicos.

35 Lluvia de Ideas «Brainstorming» 1.-Comunicar al grupo que conformarán el brainstorm de iniciativas, que ayudará a la organización a alcanzar los objetivos estratégicos. Informarles que trabajarán en grupos focalizados en un tema estratégico. Es importante que el equipo de temas estratégicos sepa desde un principio que está desarrollando ideas y propuestas para iniciativas, no la estrategia actual. Las propuestas del equipo de temas estratégicos deben ser consistentes con las iniciativas y proyectos existentes y serán examinadas por el equipo de liderazgo ejecutivo para su alineamiento, modificación o aprobación. 2.- Entregarles un conjunto de reglas escritas para un brainstorming: Cualquier iniciativa puede ser propuesta. Estas propuestas no son iniciativas finales. Las iniciativas actuales y las iniciativas que ya están en el plan general, posteriormente serán racionalizadas con nuevas propuestas de iniciativas. El brainstorming deberá realizarse individualmente y en silencio hasta que cada uno finalice. Repetir esto! No discuta las ideas hasta que todos hayan terminado con las suyas individualmente.

36 Lluvia de Ideas «Brainstorming» 3.- Entregar un conjunto de reglas para escribir sus notas de lluvia de ideas: Usar un gran POSIT-3M para capturar ideas. Escriba una idea por nota. Escriba entre 3 y 5 palabras por nota. Escriba en letras mayúsculas. Un equipo de temas estratégicos usualmente escribe de 30 a 40 iniciativas.

37 Desarrollando una Robusta Lista de Iniciativas Después de la reunión inicial de brainstorming, cada uno de los equipos de temas estratégicos necesitará usualmente una o dos reuniones para completar el desarrollo de una propuesta de iniciativas que respalden los objetivos estratégicos. En la segunda reunión, los miembros del equipo de temas estratégicos observarán a las iniciativas actuales y planeadas, notificando a aquellas que aporten a los objetivos estratégicos del equipo. Las iniciativas actuales serán adheridas al plan de acción. Una herramienta que ayuda en este punto, es una planilla electrónica. Esta planilla posee en su lado izquierdo, una lista de objetivos estratégicos ordenados hacia abajo, mientras que las iniciativas actuales se encuentran en la parte superior. Los puntos dentro de las celdas indicarán dónde la iniciativa aportará al objetivo estratégico. Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Tema 1 x x Objetivo1 Objetivo 2 x x x Objetivo 3 Objetivo 4 x Objetivo 5 x x

38 Priorización de Iniciativas Las organizaciones de cara a una crisis encontrarán fácil priorizar iniciativas. La selección de iniciativas estará dirigida a la necesidad de superar su crisis. Organizaciones complejas con un gran sumario de iniciativas necesitan un enfoque estructurado para seleccionar y priorizar iniciativas. Una manera de hacer esto, es usando una planilla electrónica que priorice las iniciativas por el peso de los factores. La figura muestra una planilla electrónica para priorizar iniciativas. Valores de los pasos 1.- Nivel más bajo. 3.- Nivel Medio. 9.-Nivel alto. Valor Estratégico Impacto en objetivos Tiempo de implementación Tema Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa Recursos requeridos para implementar Alinearse

39 Priorización de Iniciativas Después de desarrollar una lista de prioridades de iniciativas y completando el plan de acción táctico para cada tema estratégico, el resultado debe ser presentado al sponsor ejecutivo correspondiente. A su vez, los planes de acción tácticos son repasados con sus iniciativas y serán propuestos al equipo de liderazgo ejecutivo para su revisión y aprobación.

40 Paso a Paso para Seleccionar Métricas y Establecimientos de Objetivos Hay dos razones para medidas y metas. Uno es para conducir el cambio en el comportamiento y el otro para dirigir el cambio en los procesos. Esto es simple. No espere a obtener todos los objetivos y medidas a la primera. Pocas organizaciones lo hacen. Los objetivos y medidas usualmente evolucionan al probar el modelo que conduce la organización. El mapa estratégico es un mapa que indica hacia donde desea ir la organización en el futuro.