MAPAS ESTRATÉGICOS Líder en software de Gestión Pública

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "MAPAS ESTRATÉGICOS Líder en software de Gestión Pública"

Transcripción

1 MAPAS ESTRATÉGICOS Líder en software de Gestión Pública

2 Qué es un Mapa Estratégico? Un Mapa Estratégico es una representación visual de cómo el equipo directivo cree que conducirá su estrategia. Así como una hoja de ruta que muestra los caminos para llegar a destino. El Mapa Estratégico mostrará la cadena de objetivos estratégicos que nos conducirán al éxito en la ejecución de la estrategia. Los Mapas Estratégicos usan los Temas Estratégicos para focalizar la estrategia en puntos específicos. Los Temas Estratégicos aparecen en la parte superior de los objetivos en el Mapa Estratégico.

3 Razones para crear un Mapa Estratégico Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico. Primera: Las primeras versiones del BSC tenían una baja tasa de éxito debido a que los indicadores que generalmente solían elegir para monitorear, a veces no eran los que llevaban a la estrategia. Segunda: En la mayoría de las organizaciones, son pocos los directores y funcionarios que tienen claro el concepto de la estrategia de su Institución. De hecho, investigaciones demuestran que sólo el 10% de los empleados entiende la estrategia de su Organización y el 50% de los directivos prácticamente no tienen tiempo para el debate estratégico. Tercera: Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no. Cuarta: Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y proyectos, es más fácil identificar el financiamiento estratégico durante el proceso presupuestario.

4 Cuatro razones de por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito estratégico 1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunos indicadores críticas que impulsarán al modelo. Estas son medidas de movilización o éxito. 2.- Al comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayudará a que todos se alineen en torno a los objetivos estratégicos. 3.- Al utilizar algunos indicadores críticos para monitorear los objetivos estratégicos, se podrá saber qué hacer o qué no se debe hacer para llegar al éxito. 4.- Finalmente, los usuarios se preguntarán cómo efectuar el Mapa Estratégico pensando en que la fase de la construcción del plan hará más fáciles sus procesos presupuestarios.

5

6 PERSPECTIVAS CAS-CHILE TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS

7 Perspectivas: Monitorear la Estrategia desde diferentes Puntos de Vista Hace años atrás, registros y sumarios eran escritos sobre tabletas de greda. Por décadas, los negocios han confiado en las finanzas y la contabilidad como sus primeras herramientas de medición. Ahora bien, las cualidades financieras son esenciales, pero muestran únicamente los resultados que se han obtenido en los meses y años anteriores. Es decir, las medidas financieras indican algo que ya ha pasado y si nosotros deseamos cumplir con la Visión de la Organización, debemos apuntar a otro tipo de medición. El BSC toma su nombre debido a que utiliza perspectivas balanceadas que nos conducen en el negocio y la estrategia. En empresas con fines de lucro, El BSC posee cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. En esta última, se incluyen las personas, la cultura organizacional, el capital intelectual, la infraestructura en TI pertenecientes a la organización. Usted podrá entender porqué las perspectivas están en ese orden al hacerse una serie de preguntas orientadas a las organizaciones con fines de lucro. Comenzando en la parte superior, con la perspectiva Financiera.

8 A pesar de que estas cuatro perspectivas aparecen en cualquier Mapa Estratégico, ellas no necesariamente tienen que tener un orden específico, y es posible agregar además, una nueva perspectiva. Por ejemplo, en la mayoría de los organismos públicos, se coloca a la Misión como una nueva perspectiva (en la parte superior, en vez de la Financiera). Organizaciones sin fines de lucro con fondos fijos pueden mover la perspectiva Financiera a la parte inferior. Otras organizaciones sin fines de lucro como los hospitales, ubican a los clientes y la perspectiva Financiera en un segundo nivel, debajo de la perspectiva de la Misión. En industrias donde productos de vanguardia son críticos para sobrevivir, tales como las farmacias; Productos de Vanguardia puede ser un tema estratégico, existiendo una perspectiva de vanguardia que cruce todos los temas estratégicos.

9 Temas Estratégicos: Concentración de Recursos y Momentos entre Temas Específicos Los Mapas Estratégicos usan temas estratégicos para focalizar la estrategia en puntos específicos. Los Temas Estratégicos aparecen como columnas, objetivos en un Mapa Estratégico. Se sugiere un máximo de tres a cinco temas estratégicos. Tres temas magnifican el número de iniciativas y proyectos geométricamente, haciéndolo mucho más exitoso. La figura muestra los temas estratégicos: solución total, intimidad del cliente y excelencia operacional. Observe en la figura que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en la parte de abajo, cubre los tres temas estratégicos. No es común que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se expanda a más de un tema. Cuando se piensa en las más grandes empresas, usted probablemente estará instantáneamente más consciente de los temas estratégicos más predominantes. La tabla muestra algunos ejemplos.

10 Tema Excelencia Operacional Solución Total Productos y Servicios de Vanguardia Sistema de Bloqueo Calidad Organización Toyota Toyota utiliza Six Sigma and Lean para generar operaciones de alto rendimiento, eliminando los desacuerdos y residuos con la finalidad de cumplir con la satisfacción de sus clientes más importantes IBM Competir contra IBM es difícil porque proveen una solución total que envuelve hardware, software, consultoría y soporte. Apple Apple posee seguidores de culto porque genera productos y servicios (itunes) que son de vanguardia. Microsoft Una vez que se comienzan a usar estos productos de software, el costo de cambiarlos es muy alto para considerar la competencia. Lexus Sus empleados han dicho nosotros produciremos la más alta producción de autos en los Estados Unidos.

11 Seleccionar temas estratégicos es una combinación entre arte y ciencia. Lo primero que debe hacer, es el análisis PESTEL, luego, un análisis de la industria de PORTER y para terminar, un análisis FODA. Luego se examinará la declaración de Marco Estratégico. La brecha entre el estado actual de la organización y la visión de futuro, será completada por los temas estratégicos. Después de revisar lo anterior, se guiará a los clientes a través de una lista de 14 temas estratégicos, que generalmente se repiten en las organizaciones con fines de lucro. En este punto, los dos temas estratégicos más top son usualmente muy obvios. Es importante seleccionar temas estratégicos que sean complementarios y que se puedan alcanzar dentro de la organización, contemplando los recursos.

12 Temas Estratégicos: Seguridad. Servicio al Cliente. Calidad. Productividad. Rentabilidad. Excelencia Operacional. Innovación. Perspectivas: Financiera. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y crecimiento. Personas. Vecinos y Usuarios.

13 Tip s para seleccionar Temas Estratégicos A continuación algunos tip s para Estratégicos. la elección de Temas Seleccionar no más de 3 o 5 Temas Estratégicos. Darles nombres recordables y motivacionales que contengan 3 o 5 palabras, comenzando con un verbo. Evitar Temas que sean propiedad de un competidor mayor. Seleccionar Temas que puedan reducir la estrategia y su destino. brecha entre la Seleccionar temas que se puedan defender con una buena ejecución.

14 Objetivos Estratégicos y Relaciones Causa- Efecto: Modelando lo que nos conducirá al éxito en los negocios. En este punto ya poseemos un esquema sobre el cual construir un Mapa Estratégico. Este deberá mostrar abajo del lado izquierdo cuatro (o más Perspectivas) y de tres a cinco Temas Estratégicos en la parte superior. El interior de este esquema contendrá los objetivos estratégicos y las relaciones causa- efecto entre ellos. Los objetivos estratégicos son objetivos que ayudan a cumplir los temas estratégicos. La relación causa- efecto es la consecuencia que tiene un objetivo sobre otro. Por ejemplo, lo sucedido en un proceso interno, puede conducir a un resultado en un objetivo de la perspectiva del cliente. Desarrollar un Mapa Estratégico puede ser un largo proceso, pero es algo que la mayoría de la gente, incluyendo a los ejecutivos, lo encuentran muy difícil. Es acá donde los ejecutivos tendrán que poseer una gran visión. Los objetivos estratégicos son mostrados como óvalos o rectángulos dentro del Mapa Estratégico y hacen que un tema estratégico suceda. Las relaciones causaefecto entre los objetivos estratégicos muestran la hipótesis de cómo el éxito de uno de los objetivos conducen al éxito del otro. La relación causa-efecto es importante porque si se logra obtener la correcta, será más fácil el seleccionar las métricas críticas para el BSC.

15 Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico Un facilitador o consultor es muy importante para conducir el proceso de construcción de un Mapa Estratégico. Un facilitador es quien ya ha desarrollado Mapas Estratégicos exitosos, sabe cuándo hacer preguntas adecuadas y en qué punto algunos objetivos estratégicos son muy tácticos. Guiará la discusión hacia una conclusión. Es difícil usar un miembro del equipo ejecutivo como facilitador. Es difícil, si no imposible, intercambiar el cargo de un contribuyente al sistema a un facilitador por un determinado tiempo. Esto es especialmente bueno cuando los CEO s intentan facilitarlo. Incluso, un empleador con experiencia puede encontrar dificultades en el proceso de la construcción del Mapa Estratégico. Ellos deben ser capaces de hacer preguntas contundentes sobre el elefante sobre la mesa, que generalmente las personas no están dispuestas a reconocer.

16 Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico Un consultor en BSC experimentado e independiente puede trabajar en esas situaciones. Un buen facilitador conoce cómo, cuándo preguntar y qué preguntar, logrando una fluida discusión. Un facilitador con experiencia tiene gran experiencia en negocios de otras industrias, que puede ser utilizada para ilustrar diferentes escenarios. Finalmente, un buen facilitador tiene un gran conocimiento de todas las tareas de negocios, así podrá realizar aquellas preguntas que tienen que ver con las relaciones entre objetivos de finanzas, ventas y marketing, operaciones, TI y capital humano. La estrategia de la organización, su desempeño y posiblemente su éxito dependerán de cuán bien desarrollado e implementado está el BSC. Hay mucha responsabilidad al introducir a un consultor sin experiencia y capacitación en el desarrollo de un BSC.

17 Pasos para crear un Mapa Estratégico Hay dos formas para realizar el trabajo de construcción de Mapas Estratégicos: con los equipos ejecutivos de la organización o con el equipo estratégico. Cada uno de estos métodos trabajan de forma diferente. El Enfoque Straw Dog Usted presentará al equipo de la Dirección Ejecutiva o al equipo estratégico, el Mapa Estratégico que ha construido. Esta acción se utilizará como una instancia para la discusión, para analizar, derribar y reconstruir el Mapa Estratégico. Ventajas: Requiere de menor tiempo. Este método puede ser más rápido y sólo necesitar una reunión de tres o cuatro horas. Al hacer viable la revisión del Mapa Estratégico Straw Dog antes de la reunión, los directivos podrán tener tiempo para realizar una reflexión profunda sobre los objetivos estratégicos y las relaciones causa - efecto.

18 Desventajas: Pasos para crear un Mapa Estratégico Si esta acción es una pérdida de tiempo para los ejecutivos designados para manejar esta herramienta, ya que este equipo directivo puede resultar ser muy operacional y no poseer una adecuada orientación estratégica. El equipo que construye el Mapa Estratégico Straw Dog expondrá su falta de conocimiento si es que no posee una comprensión acabada sobre el negocio y su estrategia.

19 Pasos para crear un Mapa Estratégico Los pasos para efectuar el enfoque Straw Dog, son los siguientes: 1.- Educar y motivar en el Balanced Scorecard al equipo directivo. 2.- Entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas estratégicos y objetivos estratégicos. 3.- Utilizar un pequeño equipo de tres altos directivos que sean transversales a la organización y un ejecutivo que actúe como líder y/o partner para construir el Mapa Estratégico. Focalícese en lo siguiente: - Qué nos llevará hacia nuestro destino estratégico? - Qué va a llenar la brecha estratégica que enfrentaremos? - Cuáles son los Temas Estratégicos defendibles que nos son propios? 4.-Emitir el Mapa Estratégico y destino expuesto con la siguiente pregunta: Éste es el mejor conjunto de objetivos, causas y efectos para llegar a nuestro destino estratégico (visión)? 5.- Convocar una revisión del Mapa Estratégico con el equipo directivo. 6.-Revise la visión. 7.-Camine a través del Mapa Estratégico. Use un tablero blanco y largo, con notas plegables para crear un Mapa Estratégico interactivo que se pueda presentar y reconstruir. 8.-Discuta y reconstruya sobre la marcha. Planifique al menos por tres horas como mínimo. 9.-Re dibuje el Mapa y redistribúyalo preguntando por comentarios Manténgase abierto a futuras revisiones.

20 Pasos para crear un Mapa Estratégico Enfoque Discusión Intensiva En este método, el facilitador debe tener buena escuela en los posibles resultados. Aún así Mapa se inicia con una pared en blanco. Un brainstorming y discusiones intensas generarán nuevas ideas, dando forma en las paredes al mapa, logrando una mayor compenetración. Ventajas: Este es un buen pero intenso método a utilizar. Una sola cultura necesita ser creada. Este método fomenta la comunicación y ayuda a constuir la muralla en blanco. Es una buena oportunidad para la transversalidad y las soluciones sinérgicas. El método permite que todas las voces sean escuchadas. Las ideas generadas por el brainstorming y grupos de afinidad, producirán una excelente fuente de elementos para alimentar las iniciativas y los pasos del proyecto que seguirán al Mapa Estratégico.

21 Desventajas: Pasos para crear un Mapa Estratégico Este método funcionará mejor si el equipo ejecutivo utiliza antes de construir el Mapa Estratégico, los análisis PESTEL y FODA. Toma más tiempo por parte de los ejecutivos, usualmente dos o tres horas de reunión. Este método requiere de un facilitador que tenga experiencia, ejecutivos que posea n una fuerte experiencia en negocios; una colección de historias de negocios sobre objetivos estrategicos, temas y una comprensión sobre las dinámicas de conversaciones cruciales.

22 Pasos para crear un Mapa Estratégico Los pasos para realizar este enfoque son: 1.- Educar y motivar al equipo directivo en Balanced Scorecard y Temas Estratégicos. 2.- Investigar el negocio y entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas y objetivos estratégicos. 3.-Considerar construir previamente un Mapa Estratégico para comprender posibles resultados y desarrollar preguntas de sondeo. Esta es una práctica que ayuda al facilitador a desarrollar su capacidad para conocer la realidad. No se distribuye al equipo directivo. 4.-Envíe documentos técnicos cortos, relacionados con la industria y los Mapas Estratégicos, para atraer al equipo líder hacia la rapidez y la velocidad. 5.- Convocar sesiones para la construcción del Mapa Estratégico con el equipo directivo. 6.- Usar el brainstorming, afinidad y procesos de mapeo, para construir un Mapa Estratégico con el equipo directivo sobre la marcha. 7.-Redibuje el mapa. 8.- Solicite comentarios y manténgase abierto a futuras modificaciones.

23 Realización de Sesiones sobre el Mapa Estratégico CAS-CHILE Estos son algunos tip s sobre cómo trabajar en equipo para la construcción del Mapa Estratégico: Use un equipo de ejecutivos que estén familiarizados con la visión estratégica y en pensamientos estratégicos; de otra forma, los procesos pueden atascarse en lo táctico y operacional. Este proceso suele tardar de dos o tres horas de reunión después de que el Análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter y Análisis FODA, estén completos. El equipo debería estar formado por 5 o 6 miembros con funciones transversales. Use notas plegables para pegar y reposicionar objetivos en la pared. Este es un fantástico Power Point para generar cualquier idea interactiva. Escriba los objetivos estratégicos a lo largo, en bloque y en negritas para que todos puedan leerlos a distancia. Describa objetivos en tres o siete palabras. Cuando sea posible, use la siguiente sintaxis: verbo, adjetivo, sustantivo.

24 El Mapa Estratégico Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratégico, se debe revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su camino a seguir. Pregúntese lo siguiente: 1.- Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el éxito por un objetivo inferior? 2.- Es el mejor objetivo en este punto? 3.- Falta algún objetivo? 4.- Es un objetivo operacional o de mantenimiento el que se lleva a cabo independientemente de la estrategia? 5.- Pueden estos objetivos lograr el éxito de los Temas Estratégicos? El equipo debe saber que el Mapa Estratégico que han construido puede cambiar. No es estático. Luego de que un mapa es usado por seis meses o un año, el ambiente cambia. El Mapa Estratégico es un documento vivo que necesita ajustarse a los cambios del ambiente de negocios.

25 Patrocinadores de Temas Estratégicos Los encargados de los temas estratégicos toman responsabilidades ejecutivas para dirigir un tema estratégico. Usualmente, un equipo temático debe conformarse por directivos con funciones transversales o gerentes senior que trabajen para desarrollar y manejar el tema estratégico. El equipo temático reportará al Patrocinador de Temas Estratégicos mensualmente para asegurar que van por buen camino. Durante el proceso del Mapa Estratégico, usualmente se vuelve evidente qué ejecutivos tienen energía, entusiasmo y conocimiento con respecto a temas específicos. El ejecutivo patrocinador con frecuencia seleccionará el momento en que el Mapa Estratégico este construido.

26 El Paso a Paso, desde la Estrategia a la Acción El Mapa Estratégico entrega una clara muestra de lo que es tu Estrategia. Ahora, se debe traducir la Estrategia en acción, porque sólo en la ejecución de tu Estrategia es donde ganas. El Mapa Estratégico tiene múltiples perspectivas de tu organización; Temas Estratégicos que focalizarán energía y recursos, y objetivos estratégicos designados para disminuir la distancia entre su presente y su futuro.

27 Transformando tu Mapa Estratégico en Acciones Medibles En el artículo Usign the Balanced Scorecard as Estrategic Management System 1 de Robert Kaplan y Peter Norton publicado en el Harvard Bussines Review, se describe una simple tabla que traduce los objetivos estratégicos en acción, proceso sencillo pero que requiere de esfuerzo. La figura siguiente, nos muestra un Plan Táctico de Acción que convierte los objetivos estratégicos de un Tema Estratégico en medidas, indicadores, objetivos e iniciativas. La primera columna del Plan Táctico de Acción es el Mapa Estratégico para un Tema Estratégico. El nombre abajo del tema estratégico en la parte superior de la primera columna, corresponde al patrocinador ejecutivo de este tema. 1 archivo adjunto

28

29 Las otras columnas en la tabla se describen en la siguiente figura: Columna Equipo Mapa Estratégico Descripción Este segmento del mapa nos muestra los objetivos estratégicos y enlaces causales por un tema estratégico. Objetivos Listar los objetivos como viñetas de texto hace más fácil alinear medidas e iniciativas en la tabla. Medida Indicadores Metas Esta es la unidad en la cual el progreso de los objetivos puede ser evaluado. Un objetivo puede poseer múltiples medidas. La medida es usualmente seleccionada por el equipo líder durante la construcción del Mapa Estratégico. El indicador es una evaluación cuantificable de la medida. Una medida puede tener diferentes indicadores. Los indicadores pueden ser introducidos y eliminados. Son definidos en detalle por el equipo creador del Mapa Estratégico. Las metas son el valor cuantificable del punto de entrega requerido para alcanzar los objetivos a tiempo. Iniciativas Iniciativas son transformadas en acciones, en proyectos designados para alcanzar los objetivos estratégicos.

30 Traducción de Mapas Estratégicos en Metáforas Visuales Los ME crean una representación visual del modelo de negocios de una organización, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la organización, pueden encontrar difícil, sino imposible interpretarlo. Muchas organizaciones están usando hoy en día otro tipo de mapa visual para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organización. Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicación de la cultura, visión y valores de la organización. Combinando historias con fotografías, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente la historia, la retengan y recuerden. Muchas organizaciones están usando esas metáforas visuales como Storytelling, los cuales ayudan a la comunicación.

31 Equipos para Temas Estratégicos Después de que el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el Mapa Estratégico y seleccionado los indicadores, necesitará escoger los miembros para el equipo de temas estratégicos. El equipo de temas estratégicos traduce el mapa estratégico en planes de acción tácticos, similares a los mostrados en la figura anterior, incorporando métricas, objetivos e iniciativas. Hay un equipo por cada tema estratégico. El equipo de temas estratégicos reporta al equipo ejecutivo estratégico. Cada equipo de tema estratégico tiene su propio líder y se conforma por 4 a seis personas. Si hay tres temas estratégicos, entonces serán entre 12 y 18 personas. Los miembros de estos equipos deben: Tener la habilidad para dedicar tiempo a analizar y desarrollar métricas e iniciativas. Tener el poder y la habilidad necesaria para generar iniciativas. Tener experiencia en planificación y ejecución de iniciativas y proyectos.

32 Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos Es muy importante educar y motivar a los Directores y Gerentes que componen el equipo de temas estratégicos, así como el educar y motivar al equipo de liderazgo ejecutivo. La preparación de la primera reunión, debe focalizarse en la motivación y la capacitación. Usualmente se entregan artículos cortos y concisos que describen los conceptos del Mapa Estratégico y del BSC. También es importante incluir artículos y papers sobre Balanced Scorecards exitosos en empresas competidoras y en la misma industria. Si estos artículos son cortos, nos aseguramos de que sean leídos. La primera reunión con los miembros del equipo de temas estratégicos posee tres partes. Esta comienza con el CEO, el sponsor o patrocinador de temas estratégicos y el facilitador, que guiarán al equipo estratégico a través de casos para el cambio. Ellos deberán sentir la necesidad de cambiar. Luego, el facilitador explicará el proceso del BSC y su utilización exitosa en los diversos negocios de diferentes organizaciones públicas y privadas.

33 Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos La última hora y media es utilizada para dar inicio a la lluvia de ideas de nuevas iniciativas y para desarrollar un compromiso de temas específicos. Se recomienda que el CEO y el líder de cada equipo de temas estratégicos realicen la primera reunión. El CEO abrirá el encuentro con un caso de cambio y explicará cómo el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el mapa estratégico para articular la estrategia de la organización. Se explicará a los miembros de la reunión, sobre la traducción de la estrategia y el Mapa Estratégico en iniciativas que conducirán a cumplir los objetivos de la organización. Después de que el CEO presente el caso para el cambio, el facilitador mostrará cómo el BSC trabaja exitosamente en industrias similares. En este punto, cada uno de los patrocinadores de temas estratégicos explicará los objetivos y las relaciones causa efecto de sus temas estratégicos y las responsabilidades de las relaciones funcionales. Ellos deberán asegurase de que los temas sean ejecutados exitosamente. Luego de esto, el facilitador y el sponsor podrán dar inicio al proceso de capacitación para informar a los miembros del equipo de temas estratégicos sobre el BSC y sus derechos. Después de que el proceso de educación y motivación ha sido completado y antes de continuar, asegúrese de que todos hayan entendido las definiciones de las perspectivas, de los temas estratégicos, los objetivos e iniciativas. Las personas frecuentemente confunden las iniciativas estratégicas con los proyectos. Hay que hacerles saber que las iniciativas son colecciones de proyectos diseñados para alcanzar un objetivo estratégico. La organización puede tener sus propias definiciones para estos términos, pero debe asegurarse de que todos las comprendan.

34 Lluvia de Ideas «Brainstorming» Antes de la reunión, se deben preparar un conjunto de planes de acción táctica. Además, se deben realizar copias de cada tema estratégico, las cuales contemplarán el mapa estratégico, los objetivos y columnas de indicadores completas. Estas plantillas serán utilizadas por los miembros del equipo como guía para trabajos posteriores. Si se poseen ejemplos de planes de acción táctica, las personas aprenderán más fácilmente. Una variedad de ejemplos sobre BSC y planes de acción táctica relativas a la industria en que se desarrolla la organización, ayudarán a los miembros del equipo a visualizar la sintaxis de las iniciativas así como a completar el plan de acción táctica. Hay muchas maneras para que el brainstorm funcione y desarrolle ideas. Aquí se darán algunos ejemplos que permitirán capturar la voz de los miembros más silenciosos del equipo y se exhibirá cómo hacer para todos se comprometan con los temas estratégicos específicos.

35 Lluvia de Ideas «Brainstorming» 1.-Comunicar al grupo que conformarán el brainstorm de iniciativas, que ayudará a la organización a alcanzar los objetivos estratégicos. Informarles que trabajarán en grupos focalizados en un tema estratégico. Es importante que el equipo de temas estratégicos sepa desde un principio que está desarrollando ideas y propuestas para iniciativas, no la estrategia actual. Las propuestas del equipo de temas estratégicos deben ser consistentes con las iniciativas y proyectos existentes y serán examinadas por el equipo de liderazgo ejecutivo para su alineamiento, modificación o aprobación. 2.- Entregarles un conjunto de reglas escritas para un brainstorming: Cualquier iniciativa puede ser propuesta. Estas propuestas no son iniciativas finales. Las iniciativas actuales y las iniciativas que ya están en el plan general, posteriormente serán racionalizadas con nuevas propuestas de iniciativas. El brainstorming deberá realizarse individualmente y en silencio hasta que cada uno finalice. Repetir esto! No discuta las ideas hasta que todos hayan terminado con las suyas individualmente.

36 Lluvia de Ideas «Brainstorming» 3.- Entregar un conjunto de reglas para escribir sus notas de lluvia de ideas: Usar un gran POSIT-3M para capturar ideas. Escriba una idea por nota. Escriba entre 3 y 5 palabras por nota. Escriba en letras mayúsculas. Un equipo de temas estratégicos usualmente escribe de 30 a 40 iniciativas.

37 Desarrollando una Robusta Lista de Iniciativas Después de la reunión inicial de brainstorming, cada uno de los equipos de temas estratégicos necesitará usualmente una o dos reuniones para completar el desarrollo de una propuesta de iniciativas que respalden los objetivos estratégicos. En la segunda reunión, los miembros del equipo de temas estratégicos observarán a las iniciativas actuales y planeadas, notificando a aquellas que aporten a los objetivos estratégicos del equipo. Las iniciativas actuales serán adheridas al plan de acción. Una herramienta que ayuda en este punto, es una planilla electrónica. Esta planilla posee en su lado izquierdo, una lista de objetivos estratégicos ordenados hacia abajo, mientras que las iniciativas actuales se encuentran en la parte superior. Los puntos dentro de las celdas indicarán dónde la iniciativa aportará al objetivo estratégico. Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Tema 1 x x Objetivo1 Objetivo 2 x x x Objetivo 3 Objetivo 4 x Objetivo 5 x x

38 Priorización de Iniciativas Las organizaciones de cara a una crisis encontrarán fácil priorizar iniciativas. La selección de iniciativas estará dirigida a la necesidad de superar su crisis. Organizaciones complejas con un gran sumario de iniciativas necesitan un enfoque estructurado para seleccionar y priorizar iniciativas. Una manera de hacer esto, es usando una planilla electrónica que priorice las iniciativas por el peso de los factores. La figura muestra una planilla electrónica para priorizar iniciativas. Valores de los pasos 1.- Nivel más bajo. 3.- Nivel Medio. 9.-Nivel alto. Valor Estratégico Impacto en objetivos Tiempo de implementación Tema Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa Recursos requeridos para implementar Alinearse

39 Priorización de Iniciativas Después de desarrollar una lista de prioridades de iniciativas y completando el plan de acción táctico para cada tema estratégico, el resultado debe ser presentado al sponsor ejecutivo correspondiente. A su vez, los planes de acción tácticos son repasados con sus iniciativas y serán propuestos al equipo de liderazgo ejecutivo para su revisión y aprobación.

40 Paso a Paso para Seleccionar Métricas y Establecimientos de Objetivos Hay dos razones para medidas y metas. Uno es para conducir el cambio en el comportamiento y el otro para dirigir el cambio en los procesos. Esto es simple. No espere a obtener todos los objetivos y medidas a la primera. Pocas organizaciones lo hacen. Los objetivos y medidas usualmente evolucionan al probar el modelo que conduce la organización. El mapa estratégico es un mapa que indica hacia donde desea ir la organización en el futuro.

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES ENTORNO GRUPOS DE INTERES PRESIÓN CIUDADANOS ORGANIZACIONES PUBLICAS PRESIÓN CONTRIBUYENTES PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Competidores,

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia.

SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA (Proceso de Circuito Cerrado) Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia. En esta etapa se deben dar respuesta a tres preguntas claves. 1.- De qué negocio participamos y por qué?

Más detalles

11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard

11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard 11 Preguntas para su Auditoría del Balanced Scorecard 11 Preguntas para su Auditoria del Balanced Scorecard Está encaminado. Solucione algunos asuntos para prevenir problemas a futuro. Algunos problemas

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard

IV.- Construcción de un Balanced Scorecard IV.- Construcción de un Construcción de un DISEÑO BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC Construcción de un BSC En el proceso de construcción del BSC se distinguen

Más detalles

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD INTRODUCCION BALANCED SCORECARD INTRODUCCION SEBASTIAN STEVENSON SPROVERA Balanced Scorecard: introducción (Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC) Antecedentes Algunas cifras

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPÍTULO I CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO I I. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo ya que al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar

Más detalles

L.A. José Francisco Pedronni Luna

L.A. José Francisco Pedronni Luna L.A. José Francisco Pedronni Luna Datos Relevantes Algunos estudios realizados en las empresas mexicanas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, muestran que menos del 30% de las empresas cubren su

Más detalles

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación

Metodología: Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital. Plan de cierre de brechas digitales. Modelo de Actuación Este proyecto consta de 3 fases: Diagnóstico brecha digital Modelo de Actuación Plan de cierre de brechas digitales SOCIALIZACIÓN = TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO APLICADO Metodología: Charlas de sensibilización

Más detalles

III.- Aspectos Fundamentales del Balanced Scorecard

III.- Aspectos Fundamentales del Balanced Scorecard III.- Aspectos Fundamentales del Balanced Scorecard Qué es el BSC? El BSC es un sistema de Administración y Planificación Estratégica que es usado extensamente en los Negocios e Industria; Gobierno y Organizaciones

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS 1. ORIGEN En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento convencional sobre los parámetros de rendimiento con la

Más detalles

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS

UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS UTILIZACIÓN DEL CUADRO MANDO INTEGRAL EN LA EMPRESA ELÉCTRICA DE MATANZAS María Lourdes Milián Florido 1 y Dra. C Nurys Hernández de Alba 2 1. Empresa Eléctrica de Matanzas, Conteras 2. Universidad de

Más detalles

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran Deloitte S.C. 2014 Reflexiones Aplicando la Gestión por Procesos en nuestras organizaciones Por qué adoptar un

Más detalles

QUÉ SON LOS CSF Y KPI? EXPLICACIÓN

QUÉ SON LOS CSF Y KPI? EXPLICACIÓN Definiendo y midiendo objetivos del negocio. Factores y Indicadores claves de desempeño críticos del éxito. Descripción de los CSF y de los KPI de D. Ronald Daniel Jack F. Rockart. ('60). Aporte de: Ed

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo El Balanced Scorecard El Knowledge Management Y El Trabajo Colaborativo Jesús Ramón Sánchez Martorelli Consultor senior I&I KM Marzo, 2003 Balanced Scorecard, Knowledge Management y Trabajo Colaborativo

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

Más detalles

PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA. (Teleformación 180 horas)

PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA. (Teleformación 180 horas) PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA (Teleformación 180 horas) MÓDULO 1. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO Descripción general del proceso de presupuestación Tipos de presupuesto

Más detalles

DESAYUNOS CEO. Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño. del autor David Parmenter

DESAYUNOS CEO. Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño. del autor David Parmenter DESAYUNOS CEO Guía práctica del libro: Key Perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño del autor Jueves 28 de enero de 2009 Temas a desarrollar Diagrama de gestión del desempeño Tipos de indicadores

Más detalles

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos

Más detalles

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Administración de Procesos de Negocios Selección de ERP s y CRM s Migración de Datos Diagnóstico

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Carta de constitución de la PMO para IDlink

Carta de constitución de la PMO para IDlink TALLER CARTA DE LA PMO Carta de constitución de la PMO para IDlink Versión Fecha Descripción de cambios Autor / Editor Aprobado por 1.0 08-02-2014 Daniel Gómez Daniel Gómez González Patrocinador Ejecutivo

Más detalles

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación.

TEMA 1. Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. TEMA 1 Caso: Compañía Agrícola El Porvenir (CAEP). Continuación. Como hemos visto en las clases anteriores, los ejecutivos de CAEP no lograban comprender el por qué de la caída en su participación de mercado,

Más detalles

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube de la solución SAP SAP Business ByDesign Objetivos Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube Software integrado y en la nube, fácil de implementar y adaptar

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN

IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN CAS-CHILE Líder en Software de Gestión Pública IDEAS QUE CREARÁN VALOR EN SU ORGANIZACIÓN - David Norton - Daniel Valdés Gómez VALOR: Por qué es tan Interesante en este Momento? Todo tiene que ver con

Más detalles

Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3)

Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3) Introduction to CMMI-DEV V1.3 (Introducción a CMMI-Desarrollo Versión 1.3) Este curso oficial impartido por un instructor certificado por el SEI, tiene tres días de duración e introduce a los directivos

Más detalles

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS

CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS CONSTRUCCIÓN FINANZAS PROCESOS DEL BSC BALANCED SCORECARD CLIENTE I+D Diplomado Planeación Estratégica y CMI USPS Mayo-Junio 2011- Lic. Margaret Abbott H. 1 Balanced Scorecard II 3. Balanced Scorecard

Más detalles

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela,

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Departamento de Procesos y Sistemas PS-4161 Gestión de la Producción I Trimestre Enero-Marzo 2004 Prof. Eduardo Suzin Contenido Introducción Procedimiento Misión y Visión Estrategia Corporativa Estrategia

Más detalles

El enfoque visual para mejorar la administración de proyectos.

El enfoque visual para mejorar la administración de proyectos. El enfoque visual para mejorar la administración de proyectos. Decir que los proyectos no siempre salen como se esperaba es quedarse un poco corto. Estimados de fuentes como el Standish Group y Project

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias.

IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR PROCESOS (BPM). 1 Factores críticos de éxito y competencias profesionales necesarias. Objetivos generales del TFG Determinar cuales son los factores críticos

Más detalles

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas

Programa de Capacitación in House en Habilidades Directivas PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Objetivos: Que los participantes conozcan los aspectos fundamentales de la Planeación Estratégica basada en la Creación de Valor, y proporcionarles habilidades y herramientas

Más detalles

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta

CAPITULO ll MARCO TEÓRICO. En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta CAPITULO ll MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION En búsqueda de soporte investigativo que abarcara esta propuesta se revisaron una serie de trabajos y libros en relación con el tema objeto

Más detalles

Planificación del Help Desk de su escuela

Planificación del Help Desk de su escuela Capítulo 1 Planificación del Help Desk de su escuela Después de terminar este capítulo usted será capaz de: Describir cuál es la función de un Help Desk; Describir qué es el soporte de nivel 1; Explicar

Más detalles

Gestión de procesos administrativos

Gestión de procesos administrativos Gestión de procesos administrativos Profesor: Gelkin Pulido Ruiz Sesión: 5 (Jueves 20 de Agosto) Identificar los criterios de KPIs e indicadores de gestión Sistema de administración Los elementos fundamentales

Más detalles

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence)

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Business Intelligence) Contenido: 1. Conceptos y Definiciones 2. Índices Financieros 3. Estadísticas 4. Planificación Estratégica 5. Balanced Scorecard 1. Conceptos y Definiciones

Más detalles

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI

ITM. CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI ITM CUADRO DE MANDO INTEGRAL para Servicios TI La competencia en la Era de la Información y el Conocimiento 1850-1975 Era Industrial Economías de Escala Activos Intangibles Desregulación Privatización

Más detalles

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios

Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Revisiones ISO Hoja Informativa ISO 9001 Comprendiendo los cambios Cambios que se aproximan ISO 9001 de un vistazo Cómo funciona ISO 9001? ISO 9001 puede ser aplicado a todo tipo de organizaciones de cualquier

Más detalles

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA.

Objetivos Estratégicos e Indicadores Módulo Estrategia DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES PAMPLONA. 24/11/2009 1 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA MODELO BSC / CMI SEGUIMIENTO ESTRATÉGIA DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Más detalles

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva

Escuela Politécnica del Ejército. Estrategia Competitiva Escuela Politécnica l Ejército Estrategia Competitiva Balance Scorecard 28/06/2011 Octavo Nivel Integrantes Juan Fernando Barba Juan Pablo García NCR: 3945 Bibliografía: http://www.gerencia.com/tema/balanced_scorecard

Más detalles

Del Alineamiento a la Sincronización: Un Nuevo Comienzo

Del Alineamiento a la Sincronización: Un Nuevo Comienzo Del Alineamiento a la Sincronización: Un Nuevo Comienzo Ramsés Gallego CISM, CGEIT, CISSP, SCPM, CCSK, ITIL, COBIT(f), Six Sigma Black Belt Security Strategist - Quest Software ramses.gallego@quest.com

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco CUADRO DE MANDO INTEGRAL Por Alejandra Falco Cuadro de Mando Integral es la forma en que ha sido traducido al castellano el nombre del Balanced Scorecard (BSC). Literalmente, Balanced Scorecard significa

Más detalles

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos

Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Planificación y Alineamiento Estratégico basado en las metodologías del Balanced Scorecard & Gestión por Procesos Según la revista FORTUNE, Sólo 1 de cada 10 planes estratégicos diseñados en el Mundo se

Más detalles

Plan estratégico de sistemas de información

Plan estratégico de sistemas de información Resumen ejecutivo Plan estratégico de sistemas de información Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo La planificación estratégica de los sistemas de información, o equivalentemente la redacción del plan director

Más detalles

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos

Cuadro de Mando Integral. Cuadro de Recursos Humanos Universidad de la República Facultad de Derecho Relaciones Laborales Psicología Laboral Cuadro de Mando Integral Cuadro de Recursos Humanos Cuadro de Mando Integral* Balanced Scorecard La competencia en

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información. I.- Definición del foco estratégico

Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información. I.- Definición del foco estratégico Alicia Iriberri Dirección de Tecnologías de Información I.- Definición del foco estratégico II.- Establecimiento de mediciones a través del Balanced Scorecard (Tablero de Comando) III.- Despliegue del

Más detalles

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE TICS

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE TICS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA GESTIÓN DE TICS Ing. Edgar Hermosa Mena Magister en Sistemas Informáticos Educativos Actualmente es impensable concebir una empresa que no use las Tecnologías de la Información

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

CIENTEC - Respuestas Rápidas, Soluciones Permanentes

CIENTEC - Respuestas Rápidas, Soluciones Permanentes Página 1 de 8 La Evolución de la Inteligencia de Negocios.. Florece la Web 2.0.. Gestión de Identidad: más allá de las contraseñas.. La ola de amenazas que sacude la red... MDM: un enfoque para la gestión

Más detalles

* Por RAEF A. LAWSON, CMA, CPA

* Por RAEF A. LAWSON, CMA, CPA CREATING A BPM CENTER OF EXCELLENCE (STRATEGIC FINANCE, September 2007) Traducción para Veritas del Colegio de Contadores Públicos de México Por Jorge Abenamar Suárez Arana Abril, 2008 Creación de un Centro

Más detalles

Lineamientos de Gobierno Corporativo

Lineamientos de Gobierno Corporativo Lineamientos de Gobierno Corporativo La Compañía es una compañía controlada según lo definen las reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York. La Compañía ha aprovechado las excepciones para cumplir con

Más detalles

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente?

Según Peter Senge. Cuáles cree usted que son los modelos de organizaciones que aprenden actualmente? Revista Gestión 1 / enero - febrero 1997. (Entrevista a Peter Senge) Con mucha disciplina En las empresas, la rapidez de aprendizaje puede convertirse en la única fuente sostenible de ventajas competitivas.

Más detalles

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares:

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares: RESUMEN (Borrador) DE LOS CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 DE LOS DOCUMENTOS Estándar de la Gestión de Programas Estándar de la Gestión de Portafolios Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos- OPM3 Nota

Más detalles

LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002

LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002 LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002 NORMA ISO 27002:2013 Ing. Carlos Ormella Meyer Antes de comenzar con el tema propiamente dicho diremos que para las referencias a las distintas

Más detalles

Lección 1 Redactando un resumen ejecutivo

Lección 1 Redactando un resumen ejecutivo Lección 1 Esta lección le enseña a convertir un documento de investigación o un caso de estudio en un Resumen Ejecutivo de dos páginas. Asimismo, le ayuda a redactarlo de manera que impacte eficazmente

Más detalles

Centro de Operaciones Inteligentes de IBM para las Ciudades Inteligentes

Centro de Operaciones Inteligentes de IBM para las Ciudades Inteligentes Centro de Operaciones Inteligentes de IBM para las Ciudades Inteligentes Coordine agencias y recursos municipales para entregar un servicio excepcional a los ciudadanos Beneficios de la solución Aproveche

Más detalles

INTEGRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DENTRO DEL ÁREA EDUCATIVA

INTEGRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DENTRO DEL ÁREA EDUCATIVA INTEGRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DENTRO DEL ÁREA EDUCATIVA Iniciativa Intel Educación Por Paloma Hernández Arguello Carla Yussel Ruiz Lara 12 INDICE Introducción. 1 Programa Intel Educar. 2 Herramientas para

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL

MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL MBA GERENCIAL MODALIDAD VIRTUAL PRIMER CICLO Diseño Estratégico de las Organizaciones Las organizaciones para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy, enfrentan el reto de tener que adaptarse y modificarse

Más detalles

2.1 Identifique y determine las prioridades de los temas de salud pública de la comunidad

2.1 Identifique y determine las prioridades de los temas de salud pública de la comunidad PASO 2: DETERMINE SU ENFOQUE Ahora que usted sabe quienes participarán en este proceso, su primer paso juntos, es determinar qué quieren alcanzar, en forma colectiva, con la evaluación. Articular esto

Más detalles

Gestión de proyectos en tiempos de crisis

Gestión de proyectos en tiempos de crisis Gestión de proyectos en tiempos de crisis Algunos Datos Cancelados Con dificultades Exitosos 14% 51% 35% Fuente: Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc. Con

Más detalles

Indicadores Estratégicos de Gestión Mejoramiento Continuo. Juan Pablo Posada Suárez

Indicadores Estratégicos de Gestión Mejoramiento Continuo. Juan Pablo Posada Suárez Indicadores Estratégicos de Gestión Mejoramiento Continuo Juan Pablo Posada Suárez Retos del Director de TI Transformación Durante la Ejecución Tener Impacto Positivo en las Ganancias Responsabilidad en

Más detalles

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

TECNOLÓGICO DE COSTA RICA TECNOLÓGICO DE COSTA RICA Operacionalización de la estrategia a través del diseño de las 3M Costa Rica, abril 2013 MBA Erick Guillén www.eguillen.com La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH. informes@mbsperu.com Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en la Gestión de RR.HH Agenda Concepto de Balanced Scorecard Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH Indicadores de gestión Ejemplos de socorecard en RR.HH. Tablero

Más detalles

Información General de la Ponencia

Información General de la Ponencia Información General de la Ponencia IDENTIFICACIÓN DEL PONENTE Nombre completo del ponente: País donde reside: Carlos Enrique Torres Guevara Perú Nº de documento de identidad: Universidad: San Martín de

Más detalles

On-strategy. del Balanced Scorecard y. en la Estrategia. Por Walter G. Larralde wlarralde@on-strategy.com.mx ONSCHOOL THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY

On-strategy. del Balanced Scorecard y. en la Estrategia. Por Walter G. Larralde wlarralde@on-strategy.com.mx ONSCHOOL THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY Consultoría Educación Tecnología El verdadero espíritu del Balanced Scorecard y Organizaciones Focalizadas en la Estrategia Por Walter G. Larralde wlarralde@on-strategy.com.mx ONSCHOOL 21 de Enero de 2010

Más detalles

PROGRAMA DE FORMACIÓN INTEGRAL PARA MANDOS MEDIOS

PROGRAMA DE FORMACIÓN INTEGRAL PARA MANDOS MEDIOS PROGRAMA DE FORMACIÓN INTEGRAL PARA MANDOS MEDIOS CONTENIDOS TEMATICOS EJE : FOCO EN EL NEGOCIO NEGOCIACION Y COOPERACION Carga horaria: 8 hs Aplicar los siete elementos como herramientas en las situaciones

Más detalles

Competitividad: Moviendo las piezas correctas en la Empresa. Interselect, S.A. de C.V. Enero 27,2010

Competitividad: Moviendo las piezas correctas en la Empresa. Interselect, S.A. de C.V. Enero 27,2010 Competitividad: Moviendo las piezas correctas en la Empresa Interselect, S.A. de C.V. Enero 27,2010 Hablar de CRISIS es un tema trillado, pero aún vigente Incertidumbre en la economía y nuestra industria

Más detalles

Cuadro de Mando Integral, C.M.I.

Cuadro de Mando Integral, C.M.I. 2013 Auditoría de Gestión, Sección 41 Cuadro de Mando Integral, C.M.I. Contenido Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)... 3 Etapas en la construcción de un C.M.I.... 4 Etapa de diseño del C.M.I.... 4 Etapa

Más detalles

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): ELEMENTOS DE SOPORTE PARA SU APLICACIÓN F. Rodiles Amaro, A. Fuentes Zenón División de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Sistemas RESUMEN:

Más detalles

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer

MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer MÉTRICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION Y GESTION DEL DESEMPEÑO CON EL BALANCED SCORECARD Ing. Carlos Ormella Meyer Hay dos temas en seguridad de la información que pese a su limitada difusión se proyectan

Más detalles

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management * IT Performance Management Resumen Ejecutivo Soluciones probadas para optimizar el desempeño de la organización de TI 1. IT Performance Management (ITPM) es...... la planeación, alineación y gobernabilidad

Más detalles

Escogiendo un sistema host

Escogiendo un sistema host 2002 Emerson Process Management. Todos los derechos reservados. Vea este y otros cursos en línea en www.plantwebuniversity.com. Fieldbus 402 Escogiendo un sistema host Generalidades Experiencia del proveedor

Más detalles

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard 1. El El nuevo Nuevo entorno entorno competitivo 2. Objetivos y Estrategia. 3. Arquitectura del Balanced Scorecard

Más detalles

Ejecución eficaz de la estrategia con Corporater

Ejecución eficaz de la estrategia con Corporater Ejecución eficaz de la estrategia con Corporater Corporater coloca a la estrategia en el centro de la gestión del rendimiento, asegurándose que el cliente tiene todo lo necesario para ejecutar su estrategia

Más detalles

GUÍA DE APRENDIZAJE. Módulo II Seis Sigma. Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com

GUÍA DE APRENDIZAJE. Módulo II Seis Sigma. Aprendizaje sin fronteras uvirtual@pep.pemex.com GUÍA DE APRENDIZAJE Módulo II Seis Sigma ÍNDICE 1. Visión General Seis Sigma 2 2. Objetivos 2 3. La Iniciativa 3 4. Cambiando el Proceso de Toma de Decisiones 3 5. La Metodología 5 6. La Medición 12 7.

Más detalles

Plan Director de Gobierno Electrónico

Plan Director de Gobierno Electrónico Plan Director de Gobierno Electrónico Gobernanza en TI Consultoría para Implementar un Plan de Gestión del Cambio para generar y/o fortalecer en la Administración Central la conciencia necesidad y beneficios

Más detalles

Evaluación del ROI en implementación de Sistemas de Gestión de Activos Mineros. Universidad Técnica Federico Santa María

Evaluación del ROI en implementación de Sistemas de Gestión de Activos Mineros. Universidad Técnica Federico Santa María Evaluación del ROI en implementación de Sistemas de Gestión de Activos Mineros Universidad Técnica Federico Santa María Gestión de Activos: La eficiencia en la Gestión de Activos Mineros es uno de los

Más detalles

TABLERO DE MANDO & BUSINESS INTELLIGENCE

TABLERO DE MANDO & BUSINESS INTELLIGENCE TABLERO DE MANDO & BUSINESS INTELLIGENCE Bienvenido a la Universidad de Belgrano 4 Por qué un Programa de Executive Education en la UB? 6 TABLERO DE MANDO & BUSINESS INTELLIGENCE Consideraciones Generales

Más detalles

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS HABILIDADES DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Consultor Ing. Jaime Lozada. MBA Copyright 2009-2013. Presentación propiedad

Más detalles

LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002

LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002 LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO 27001 e ISO 27002 NORMA ISO 27002:2013 Esta nueva versión mantiene las cláusulas 0, 1, 2 y 3 de la versión 2005 aunque intercala otra referida a Referencias Normativas

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles