UTRECHT UNIVERSITY. Master Thesis Business Informatics. Gaining insight from professional online social networks to support business decisions

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1 i UTRECHT UNIVERSITY Master Thesis Business Informatics Gaining insight from professional online social networks to support business decisions August 29, 2014 Version V1 Author: A. Melendez Master Business Informatics Utrecht University Supervisors: dr. S. Jansen (Utrecht University) dr. ir. R. W. Helms (Utrecht University)

2 ii Additional Information Thesis Title Author Gaining insight from professional online social networks to support business decisions. A. Melendez Student Id First Supervisor dr. S. Jansen Department of Information and Computing Sciences Utrecht University Second Supervisor dr. ir. R. W. Helms Department of Information and Computing Sciences Utrecht University

3 iii Declaration I, Alberto Melendez, declare that this thesis titled Gaining insight from professional online social networks to support business decisions and the work presented in it are my own. I confirm that: This work was done wholly while in candidature for a research degree at this University. Where any part of this thesis has previously been submitted for a degree or any other qualification at this University or any other institution, this has been clearly stated. Where I have consulted the published work of others, this is always clearly attributed. Where I have quoted from the work of others, the source is always given. With the exception of such quotations, this thesis is entirely my own work. I have acknowledged all main sources of help. Where the thesis is based on work done by myself jointly with others, I have made clear exactly what was done by others and what I have contributed myself. Utrecht, Alberto Melendez

4 iv Acknowledgement I would like to thank GBM Corporation for its collaboration in this research project. I would like to give Cecilia Collado a special recognition for all her support and collaboration with the case study supporting this work. I want to dedicate this work to three special people. To my parents Ana and Dennis, thank you for pushing me to be the best. Finally, to my wife who deserves all the credits of this work for allowing me to pursue my dreams.

5 v Abstract Online social networks are a technological phenomenon that has affected the communication dynamics of modern society. From the way people interact with friends and colleagues, to how companies use them to market products or recruit new personnel. Exploiting the datasets generated by online social networks has captured the attention of companies as they provide new means to understand and communicate with society. Current developments for exploiting these datasets focus on accessing people to support marketing, advertisement and recruitment practices, but little is known on how to support core organizational functions, e.g. in employee development, project sales and delivery, and other core processes. Research and business applications that make use of these datasets to improve business decision making affecting these processes are scarce, and understanding the challenges and value proposition of integrating these datasets into enterprise information systems is unclear. By designing, developing and implementing a prototype system, an understanding of this value proposition was created. The system integrates LinkedIn profile data to extend the data at hand and improve employee development and organizational planning processes. In addition, an expert finding capability based on the data set generated by the system enabled support for activities in project sales, delivery and technical support. The prototype was validated by means of a single case study performed with a software services business unit at an IT services company. The biggest challenge concerned the reliability of the dataset, which was solved by mapping the user generated data to a company validated context. This enabled an expert finding capability that provided support for activities pertaining to the core operational processes of the case study business unit, e.g. team conformation, human resource allocation problems, tender requirements checks and other related activities. The implications of this work provide future researchers with a better understanding of the challenges and value proposition presented by the approach. An alignment model exhibits how the prototype provoked an understanding of the integration of online social networks in processes and activities that extend the current state of scientific knowledge and business applicability.

6 vi Table of Contents ADDITIONAL INFORMATION... II DECLARATION... III ACKNOWLEDGEMENT... IV ABSTRACT... V INTRODUCTION... 1 CHAPTER 1: RESEARCH DESIGN CONCEPTUAL DESIGN CONTEXT OBJECTIVE FRAMEWORK QUESTIONS SCOPE TECHNICAL DESIGN APPROACH PROTOCOLS & MATERIALS CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW THE EVOLUTION OF A GLOBAL PHENOMENON SCOPING AND CHARACTERIZING OSNS CHARACTERIZING THE CORE OF OSNS OSN STRUCTURE CHARACTERISTICS MOTIVATIONS OF USE OSN RESEARCH PROPAGATION AND INFLUENCE ROLE DISCOVERY EXPERT FINDING USER BEHAVIOR ANALYSIS LINK PREDITION OSN BASED SYSTEMS CHAPTER 3: BUSINESS NEEDS BASELINE PROVOCATION RELIABILITY EXPERT FINDING & UPDATING INFORMATION PROFILING COMPETENCES PROVOKED DESIGN GUIDELINE... 40

7 vii CHAPTER 4: PROTOTYPE VISION SYSTEM REQUIREMENTS Enable Reliable OSN Data Enable Competence Management Enable Role Management DATA EXTRACTION Scope of Interest Extraction by Scraping and Crawling Extraction by the LinkedIn API FUNCTIONAL DESIGN Concept Design Function Model Functional Realization TECHNICAL DESIGN Object Model Software Architecture CHAPTER 5: CASE STUDY CASE COMPANY PROFILE Company Overview Case Study Business Unit EVALUATION Setup Data Extraction Usability Testing Evaluation Interviews IMPACT OF THE PROTOTYPE CHAPTER 6: DISCUSSION MOTIVATIONAL FACTORS CHALLENGES PROVOKING AN UNDERSTANDING SUPPORTING ARGUMENTS FUTURE WORK RESEARCH LIMITATIONS CONCLUSION BIBLIOGRAPHY APPENDIX I. LITERATURE STUDY... 91

8 viii A) SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW PROCESS B) SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW SEARCH KEYWORDS TABLE II. INTERVIEW TRANSCRIPTIONS AND TRANSLATIONS A) TRANSCRIPTIONS Interview 1: Chief Business Development Officer at Tilapia Production Distribution Company Interview 2: Software Practice Manager at GBM Corporation Interview 3: Software Practice Manager at GBM Corporation Interview 4: Human Resources Manager at GBM Corporation Interview 5: Software Operations Manager at GBM Corporation Interview 6: Software Specialist at GBM Corporation Interview 7: General Regulator at Costa Rican Government Agency Interview 8: Group Interview with Costa Rican Government Agency Interview 9: Software Sales Consultant at GBM Corporation Interview 10: Software Sales Consultant at GBM Corporation Interview 11: Group Interview with GBM Interview 12: Process Analyst at GBM Corporation B) TRANSLATIONS Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview Translations for Interview III. PROTOTYPE SCREEN SHOTS A) PUBLIC HOME PAGE B) REGISTRATION PROCESS AND DATA SYNCHRONIZATION Participation Request Page LinkedIn API Access Request Page Employee Activation Code Page Include Extended Contact Details Skill Adjustment Page Certifications Adjustment Page C) LOGIN TO THE APPLICATION D) PRIVATE HOME PAGE & EXPERT FINDING FEATURES Private Home Page Expert Finding by Search Terms Expert Finding by Organizational Structure Search E) MANAGEMENT OF COMPETENCES, JOB ROLES AND EMPLOYEES Managing Competences Managing Competence Topics Managing Associations between Competences and LinkedIn Skills /Certifications Managing Job Roles Managing Associations between Job Roles and Competences Managing Associations between Employees and Competences Managing Associations between Employees and Job Roles

9 ix IV. SYSTEM FUNCTION DIAGRAM V. PARTICIPATION REQUEST TEMPLATE VI. DESIGN RATIONALE TABLE

10 1 Introduction Online Social Networks (OSNs) are gold mines of hidden knowledge that could serve companies in their decision making processes. Business effectiveness and efficiency require decisions based on objective information that can support the constructs of rational choices. These choices are performed by business professionals that seek reliable data. Getting this data is a challenge, and OSNs are a resource that could be better exploited to support this task. Enterprise Information Systems (EIS) are crucial in today s business landscape. As these systems specialize into different domains of business (e.g. financial management, human resources, customer management, operational management and other functions) they store data generated from within the company s scope of action. This scope is limited to how employees perceive the utility of the system. This means that employees will use information systems as long as they perceive an improvement to their performance. Consequently the data stored within EIS is limited by the effort employees are willing to do based solely on the use value they perceive. This concept is known as the utilitarian value of a system and common business applications tend to be conceived on the basis of providing this type of value. That is, they seek to serve a utility purpose that supports business functions. In contrast, OSNs promote value from the perception of pleasure, known as hedonic value. This means that users may disregard the utility of the system in exchange for pleasure. As a consequence users are motivated by other factors that are external to a company s scope of action. As a result, OSNs contain data that exceeds the operational scope of a company. For example employees that use Facebook might expose descriptive information (e.g. hobbies, interests or other professional activities) about themselves that is not known within the confines of their companies. Exploiting this information provides an opportunity to disclose hidden knowledge that can bring new insights to support business decisions, leveraged by the fact that the underlying data has been generated from a different motivational factor. Specifically, the problem at hand is that EIS data is limited by the motivational factors that affect how employees use these systems. As the traditional nature of EIS is driven by providing utilitarian value to employees this limits the amount of data they contain. The hedonic nature of OSNs has promoted users to publish information that exceeds the scope of action of companies. Gaining the benefits from both motivational perspectives would be an ideal situation that could help companies to extend their scopes of analysis. As OSN adoption has been driven by hedonic value, this research seeks to understand how to leverage this in supporting business decisions. The scope of interest is to use data generated from employees within OSNs to complement the data sets of EIS. Or better stated, Why not leverage the fact that OSNs are used for pleasure and utilize the hedonic-generated data to support the utilitarian value of EIS? This idea is exposing that while OSNs may be designed to provide pleasure to its users, the data that is being generated from these systems could be integrated into EIS, improving the utilitarian value they deliver. In this sense instead of attempting the design of EIS based on hedonic value, the

11 2 approach seeks to take advantage of existing infrastructure to produce a hybrid-system that could be leveraging both motivational principles. Leveraging OSNs is still in an early stage of development. Current business applications mostly focus on providing enhanced services for diffusion of information (i.e. advertisement and marketing), connecting business people together or supporting recruitment process by profiling potential candidates. Still, these approaches timidly use OSNs and do not exploit the core potential seen in the actual data users generate. Inspired by the current growth of the OSN LinkedIn (LinkedIn, 2014), reaching 225 million affiliates in 2013, the specific interest of this research is to understand how to leverage in a reliable manner the descriptive data of member profiles to improve competence management within a company. If employees use LinkedIn, can a business support system be created to take advantage of this information? Can it be done in a reliable manner? What would the system do? How does it impact business processes? Who would use such a system and how does it bring value? Can the knowledge of such an endeavor change the current paradigms that guide the design of LinkedIn, or any other professional OSN? It is thought that by operating, analyzing and summarizing this data new knowledge can be discovered. As the source of data is extended beyond the current scope of a company, the new knowledge brings added facts that can support decision makers. By viewing this problem through the lens of scientific research, it is thought that new innovative knowledge resulting from this project can help further application design consider the possibilities exposed in this research. The approach of this project uses the design and implementation of a software prototype that attempts to accomplish the task of integrating LinkedIn as a source OSN into an EIS designed to support the activities related to the management of employee competences. The scope of development mostly focuses on the integration aspects of the information, and seeks to provoke better understanding of the challenges that exist and the manner in which it can be accomplished.

12 3 Chapter 1: Research Design This chapter presents the design of the research project, based on the perspective of Piet Vershuren and Hans Doorewaard (Vershuren & Doorewaard, 2010). They propose a framework based on two main concepts: a conceptual design and a technical design. The conceptual design is concerned with the motivations of research, giving answer to why and what is to be researched. The proposed structure starts by defining a research context that describes the general field of study. Then a concrete research objective positioned within the context is defined. Next a research framework that structures how the research objective is to be accomplished is presented. The framework is composed of research objects that are confronted to produce results. Such results are the answers to the given research questions that guided the design of the framework. Finally a scope of research and the research relevance is stated. The technical design concerns how the research was executed. This is composed of a research strategy definition that specifies the approach and techniques that were used to answer the research questions. Finally the research materials used for to execute the strategy is described. This includes the protocols used for data collection and prototype building activities. 1.1 Conceptual Design This section presents the intentions of the research by providing a research context that describes the problem domain, a research objective that responds to the context, the framework that provides the rationale that supports how the objective was accomplished, a set of supporting research questions, a scope of research and the research relevance Context OSNs are a mainstream trend that has changed the communication dynamics in modern society. People have embraced networks like Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+ and other services, providing data in exchange for social functionality. These networks provide people with capabilities like microblogging, chat, media sharing and other communication interactions that have affected how society manages and diffuses information. Participation in OSNs requires users to create profile accounts with data that describes their personal or professional identities. This has created rich sets of data that describe people and their networks. This has attracted the interest of both companies and researchers who seek ways to exploit this data in the interest of business and scientific development. Furthermore, companies have systems that try to maintain updated information about their employees. Keeping this information updated is not an easy task and is influenced by the underlying motivations of use of EIS. These systems are mostly based on providing use value to employees, and may not consider all employees of a company. This causes that the amount of data produced by the interactions of employees can be limited to the scope of the business. OSNs could complement EIS to extend the amount of information they handle, and improve its relevance by leveraging the constant activity OSNs have.

13 4 The current landscape of OSNs is highly diverse and dynamic. This brings great challenges in the task of theory creation that can characterize the phenomenon and its implications to society. From a business perspective, uncertainty drives the perception of value of OSNs. Understanding why an OSN is valuable to a company, what is the application and how this application can be executed in the context of operational decision making is unclear. Existing applications mostly focus on advertisement and recruitment practices, but little work has been done in exploiting the actual knowledge of people hidden within the OSN data, e.g. for employee development or resource planning. The scientific community is no stranger to the topic and many approaches contribute to the development of theory. But there is a gap between OSN research and its application in business processes. The intended context of research is bound to the discovery of challenges and possibilities observed from the integration of OSNs and EIS. The specific focus of the EIS chosen was based on the idea of supporting employee development management and the decisions based on the availability of existing knowledge capabilities. Although this focus is rather specific, the true intention is to provoke an understanding that differs from traditional applications of OSNs in business activities, such as advertisement, networking and recruitment. This is to be accomplished by implementing a system prototype that leverages the integration between LinkedIn and EIS that would support development of employee competences and support core organizational activities Objective The objective scopes the domain of research by stating what is to be done and how it is to be accomplished. The main action to be researched is the use of professional OSN data in business decision making. When talking about the professional OSN data, what is meant is the data used by OSN users to characterize their profiles in a business context (e.g. skill sets, formal education, work experiences, projects, certifications, professional contacts and others). The impact of this use is to improve decision making processes within companies in regards to the development of employees and supporting core organizational activities. From a global view the research is composed of two leading constructs: professional OSNs and the business context (Bhattacherjee, 2012). The proposition within this theoretical plane is that the use of professional OSNs can have an impact to the business context. The impact is referring to the improvement of business performance. When operationalizing these constructs, the two variables that are proposed from an empirical plane are: the use of user profile information from professional OSNs and business decision making. The hypothesis stated is that using user profile information extracted from a professional OSN has an impact in the decision making processes of a business. The second component of the research objective seeks to provide arguments on how the hypothesis is to be validated. The intended approach is defining an applicable model that can be used to bridge the independent variable (i.e. user profile information from professional OSNs) to the dependent variable (i.e. business decision making). The intention is to design a software system prototype that can provide the arguments required to confirm the stated hypothesis. The perspective shown in Figure No. 1 provides a simplistic view of the overall intention of research, from both a generalized and a context specific perspective (i.e. theoretical and empirical).

14 5 Figure No. 1: Theoretical & Empirical Plane To formulate a formal objective statement considering both what and how, the research objective is stated as: To propose arguments that support the applicability of professional online social network data in business decisions by creating a software system prototype that serves as a provocation artifact that yields the knowledge to support the further development of theory and business applications. The statement considers what and how in both the theoretical and empirical plane, aligned with the guidelines of proposing a conceptual design (Vershuren & Doorewaard, 2010) Framework The research framework constitutes a single high level overview of the nature and structure of the research project. The intention is to communicate a common understanding of the rationale supporting the design process by creating a research perspective (i.e. the scientific frame that will scope the research project) represented in a schematic. Following with the guideline for building a research framework the confrontation of research objects is performed. To yield knowledge sibling research objects (i.e. those that are framed within the same column in Figure No. 2) are confronted with each other to generate analysis based on comparison. By doing this each stage of the research is accomplished by sequentially moving from (a) to (b), (b) to (c) and finally (c) to (d). Although the execution order flows from left to right, it is easier to understand the structure in reverse order. The research objective stated the proposition of arguments. These arguments regard a descriptive model of how the domain of professional OSNs map into the business context. The arguments are the core goal of the research. These were obtained by confronting a developed prototype system that utilizes OSN data with the expert validation. The expert validation is based on empirical experience provided by employees who assessed how well the system could help them support decisions. This confrontation shown as column (c) produced the arguments that give response to the main research question presented in section From the perspective of Design

15 6 Science (Henver, March, Park, & Ram, 2004) column (c) represents the cyclic interaction between developing theory and building artifacts, and justifying and evaluating them in order to seek truth and utility. Truth results from the actual realization of the prototype and utility is informed by the expert validation. Figure No. 2: Research Framework The prototype was created by confronting a prototype vision and requirements with data extraction techniques, shown as column (b). The data extraction techniques were dependent on the technical capabilities to access profile data specific to the selected OSN, which for this research project was LinkedIn. It acted as a restricting research object as it defined what was possible in regards to the access of data. The prototype vision and requirements defined the satisfaction criteria for the prototype. It scoped what the prototype should accomplish in alignment to a set of business needs that were identified and defined based on the previous research objects. Finally, the prototype vision and requirements were created by confronting the baseline research objects in column a. The research object Expert opinions on using OSN data refers to an initial assessment of envisioned needs that could be resolved by a system that could take advantage of OSN data. This was mainly exploratory, and had the intention of provoking field experts to yield ideas, problems and desired features in regards to a system that did not yet exist. An initial seed idea of using OSN data to manage and measure competences was proposed to the experts to trigger a discussion. Finally OSN literature review regards the use of scientific literature in the field of OSN research that could provide the current trends in the scientific community. This would provide foundation theory on the phenomenon that could help understand the dimensions of research in the field. From the perspective of Design Science, the research object Expert opinions on using OSN data provides the core guiding business needs that define the baseline definition of the prototype. The

16 7 OSN literature review provides the rigor that validates the field of research and the current trends of scientific research. Both rigor and business needs provide the support to execute the dynamic of assessing and refining the artifact that yields the knowledge of this research project (Henver, March, Park, & Ram, 2004) Questions The research framework presented a structural schematic of the rationale that supports the intention and high level realization of this research project. The intended outcome is the discovery of argumentation that can support the business applicability that professional OSN data poses to the decision making process. Hence, the main research question is: What are the arguments that validate the business applicability of using professional online social network data to support business decisions making? The research question poses as an efficiency function as it is providing the insight on the knowledge that is to be yielded from the research project. In this case, the creation of an artifact (i.e. the prototype) produces arguments that give answer to this question. The sub questions are designed to provide steering capacity to guide the actions that are required to answer the main research question (Vershuren & Doorewaard, 2010). Four sub questions have been designed to provide this steering capacity. First, the research requires knowing how the arguments are to be extracted from the confrontation between the expert validation and a prototype. Thus the first two questions aim at accomplishing this confrontation: a) What are the expert validating arguments that justify the usability of a software system that leverages professional online social network data? b) What is the software system that results from the realization of the vision and requirements defined to support the business needs, and the limitations posed by the available OSN data extraction techniques? Question a) is referring to the field expertise that can validate the usability in decision making of a software system that uses professional OSN data. Question b) refers to the actual software system as derived from a purpose definition (i.e. vision and requirements) limited by the constraints of data extraction bound by the specific OSN provider, which for this case is LinkedIn. Note that although the questions refer to a software system, the scope of research is using a prototype development to refer to such a system. This distinction is important as the development was done to test baseline features and explore potential, not to develop a complete functioning system. The following questions are aimed at providing the knowledge required to create the software system: c) What are the data extraction techniques available for obtaining professional OSN data and integrating it into an enterprise information system? d) What is the prototype vision and requirements that express the business needs, relating to the exploitation of professional OSN data?

17 8 The data extraction techniques are the technological means by which the data can be accessed and used. As it is bound by a technology specific implementation it constraints the possibilities of use of professional OSN data. This question seeks to discover how these constraints affect the prototype design. The vision and requirements express the business needs, which have been provoked by the potential use of professional OSN data. The research objects that define question d) are intended to provoke a set of requirements to use OSN data and extend the existing applications (e.g. recruitment and advertisement practices). To avoid provoking discussions in the traditional uses of OSN data, a baseline concept was used to initiate the discussions (section 3.1). This has been seen as a valid practice and necessary to provoke relevant discussions that can shape the idea (Mogensen, 1992). By providing these questions the research project gains statements that help understand exactly what knowledge is to be gained and how this knowledge is to be obtained. Additionally notice that each research object in the research framework has been embedded within the research questions to increase the consistency of the design Scope The research objective and the research framework are the most prominent guidelines towards defining the specific scope of the project. This section will extend both concepts to constraint and narrow the field of action of the project. Scoping with the object ive The research objective presented a model based on two constructs (Figure No. 1). These constructs were operationalized into variables that give more specific definition of the field of action, which are used to define the scoping definitions for the project. First is user profile information from professional OSNs. This variable is decomposed into several specific concept definitions that scope the field of action: Online Social Networks (OSNs): are online communities used by people that share common knowledge, interests, activities, backgrounds, personal or professional relationship in which members interact seeking hedonic or utilitarian value (Schneider, Feldmann, Krishnamurthy, & Willinger, 2009; Heijden, 2004). Professional OSNs: are OSNs that focus on the professional interests of its community members. User Profile Information: is the information that characterizes the attributes of an OSN member. The second variable is business decision making, which is bound by the specific context of business organizations and the understanding of the concept decision making : Decision making: is a process of choice that evaluates a given set of alternatives and selects the optimal one in accordance to a given objective. The alternatives are created by gathering information that provides predictive insights of the consequences of different courses of action (Eisenhardt & Zbaracki, 1992).

18 9 These definitions provide also specific restrictions to the actions presented by the research framework. An important scope definition is that the intention seeks to use User Profile Information and not operational information of users within OSNs. Scoping with the framework The research framework provides greater detail in the sequence of actions required to accomplish the research objective. Each stage is composed of research objects that define activities that will produce results. These objects are provided with additional scope definitions that will restrict the field of action. The definitions are grouped according to the stage in which they are applicable. Stage (a) confrontation of expert opinions and scientific literature Expert opinions on using professional OSN data: refers to the provoked opinions of field experts regarding the exploitation of professional OSN data to support business decision making. A specific exclusion was made for this research object. OSN literature review: refers to a systematic literature review that discovers the current state-of-the-art of OSN analysis and empirical applications. Stage (b) confrontation of vision and requirements with data extraction techniques Prototype vision and requirements: refer to the articulation of specific statements that infer an intended outcome within the definition of a software system prototype. Data extraction techniques: refer to the technological means to physically access the data of a professional OSN. Stage (c) confrontation of the prototype with expert validation Prototype: it is the technical artifact that results from the attempt to accomplish the prototype vision and requirements. It is the attempt to construct the future by an iterative process of guessing that uses concrete empirical experience to define prospective systems (Mogensen, 1992). Expert validation: it is the opinions of field experts that validated the use of the prototype by evaluating developed functionality in the support of business decision making. Stage (d) arguments Arguments: refers to a model that describes the relationship between the constructs of the theoretical plane stated in the research objective. Exclusions Given constraints of time and interest of the research, exclusions from the scope were intentionally made: Recruitment, Marketing and Advertisement: current literature and empirical evidence show many approaches of applying OSN data for these subjects. During the interviews these topics were avoided by moderating the discussion. This did not necessarily inhibit these discussions

19 10 to take place, but the design of the prototype was affected by avoiding features relating to these practices. Privacy: the mindset of the research project assumed a utopic scenario of using OSN data without the problems of privacy concerns. The main reason was to avoid blinding the design process with concerns that can be dealt with in further expansions of this research project. This was done by moderating the discussions and filtering the criterion of literature selection in the OSN literature review. 1.2 Technical Design This section presents how the conceptual design was executed. This is composed of a research approach, research protocols and a set of materials that were used during the project Approach The execution strategy was based on two approaches: the provotyping approach in systems development (Mogensen, 1992) and design science in information systems research (Henver, March, Park, & Ram, 2004). Developing information systems to better support organizations is a complex process, and the fundamental challenge relies on a general contradiction between tradition and transcendence. Should a new system adapt to existing organizational behavior or should existing behavior adapt to a new system? The complexity of designing new information systems thus becomes understanding how to balance functional design in light of existing practice (Mogensen, 1992). The perspective of this contradiction can be described by several dimensions formulated as questions. From an artifact perspective should a system be adapted or redesigned completely? From a professional competence perspective should a system be designed to fit existing skills or should new knowledge be introduced due to new usage conditions? From a division of labor and cooperation perspective should the system adapt to existing practice, or should it develop new practice? From a use value perspective should systems use existing assets or create new assets? (Ehn, 1990) These dimensions are focused on questioning what is to be developed, but a much more difficult problem is how to find out (Mogensen, 1992). Finding out what needs to be developed is a key component to the research project. The intention lies in proposing a system that does not exist and justify its value within the business context. It becomes a matter of creating value through the design of a system while ensuring its place within practice. This triggers questions about the nature of the system, what would the system do? Who would it serve? What business objectives and processes would it support? Answering these questions is part of the design process and becomes a challenging task in the research. Additionally the exploratory nature of this research blurs the understanding of the actual problem. The research objective is based on proposing arguments that validate the application of professional OSN data in business decision making. Notice how this objective is hinting that something might be useful from using OSN data, but it is unclear. What is actually happening is that the underlying problem is hidden or unknown. Finding out exactly why it is useful will actually discover this problem. What does the application of OSN data in business decision making actually solve?

20 11 This phenomenon is a natural situation within practice oriented research. The intention is to provide knowledge and information that can contribute to a successful intervention in order to change an existing situation (Vershuren & Doorewaard, p. 45, 2010). The intervention occurs within an iterative cycle (known as the intervention cycle) meant to inflict change driven by empirical research. The first stage of the cycle acknowledges the fact that the given research problem is unknown, and uses the analysis of a current situation to a desired situation to discover the actual problem. Mogensen s proposal of using a provocation approach to discover knowledge fits as a good way to support this process by enforcing an approach based on prototyping and activity theory, i.e. combining tools and utility with practice (Mogensen, 1992). Prototyping surges from the need to gain adaptability of the thought process of system design. It serves as means to construct the future by guessing a solution and coping with uncertainty. By providing a solution, prototyping produces artifacts that help understand the design problems by facilitating concrete experience. Activity theory is about understanding why actions are performed and is seen as a reactive form of learning (Engeström, 1987). Actions are designed consciously or unconsciously in reaction to an existing contradiction. A contradiction is a situation in reality that does not make sense, thus it is a problem. As activities become common practice, these contradictions become invisible and are taken for granted by practitioners (Mogensen, 1992). By combining both concepts the provotyping approach is proposed. The provocation occurs by making an informed design that stimulates action that will identify existing contradictions. The concrete experience gained by acting upon the use of the prototype becomes the reactive learning process that yields the knowledge (Mogensen, 1992). In the context of the research the informed design was based on proposing a baseline concept of applying LinkedIn data to support a competence management practice, upon which discussions were done and the baseline evolved into a prototype. Further validation provided the underlying problems and potentials of the approach. Design science complements the provotyping approach by providing a research framework that reduces uncertainty in the design process. A more rigorous approach towards the design of the artifact (i.e. the prototype) is proposed. This artifact results from the input of business needs and existing applicable knowledge, and is iterated within an assessment and refinement cycle. These iterations extend the boundaries of scientific knowledge and its application within practice (Henver, March, Park, & Ram, 2004) Protocols & Materials The execution of the research followed a set of protocols applied used to produce the results from each of the individual research objects of the framework (Figure No. 2). Literature Study The literature study was designed to fulfill two objectives. First was to provide background knowledge on the general concept of OSNs, and second to understand how current research is applying the use of OSN data. The approach was a combination of structured and unstructured techniques. The structured approach provided the baseline steps followed (Pickering & Byrne, 2013). Upon the discovery and review of literature, other techniques like random searches in additional

21 12 databases and snowballing sampling was performed. In Appendix I a summarized view of the followed procedure is presented. The approach steps followed were the following: Step 1: Topic The topic of the literature study was selected in accordance to the main objective. First is to study Online Social Networks as a broad concept and second to identify current use applications in practice. Step 2: Questions This referred to specific questions of interest regarding the general field of scientific knowledge on OSNs. The following questions were designed: What is an Online Social Network? What types of Online Social Networks are there? How are Online Social Networks being analyzed and applied? How are Online Social Networks being applied for business strategy and decisions? What are the challenges faced in the analysis and application of Online Social Networks? The first two questions refer to the descriptive literature that can help understand the phenomenon. Although the core concept of the research is professional online social networks, preliminary research suggested the use of online social network as a leading term in the literature search. Identified sources should focus on providing descriptive information of the domain of OSNs. The third question refers to the motivational aspects of OSNs. This was intended to provide supporting knowledge of the drivers that exist in the use of OSNs. The fourth and fifth questions seek to discover approaches, techniques, algorithms and other supporting materials for application of analysis that could help define functionality for the prototype. The final question intended the discovery documented challenges that could hinder the prototype implementation. Step 3: Keywords Based on the proposed questions a set of keywords were defined. The core concept of research is the knowledge regarding professional online social networks and online social networks. Complementary terms tried to adjust the search to find specific applications within business of the primary terms. The concepts, rationale for selection and specific keywords used in this step can found in Appendix I. Step 4: Databases The databases selected for search were the ACM Digital Library (Association for Computing Machinery, 2014) and Web of Science (Thomson Reuters, 2014). Searches were performed to attempt an amount of results less than 500. If this was not managed, date and source type filtering was done to narrow down the searches.

22 13 Step 5: Review The review consisted of selecting the resources that complied with an inclusion criterion that was performed in two screening runs. First the titles were read to identify compliance with the inclusion criteria. If the resource was selected, then in the second run the abstract texts were read to ensure the article maintained the criteria. The following criterions were used to ensure relevance in regards to the topic of research: The resource is a literature review on the topic of Online Social Networks. The resource is describing the phenomenon of Online Social Networks. The resource is describing the application of Online Social Networks in the business context. The resource is describing the use of Online Social Network data. The resource is describing measurements or techniques to measure Online Social Networks. The resource is describing motivational drivers of Online Social Networks. The resource is describing techniques to collect or mine Online Social Network data. Step 6: Structure DB In this step an index table of the selected resources was created. Each element within the index would indicate the title, year and finally a set of coding words that classified the article. Step 7: First 10% The first 10% of the selected articles was identified and would serve as a preliminary sample to evaluate the content and the keywords. Step 8: Test & Adjust The 10% of the articles were read. From this initial test it was identified that a similar term to Online Social Networks is Social Media. This was included in the search keywords as a result of this step. Additional resources were added given the new refined terms. Step 9: Enter bulk The rest of the resources were read and catalogued within the index table. Step 10: Summarize Summaries of the resources were created. These summaries consisted of explaining the main problem presented by the paper, the specific facts and conclusions and the relevance of the resource in regards to this research project. The coding words for the article were refined after creating the summaries. Step 11: Draft With the coding words refined, papers were grouped together and draft paragraphs of the synthetized resources were produced. During draft writing identified concepts and ideas were explored within the reference listing of the papers supporting the ideas. These were consulted and in some situations integrated. Forward checks were also performed to obtain more recent publications.

23 14 Step 12: Write With the draft paragraphs the creation of literature study chapter was created. Expert opinion interviews The expert opinion interviews were executed during the initial stages of the research with the objective of obtaining the perspective of field experts on the use of OSN data within an EIS oriented towards supporting operational decisions. The engagement was done in an unstructured manner, starting with an introductory statement (i.e. a baseline situation) used to incentivize a discussion. The concluded ideas obtained from these discussions can be found in Chapter 3. A total of ten interview sessions were executed with employees of three different organizations, pertaining to different types of activities. The first company is in Tilapia aquaculture (i.e. mass farming of Tilapia fish), with approximately 6000 employees, production operations in Asia and Central America and sales in USA and Europe. The Chief Business Developer Officer of this company was interviewed. The second organization pertains to a government regulatory authority in Costa Rica. This is an autonomous institution that safeguards the regulation of prices for vehicle fuels, public transportation and electricity. This organization has approximately 300 employees. At this organization two interviews were performed. The first interview was with the highest ranking officer, known as the General Regulator. The second was with three mid ranked managers. Two of these managers were related to human resource management and the other was an information technology manager. The third organization was also used for the single case study used in the expert validation stage of this research project (Chapter 5). This is an Information Technology (IT) services provider that operates in Central America and the Dominican Republic, delivering several types of technology related solutions. From this company a total of seven interviews were performed. The interviews were done with three mid rank software sales and operation managers, one human resources manager and three common employees that do software project design and implementation activities. All interviews were performed in Spanish and executed via remote video conferencing with the use of Skype, Google+ Hangouts and WebEx. For each interview the following protocol was followed: 1) Initial raw transcriptions based on the recordings were done. 2) Transcriptions were revised to correct speech flaws. 3) Repetitions, incomplete sentences and or inconclusive ideas were refactored into complete ideas interpreted from the conversations. 4) Final transcriptions were sent to interviewees to obtain confirmation. 5) The revised and confirmed transcriptions were reported in Appendix II, section a). 6) Key discussions were translated and reported in Appendix II, section b). 7) Specific citations used within Chapter 3 are specifically reported in Appendix II, section b). 8) Translated ideas and their use in Chapter 3 were sent to the interviewees to confirm correct translation of ideas.

24 15 Case Study Prototype Development In Chapter 4 the prototype is described in detail. Although this is presented as a structured and ordered sequence of ideas, the development process was approached as learning iterations. Due to lack of knowledge in some of the technical details of the supporting technologies, individual features were separately developed to gain the required knowledge. Once the knowledge was gained, the features were developed into the baseline project. In addition, as features were developed, they were validated by some employees provided by the case study company. In some cases informal short conversations took place to orient the users on how the features worked, and further obtain feedback to adjust the features. Most comments usually were given in regards to usability aspects of the application (e.g. responsiveness of the clicks, layout and colors and textual labels). Data Collection & Evaluation The case study company provided the access to a business unit that served for the evaluation. Employees were sent s requesting their participation in the evaluation of the prototype. Each employee followed a step by step web page process that provided the application with the access to their LinkedIn profile data. A total of 96 invitations to participate were sent, from which 31 completed the process, 4 responded not to have LinkedIn accounts, 2 had technical problems following the process and 59 never provided any response to the invitation. The invitations were sent on April 10, 2014 and the collection process was done until the May 3, Upon the obtained data set, a product evaluation process was executed. A common employee, two software managers and one human resource manager were given the access to use the provided prototype for a period of two weeks, starting on May 5, To finalize the case study an evaluation group interview with management ranked users was done to obtain feedback. A separate interview was performed with the common employee.

25 16 Chapter 2: Literature Review In this chapter the findings from the performed literature review on the topic of OSNs is presented. Among the topics discussed in this chapter are first understanding the evolution of the phenomenon and definitions of OSNs, then how they are composed and structured. Following this the motivations of use of OSNs are discussed. Then the analysis approaches which include propagation and influence, role discovery, expert finding, behavior analysis and link prediction are discussed. Finally applications of use of OSNs for recommender systems are presented. 2.1 The Evolution of a Global Phenomenon OSNs are a multibillion dollar worth industry that has changed the dynamics of social interaction. From how people share photos, communicate about interests or find a job, to how entire countries revolutionized their political landscape during the so-called Arab Spring (Howard, Duffy, Freelon, Hussain, Mari, & Mazaid, 2011). Although the concept of social networks has been described long before the surge of the World Wide Web (WWW), it was not until 1997 with the rise of sites like Classmates.com and SixDegrees.com (Goble, 2012) that the true potential started to emerge. These early attempts struggled with pitfalls caused by an immature concept and technological deficiencies that lead founder of SixDegrees.com Andrew Weinreich to realize it was ahead of its time. The modern notion of the Internet was still in its infancy, and OSNs had adoption problems as users who joined would realize not many friends would be online. The early years for OSNs ( ) served as a functional testing ground in which the creation of profiles, listing friends, creating groups and sharing content functions shaped the design for further generations (Boyd & Ellison, 2007).

26 17 The next wave of social networks emerged in 2002 to 2004 with Friendster, MySpace, Ryze, Xing, LinkedIn, Hi5 and Facebook, which has become the most popular and adopted social network in modern times (Statistic Brain, 2014; Pew Research Center, 2014; Smith, 2013). This generation had a much more mature technological ground that favored richer functionality and wider levels of access. As Facebook started to skyrocket in 2005, this brought greater attention as a business instrument. In 2007, Microsoft Corporation made a US$ 240 million investment for a 1.6% stake in Facebook, confirming the social network s billion dollar market worth (Stone, 2007). Similar multimillion dollar investments also contributed to the rise of OSNs as a mainstream phenomenon that could be commercially exploited. For example in 2008 AOL acquired Bebo for US$ 850 million (Arrington, 2008). It was also subject to a great degree of uncertainty and risk that lead to great deceptions like News Corporation s acquisition of Myspace, which was bought in 2005 for US$ 580 million and sold in 2011 for US$ 35 million (Lynley, 2011). Still, the surge of OSNs has proven to be a sea of opportunity and exploration for new horizons within their application in the business context. 2.2 Scoping and Characterizing OSNs The early years of the WWW was mostly characterized by being a rich source of information in which organizations and companies would publish information for users to access. The dynamic was mostly unidirectional and user interaction with web pages was limited to gaining access to information. As the technology evolved, the Web was massively adopted around the world and the proliferation of social media surged. The paradigm shift was based on the principle of the Web being built by users. Known as Web 2.0, the connotation that resources were to be user-generated gave birth to a new horizon for the Internet and its impact on society. Social media is the technological landscape of applications that enable a WWW supported by user generated content. Based on Internet technologies, these applications would be the core of democratized communication (Kietzmann, Hermkens, McCarthy, & Silverstre, 2011) among users. The concept of democratized is referring to the freedom of communication given to users when enabled to define the content of the Web. Another proposal focuses on a classification for these applications based on the dimensions of self-presentation and self-disclosure and social presence and media richness. The former dimension is referring to the idea that users create virtual identities that resemble how they want to be perceived, and how much information they want to disclose to influence this perception. Applications can vary with respect to how they allow users to define their profiles (e.g. profile pages that support video, pictures or audio) and how much information can be disclosed (e.g. personal details, interests, geographic information or professional details). The latter dimension is social presence & media richness referring to how quickly and easily information can be disseminated among users, and how communicative is the information. This framework is shown in Figure No. 3. (Kaplan & Haenlein, 2010) Kietzmann et al. (2011) exposes a framework to explain social media as a set of seven functional building blocks that state how users utilize social media (Identity, Conversations, Sharing, Presence, Relationships, Reputation and Groups). As an Identity function users create profiles and reveal their identities. As a Conversational function users communicate by posting messages, blogs, microblogs (e.g. Twitter), commenting on forums or use chat dialogs. As a Sharing function users send each other photos, files, videos or links (e.g. the Facebook wall). As a Presence function social

27 18 media provides mechanisms to report geographic location (e.g. Foursquare), alert about geographic proximity or even inform about traffic. As a Relationship function users can connect with each other and establish different types of links (e.g. friendship, courtship or professional relationships). As a Reputation function users build reputations based on voting systems that enhances their perceived position within the communities. Finally as a Grouping function users form virtual communities based on common interests. Figure No. 3: Social Media Classification (Kaplan & Haenlein, 2010) An interesting finding from both perspectives (Kaplan & Haenlein, 2010; Kietzmann, Hermkens, McCarthy, & Silverstre, 2011) is the intentions motivating their definitions of social media. Both are aiming at providing businesses with supporting theory to understand social media as a means to define corporate presence and communication strategy. Viewed from an ecosystem perspective (Hanna, Rohm, & Crittenden, 2011) social media is to be understood as a phenomenon of influence spheres. These spheres (or clusters) become influence networks by which conversations affect how users perceive companies, products and services. While in traditional media channels marketing works from businesses towards consumers in a frontal approach (e.g. TV advertisements), in social media consumers are the main source that power the reputation build up through these influence spheres. The goal becomes tapping into these influence spheres by targeted marketing techniques to devise corporate presence and communication strategies. Figure No. 3 exposes that social media is a term that comprehends a much more than Social Networking Sites (a synonymous term used for OSNs). Heidemann, Klier and Probst (2012) argue that within research there are many terms that define the concept of OSN. Table No. 1 presents these definitions, added with the definition presented by Kaplan and Haenlein (2010). An observation that can be noticed is the common use of the word network within these terms. A clear distinction that can be made is that social media is focusing on the principle of user generated content, which may or may not imply a network. OSNs are implying the use of networks that translate into nodes and relationships. At the heart of OSNs lies the concept of user profiles. They represent in the broader scope of social media the identities of user that form the nodes of a social network (Kietzmann, Hermkens, McCarthy, & Silverstre, 2011). As presented in Figure No. 3, OSNs are characterized by having a high

28 19 degree of self-presentation/self-disclosure, while the sense of social presence/media richness is considered at a medium degree. Table No. 1: Definitions of OSNs (Heidemann, Klier, & Probst, 2012; Kaplan & Haenlein, 2010) 2.3 Characterizing the Core of OSNs The scientific community has many concepts that define the properties of an OSN. In its simplest form, an OSN is composed of users, links and content. Users represent people from the real world and are typically characterized by profiles. Links are relationships that exist among users, which can be unidirectional or bidirectional. Unidirectional links are those formed by one of the participants in a relationship, for example when subscribing to Follow a Twitter account or YouTube channel. Bidirectional links are those in which both parties require agreement to form the link, for example friendship requests in Facebook or connection requests in LinkedIn. The concept of content refers to user generated content (Kaplan & Haenlein, 2010; Kietzmann, Hermkens, McCarthy, & Silverstre, 2011). It regards any type of media including video, audio, artwork or text used within OSNs. Furthermore each concept can be described as a complex entity. Users are represented by profiles that exhibit information characterizing a person in the real world. As presented by Kaplan & Haenlein (2010), different OSNs may differ on the amount of information a user may disclose, and the nature of such information (e.g. personal or professional). Heidemann et al. (2012) argue that while at the core of OSNs is the concept of user profiles, there is a vague spectrum regarding the concept of relationships. It is regarded that some OSNs like YouTube and Twitter focus more on promoting content distribution than user relationships. This suggests classifying OSNs either by being content-oriented or user-oriented. Moreover OSN profiles must be interpreted with caution. Given that the control of the data within these profiles is at the user side, completeness and correctness of the information contained in OSN profiles is perceived as unreliable (Coscia, Rossetti, Pennacchioli, Ceccarelli, & Giannotti, 2013; Fazel-Zarandi & Fox, 2013; Zhao, Sundaresan, Shen, & Yu, 2013; Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013). This due to the fact that people do not disclose all their information, fail at keeping it updated or even enhance the information to promote their self-presentation (Kaplan & Haenlein, 2010). Although enhancing does not imply

29 20 incorrectness, it affects completeness as people do not necessarily include information that may expose their weaknesses. Many approaches in research treat relationships within graphs as a one-dimensional concept (Lempel & Moran, 2001; Brin & Page, 1998; Sidiropoulos & Manolopoulos, 2006), but this is seen as inaccurate when applied to OSNs (Coscia, Rossetti, Pennacchioli, Ceccarelli, & Giannotti, 2013). In the real world relationships among people are complex and may be influenced by other relationships. Additionally social relationships can be dependent on different factors of human behavior (e.g. trust), which can vary in degree and evolve to positively or negatively affect the relationship over time. Moreover relationships can be seen as the base construct for social capital, which entails the benefits people receive from their social relationships (Lin, 1999). As this value can be seen at the individual level (i.e. the value gained from the immediate relationships), in reality it is a composite concept composed of the aggregated value beyond the first degree of relationships (Steinfield, Ellison, & Lampe, 2008). This means that an individual s social capital is composed from the value he gains from his first degree friends, the friends of his friends, and so on. This has led researchers to take more comprehensive approaches towards modeling and studying OSN links. For example by introducing weighted relationships that represent the strength (Xiang, Neville, & Rogati, 2010) or using multidimensional definitions to model the different attributes that may characterize a relationship. In the latter case Coscia et al. (2013) apply multi-dimension graphs to rank employees based on their skills, and the aggregated skills of their n-degree network. Finally content can be also represented as a complex structure as it may be co-authored, uploaded, or created as a comment, status update or microblog entry. Besides defining the types and properties a content entry may have, it can also be modeled from a behavioral perspective. This regards how content propagates, changes and deprecates within an OSN (Guo, Tan, Chen, Zhang, & Zhao, 2009). 2.4 OSN Structure Characteristics The most common form of characterizing OSNs from a structural perspective is using network theory (i.e. nodes and ties), analyzed by applying social network analysis (Wasserman & Faust, 1994) and various types of graph measurement techniques (Sidiropoulos & Manolopoulos, 2006; Guo, Tan, Chen, Zhang, & Zhao, 2009; Tang, Sun, Wang, & Yang, 2009; Xiang, Neville, & Rogati, 2010; Daraghmi & Yuan, 2012). The researched literature suggests that OSNs are scale-free networks. This means that their degree distribution (i.e. a probabilistic parameter related to the number of edges per node) follows a power law distribution, implying that nodes in the graph tend to group together forming clusters. This structural behavior yields several characteristics that can be identified in OSNs. First is that the graphs tend to have a densely connected core. The core is composed of users that have and share the most amounts of connections amongst themselves. It can also be seen as the largest cluster in the network. This also is related to the existence of a correlation between indegree and outdegree, which suggests that users that have the most number of connections are also the most popular within an OSN. Next the path lengths and diameters (i.e. the maximum eccentricity) within clusters tend to be short, which is calculated by measuring the average maximal shortest path length

30 21 between nodes. In the case of OSNs it suggests that clusters tend to be small and tightly coupled together. In the real world friendship networks have this characteristic, as people group together forming small and highly interconnected networks (i.e. an individual s friends tend to also be friends amongst themselves). It is also congruent with the appearance of homophily and triadic closure among cluster nodes measured by Local Clustering Coefficient (Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013). Finally when analyzing the network structures as a graph of clusters, it is found that there tends to be a high tendency to form large clusters surrounded by smaller ones, promoting the appearance of interconnection links among the clusters. These are called structure holes and are represented by key users that become gateways between the clusters. From a network perspective, a social network is composed of strong and weak ties. Strong ties are those in which users share interests and have similar belief systems (i.e. the actual cluster). Weak ties are those that interconnect the clusters (Granovetter, 1983). Research has also confirmed that OSNs present small world characteristics (Daraghmi & Yuan, 2012). This is especially important when considering influence and content propagation models. (Mislove, Marcon, Gummadi, Druschel, & Bhattacharjee, 2007; Heidemann, Klier, & Probst, 2012; Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013) Although the aforementioned characteristics suggest that OSNs are scale-free networks, this is based entirely on the presumption that all OSNs are user-oriented networks (Heidemann, Klier, & Probst, 2012). When analyzing content-oriented networks, in which user content publications are the core of the network interactions, they follow a different distribution: stretched exponential. While in useroriented networks having greater number of friends will tend to make a user more popular, this does not hold for content oriented networks. The reason is that content-based popularity does not correlate with the amount of publications a user makes. For example in YouTube a single viral video can make a user that hardly publishes content very popular. This causes that the top-k users of the network is smaller than those that follow a power law distribution (i.e. those that strongly correlate indegree with outdegree). The network becomes much more sensitive to other factors that affect popularity. Content generation patterns in these networks tend to follow the rule, in which 20% of users generate 80% of the content. (Guo, Tan, Chen, Zhang, & Zhao, 2009; Heidemann, Klier, & Probst, 2012) 2.5 Motivations of Use Kamal, Fels and Ho (2010) expose the difficulty found in collecting information related to patient logging for personal health monitoring and improvement. They argue that OSNs are resources that could help improve the collection of data which is being uploaded by users. In proposing their research they expose five domains of motivations that reflect why users use OSNs. First is Uses and Gratification (U&G) Theory which refers to the judgment done by users on the gratification perceived from using a specific media. For example entertainment produces pleasure, social enhancement (i.e. improving self-presentation) increases reputation and maintaining connectivity creates the sensation of social inclusion and utility. Next is the Common Identity which regards the attachment feeling people have to being part of a group, and Common Bond that refers to the identification of common interests among individuals, i.e. homophily (McPherson, Smith-Lovin, & Cook, 2001). Then there are organizational motivations relating to the use of OSNs. Derived from occupational psychology, it refers to motivations regarding affective, continuance and normative attachments. Affective attachments regard the emotional desire of being part of an OSN community

31 22 (Allen & Meyer, 1990). For example one might feel compelled to support an organizational OSN initiative because of belief and desire of success of the cause it is promoting (e.g. an environmental cause). Continuance attachment refers to the associated cost of leaving or need of staying within an OSN. Users have this motivation when they perceive a negative effect if they leave a community. Finally there is normative attachment which involves rules or obligations. For example, a company that has put in place a private OSN might mandate the use of it to its employees. Then there are motivations associated with Social Identity Theory, which is the conscious process of analyzing one s participation in a group. That is, the psychological analysis that evaluates why one is part of a group and why the group is valuable (Dholakia, Bagozzi, & Pearo, 2004). Finally there are motivations regarding the need to adopt innovative technology, which is known as the Social Network Threshold. The threshold is the speed at which potential users adopt the OSN before his social network adopts it (i.e. the sense of being first in the adoption process). Costa and Aparicio (2013) propose that users adopt social networks because of enjoyment, ease of use and the usefulness of the OSN. Their view is supported by many models that explain human behavior and the adoption of new technologies. For example Theory of Reasoned Action and Theory of Planned Behavior explain fundamental constructs of human action such as intentions, attitudes and behaviors (Fishbein & Ajzen, 1975; Fishbein & Ajzen, 2010; Ajzen, 1991). The Expectation- Disconfirmation Model is used to explain how satisfaction decisions are made (Oliver, 1980). For instance how customers decide their satisfaction with a given product based on expectations and perceived performance. Another model used to explain adoption behavior is the Diffusion of Innovation Theory (Rogers, 1983). This theory focuses on the variables (compatibility, complexity, observability, relative advantage and triability) that affect the communication of new ideas among members within a social system, used to predict the adoption behavior of a new technology. For example if a new technology is not consistent with existing values (e.g. not preserving privacy of health records) or it is too complex then this will affect the adoption rate. Other supportive theories relate to the fit of technology within activities. For example the Task Technology Fit indicates that increase performance is a result of technology being useful within user activities (Goodhue & Thompson, 1995). The Technology Acceptance Model (TAM) (Davis, 1993) relates the user acceptance of a system to its success. It intends to provide the determinants that define why users accept a system. Further extensions were created to include social influence in TAM (Venkatesh & Davis, 2000; Venkatesh, Morris, Davis, & Davis, 2003). Another perspective is to view the motivations of information systems as either providing utilitarian or hedonic value. Utilitarian value is the perceived instrumental value a system provides when executing an activity (e.g. a calculator). In contrast, hedonic value regards the enjoyment or selffulfilling value a person perceives when using a system, for example when playing a video game (Heijden, 2004). Another point of view states that existing research focuses mostly on the utilitarian value when considering the design of new information system (Brecht, Eckhardt, Berger, & Guenther, 2012). They also state that Perceived Enjoyment is the strongest variable that impacts Intentions of Use of a system. As Costa and Aparicio (2013) also see that OSNs use is mostly motivated by enjoyment, it is fair to state that OSN use is mostly motivated by the hedonic value they provide. Although it is also important to mention that both utilitarian and hedonic values are not mutually exclusive as systems can serve both purposes.

32 OSN Research The research field has many approaches that seek better understanding of the phenomenon and its uses within society. These are grouped in this section as approaches of research in studying OSNs Propagation and Influence Researchers have argued how OSN serve to improve existing communication paradigms and information dissemination across the Internet. For instance OSN improve -based communication by reducing spam (Garriss, Kaminsky, Freedman, Karp, Mazieres, & Yu, 2006). As spam is usually generated by unknown sources, using social networks to discover a recipient s social connections can help improve filtering criteria to automatically ignore unwanted s. Another example is how Internet information dissemination and searches have changed with OSNs. Without the existence of an OSN, traditional searches were merely based on keyword criteria and caching (i.e. learning only from the individual s search behavior). OSNs provide a rich set of data that can enhance searches, as social network data provides insight into what topics are popular to a given person based on his social network. This enables search engines to consider not only individual history, but that of his social network as research suggests that close network connections tend have similar values and principles due to homophily. (Mislove, Gummadi, & Druschel, 2006) OSNs become information dissemination platforms in which understanding how information propagates across the network is of great interest. Information dissemination is dependent on both the nature of content and the structure of the social network (Cercel & Trausan-Matu, 2014). This means that information needs to have a good precision (i.e. be relevant) and have a formed influence structure by which it can be disseminated. In addition efficient propagation structures are based on a balanced combination of strong and weak ties. Strong ties serve as the primary influence circles within a cluster which will verify the precision of the information. Weak ties serve as bridges among clusters within an OSN that enable the information to propagate outside the seed cluster. (Burt, 2004; Chiu & Chen, 2013) Propagation is also dependent on the spheres of influence and the previously discussed structural distributions that affect user popularity, i.e. power law and stretched exponential distributions (Hanna, Rohm, & Crittenden, 2011). Moreover, others extends beyond just understanding how and at what speed information travels within the OSN structure, but on the precision of the information (Zadeh, Goel, Munagala, & Sharma, 2013). Precision is a term used to denote the level of interest information has for a consumer. People using OSNs tend to receive highly relevant information, explained by two main reasons. First is that users tend to subscribe (or Follow ) to content they believe as relevant. For example people subscribe to YouTube channels containing content they like, or tend to follow Twitter accounts of people they find interesting. Second is that a user s social network tends to be composed of people somewhat similar (i.e. homophily) and thus are likely to receive content of interest. This approach was verified by creating a user-interest model that could measure precision by using graphs that represented the relationships between users and interests, and the relationships among users. In a similar approach, Tang et al. (2009) used topics as core entities to discover influence paths (i.e. subjects of interest). Their researched was aimed at expanding the existing techniques to understand how OSN influence paths form and can be discovered based on specific topics. Their approach is fundamentally based on factor graphs which

33 24 are used to calculate the influence strength among users in a social network (Kschischang, Frey, & Loeliger, 2001). This is particularly useful for finding influential people based on specific types of knowledge. Influential people produce content that will have high levels of precision and will propagate across an OSN (Zadeh, Goel, Munagala, & Sharma, 2013). Both factors also relate to the perceived value of both influencer and influenced people. The influencer sees the value of his social network as being capable of disseminating information, while the influenced perceive the value of the content perceived and will more likely disseminate it. This concept of perceived value is known as social capital. Social capital is the value of relationships between individuals and groups, and the resources and support that an individual has access to on account of his or her social ties. (Venkatanathan, Karapanos, Kostakos, & Goncalves, 2012) Interactions within OSNs constantly exhibit social capital being leveraged among users. Examples range from simply getting in touch with old friends because of existing common friendships (triadic closure), finding or advertising jobs, or even seeking product and service reviews by discussing them with known people. Moreover, social capital in OSNs is related to how weak and strong ties compose the network, and the concepts of bridging and bonding social capital (Venkatanathan, Karapanos, Kostakos, & Goncalves, 2012). Bridging social capital is characterized by being widespread but not intimate. People have connections to people that they know or are somehow acquainted, but that they do not share an intimate relationship, hence composed of weak ties. This type of social capital is ideal for diffusion of information and accessing assets beyond the first degree of connectivity in a social network through second or third degree connections (i.e. friends of friends, and so on). This agrees to Burt s (2004) perspective on how weak ties are bridges between clusters, enabling OSNs to propagate information in a widespread manner. In contrast, bonding social capital is a sociological superglue characterized by loyal or trust-based relationships. These loyal relationships are strong and not easily ruptured (Putnam, 2000). Research applies propagation and influence theories in several ways. Venkatanathan et al. (2012) for example suggests that finding influential people can be done by identifying structure holes, which means identifying the people that have the weak ties. Moreover they study how OSN structure could help identify personalities based on Goldberg s (1990) classification. Another application is the detection of leaders by discovering their influence chains within OSNs (Tsai, Tzeng, & Chen, 2012). An influence chain happens when information starts at a user and hops from peer-to-peer. The greater the number of total hops, the longer the influence chain. They apply a probabilistic graph propagation model with a decay function to model user influence in a formal manner. For each user they count how many influence chains they either initiate or participate and rank users to identify leaders of a network. Another clear trend is using propagation and influence analysis for viral marketing. In the early days of OSNs there was a framework proposed to explain the different approaches in viral marketing, based on two dimensions: role of the influencer and the target audience which is known as externalities (Subramani & Rajagopalan, 2003). When referring to the role of the influencer what is meant is how the marketing engagement is proposed, either by being a passive or active approach. Passive approaches regard not explicitly mentioning the product being promoted, rather offering a

34 25 primary service that users perceive as valuable and branding passively the target product. For example when using an online service for sending digital cards, the service appears to be free but suggestive branding is done in the cards (e.g. Hallmark.com or BlueMountain.com). Active approaches directly state the use of a brand. The clearest example of this is direct advertisement on OSNs. The second dimension is the target audience, which refers to how specific or broad the targeted population is. Both dimensions are combined into four quadrants that propose different possible situations: passive approach and targeted audience; passive approach and mass audience; active approach and targeted audience; active approach and mass audience. This framework was proposed when the concept of OSNs was not a mainstream trend, thus it mainly referred to examples as in communication, website advertisement or online product offering strategies. Still, the framework does apply within the space of OSNs, as the challenges viral marketing become mostly on how to identify influential users and seed viral content accordingly to maximize the impact. Viral marketing has become a problem of choosing the correct content for the correct people (Stonedahl, Rand, & Wilensky, 2010) Role Discovery Role discovery is a known topic of social sciences, particularly within social network analysis (Wasserman & Faust, 1994), and has practical implications in targeted marketing, personalization and recommendations within OSNs. In current research identification of roles is used to profile common behaviors that can help predict how a system is being used. This is seen as a means to help system designers improve the functionality of OSNs in accordance to social roles (Jin, Lee, & Hong, 2011). Furthermore, if OSNs are leveraged to discover user personalities these can become important inputs to tailor the design of system functionality based the different types of behaviors. By studying ego network properties (e.g. centrality, transitivity and triadic closure), research has shown that personality traits from Goldberg s (1990) Big Five (agreeableness, conscientiousness, extraversion, neuroticism and openness) can be automatically inferred. For example in-degree centrality negatively correlates to people tending to have neurotic and open personalities, or agreeable and conscientious people tend to have high degrees of transitivity (i.e. densely connected) within their networks. (Staiano, Lepri, Aharony, Pianesi, Sebe, & Pentland, 2012) Identification of roles is not trivial and can be a difficult task in large networks. As explained by Jin, Lee and Hong (2011), an approach is detecting role similarity by computing structural equivalence functions. Based on the principle of homophily, if two people have equivalent social network structures, then both will likely have similar belief systems and values. Calculating graph equivalence can help group similar people together into common roles (Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013). The commonly used SimRank algorithm (Jeh & Widom, 2002) does not guarantee automorphic equivalence, thus is not seen sufficient for role similarity detection. Jin, Lee and Hong (2011) extend equivalence evaluation by creating an algorithm that confirms automorphic equivalence. Automorphic structures are composed of nodes that have the same surrounding structure. As it is highly unlikely that two nodes in an OSN will have exactly the same social structure, the calculation is based on probabilistic models that rank the closest fit. Others approach the detection of roles by doing a correlation analysis between predefined generic roles and five social principles that provide different network measurements, e.g. homophily, triadic closure, centrality, structure holes, embeddedness and reach. Homophily is confirmed and valuable to infer roles of similar users. It is also found that the strongest indicator to infer a social role is user reach, measured by applying the

35 26 average neighbor degree (i.e. computing 2-degree average connections of all users) or the median neighbor degree. With less confidence the detection of structure holes and triadic closure are also useful for role detection (Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013). Finally an approach by Lima and Musolesi (2013) proposes the use of spatio-social centrality measurements to improve the analysis of OSN data in recognition of social roles and influence. Traditional approaches for role detection focus on how much, with whom and what information is shared on OSNs. In an attempt to expand this analysis, the use of geographic positioning data in combination with existing OSN data (i.e. spatio-social) is seen as a good extension that could improve the detection of influence paths and roles Expert Finding Related to role identification is expert finding. These are similar topics as both seek to discover properties of users within a social network. Coscia et al. (2013) argue that employees in a company are characterized by skills that are related to their professional context. Although correct, it is seen as incomplete because employees possess undeclared skills related to hobbies, interests or experience. These skills may seem irrelevant for a particular context, but as companies change and new needs arise they become hidden talents. As employees use OSNs to post information relevant to a different context (e.g. hobbies), they become sources of information that could potentially be used to discover these hidden talents. Moreover OSNs become valuable not only because of an employee s skills but of those of his network. An employee s knowledge value is not only driven by his own knowledge but by his position within a social network (Brass, 1995). The knowledge of his social network also adds value to an employee. This requires that experts should be seen as complex entities that are related among each other, thus they form a multi-dimensional graph. Finding these experts becomes a ranking problem. Coscia et al. (2013) expose that existing ranking algorithms such as Citation Counts (Sidiropoulos & Manolopoulos, 2006), PageRank (Brin & Page, 1998), HITS (Kleinberg, 1999) and SALSA (Lempel & Moran, 2001) evaluate mono-dimensional graphs. To address this issue they propose an algorithm called UBIK ( You Know Because I Know ) which considers the dimensions of a person s skills and those of his network to rank people. Several activities are required to enable expert finding in an OSN. First is to extract the data from an OSN platform. Data can be either crawled or extracted by using a public API. Crawling is a complex task as existing restrictions created to avoid spamming tend to limit the effectiveness of data extraction, for example by limiting page requests, sybil identification (Yang, Wilson, Wang, Gao, Zhao, & Dai, 2011) and identification of abnormal browsing behaviors (Mondal, et al., 2012). Although some approaches attempt to bypass these restrictions by performing distributed crawling (Ding, Chen, & Fu, 2013; Chau, Pandit, Wang, & Faloutsos, 2007) or use sampling techniques like Breath First Search or Random Walk (Gjoka, Kurant, Butts, & Markopoulou, 2010), they are usually restricted by legal terms (i.e. Terms of Service) or can be questioned in regards to sample representativeness (Doerr & Blenn, 2013). Once data is collected it needs to be cleaned and sanitized (i.e. remove incomplete profiles and stop words, stemming, tokenization, etcetera). Then upon this data an entity recognition process can be done. This refers associating the textual data with entities that represent significant terms in a given enterprise context (e.g. associating I have knowledge of JEE with a skill called Java Enterprise Edition ). Next, associated terms need to be disambiguated. This means that an interpretation context should be associated to the entity (e.g. by adding a

36 27 description of a skill). Finally, as OSN data is associated to entities that are given a context specific interpretation, expert search needs can be input to a matching process that will evaluate and rank results of an expert query (Bozzon, Brambilla, Ceri, Silvestri, & Vesci, 2013). Another problem with OSNs is the reliability of information. Fazel-Zarandi and Fox (2013) mention the importance trust and validity of information of potential employees has for the success of a company. They point out how users, driven by their ambitions and desires to succeed may lose sight of correctly judging their skills and competences, or even collude with others to enhance the appearance of their profiles. Their focus is on using social network analysis to measure the strength of relationships among recommenders and recommended users to suggest probable collusion. Although applying such a technique could enable better judgments, automated evaluation lacks the advances to ensure correctness of data. Conventional mining techniques based on textual or categorical information (Aggarwal, 2011; Leuski, 2004; McCallum, Wang, & Corrada-Emmanuel, 2007; Mislove, Viswanath, Gummadi, & Druschel, 2010; Zhao, Sundaresan, Shen, & Yu, 2013; Farzanyar & Cercone, 2013) lack the robustness to cope with incomplete, outdated and non-standard data (Zhao, Wang, Yu, Liu, & Zhang, 2013). Although automatic cleansing or sanitation techniques can be applied, there is no assurance for correctness of data. This will influence the perceived credibility a user has on OSN data. In the context of OSNs, credibility refers to the truthfulness of content created by other users (Briscoe, Appling, Mappus, & Hayes, 2013). Another problem is that people may create multiple profiles that can be either truthful or fake (Gani, Hacid, & Skraba, 2013). Briscoe et al. (2013) expose that people that need to make decisions based on OSN information will have a better credibility if a person within their network can corroborate it. For example within a professional social network like LinkedIn, if a person s profile can be corroborated by a recruiter s friend or professional connection, that recruiter will perceive better credibility from the evaluated profile User Behavior Analysis User behavior analysis is also a topic of research in OSN. The main goal is to understand how users interact with OSNs in order to provide facts that can support redesign or improvements of functional design and resource allocation (e.g. bandwidth, memory and CPU). An analysis that recollects data about users and their behaviors (e.g. out-degree, in-degree, number of uploads and other attributes) within the social network YouTube ( was performed by Maia, Almeida and Almeida (2008). They applied clustering algorithms that generated five groups that profile users as small community members (e.g. family or close friends), content consumers, producers, consumers and producers, and finally other types of users (it is interpreted as either new users or deserters). In addition to presenting an applied clustering technique within an OSN, they concluded that social features carry information about an individual and its neighbors. Benevenuto, Rodrigues, Cha and Almeida (2009) state that by understanding behavior, interaction design can be improved, advertisement and marketing campaigns can be better targeted towards specific users and internet infrastructures can better fit workload demands. In their approach they use user-clicks to create clickstreams that help identify usage patterns of users within OSNs. By creating a single-sign-on proxy application that connects to several OSNs they identified patterns regarding session duration, browsing contact profile pages, and high exposure levels of content beyond the first degree of connections, exhibiting small world properties.

37 Link Predition Link prediction is a topic related to structural behaviors of OSNs. For example understanding the arrival and departure behaviors over a period of time has been studied by evaluating local clusters and global topologies. An important characteristic found is that friends tend to act together. This means there is a correlation among actions between friends when deciding to join or leave an OSN. It was observed that friends tend to leave together in shorter time intervals than those of arrival dynamics. This is also affected by the strength of the relationships between friends, i.e. the bonding strength among people (Zhang, Xu, Liu, & Xu, 2012). Moreover the strongest metric found for predicting arrival and departure are both the number of active and inactive friends, combined with linear regression calculations. Potential users have a greater probability of joining an OSN if most of his friends are active within the platform. Inversely, if most friends stop using an OSN there is a greater probability that the user will also stop using the platform. From a global perspective users that are in the peripheral regions of the OSN topology are more likely to depart than those within groups. Additionally an OSN s core has a tendency to increment its density as time passes and the overall OSN structure grows. (Wu, Sarma, Fabrikant, Lattanzi, & Tomkins, 2013) Approaches to perform link prediction can be separated in two basic types: based on network topology using graph modeling techniques or based on relationship properties. In the former case studies utilize the network structure to infer how new links will form. Some examples found in the literature are based on hypergraphs (Li, Xu, Li, & Sun, 2013) and graph databases evaluated by applying commonly used probabilistic measurements like Common neighbors, Jaccard coefficient, Adamic-Adar, Preferential attachment, Graph distance, Katz measure and Rooted PageRank (Cohen & Cohen-Tzemach, 2013). Using also some of the probabilistic models (Katz, Rooted PageRank and Common Neighbors) another graph based approach is used to perform cold start link prediction which refers to prediction of an entire social network graph without any existing baseline (Leroy, Cambazoglu, & Bonchi, 2010). In the latter case Bao, Zeng and Tay (2013) present an approach that uses the evaluation of user characteristics and not the topology to predict link formation. They developed a system that is based on regression analysis and statistical features to predict the formation of links. 2.7 OSN Based Systems OSNs have served for new system designs that can leverage the use of their data. Although there can be a certain degree of differences in many approaches, most applications focus at some level in being a recommender system. In OSNs, recommender systems are tightly related to profiling topics and expert finding. Creating systems that can discovery knowledge from OSN data can help companies have better understanding of their employee s expertise or identify influential people (Wu, Chelmis, Sorathia, Zhang, Patri, & Prasanna, 2013). This knowledge can serve recommender systems to provide predictive analysis on human resource management (e.g. attrition or recruitment). Approaches towards building these types of systems extract the data, perform textual and semantic processing, profile and associate the information with a topic and relate it with a need (i.e. identify the need and deliver a recommendation). Lops, Gemmis, Semeraro, Narducci and Musto (2011) explore for example if OSN data can be used to recommend scientific publications to researchers. In their approach they extract data from the social network LinkedIn, group the user information

38 29 attributes (e.g. skills and interests) and profile the user s interest domains to recommend scientific publications to researchers. In the professional context it is used to create employee recruitment systems, which can be considered a type of recommender system (Diaby, Viennet, & Launay, 2013). For instance Hamed, Wu and Fingar (2013) explore the use of the social network Twitter to recruit people who want to quit smoking. In their approach they collect tweets, analyze the text and match it with specific keywords associated with smoking and quitting, perform a sentiment evaluation to identify the user s intention to quit smoking and finally forwards propaganda to try to recruit the user for a smoking cessation program. Also related to recruiting is job recommending. Wang, Zhang, Posse and Bhasin (2013) argue that the complexity of this task regards the fact that recommendations are time sensitive. A good recommendation at the incorrect moment in time can have a negative effect on a user. Based on this argument a tenure-based probability is estimated to assert the correct moment to recommend a job to a user. Bostandjiev, O Donovan & Hollerer (2013) present an approach to recommend jobs based on profile similarity. It is argued that using only profile information to recommend a job is insufficient. The reasoning is that for example two people can have the same information (e.g. a skill called software programming ) on their profile but have different career experiences that imply significant differences in the interpretation. If recommendations were to be based solely on this data it would have the problem of not knowing exactly how to interpret it. To solve this issue their approach is to consider career tracks of users and create recommendations based on similar profiles. In order to interpret information they search people that have a similar career track to enable a better disambiguation process of the information. A job recommendation that not only considers a profile s attributes, but identifies job positions of similar profiles will have a higher success rate. Career path analysis is also done by Case, Gardiner, Rutner and Dyer (2012) by using LinkedIn profiles of alumni to investigate what entry-level jobs are offered for Information Science students and what is their evolution over time. Their main finding is that students usually start in technical positions and through time (approximately 5 years) tend to involve themselves in more business oriented and management positions. A similar approach performs a job hopping analysis to rank influential companies to potentially suggest candidates based on their career tracks and identify companies that tend to share employees. The approach models job hopping by creating a directed, weighted graph in which vertices are companies and edges are movements of employees from one company to the next. By evaluating the graph in time intervals and identifying temporal clusters, companies that share employees can be identified. (Cheng, Xie, Chen, Agrawal, Choudhary, & Guo, 2013)

39 30 Chapter 3: Business Needs A prototyping process requires a seed idea that is confronted against the opinions of experts to assess feasibility, evaluate its originality, adjust it and extract the contradictions that expose the problems and opportunities (Mogensen, 1992). By provoking such discussions the business needs are extracted to define the guiding functionalities and restrictions of a system that can leverage OSN data in the business context. In this chapter the baseline idea and the provoked discussion topics are presented. These discussions are based on the interviews 1 through 10 in Appendix II. Specific citations can be traced back to their original statements in section b) of Appendix II. 3.1 Baseline The baseline is a statement established during the expert interviews in the attempt to provoke a discussion that can create criticism and expand upon an initial idea. This statement is the proposition of a hypothetical EIS that integrates an OSN to provide support for decision makers. To maintain the conversations as concrete as possible, the specific OSN discussed is LinkedIn. The baseline statement proposed was: Suppose a new system that contains the information of your employee s LinkedIn profiles is given to you in order to improve your work. Consider that the system enables employees to create a profile in the enterprise information system and import the data from their LinkedIn accounts. These system profiles would be associated to the organizational structure of the company, meaning that you could see every employee in the company related to their organizational units. So now you have the situation in which the employees of a company are

40 31 associated with an internal profile and aggregated with the data provided from LinkedIn. How could such an idea of integrating LinkedIn leverage the system to support your business decisions? How would your employees, yourself and your managers utilize the system? Imagine situations in which this data could be useful. Let s discuss the problems with such an approach and expand this idea based on your practice. Each interviewee brought challenges and insights that made the baseline evolve as the interviews were executed. This caused that further interviews expanded on topics discussed previously, e.g. by discussing proposed features from previous interviews. 3.2 Provocation This section presents the common topics of discussion during the provocation interviews. To support the findings, specific quotes from interviewees are included Reliability Integrating external sources provoked concerns with the reliability of data. Recall that in the literature study this was a documented concern. The term reliability is considered as how well a designed system based on the use of OSN data can produce information that is trustworthy for users in their decision making activities. The research of literature and field expert discussions agreed on several underlying problems. Completeness A problem when utilizing LinkedIn data is completeness. One problem is the representativeness of the population of employees using LinkedIn. As explained by one of the interviewees, the problem is that LinkedIn might be limited because of its intended purpose. It was perceived that LinkedIn was mostly a job posting and finding platform, with social capabilities. The problem seen is that users using this OSN might be a small portion of people that are mainly in search of jobs. I ll be honest with you, I have an account and if you ask me when was the last time I updated information on it I can t remember. I think there is more interest of updating information by people that are seeking a job, than those that are not looking for a job. Interviewee 1, Segment A-01 This statement creates a perception of having an incomplete dataset. For example if a user is searching for an employee with a given skill and a search feature does not locate it, the user might wonder if the skill does not exist, or the employee is not within the dataset. This problem becomes more acute when a large portion of the population of a company does not use an OSN like LinkedIn. In this sense, it was perceived that companies that have low numbers of knowledge workers (Horibe, 1999) would be less susceptible of benefiting from the analysis of social network data. It was found that within an aquaculture company, which can be considered similar to a manufacturing company in terms of its employee population, only around 9% of the employees could be considered knowledge workers. As the proposed approach intends to use intellectual attributes to

41 32 characterize employees, due to the small impact it can have it becomes less relevant. This does not discard the approach for these industries, but rather restricts the scope of analysis. In the mentioned case the 9% represented approximately 500 employees. This situation was also mentioned in another interview, in which the problem of completeness was expanded not only in terms of population in LinkedIn, but in the actual amount of information contained within the social network. The first concern would be the data sufficiency, or better said the quality of the information users put on the social network. Next, how many employees would actually use LinkedIn. This depends on the need a company has to find the ideal people for a specific position. Interviewee 9, Segment H-01 When stating sufficiency what is being suggested is that users do not disclose all their information. People create LinkedIn profiles that partially resemble them. For different reasons such as security, privacy or enhancement of self-presentation (Kaplan & Haenlein, 2010), they do not disclose all their personal attributes. For example people can manipulate their identity by only publishing positive features about themselves. This is found to be an occurring situation, as people will not expose information that may harm them. As exposed during the interview with a software manager, it was stated that people in LinkedIn will tend to only expose the information that makes their profiles more attractive. there is a degree of subjective criteria of how we describe our profiles. I would imagine that everybody puts information that makes them look good on LinkedIn. I mean, people don t state oh, I am a really lazy worker. No, everybody sells themselves nicely. Interviewee 2, Segment B-01 This statement was mentioned in the context of a sceptic discussion on the possibility of truly doing systematic analysis of profiles. It was mentioned that professional psychologists could probably assess and identify personality traits that could lead to the negative attributes of people. This analysis was perceived mostly subjective and based on human capabilities hard to replicate in a computer system. From these discussions it was clear that completeness was a problem for the reliability of OSN data used to support an EIS, considered from two perspectives. The lack of sufficient employee population using LinkedIn, and the lack of information within LinkedIn profiles. Correctness Correctness of OSN data is also a concern. Incorrectness of data is driven by false information or by it not being clear (i.e. ambiguity). A reason found that affects the perception of correctness of OSN data is fact that it is user generated content. This means there is no authority that can validate the information as being true.

42 33 Two specific statements evidence the concern that user generated content cannot be assumed as reliable. my biggest concern would be the lack of reliability of the information of profiles given the fact that it is managed by employees and not a company. Interviewee 1, Segment A-02 something that will need a lot of work is on getting the credibility or the reputation of the information that is within the social network. Interviewee 12, Segment J-01 The statements are judging the credibility of the information on LinkedIn due to the lack of formal validation. What was noticed from the discussions is that it becomes relative to the specific context in which the information is to be validated. While information present within a particular LinkedIn profile can be true for a given company, it can be invalid for another. Ambiguity of data in this situation is being caused by the manner in which data is stored on this particular OSN. For example it is summarizing skills into unique fields that hold a single concept, stripping them from the context in which the user might believe the skill is valid. This creates a problematic situation in which from the perspective of a user s information could be correct, but from the perspective of an evaluator it could be incorrect. It is dependent on a context that is lost when stated on a profile page. Another related issue that increases ambiguity is the lack of standardization within the terminology used by users of LinkedIn. As OSNs are by nature an open environment, the lack of governance over terminology causes users to freely define the terms as they see fit. For example Figure No. 4 shows a situation in which three employees that poses exactly the same job position use different terminology to define it in LinkedIn. As provided by one of the interviewees, these employees have exactly the same job position which is software specialist. One of the employees uses the correct term, another uses Information System Engineer and a third one uses Especialista de Software. In the latter case, a particular situation is leading the employee to incorrectly state his job position. The company uses English terminology to define job positions, while operating within a Spanish speaking geographical location. This example shows how a company particularity may affect how an employee defines his job position within a social network like LinkedIn. Figure No. 4: Non-standard terminology in LinkedIn

43 34 To cope with this issue, a disambiguation process should be enabled when integrating with a social network in an EIS. This means that terms must be standardized and a common definition must be added to the terms to enable their use within a company. there should be a way, that when a profile is created, it is based on competences that have been previously created and known in the context of the company. This because they are important to the business. This should be considered when creating system profiles. This would make the information more credible, and much more relevant the profile information. Interviewee 12, Segment J-03 The mentioned approach relates how a company system could integrate the use of LinkedIn data. What is being implied is that the information may be incorrect due to lack of context. By creating competences that are valid within the context of a company and linking them to data within LinkedIn, the relevance and credibility can be increased. The credibility can be increased by adding validation information (e.g. stating an employee has a given competence), and the relevance is increased when the competences are defined within the confines of a company and related to commonly used terms of LinkedIn. In the example in Figure No. 4 this would be like associating the three terms into a single known term for the company. Another concern that can be associated with ambiguity is the time sensitivity data may have. User profiles are created but not frequently updated. As stated, this can be tolerated to some extend as long as data could show information regarding the time sensitivity. people may not have their curriculum data updated, perhaps the system could work with the data of the past months, for example by stating that it is working with the data that people have generated in the last three months. Interviewee 8, Segment H-02 The underlying concern in this statement is the perception that data can become outdated. During the discussions it was inferred that people s skills may degrade over time, and this is something that is not being reflected within a social network like LinkedIn. From these discussions it was concluded that correctness of data is caused by ambiguity. This is driven by the lack of context information that defines meaning and time sensitivity of data. To overcome this it was stated that profile attributes need to be associated with company context information so that it can be validated and associated within a relevant context. Credibility of Endorsements LinkedIn provides the ability to endorse user skills. This means that users can state that other users have a particular skill. As they accumulate, LinkedIn ranks these skills as shown in Figure No. 5.

44 35 Figure No. 5: LinkedIn Skills & Endorsements Although this presents an approach towards increasing the credibility of information present within user profiles, when discussed it is seen as unreliable due to several reasons. First is that LinkedIn tends to promote endorsement of skills by suggesting users to endorse. Although convenient in persuading interaction among users in the social network, this may create the situation where people are forcefully endorsed for skills they actually do not have. It was also found that this tends to create a need for retribution among users who endorse each other. I get request from people that, endorse me of one thing, or endorse of another. I mean, what am I supposed to do with this? Why are they endorsing me? Is it that they expect me to endorse them back, so that their profiles look better? Interviewee 1, Segment A-03 I have some competences (skills) that I do not actually have, and it is because people have endorsed them to me. LinkedIn has a way to sort of validate skills, but it is not really reliable Interviewee 2, Segment B-02 Interviewee 5, Segment E-02 We are interested in the reliability of the information that is in the social network. A way in which LinkedIn is trying to increase it is by having other people state if somebody has a given skill. But this is not really reliable. Interviewee 7, Segment G-01 In the last statement, the context of the discussion was regarding that LinkedIn endorsements are not reliable because they are not confidential. This biases the endorsements because people might feel peer pressure if somebody directly asks for an endorsement. Others might feel a need to show appreciation by endorsing a person back when endorsed. The discussions regarding endorsements show that while the approach of having other evaluate skills is rather good, two underlying problems surround the manner in which LinkedIn is applying it. The first is that the openness in which it is done biases the credibility of the endorsement. People might endorse others just because they are friends or have a close relationship. The second problem

45 36 discussed is that due to the same ambiguity problem stated before. The meaning of an endorsement is not clear, and may have different interpretations that cause skepticism Expert Finding & Updating Information Expert finding was widely discussed and seen as one of the most prominent uses of integrating LinkedIn data into an EIS. One of the underlying problems in creating search engines is that the information contained within enterprise systems can be outdated. The reason is that getting employees to maintain their information updated is a hard task. Additionally, employees tend to only state information relative to their work. I can tell you that we have the need to be able to find which people have what certifications in a quick manner. The problem is that within our systems employees do not update when they gain a certification, so when we search it is not in the system and we have to go to their physical files. Many times we have to start asking people around if they know of anybody certified on a given topic. It is terrible. The ideal would be to integrate LinkedIn, because I think people update more their profiles there, and they put information we actually do not have. Interviewee 4, Segment D-01 The statement was made when discussing how the internal management of employee profiles was done. It was explained that currently they have the information of employee profiles separated through different systems within the organization, it is not integrated. The other problem is that most of these systems are maintained by people other than the employees themselves. Thus, keeping the information updated is a constant problem. In another organization it was stated that they manage profiles of employees within an internal Human Resource Management system. The problem seen is that while the technology might be good, the collection of data is a problem. They usually hire a third party consultancy firm that recollects information about employee competences and then enters them within the system. This becomes somewhat outdated pretty quickly. In the literature study one of the topics discussed referred to the utilitarian and hedonic value when utilizing information systems. What has been observed is that EIS that hold this information do not provide much value to most employees. Hence updating information is mostly incentivized by corporate mandates. This is where the potential of using LinkedIn as a source for information becomes relevant. Employees using LinkedIn developed personal motivations (i.e. either hedonic or utilitarian value) that sustain the use of the social network. This makes the data within their profiles more susceptible to be updated more frequently. Another advantage seen is that users interact and publish information beyond their scope of work. This extends the spectrum of information that can be used to identify experts. the value I see is using the social network to gain information that is currently unknown to the organization about employee competences Interviewee 7, Segment G-02

46 37 The statement is mentioning a characteristic found in the scientific literature, and relates to OSNs being a source for hidden talents. People state more information in OSNs due to other types of motivations that normally are not present within an organization. For example, stating hobbies within a corporate system could be perceived as invasive, and employees might tend to avoid stating this information if they see no value in doing so (Coscia, Rossetti, Pennacchioli, Ceccarelli, & Giannotti, 2013). This value is seen as highly productive when it comes to creating richer datasets that support expert finding. Another reason why expert finding is a desired functionality is the complexity of managing who knows what. As an example situation a manager illustrates how unproductive not having a simple expert finding feature can be. Dirk was in another office and he starts to chat with me, asking if one of my people was certified in a given product. Well, to summarize the story, we do not have anything to do with that product, nor have people or much less certified in it. The product is being discontinued. But those are simple things Dirk could probably go into a system and ask questions about the competences of the employees. I mean, asking who has what certifications. He would probably found an answer much quicker Interviewee 2, Segment B-03 In other discussions it was also mentioned how difficult it becomes to manage the knowledge of skills of people as the organization grows. In this particular case the manager handles 37 people, and it was seen as a very difficult task. In many cases when people ask about given skills they spend much effort finding out who has the desired skill. The discussion led that gaining the knowledge of a social network like LinkedIn skills and certifications could easily populate a dataset that could save a lot of time. now we are 37 people, it becomes a very complex task (assigning people to projects based on skills). Especially considering that it is not us doing those choices, its new people hired to make choices on people s competences, and they have no idea of who knows what, it becomes very complex for him to choose the correct people. Interviewee 2, Segment B-04 The situation exposed in the previous statement regards assigning technical resources to projects or support incidents. This is a particular case in which a competence-based decision is required, and without a way of locating these skills rapidly, decision makers have to base these decisions merely on their tacit knowledge. This is a difficult task as organizations grow. Another discussed side effect is that these decision makers start to assign or choose people they know, or from which they have had past experiences with. This causes that more introverted people do not get assigned to projects and lose opportunities to gain experience that can help them develop further their skills. Also, it causes problems of workload and equity in work among employees of similar rank. Another problem is related to the opportunity cost that is lost when an over qualified resource is assigned to a simple task. It skews development of junior employees and overloads the highly qualified ones. Another scenario described where expert finding would be very helpful is project planning. Especially when resources need to be planned and budget estimations need to be built. It was explained that in

47 38 most cases they simply review within the business unit if the sufficient resources exist, and if not found they start a very time consuming search within the market for companies or potential hires that could fulfill the need. for example when I am working in project design, and I detect that I will need specific roles and knowledge. Suppose the knowledge is not within the business unit. Then it would be very useful to see if elsewhere within the organization the knowledge or profile that is needed exists. Interviewee 12, Segment J-04 It was seen that an expert finding feature that could search within the company for potential skills that could save money. The reason as stated was that the least expensive resources are the ones pertaining to either the business unit, or within the same company. The next step would be searching within partnering companies, which usually have special prices for outsourced resources. The most expensive case is to have to hire outsourced resources from non-partnering companies. If an expert finding feature can provide visibility of competences and profiles within the immediate influence network of the decision maker, this would be highly valuable Profiling The discussions mostly focused on being able to use descriptive information of user LinkedIn profiles to enrich employee profiles within a company. Most discussions regarded being able to measure competences and profile employees to enhance search and planning functions. Planning functions included defining the development tracks of people and being able to identify competences useful within given projects or other needs in an organization. I would find of high value to be able to compare resumes of my employees to evaluate how well they fit within the needs of my organization (business unit). This so that I can evaluate how well people are aligned to the needs of my strategy. With this, we could also see who needs training and be able to create development plans for employees. This would be of great value. Interviewee 3, Segment C-01 The situation explained in the previous statement regards the value seen when provided with the information about an employee s resume, imported from LinkedIn. The interest in this planning idea was being able to profile a business unit by defining roles that are required, stating what competences are needed and then evaluating against existing employees how well they fit in within the unit s need. Similar ideas were discussed in other interviews, and lead to the idea that the constructs required to make this possible were competences and a way of profiling employees. To do this the suggested approach was creating role definitions required by a business unit to operate and match employees against these role definitions. The idea of being able to import a LinkedIn profile and assimilate the attributes as competences to profile employees (i.e. associating to job roles) became a general observation from the interviews. Competences could then be extended and measured to not only provide knowledge of existence of capabilities, but the degree of maturity of such capabilities. This idea was later discussed with common employees to obtain the reaction from their perspective. There was openness to share the

48 39 information and even refine it, if it could provide a corporate identity that could be used to state how a company perceives an employee, based on competences. A driver to promote usage of such a system would be to enable comparisons against other employees and establish a degree of competitiveness. Could I see the profiles of other employees? It s because it all depends on the competitive spirit people have. If I see that my profile competences are less or poorly evaluated in comparison with others, then I can see how I can improve myself. That would help define what type of training is needed. Interviewee 6, Segment F-01 Other conversations also talked about acknowledgement of skills that many times are overseen. A system that could integrate LinkedIn was positively perceived as it could help give more visibility to others about capabilities that could be useful. Discussions with managers mentioned that the openness of employees to share information was due to their young age (between years old) Competences The discussions with several managers lead in the direction of competences. The perception was that LinkedIn profile information is mostly talking about what people s capabilities are, based on attributes that describe them. Within these discussions the core value of the competence was seen as being able to extend the common definitions of LinkedIn attributes, such as skills, certifications or other elements, and being able to measure them. It was identified that LinkedIn profiles provide base information, but require more detail to be used when profiling. Specifically it was stated that one must differentiate from possessing a skill, and having a developed skill. With a system that can allow me to see people s competences and the degree of development they have would allow me to assess if the capability to execute a given project exists. Especially when that project requires maturely developed competences. It is a different thing to have the competence, and to have it developed Interviewee 12, Segment J-05 In this sense the idea is suggesting that companies could further provide evaluation information on skills that could be originally imported from the social network. Given that LinkedIn attributes are described using simple fields, it becomes hard to base reliable decisions on just this information. Moreover, it is seen that adding evaluation information to skills in LinkedIn would suffer from the problems of ambiguity, given the independence of the social network. For example, if skills had different scale levels, how could they be interpreted? Context differences would make the data immediately unreliable. A better approach is to complement this information to the specific context in which it is being applied. When discussing about how to perform such measurements it was stated that defining competence levels for employees should be done by three main sources. First is the employee that possesses the competence.

49 40 I think that we all have a certain degree of consciousness about what we know and don t know. Interviewee 2, Segment B-05 In the discussion regarding this statement what is being mentioned is that many times management does not have the sufficient knowledge to determine how to measure competences. This can be due to immature lines of business to which there is not yet a fully developed understanding of what competences are needed, or how they should be evaluated. The perception is that employees can assess themselves by comparing their level of knowledge against others. So the first way of determining degrees of competence would be by enabling employees to assess themselves. The second source for creating measurements of competences was immediate supervisors. This was mentioned as a complementary process by which a supervisor could help refine the individual s own assessment. Finally, the third source should be peer reviewers that work directly with employees. 3.3 Provoked Design Guideline The interviews provided a set of guiding design considerations that responded to expressed needs or opportunities. These considerations affected how the prototype vision was established in Chapter 4. Table No. 2: Design Rationale 1 Table No. 2 shows the how the design rationale was inferred from the interview citations presented in section 3.2. Overlapping citations (marked with the Segment Id of the citation) were grouped together and interpreted as a situation representing a problem or opportunity. This can be seen as the columns Statements and Interpreted Situation. Upon these interpretations, a design 1 A page size image of this table is provided in Appendix VI.

50 rationale was proposed to guide the prototype implementation. These influenced how system features were conceived in the prototype vision, presented in section

51 42 Chapter 4: Prototype In the previous chapters information about the field of research and experts was collected. This chapter focuses on explaining the prototype system. First the vision and requirements are explained. Next the approaches and techniques applied in obtaining the data. Following this the functional realization of the prototype is explained, and finally the underlying technical details that support the prototype are presented. 4.1 Vision The vision provides a high level overview of the system concept, based on the idea of supporting decisions. During the expert interviews it was noticed that the common use of profile information regards decisions that require knowledge on employee competences. These are decisions in which some functions in a company need to identify internal capabilities. As LinkedIn provides a source of data that describes this type of information, the aim is to improve the access to such information in a reliable manner. In Figure No. 6 a schematic of the overall scope of action of the prototype is presented. This schematic represents a domain decomposition of the problem at hand (i.e. using LinkedIn data to support decisions), defined by the Organizational Capabilities that the prototype aims at enhancing, the System Operational Functions that enable such enhancement, and the underlying Data Source Management that provides the required OSN data. The Organizational Capabilities targeted are organizational planning, employee development and expert finding. Organizational Planning refers to having the capability of planning resource needs for business units. To express such resource needs the proposed approach is to define job roles. These job roles represent templates that enable comparison. This means that employees could be

52 43 evaluated against the roles and further analytics could show what roles are highly developed or underdeveloped within a set of business units (i.e. the scope could be tailored). The design rationale supporting the idea of using LinkedIn data to support organizational planning was obtained from the design rationale expressed in row 6 of Table No. 2. Closely related to this idea is Employee Development. As job roles provide a comparison template with regards to business unit needs, employees themselves are characterized by competences that define their capabilities. Competences would enable employees to see how they are being perceived by the organization, and what areas of development they need. The design rationale supporting this is presented by rows 2 and 3 in Table No. 2. The difference between both capabilities regards the maturity an organization can have to develop its planning of resources. Employee development regards a more granular perspective of human resource management as it concerns characterizing employees. Organizational planning is a strategic function that abstracts sets of capabilities that define common needs of operational activities. These capabilities within a system produce a dataset that is validated within an enterprise context. This becomes a reliable enabler for an Expert Finding feature. The design rational supporting expert finding is presented in row 5 of Table No. 2. Figure No. 6: System Vision The System Operational Functions are the supporting components that enable the organizational capabilities. This is composed of Role Management and Competence Management capabilities within the system. This implies that the system should provide features that allow the association between employees and job roles, and employees and competences. In addition both concepts require features that enable their management (i.e. creating, reading, updating and deleting). Finally the Data Source Management refers to how the information contained within the social network is bridged into the defined prototype. As evidenced in both the scientific literature and

53 44 expert interviews, the OSN data is unreliable. This requires actions that make the dataset reliable, and support the operational functions. The stacked perspective of Figure No. 6 is interpreted as the relevance each layer has in enabling the next. For example, Unreliable OSN Data is the baseline for providing Reliable OSN Data. Upon the existence of Reliable OSN Data, Competence Management can be done based on this data. Then based on competences Role Management can is enabled. Finally these would support the targeted organizational capabilities. 4.2 System Requirements The requirements served as a baseline for the prototype development. They are expressed in terms of the developed vision, supported by needs identified during the expert interviews or in the scientific literature. If seen from the perspective of the vision, the requirements express the gaps that are presented in the capabilities of Reliable OSN Data, Competence Management and Role Management. Expressed in other words, it is about realizing how to make Unreliable OSN Data a support for Organizational Planning, Employee Development and Expert Finding (i.e. targeting the gap between a social network and the organizational capabilities). Each requirement specified as a problem situation and a solution approach. The definition of requirements is specific to the implementation of the prototype based on LinkedIn data. Due to time constraints the prototype was scoped in terms of the amount of data used from the LinkedIn profiles. Specifically the information used was limited to the basic information of profiles (e.g. name and contact information) and the reported skills and certifications. Although other attributes could also be used, skills and certifications were seen as sufficiently relevant to verify the overall approach. For this reason in the remainder of this chapter the requirements will be defined in reference to LinkedIn skills and certifications Enable Reliable OSN Data Problem Employees of a company that have LinkedIn profiles report skills and certifications. These skills and certifications present three types of problematic situations: 1. Data correctness: an employee s skills and certifications are not confirmed information and cannot be given for granted by simply reading it from a LinkedIn profile. 2. Nonstandard data: employees use terminology that is not aligned with the terminology used by a company. Thus, similar or the same skills or certifications may have different textual terms. 3. Data ambiguity: skills and certifications do not report descriptive data on the context. This inhibits the correct interpretation of meaning that can lead to evaluating what a person is capable of doing, based on the skill or certification.

54 45 Solution Approach The approach applied was to model a concept called competence. The concept would serve as a company-sided object that could be evaluated in a standard and disambiguated manner. This means that skills and certifications are mapped to competences within a company, which have extended descriptive information that disambiguates its meaning and provides a single term to be used. Additionally to improve correctness, company sided evaluators could define the degree at which a competence is possessed by and employee. This also included the elements to regard LinkedIn skills or certifications as unconfirmed data. This would enable selective evaluations that could include or exclude validated data when performing analytics Enable Competence Management Problem Enabling analytics that can support decision makers based on LinkedIn skills or certifications is not entirely possible by directly using the source data from LinkedIn. The reason is that LinkedIn skills are too simple, and do not express any information about the degree in which a skill is possessed or the context in which it is applicable. For this reason it is found necessary to complement the base definition. Solution Approach As also solved by the previous requirement, the approach is based on modeling the concept of competence. Competences would be extended definitions that could support descriptive data added to provide further context information, be weighted for evaluation purposes and associated to employees. The implemented approach provides the means to associate employees to competence levels and enable perspectives to analyze employee development from data originally based on their LinkedIn profiles Enable Role Management Problem Activities in a company require capabilities. These capabilities are expressed as competences that people have in order to fulfill the activities. As activities can be highly complex and require many types of competences, handling activities with competences alone can become cumbersome. For this reason activities are better associated to job roles, and job roles are associated to competences. Solution Approach The approach is creating the concept of a Job Role. These can be defined and characterized by associating existing competences. Furthermore, employees can be associated to job roles and compared to assess a compliance degree. This enables analytics that can define which roles are present within a business unit, and to what extend they need to be further developed.

55 Data Extraction This section presents the details of the data extraction techniques evaluated and applied for the specific case of LinkedIn Scope of Interest The prototype seeks to enable analysis from the perspective of a specific company. For this reason the scope of interest regarding the data is employee profile information. This includes the data that describes employee competences and the associated skills and certifications reported within their LinkedIn profiles Extraction by Scraping and Crawling This first approach evaluated was scraping and crawling. This technique refers to using the underlying source code provided by web page requests to obtain the visible data (i.e. the data on a web browser). Crawling a web page means performing a code-based HTTP request to obtain the file that contains the source code of a web page. Within this source code the raw data is present. The scraping verb means using this source code file and parsing it to extract the desired data. For the specific case of LinkedIn, profiles are publicly available. In Figure No. 7 a sample screen shot is shown of how these profiles are presented. On the left side of the pages the profile data is provided. This is denoted the Scraping Data, as it is the data found relevant for collecting (e.g. skills and certifications). Once the data has been collected, the technique requires that the system automatically redirects to another source page to repeat the scraping process for another profile (i.e. the actual crawl). If a non-cyclic algorithm can be defined, then massive amounts of data can be automatically recollected. Figure No. 7: Scraping and Crawling LinkedIn Public Profiles

56 47 The crawling process requires data that can enable the linkage among pages to be scraped. For a social network like LinkedIn the ideal case would be to collect the data of people that are connected to a company, by starting a crawl from a specific profile and jumping within people that pertain to the same company. This was attempted but no possible because public profiles in LinkedIn do not provide this type of structure. To overcome this challenge another approach was attempted. On the right side of the public profile page in Figure No. 7 there is a list of 10 people who have recently visited the profile. This list provided linkage to additional profiles. Thus the approach was to repeat the process automatically by redirecting towards each person that had viewed the current profile page. To avoid redundancy in the algorithm (i.e. looping the same set of profiles) two evaluation criterions were used to stop. First is to avoid crawling already collected profiles. Thus if within the list of viewed profiles, the person had already been collected, the algorithm would not continue. The second criterion was based on the current company at which the initial profile was working. That is, public profiles state that a person works at a given company. To avoid collecting an infinite number of profiles that may exceed the scope of interest, profiles were only crawled if they work at the same company as the initial profile. Advantages of the technique Automated Collection: the collection of data could be done in an automated manner, collecting large amounts of data in a short period of time. No Required Authorization: the data is available at public pages, thus technically there are few limitations that would inhibit collection. This does not mean that the technique is legal or ethically correct. Limitations of the technique Visibility of Profiles: not all profiles enabled the public visibility of skills and certifications in their public pages. This is due to privacy settings that users can enable to avoid this information from being public. Company Criterion: although the company criterion to stop the algorithm worked, redundant company names caused the developed algorithm to collect data from people not relevant to the scope of interest. Another problem encountered was that given that some company names were similar, employees had the wrong associated company in their LinkedIn profiles. This caused that there was no way to automatically know if people collected were correctly associated to the company. Uncertainty in Population Crawled: the designed algorithm cannot ensure that all available profiles within a company can be collected. The reason is that the crawl algorithm is based on Who Has Viewed a profile. Not in Terms of Use: LinkedIn terms of use explicitly prohibit this technique from being applied.

57 48 Page Request Blocking: page request limitations were described within the scientific literature as challenges for collecting data. With the tested algorithm this was not evidenced in the public pages. But when an approach attempted by applying the technique from within a logged-in account, LinkedIn suspended the account. It is inferred that the technique was detected due to the number of page requests Extraction by the LinkedIn API LinkedIn provides the access to user profile data by means of a public API (LinkedIn Developer Network, 2014). This required users to authorize manually the extraction of their profile data. Advantages of the technique Legal Access: the profiles can be accessed in a legal manner. As it is a legal access, there is an open community that provides technical support, sponsored by LinkedIn. Limitations of the technique Authorization Required: the API requires the user profile owners to authorize the access to their data. Incomplete Data: the API grants access to most of the data of a user s profile, but not all. For example Skill Endorsements are not available through the API, nor is the detailed profile information of a person s connections. After evaluating both mechanisms of access to data, it was concluded that the extraction of data via the LinkedIn API would seem the most sustainable approach. The main reason for this choice was the fact that the ethical perception of obtaining data without user consent could hinder the actual adoption of a system. Additionally the algorithmic problems presented in the crawling approach would not provide sufficient guarantee of completeness. Using the API and asking users to consent to the use of their data would be more reliable and sustainable over time. 4.4 Functional Design The functional design explains how the prototype was functionally conceived and implemented. An initial concept design describes the leading concepts that guided the prototype design. Upon these fundamental concepts the system function model is presented. Finally, the implementation details are explained. A complete set of application screen shots can be found in Appendix III Concept Design To enable the use of skills and certifications within a business context, they need to be validated and extended with business-specific information that can help make them relevant and useful. The approach taken was to define a concept model based on four leading concepts: OSN Attribute,

58 49 Competence, Employee and Job Role. This model can be seen in Figure No. 8, expressed by the notation used in meta-deliverable modeling (van de Weerd & Brinkkemper, 2009). The concept OSN Attribute refers to the attributes that characterize a user s profile in LinkedIn. For the scope of this prototype it is referring to skills or certifications. As shown in the figure, this concept is mapped to the concept of a Competence. This represents the base element that translates social network profile attributes into company specific capabilities. The multiplicity in this relationship is stating that cero or multiple OSN Attribute can be mapped to cero or one Competence. To exemplify this idea, imagine several employees have reported skills regarding the knowledge of a programming language like Java. As shown in the previous chapter, within LinkedIn users might tend to differ on the terminology used to define this skill. One user might use the term Java EE and another might use Java Enterprise Edition. Now suppose that from the perspective of a company, the interest is just to identify and measure a programmer s skills in Java regardless of the edition or version. This means that the concepts Java, Java EE and Java Enterprise Edition have the same meaning for this particular company. For this situation the concept of Competence would be instantiated by an object called Java (i.e. which would represent how the company wishes to recognize the skill), and the OSN Attribute would be represented by two instantiations, Java EE and Java Enterprise Edition. The relationship created would then associate that within the business context any of the three terms ( Java, Java EE or Java Enterprise Edition ) would mean the same concept. This would enable an expert finding feature to identify the presence of this skill within the company by using any of the three terms that characterize the same competence. Figure No. 8: Concept Model Next would be the concept of Employee, which represents the employees of a company. Employees would be characterized by having competences. These competences would indicate what are the employee s capabilities (e.g. by stating skills or certifications). As employees would synchronize their LinkedIn skills and certifications, these would be associated with competences that have been given the according business context to correctly interpret them. The multiplicities regarding the concept of Employee imply that all relationships are optional. Within the system employees can have or not competences, or be associated or not with roles. Finally the concept of a Job Role represents a certain type of profile required to fulfill operational activities in a company. This differs from the idea of job positions, in the sense that companies associate employees with one job position, but employees can fulfill many job roles. For example, in

59 50 an IT related company the job position is known as Software Engineer. But people with this position can work doing several types of activities, fulfilling different roles like a System Administrator or Software Tester. Thus, the concept of Job Role relates to employees as an employee could be assigned a given job role which represents a set of competences Function Model The system functions have been modeled by adapting the technique and notation applied for Enterprise Function Diagrams (Koning, Bos, & Brinkkemper, 2006). This technique is used for explaining how enterprise functions are related among each other, and how exchange of goods happens within a company. The adaptation made from this technique is by defining the scope of functions as high-level software components, and describing the relationships as exchanges of information or data. Notation and Component Type Adaptations The diagram is represented by Functional Components, Functional Sub Components and Information Flows. The difference among components is scope (one is contained in the other) and granularity. Additionally a set of color groups have been created. These represent different perspectives of how they relate with the rest of components. External Functions refer to the external entities that interact by providing information or receiving benefits from the system. Within Figure No. 9, the external functions on the left side represent those that interact and provide some sort of information. The external functions on the right side represent those that receive benefits from the system. User Functions can be understood as the Use Case situations in which the system is used. That is, what users will directly perceive as system benefits. The System Functions are the corresponding technical components that enable the User Functions (i.e. the features that system provides). The Operational Functions refer to the underlying components that support how the System Functions are delivered. Finally the Support Functions are those that are required for reasons that exceed the core functioning of the system (e.g. access control, logging, security and others). System Function Diagram This section describes the function diagram of the prototype that was built. Each perspective or color group represented in Figure No. 9 is explained. User Functions Invite Employees: refers to the capability that a company will be able to invite employees to register within the system. This will allow employees to use the system features. Synchronize OSN Profile: refers to the fact that users will be able to import the data from their LinkedIn profiles into the system.

60 51 CRUD Core Model: refers to the capability of performing the basic operations of Create, Read, Update and Delete (CRUD) over the core model of the system. This means performing CRUD operations over OSN Attributes, Job Roles, Competences, Employees and the associations between these system entities. This core model is based on the concept design. Evaluate Competences: refers to the capability that users may evaluate employee competences by associating weighted score values. This evaluation would allow search users to not only detect a given competence, but understand to what degree the competence is possessed by an employee. Find Experts: refers to the capability of finding experts by using the supporting data generated by using the system. View Indicators and Reports: as the system is used, it is generating data that can further be used to extract arguments that support decision makers in both organizational planning and employee development. The user function information flows are defined by types of actions users will request upon the system functions. For example, the function Invite Employee triggers a flow Invitation Request to the system function Creation & Synchronization. Or CRUD Core Model will trigger the flow Model Change Events (e.g. create a competence) to the Core Model Services function. System Functions Creation & Synchronization: enables the inclusion of new employees into the system and the access to the data within LinkedIn profiles, using the LinkedIn API (LinkedIn Developer Network, 2014). Core Model Services: acts as a service facade that enables the application business logic used within the core model of the system (including the CRUD operations). This means it enables the management of job roles, competences, OSN attributes, employees and their associations (e.g. relating employees with competences and job roles). Search Engine: provides the supporting components to enable searches by using keyword criterions (e.g. the search box in the web interface). Dashboards: provide the supporting mechanisms to exhibit valuable information as charts and graphs. System function information flows regard receiving input requests from the User Functions, sending information to the External Functions (e.g. Invitation Request and Indicators & Reports) and delegating requests to the Operational Functions. Operational Functions Core Model Module: fulfills the core entities of the system, exposed within the concept design. It is composed the supporting software modules that manage operational functioning

61 52 of OSN Attributes, Competences, Job Roles, Employees and the Associations among them. These associations are the enabling relationships expressed in section SEO Module: enables optimized search functionality to the search engine. It is supported by indexing information through meta-data and storing history of searches. The search history could be further exploited to enable smarter predictions or analyzing search patterns of system users. Reports Module: represents how the data is processed into metrics and reports to exhibit to end users. Datawarehouse Manager: represents how data is retrieved from the operational databases and de-normalized into tables that are optimized for read purposes. Regarding the information flows, the relevant observation that can be made is how the Online Social Networks function provides Profile Data to the Core Model Module. This represents how the skills and certifications of different profiles are synchronized with the system. Furthermore, as the Core Model Services function executes Service Requests, operational data is being generated. This data is transferred into the SEO Module that uses this for search indexing, and to the Datawarehouse manager that de-normalizes the data to improve read operations for reporting capabilities. Support Functions Account & Configuration Manager: the system requires accounts to function. That is, the system was designed to support multiple accounts that could represent different companies within a single holding. In addition, supporting configurations enable employees to be related to job positions and business units within companies. User Access Manager: this function defines the system access policy of users. This supports the fact that not all users will have access to all the functionality of the system. For example managers have greater levels of access than common employees. The support function information flows are based on receiving information from the HR Department and providing configuration parameters to the Operational Functions. This means for example that an HR Department will provide how a company is structured in terms of its business units, job positions and employees. The system will use this information to create users that are related to this structural configuration. Additionally this will also provide the necessary information to define the user access policies within the system. External Functions, Providers Employees: employees are who interact with the social network LinkedIn and who grant the access to their profile data. Online Social Networks: although represented as a generic term, it represents the supporting platform for LinkedIn. The access to the data is requested through the LinkedIn API to this function.

62 53 HR Department: to enable the account configuration and the structural definition of the organization (i.e. definition of business units and job positions) this department needs to provide such information. In addition this department defines the access control to the different sections of the system. The most relevant observation regarding the information flows is how invitation requests are sent to Employees, who are providing their data on the Online Social Networks. As invitations are accepted and the authorization is provided, the Profile Data is sent to the OSN Attributes function, which locally stores this information. External Functions, Receivers Performance Manager: represent the business managers that act as performance evaluators of their employees. As the system enables competence-based profiling of employees, these can be measured. Organizational Planners: represent the business managers that plan the attrition, restructuring and development of the human resources of an organization. As competence information and job role profiling can be done with the system, these will have supporting arguments to improve their decisions. Organizational Recruiters: as profiling becomes possible, human resource needs will become better defined and typified. This improved profiling helps recruiters improve their selection process. The information flows for these functions are Indicators & Reports that would provide decision support information. Figure No. 9: System Function Diagram 2 2 A page size image of this image is provided in Appendix IV.

63 Functional Realization This section presents how the prototype was functionally realized, based on the functional design explained previously. Realization Scope Although the System Function Diagram represents a comprehensive perspective of the desired system, not all functions were implemented as ready to use functionalities. The purpose of the prototype was simply to create the sufficient functionality that could serve for an evaluation that would verify the use of OSN data in supporting business decisions. In this sense, some functions were managed by backend handling such as database inserts or independent scripts. Specifically this concerns all the Support Functions, the Reports Module and Datawarehouse Manager. To enable reports for the executed validation process an independent script was used to extract the data and produce a sample report from the generated data for evaluation. Prototype Configuration Before the prototype could be used, a preset configuration was required. This concerned specifically creating the organizational structure definitions (i.e. business units, job positions and employees) and confirmation codes that will enable the system to recognize invited employees and their level of access to the system. In the System Function Diagram this corresponds to the functions Account & Configuration Manager and User Access Manager. Given that it was not an essential function this was done by presetting a database script that would load the required configuration. Employee Invitations and LinkedIn Synchronization The configuration of the prototype enables that employees can join the system. This constitutes a process that the employee follows: Participation Request: employees were given contextual information about the purpose of the prototype and scope of use of their information. LinkedIn API Authorization: employees were provided with the API access login. Once they provide the authorization, the system synchronizes the data of their LinkedIn profile. Specifically the data of interest are the basic information of the profile (e.g. names, headline and some contact information), their skills and certifications. Confirmation Code: employees invited were sent a confirmation code they would use in this step. This creates the link between the employee s LinkedIn profile and the system profile that was preconfigured previously. This associates an employee to a business unit, job position and a LinkedIn profile stored in the system. Contact Details: as LinkedIn limits the contact details to , this form adds the office where the employee is located and phone number information. This was an optional screen done to complement lacking information from LinkedIn.

64 55 Adjust Skills: employees were given the option to add or delete skills associated to their LinkedIn profiles. The main reason of doing this is to allow employees to de-associate specific skills they would rather not share, or add skills they may have not updated to their LinkedIn profiles. Adjust Certifications: employees were given the option to add or delete certifications associated to their LinkedIn profiles. The main reason of doing this is to allow employees to de-associate specific certifications they would rather not share, or add certifications they may have not updated to their LinkedIn profiles. After the initial configuration is done employees can be sent s with confirmation codes they can use to activate their accounts and synchronize their LinkedIn data. In the Appendix III, section b) the detailed screens of this process can be seen. In the Figure No. 9 this corresponds to the implementation of Invite Employees, Synchronize OSN Profile, Creation and Synchronization, some activities in the Core Model Module and the initialization of meta-data that would serve the SEO Module. Accessing the Application Portal Once users had finished the registration process and synchronized their data they could access the system by using a username and password. Figure No. 10: Login and Home Page In Figure No. 10 a screenshot is show of how users see the initial home page of the application. The page is composed of the search engine, main menu, employee profile details and logout option. During the development it was conceived that the initial screen would be composed of the capability to search for experts and a news feed that could show employees recent updates to other employee

65 56 attributes (e.g. new skills or certifications added). As this second option was simply conceptualized as a nice to have, it was not actually implemented. Expert Finding From the perspective of the System Function Diagram in Figure No. 9, this section covers how the functions of Expert Finding, Search Engine and SEO Module were implemented. Finding Experts by Business Unit The functionality was implemented in two different ways. Initially it was defined that an easy mechanism to search employees would be by presenting them as part of the organizational structure. This is shown in Figure No. 11. Figure No. 11: Expert Finding by Organizational Structure On the left side of the page the organizational structure is shown. This structure was preconfigured using a database script. As a unit is clicked, its employees are displayed in the center column. Finally on the right column the details of the employee are presented. That is, the person s skills and certifications. Note that in Figure No. 11 some of the marked skills are highlighted. Skills and certifications shown are the full set imported from the employee s LinkedIn account. The highlight is indicating that the skill has been mapped to an internal competence associated to such skill (i.e. a relationship is established from the OSN Attribute and the Competence explained in section 4.4.1). This helps

66 57 differentiate the attributes that are declared by employees but not recognized by the company, and the skills that have an internal recognition. Finding Experts by Search Terms The second implementation of expert finding was done by creating a search engine. This is shown in Figure No. 12. Figure No. 12: Expert Finding by Search Terms The search engine receives terms from which the system responsively reacts by indicating the employees that correlate to the provided term. As the user types new terms or adds words, the search results are dynamically refined or extended. The example show how the system reacts when typing the skill Linux, the certification Certified System Administrator or even a first name like Javier. The underlying implementation has been optimized by creating meta-data used to link employees with search terms. Although this is done in a relatively basic manner, there are several extensions that are foreseen for further developments. The first is adding filtering options that could segregate searches based on location, business units and types of information (e.g. skills, certifications or employee personal details). The second extension is improving the ranking algorithm by which searches are performed. The current implementation does a simple count of the number of times terms are present within an employee s profile and orders results from highest to lowest. This could be extended by including criterions of acknowledge attributes and competence scores. Managing Competences, Roles and Employees The function CRUD Core Model (Figure No. 9) refers to how the system enables managing the different relationships stated in the concept design, i.e. managing OSN Attributes (e.g. skills and certifications), Competences, Roles, Employees and the relationships among them. This was implemented by creating management sections for Competences which can be associated with OSN Attributes, Job Roles which can be associated with Competences, and Employees that can be associated with Competences and Job Roles (i.e. creating the relationships expressed in the concept

67 58 design). This section also considers the function Evaluate Competences as part of the employee management. Competence Management A Competence is a company sided concept that acknowledges a given capability possessed by an employee. This is the basic unit used to characterize the capabilities of employees within a company. As social networks provide information that relates to this idea, a Competence can be associated with attributes imported from an employee s profile (i.e. his LinkedIn profile). This basic concept was extended to enrich the process of disambiguation of data that is imported from a social network and enable a measurement mechanism that can serve for future analytics. Specifically, competences were defined by the following attributes: Name: indicates the name of the competence (e.g. Java Programming, Leadership or Enterprise Architecture). Description: indicates how the competence is to be interpreted within the particular business context (e.g. Java Programming is to be interpreted as The knowledge regarding the syntax of the Java programming language ). Topic: indicates a domain of classification of the competence. As competences can have different types (e.g. soft skills or hard skills), topics categorize competences. Topics can be defined by the company as desired, depending on the taxonomy desired. Type: associates the competence with the type of OSN Attribute that it is representing. For example it indicates if the competence is of type Skill or type Certification. Future extensions could consider other types like Language, Education Title or Interest. Score Type: indicates a type of score applied to measure the competence. Score types were designed to be tailored to the specific requirements a company may desire in measuring competences. For example, a competence such as a skill might use a scale based on 5 levels, while a certification may use a simple binary scale. Figure No. 13: Creating, Reading, Deleting and Filtering Competences

68 59 Topic Management The prototype provides the capability of creating, deleting and reading topics to classify competences. These are used to improve usability by enabling filtering options in the listings and segregating different types of competences (e.g. differentiating soft skills from hard skills). Figure No. 14: Creating, Reading and Deleting Topics Competence Associations to Skills and Certifications Users are able to create associations between OSN attributes such as skills and certifications to defined competences. This creates the relationship between terminology used within a company and that of common use in LinkedIn. Figure No. 15: Creating the associations with skills and certifications In Figure No. 15, the selected competence Linux is associated to the skills known as Linux and Linux System Administration in the domain of LinkedIn. This implies that employees that possess within their LinkedIn profiles any of these terms will be associated as having the competence of Linux (i.e. the concept defined within the business context). The table stated as All Available Skills and Certifications is the list of all the known terms used within LinkedIn for skills and certifications. As users create association rules to competences, these will disappear from this list. This is how the

69 60 specified multiplicity between Competence and OSN Attribute explained in the concept model is realized (view Figure No. 8). Role Management Users can create job roles, which represent how a company profiles employees that are capable of executing a given set of activities. The prototype allows users to create, delete and view job roles, in a similar manner as done with competences (view Appendix III). Besides the basic operations, job roles are associated with competences. This is done using association tables that allow users to assign competences to a given job role, shown in Figure No. 16. Figure No. 16: Creating the associations with job roles The example shown in the figure exemplifies how a job role called Operating System Administrator has four associated competences: Unix, Windows, Linux and Solaris. These competences could be linked to skills or certifications from LinkedIn. Employee Management Employees are the core purpose of integrating LinkedIn skills and certifications. Employees feed the social network attributes into the system, which are then associated to internal competences. These competences can be associated to the employees, not only by stating the employee has the given competence but by indicating a score value that states to what degree. Score values can be tailored to fit any definition a particular business context would desire. For example, competence of type certification could be measured by stating that an employee has either achieved the certification, or not. But for example a competence of type skill could be measured by a multi scaled value like Beginner, Intermediate or Senior. What type of score value a competence uses depends on how users define the competence. In addition, score values are given weight values

70 61 called Credits. These provide numeric values that can be further tailored to fit an organization s particular needs. Figure No. 17: Creating the associations between employees and competences The implementation is shown in Figure No. 17. On the left side are shown all the company employees. On the tope right table the associated competences to the employee are shown. Note how in this case competences have associated score values (i.e. shown as Level) and Credits. On the right bottom corner the available competences that could be associated to the employee are provided. Note that in Figure No. 17 there are some competences that state the Level as Recognized and have 0 Credits. This happens when a given skill or certification present within an employee s LinkedIn profile has been mapped to a competence. For example, in the competence management section explained before (Figure No. 15) there is a created association between the term Linux and Linux System Administration. This association is only stating how the given company will interpret the concept for example of Linux System Administration. When an employee synchronizes his LinkedIn profile and this skill is found, the system automatically creates an association between the employee and the competence to which the skill is associated, i.e. to the competence Linux. In a similar manner, employees can be associated to job roles. In this case when the association is created, the employee automatically inherits the competences associated to the job role. Each automatically associated competence would be given the base level, which can be defined to add 0 Credits (this can be tailored).

71 62 Reports and Indicators The previous sections have explained the core functionality of the prototype. As stated previously this functionality was created by developing a backend script to generate a dataset that would be used to create a sample chart. This will be shown as part of the case study in the next chapter. 4.5 Technical Design The prototype was developed as a web application based on HTML/CSS (W3C, 2014), jquery (jquery Foundation, 2014), PHP (The PHP Group, 2014) and MySQL (MySQL, 2014). The development studio used was NetBeans IDE (Oracle, 2014) and the deployment configuration was supported by XAMPP (Apache Friends, 2014), which is a prepackaged environment that contains the Apache HTTP Server, the PHP runtime and the MySQL runtime. The rest of section provides a brief summary of the underlying technical details that compose the system. Specifically the object model that supports the entity-relation design of the table structures in the database and the system software architecture Object Model Figure No. 18: Object Model The underlying structure of the system was developed as a set of objects that represent the different types of entities required to fulfil the functional design, depicted in Figure No. 18. The UML model shows the relationship made between the prototype objects and the LinkedIn objects. The blue colored boxes represent the integrated objects used in the prototype. The prototype objects can be read as Account is contained by one or many Organization, and one or many User. This refers to the system elements that could enable multiple accounts to exist.

72 63 Potentially multiple companies could use the same system. An Organization is composed of one or many Business Unit and one or many Job Position. Then, a Business Unit is composed of one or many Employee, and an Employee is an instantiation of a User. Following this, an Employee is composed of cero or many Role, Competence and OSN Attribute. This reflects how employees are associated within the system with job roles, competences and LinkedIn attributes. Then a Role is composed of cero or many Competence, and a Competence is composed of cero or many OSN Attribute. Additionally a Competence is composed of one Score. This relates how competences are given scores which will indicate to what degree an employee possesses the competence. Finally, the OSN Attribute is a generalization of Skill and Certification. This abstraction allows the model to be extensible to the future, by allowing future LinkedIn attributes to be added, e.g. Language, Publication, Education or others shown in the model. The LinkedIn objects read as a InProfile (i.e. a LinkedIn profile) contains cero or many Skill, Certification, Language, Publication, Patent, Recommendation, Position, Membership Group, Following and Job Bookmark. In addition, an InProfile has a recursive dependency representing the connections made between profiles in the social network. Each of these objects is inherited from the data provided by the LinkedIn API (LinkedIn Developer Network, 2014). The intersecting objects colored in blue relate how the prototype integrated the social network objects. The system maps competences to an abstract object called OSN Attribute. This abstract object works as a unifying mechanism to handle and manipulate information pertaining to an employee s LinkedIn profile, which for the particular implementation used skills and certifications. The design allows the system to handle competences as characterization elements for employees. Each competence will define its own Score, which is an entity that defines how to measure each type of competence. For example, a skill could use a multi-level evaluation to define how well an employee possesses the skill. On the other hand, a certification would use a binary evaluation to characterize an employee, i.e. the certification has been awarded or not. As this construct is done by the competence and not the particular objects representing skills or certifications, the system can be extended with other OSN attributes. In addition, basic employee information such as names, and profile picture are retrieved from the object InProfile. This is represented as the dependency created between the object Employee and InProfile Software Architecture The software architecture is layered and client-server based. The browser displays HTML/CSS pages which concern the Presentation Layer of the application. This renders the layouts, color styles, static text and images used in the system. To enrich the application interaction a Dynamic UI Layer which uses the jquery library provides client-sided processing that refreshes the user interface. This was done to improve the interaction perception of a web page by avoiding page refresh (i.e. when the user clicks, only the certain parts of the page refresh and not the entire page). Following this, the browser sends AJAX Requests to the server (and receives AJAX Responses). AJAX stands for Asynchronous JavaScript and XML, which is a modern architecture pattern used to improve user interaction of websites. The communication is based on the protocol HTTP and the information exchange is done by using JSON objects (The JSON Group, 2014).

73 64 Figure No. 19: Software Architecture On the server, the requests are processed initially by a Filter Layer that provides security to the rest of the application and filters information towards the browser. For example, if a request for employee information is done, the Filter Layer will only respond the specific fields required to display, even though the request might have the full set of data of an employee. The Service Layer is a set of functions that correspond to complex activities required by the system, for example creating new users, competences or job roles. The Components Layer is more granular in than the Service Layer. Specific components execute atomic tasks required to fulfil the exposed services. Next the Data Access Layer regards the operations that access the database (e.g. the composition of SQL statements). Finally the Database Layer regards the entity-relationship model developed to support the object model explained before.

74 65 Chapter 5: Case Study In this chapter the details of the single case study executed at GBM (GBM Corporation, 2014) to validate the prototype is presented. The company served as the provoked audience to the provotyping technique (Mogensen, 1992), in which the prototype system was put in practice within a business unit of this company. This chapter is structured to present the company and business unit profile, the evaluation details of how the prototype was used, and the observations that were made from the evaluating employees on the prototype. 5.1 Case Company Profile Company Overview GBM Corporation is an IT software, hardware and services provider that operates mostly in Central America (GBM Corporation, 2014). The company has approximately 1400 employees distributed across 7 countries (Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, Nicaragua, Panama and The Dominican Republic), structured as local and regional offices. Local offices (i.e. each country) function as autonomous organizations that are responsible for the sales, delivery and support of products and services offered by GBM. Regional operations support local operations by providing specialized resources that help deploy the products and services. These regional units separate into four types of core functions: consulting services, managed services, software solutions and hardware. In addition, other support functions that provide enterprise management of the complete company (e.g. human capital, IT systems, global finances and

75 66 accounting, corporate marketing and sales and other) are also considered as regional units. A domain map of the company is shown in Figure No. 20. Figure No. 20: Enterprise Domain Map Within this domain, two units have been selected to take part in the evaluation process of the prototype system: Software Solutions and Human Capital. The Software Solutions unit provided that target population of employees to test the prototype. Human Capital took part in the evaluation of the use of the system Case Study Business Unit The business function Software Solutions is responsible for enabling the sale, delivery and technical support of software solutions based on IBM software. Although solutions can be diverse and include other software brand components, the business unit supporting this operation focuses on developing its human resources in IBM branded software. The Human Capital department is a support function that helps all regional and local offices in the management of their human resources. A manager of this unit also participated in the definition and validation of the software prototype. Business Unit Composition The Software Solutions business unit is composed of a general manager that oversees the complete operation. Beneath this person lie five sub divisions that focus on different parts of the operation. Each sub division has a manager and employees that enable the fulfilment of their objectives. In total, the business unit is composed of 98 employees, including 5 managers and 93 normal employees that fulfill different types of job positions.

76 67 The sub divisions are composed of 3 leading divisions that work to promote the sales, delivery and technical support of different types of IBM-based software solutions, and 2 support divisions. The leading divisions are: Business Automation: is responsible for providing all the services required to deploy software solutions pertaining to the domains of Business Process Management, Service Oriented Architecture, Enterprise Application Integration and Web Portal Technologies. The operation is based on the software product suites IBM WebSphere and Rational. Business Information: is responsible for providing all the services required to deploy software solutions pertaining to the domains of Information Management, Big Data, Business Intelligence, Enterprise Content Management and Content Centric Business Process Management (known as Case Management). The operation is based on the software product suites IBM Information Management and InfoSphere. IT Service Management: is responsible for providing all the services required to deploy software solutions pertaining to the domains of IT Service Management and Information Security. The operation is based on the software product suite IBM Tivoli. The support divisions are: Software Services Operations: is responsible for the deployment of software solutions not covered by the core divisions via outsourcing, partnering contracts and channel development. Software Operations: is responsible for managing the resource allocation of software resources (i.e. employees from the core divisions) to project implementation teams and technical support contracts with customers (i.e. attending product or project technical incidents). Business Operation The software divisions operate within 3 core processes: solution sales, solution delivery and solution support (Figure No. 21). Sales units that work at the local operation level are owners of the sales process. As opportunities mature and require technical depth, the software practices provide software sales consultants that help design, estimate and propose software-based solutions. Software practice managers oversee this process at a regional level. Once a solution has been sold, project teams are assembled by field managers. Team composition depends on the type of project, but two main generic roles can be distinguished: delivery leaders and delivery specialists. Finally as solutions roll out of the delivery stage, support contracts provide solution support to customers. When an incident in a delivered product occurs, field managers assign support specialists that resolve issues. Additionally two support processes are performed in collaboration with the Human Capital business unit. Employee Roadmap Development regards planning training and capability development of employees supporting the operation. Organization Planning refers to predicting new resource needs based on existing backlog projects.

77 68 Figure No. 21: Software Practice Operational Processes 5.2 Evaluation The evaluation was done in several stages, shown in Figure No. 22. A setup was required to preload case study organizational information in the prototype system. Then the data extraction was done by inviting employees to voluntarily participate in the case study. Following this, 4 users were given administrative access to the prototype backend so that they could use and evaluate. Finally, a set of interviews were performed to obtain feedback. Figure No. 22: Evaluation Process Setup The setup included setting up the organizational structure presented in section and creating employee profile templates that would later be loaded with the employee synchronized LinkedIn data. This would allow invited employees to synchronize their LinkedIn profiles and populate profiles that were matched to their real job positions within the company.

78 Data Extraction invitations were sent out to 96 employees pertaining to the business unit. A total of 31 employees completed the Registration and Data Synchronization process presented in Appendix III, section b). This populated their prototype profiles by adding skills and certifications. A total of 223 skills and 86 certifications were collected from the participating employees. At this stage, no competences or job roles existed, only raw LinkedIn data. Employees were given 3 weeks to respond to the participation request Usability Testing Once the data extraction stage was finished, 4 employees participated in the usability testing. These were a software practice manager, the software operations manager, the human capital manager for the software group business unit and finally a process analyst within one of the software sub divisions. The data extraction stage created a scenario were employees had only been characterized by the skills and certifications imported from their LinkedIn profile. This stage proposed to a set of 4 test users to use the prototype and perform the following activities: 1. Create Job Roles and Competences: create job roles that are required for the business unit and create the associated competences that characterize these job roles. 2. Create Competences: create competences that the employees of possess or competences that are desired to be evaluated (i.e. potentially assigned for employees to develop). 3. Create Association Rules: look at the terminology imported from LinkedIn skills and certifications an associate them to the existing competences. Create new competences if needed. 4. Associate job roles to employees: create associated job roles to the employees of the business unit. 5. Evaluate employees: review employees and change the score value associated to each competence when seen appropriate. 6. (Optional) Create topics to group competences: create topics to improve filtering options when viewing competence lists. Upon the usage of the prototype, the dataset now characterized employees by associating them with competences and job roles. A total of 31 competences, 19 job roles, 10 classification topics, 97 association rules for skills, 0 association rules for certifications and 298 score values were generated from this usage. This data set was used to create a sample analysis for test users to evaluate. Sample Analysis The prototype system was initially designed to provide the capability of creating indicators and reports. Due to time constraints and relevance, this was done manually by creating independent scripts that extracted the required data to build the chart. Figure No. 23 shows a sample that ranks competences associated with employees. The vertical axis states the competences and the horizontal axis states how many employees have been associated to the competence.

79 70 The sample chart was sent to the test users as a sample analysis from the usage of the prototype. Figure No. 23 provoked feedback from the users that indicated competences that were underdeveloped (i.e. they did not have sufficient employees with the competence). These are shown as the arrows with indication Critical or More Needed. Figure No. 23: Sample Analysis Evaluation Interviews Two evaluation interviews were performed after two weeks of usability testing. The first interview was with all management level test users (Appendix II, Interview 11). The second interview was with a process analyst that tested the prototype (Appendix II, Interview 12). This section discusses the observations made by the interviewees on enhancements the prototype could have. Competence Management The management of competences was found useful for creating a common language to acknowledge LinkedIn skills and attributes. While the initial approach was to create competences based on organizational needs, and then associate the LinkedIn terminology to such competences, this approach was found unpractical. Users had a hard time defining competences the business unit had, or required. Iterations with the prototype found that users would rather see the LinkedIn imported data and define competences based on what the social network was stating. For example, users found hard to identify that having knowledge of Java programming was a competence commonly found in software engineers. When they saw that within the skills imported from LinkedIn, there were many terms used to characterize the skill Java (e.g. J2EE, JEE, Java Enterprise Edition and Android Programming), they would find it easier to go an create the competence Java to group all these terms together. This provided evidence that LinkedIn helped users create competences which could later be used to support job role definitions.

80 71 Once competences were defined and associated to employees, the users defined score values. This was found somewhat troublesome, as it was not entirely clear who should perform such activity. Lack of knowledge by the users of the degree of knowledge of employees impaired the evaluation of competences. It was suggested that a better approach was to have employees manage their own profiles and their own evaluation scores. As a secondary validation of this peers could review these scores. The activities supported by competence management within the business unit are employee performance evaluations and competence improvement. Performance evaluations are done on a yearly base to employees by their immediate supervisors. Competence improvement happens as employees gain experience and update their LinkedIn profiles or update the profiles created within the prototype system. Job Role Management When creating job roles it was observed that users used existing employees as role models. For example, when characterizing a Process Analyst job role a user would use other employees as role models to try to define which competences the job role required. It was observed that users found convenient that by having role models synchronize their LinkedIn data, a competence baseline was provided to define the job role. By reviewing several role models, the user could get a fair idea of the competences required to characterize job roles. Other comments regarding the use of job roles regarded creating score values that could assess the degree by which a job role is fulfilled. The current implementation only considers scores for individual competences. Users found that by extending this same idea to job roles, expert finding could be filtered to search for example for a Senior Process Analyst. Expert Finding Expert finding was found useful in many scenarios across the business unit operation: Opportunity Qualification: sales representatives may require technical assistance to identify correctly if a customer need can be fulfilled by software solutions provided by the company. This technical assistance requires the sales representative to find the correct person that can assist in such activity. Project Design: software sales consultants are required to design projects that fulfill customer needs. In this design process, they need to know if current existing capabilities of technical engineers can fulfill the required project. Tender Requirements: customers may expend a tender process to hire a given software solution. In many cases, tender documents have requirements regarding certifications and educational backgrounds of technical teams implementing the services. Project design teams need to identify experts that comply with these requirements. Team Conformation: field managers have the task of assigning employees to become part of implementation teams. To do this activity, field manager must know which employees possess the competences required to fulfill the project objectives. This also applies for support ticket

81 72 assignment, which is an activity done by field managers that assigns technical incidents that need resolution to employees. Problem Support: different activities in project execution or technical support may require extended assistance by other employees. This requires knowledge of who knows what to identify the correct person. Feature Improvements In addition to the tested features, some discussions lead to improvements suggested by the test users: Availability: it was suggested that by integrating with existing calendars, expert finding could help not only identify people, but know if they were available for assistance. Experience: it was suggested that an indication of experience would be valuable. This indication could be indicating the amount of years an employee has been within a given job position, or historic information about other job positions the employee has had. Advance Search: the prototype implemented a basic search engine that intakes any term and produces experts. It was suggested that creating an advanced search that could allow filtering better the criterions would improve the usability of the expert finding feature. Time Sensitive Data: it was suggested that data should indicate date information that could further provide grounds to perform timeline analysis on competence and job role development, e.g. evaluate the progression of a given skill. 5.3 Impact of the Prototype The impact of the prototype was summarized in Table No. 3. Using the operational and support processes presented in Figure No. 21, the table relates how activities within these processes are supported by functionality the prototype provided. This table was developed in conjunction with the case study company. Each of the processes and activities were discussed in section The table shows the three operational process (Solution Sales, Solution Delivery and Solution Support) and associated activities that benefit from Expert Finding. The LinkedIn data supporting these activities refers to how by importing into the system profile data, search criterions relevant to each activity can be extended. For example, in the activity Team Conformation information regarding skills, certifications, courses and education can provide project designers with the capabilities of possible project team candidates. Or in the activity Tender Requirements Checks, sales teams can consider if they internally have the required certifications or educational requirements. If not found, they can consider external sources such as partnering companies or new hires.

82 73 Table No. 3: Prototype Impact Table The support processes considered applying LinkedIn data to provide visibility of new achievements employees may have gained. While in many cases employees are directly measured against predefined objectives, managers found value in gaining information about their education, publications, courses, certifications or skills that may not be internally encouraged. This would help manager align training maps to suite better the interests of their employees. In addition to this impact assessment, users made several additional remarks on the value brought by the general approach built into the prototype: Quick Start: while creating competences and job roles requires effort, having employees import their LinkedIn profile data provides a baseline of data that can help simplify the activity and rapidly help create reliable analytics. Without the use of the social network, defining job roles and competences would require much more effort. Increase Visibility of Employees: managers stated that in some cases, introverted employees may not get as noticed as extroverted employees. The value seen in importing the social network data is that introverted employees could potentially expose unknown skills which they have developed on their own. This helps managers to align better their development tracks. Increase Transparency: employees found that importing their data from LinkedIn and viewing how this data is being mapped into the company s domain can encourage them to refine the data they upload to the social network. While they acknowledge that it is important to maintain the social network independent, it is of value to see how relevant the profile is for a company.

83 74 Chapter 6: Discussion The research proposed discovering supporting arguments that could help understand how a professional social network could be leveraged to support business decisions. The hypothesis was that the data contained within social networks could help improve decision makers by exposing new knowledge about the workforce of a company. The social network LinkedIn contains data about employee s professional development that could be of used by companies. Extracting this data and making it useful to decision makers became the target of the project. This chapter reflects on the knowledge created from the prototype development and case study evaluation. 6.1 Motivational Factors During the literature study it was exposed that system use is dependent on the value proposition. Specifically, it was found that EIS are usually characterized by providing utilitarian value, while OSNs tend to provide hedonic value. The process of creating a prototype that could take advantage of the data stored within OSNs is actually supporting the idea of taking advantage of the hedonic value to support a utilitarian cause. This means that users using social networks to gain pleasure produce data that could be used to improve system features in an EIS (e.g. expert finding). The preliminary interviews exposed how maintaining information about employees is a challenging task. Human resource departments that would like to use this data to perform analytical tasks have trouble collecting the data, or motivating employees to update the data. While these systems provide utilitarian value to those seeking the analytics, average employees do not perceive value. This was an evident contradiction of the supporting theories mentioned on the motivational factors that influence system use (section 2.5). While mandating the use is a common and valid approach,

84 75 organizations would rather prefer ways to motivate more organic adoption. This fact encouraged the approach of using OSNs to support EIS. The research exposed that employees use LinkedIn for their own personal reasons (e.g. enhancing their self-presentation to search for other job opportunities) and invest effort in maintaining profiles that partially resemble their professional capabilities. This self-motivation to keep information updated was found as an opportunity that could be exploited by integrating the data generated from the OSN into an EIS. In doing so, the conception of the prototype saw value in proposing a hybrid approach by which users could continue using the OSN, and not duplicate the effort of maintaining updated information within EIS. 6.2 Challenges The most significant challenge encountered was the reliability of the data present within social networks. Decision makers need to feel sufficiently confident that the results from a supporting system were based on reliable data, which is not the case for OSNs. Interviewees found that for the case of LinkedIn there were problems regarding the correctness and completeness of data. This was also found described within the scientific literature. The user-generate content principle was found to be the prime cause of concern regarding data reliability, as there was no control over what users published. This suggested that a validation process was required in order to increase data correctness and completeness. Another problem encountered was the transition from knowledge to data. Professionals have capabilities that they perceive as valuable within a given context. For example, a person might perceive to have good leadership skills because of a past experience. When this is stated within LinkedIn as a skill, the context that provided rationale to support the value of such skill is lost. That is, the context of this skill is left behind within the knowledge a person has. Thus, people that read a LinkedIn profile and evaluate the skill question the truthfulness and applicability of the skill within their own context. This inhibits decision makers from utilizing LinkedIn information in a reliable manner. These challenges influenced how the prototype was designed, as the system required a disambiguation and validation process that would help transition the data from an employee-defined context, to an enterprise validated context. The scope would be defined by enabling this process to overcome the problem of reliability, and enabling the support of social network data into operational and support processes. From the perspective of a company the base concepts by which employees could be characterized, evaluated and compared against were competences and job roles. Using these fundamental constructs the prototype mapped employees LinkedIn skills and certifications to create a hybrid-data set that could be exploited under a valid context. In Figure No. 24 this idea of integrating OSN data into a company validated context is shown. It starts by the fact that employees perceive to have skills. This is tacit knowledge. The internal box represents the skill, while the external box represents the context that makes the skill valid. Once the employee states this skill within his LinkedIn profile, the context that validated the truthfulness is lost. Thus, the representation shows that there is no context associated to the skill within LinkedIn.

85 76 This causes that people who evaluate LinkedIn skills will not entirely rely on this information because of ambiguity, or the fact that it could be falsely stated (a risk caused by user generated content). Figure No. 24: Merging OSN data into an EIS To overcome this problem the LinkedIn Skill is associated to a Competence (internal box) that is a company-sided definition that redefines the valid context of the skill (external box). What is happening in this process is that while the original context is lost in the process of converting tacit knowledge to data, a new context aligned to organizations needs is defining how the skills are being acknowledged by a company. Competences are defined as a base construct that can extend the skills by adding context and measurement parameters. This links social network skills into measurable characteristics that serve to further profile employees. The final stage which is dependent on the construct of Competence is the Job Role. This becomes the link between how employees are characterized and individually measured, and what the organization needs. The job role is expressing a profiled template of an ideal set of competences required to fulfill activities that support the organizations value. When validating this approach with the case study, a standardized language enabled managers to gain better visibility of skills employees had. For example, employees that stated to know about Android Development are implicitly stating knowledge about the Java programming language (Android programming is based on Java). When the association rule between the skill Android Programming and the competence Java Programming was created, every employee that had Android Programming as a LinkedIn skill would be exposed as a potential candidate for development projects in Java. For the purpose of the particular case study this provided exposure of some hidden experts that were unknown Java programmers. 6.3 Provoking an Understanding The development of the prototype was intended as a provoked understanding (Mogensen, 1992). By actually producing an applicable system, knowledge on how an OSN can be integrated to assist in business decisions was produced. This knowledge has been expressed as an alignment model between an OSN and the core support processes the prototype seemed to directly impact. The

86 77 concept model of the prototype (Figure No. 8) provided the arguments that expose how the OSN data can be integrated into an EIS. This is presented within Figure No. 25. Figure No. 25: Alignment Model The core of the image reflex the concept model expressed by domains that intersect into propositions that provide reasoning used to understand how they are related, commonly known as a Venn diagram (Venn, 1880). In this model these are OSN Attribute, Employee, Competence and Job Role. The external boxes represent the domains of practice that are influenced by the base concepts in the Venn diagram. Online Social Networks are influenced by employees that define their attributes (i.e. Employee and OSN Attribute). Employee Development is influenced by the employees being characterized by competences (i.e. Competence and Employee). Organizational Planning is influenced by being able to profile competences through the use of job roles (i.e. Competence and Job Role), and finally recruitment is influenced by being able to use job roles to compare against existing social network attributes to find candidates (i.e. Job Role and OSN Attribute). Each domain intersection provides an explicit reasoning that describes what is the system actually representing. Segments 1, 2, 3 and 4 represent the base definition of the core elements used in the model: 1. Represents the existence of OSN attributes, such as skills and certifications. 2. Represents the existence of employees. 3. Represents the existence of competences, which are linked to a company s context. 4. Represents the existence of job roles, which provide template profiles to use as evaluation baselines.

87 78 Then segments 5, 6, 7 and 8 represent the relationships the system is establishing within each based concept: 5. Represents that employees are characterized by OSN attributes they have published on social networks. 6. Represents that employees are characterized by competences defined within the context of a company. These competences support employee development as competences reflect capabilities that can be evaluated. 7. Represents that job roles in a company are characterized by a group of competences. These create template profiles that serve for comparison and support planning. 8. Represents that job roles can be characterized by OSN attributes. Although this relationship is not direct because it is done through the mapping of competences to OSN attributes, it does conceptually exist. This supports capabilities of using OSN attribute terminology to potentially locate candidates for recruitment. Next segments 9, 10, 11 reflect the multi-case intersections by which the system is mapping the OSN attributes to competences within the company: 9. Represents when an OSN attribute (e.g. a skill) is mapped to a competence, and linked to an employee but not a job role. The reasoning in this situation is that an employee has stated within his LinkedIn profile attributes that have been disambiguated and validated. This scenario provides direct support for employee development. 10. Represents when an OSN attribute is mapped to a competence, and linked to job role but not an employee. The reasoning in this situation is that an organizational need, expressed via the use of a job role, represented by a set of competences that have been associated to OSN attributes has not been identified or linked to a particular employee. 11. Represents when an OSN attribute is mapped to a competence, linked to an employee and a job role. Finally segments 11 and 12 represent situations that are seen as undesirable given the intended scope of the research: 12. Represents when an employee is associated with a competence and a job role, but not an OSN attribute. The reason this intersection is seen as not desirable is that if most situations fall into this intersection, then the value of the social network decreases as it is not being integrated into the dynamic. 13. Represents a situation that is not possible given the prototype implementation. There is no direct manner of linking an employee to OSN attributes and job roles without the existence of the competence. Thus, this would be an exclusion intersection. From this model two specific segments are of high relevance to support decision making. Segment 10 is reflecting a situation in which a job role has been defined, it has been characterized by competences and the competences have associated rules that relate it to the social network attributes. For example, this situation could be that a role called Software Developer has been defined and one of the competences associated to the role is Java Programming. In addition, this

88 79 competence has been linked to the terms within LinkedIn Java and Java Enterprise Edition. What the situation is reflecting is that there is a need for the LinkedIn skills Java and Java Enterprise Edition (this is an example in which segment 8 is being indirectly established). Now suppose some employees have these skills reported within their LinkedIn profiles but do not have the associated competences. This could be because managers have not identified that particular skill for a given employee. If the situation at hand can be identified, then feedback could be provided to a manager and improve the alignment between the organizational needs and the employees development path. In practical terms this means adding the relationship between the competence and the employee, which would alter case and drive it towards segment 11. This would align a hidden skill to an organizational role definition. Segment 9 is the contrary case. This means that the employee has competences that are mapped to his LinkedIn profile, but that have no association to job roles. The indication here is that there is a lack of alignment between the employee s competences and the job roles defined by the company. Segment 11 becomes the ideal balance of the model. If the instantiations of the system expose full alignment between the four constructs, then there is a complete alignment between the integration of a social network into the explained practices. In other word, the balanced would mean employees are stating completely relevant attributes in their LinkedIn profiles that are being measured by a company and aligned within the projections of required job roles. 6.4 Supporting Arguments The main research question proposed the discovery of arguments that could support the applicability of OSN data in business decisions. Specifically this research found the following types of situations by which OSN profile data could serve for this purpose: Knowledge discovery: social networks provide information that exceeds the reach of a company. Employees may share characteristics of themselves in OSNs that are not visible to peers or business managers. This is not necessarily intentional as companies may not have supporting information systems to store this information. Gaining access to this information proves to be a source of data that can support knowledge discovery initiatives. Expert finding: the case study exposed several activities where expert finding was found useful. The common characteristics of these situations were being able to map a required type of knowledge or capability (i.e. a competence, job role, or OSN attribute) to employees to either consult them or select them as candidates for projects or assignment of tasks. Knowing what to know: the case study exposed how defining competences and job roles without any baseline was difficult. The value of the social network was making visible how employees perceive their own professional attributes. This visibility allowed users to part the definition of competences from a baseline provided by the social network.

89 Future Work The alignment model presented in Figure No. 25 was provoked by the creation of the prototype, and explains how the different constructs that support the implemented system relate among each other. The value seen in the model is the alignment analysis that can be done. Future work could expand this model by enabling analytical views that express individual, business unit and organizational alignment into the integration of a social network. For example, from an employee s perspective, the model could express how well aligned are the skills reported within LinkedIn with what the company is actually acknowledging. In other words, how relevant is the social network profile to the company. The same reasoning could apply from a business unit or organizational view. This would suggest how well do the definitions of competences align with what is being stated within social networks. In a more practical sense, the model could also serve to support an advanced expert finding function by creating filter parameters for searches based on the different segments of the model. For example excluding or including the social network terminology within a search. It could also be used proactively to characterize the results from a given search query. 6.6 Research Limitations The research project encountered some limitations to its execution. Case study participation: a total of 96 employees were potential participants of the case study, but only 31 employees responded. The reasons for this low participation are unknown, and while it still found sufficient to test the approach proposed, it did not represent a sufficiently large sample to overcome the problem of completeness. Limited data integration: due to lack of time and man power, the prototype only considered integrating skills and certifications. While this was found sufficient to prove the approach proposed, it was a limitation that inhibited developing more complex and robust analytics. Single case study: the prototype development required more effort than was anticipated. Moreover, configuring the prototype for a case study required a fair amount effort that inhibited its application into a second case study. Time constraints limited the application of the prototype to a second case study company.

90 81 Conclusion The research project proposed discovering argumentation that could support the use of OSN data in business decision making. This was accomplished by first performing a literature study that would provide baseline knowledge in the field of research of OSNs. This activity exposed how OSNs are defined and composed, what motivates users to use OSNs, research approaches and existing systems based on OSN data. Next, a set of interviews with business experts was done to confront the idea of utilizing OSN data in EIS. This provided valuable knowledge on the potential uses of the data, e.g. when deciding how to compose project teams or planning training roadmaps, and the fundamental challenges seen in the approach. It was found that the biggest problem regarding the approach was the reliability of OSN data, considered as a problem of correctness, completeness and ambiguity. These interviews were concluded by creating a design rationale table that would guide the development of a prototype vision. In addition to the development of a prototype vision and requirements, OSN data extraction techniques were explored. It was concluded that the best approach was using the LinkedIn API to extract the data. Based on these activities, a prototype system was designed. The system integrated LinkedIn profile data to promote the management of competences (i.e. characterization of employees) and job roles. This functionality served as a support system that would enhance processes relating to employee development and organizational planning. In addition, an expert finding feature was developed. This feature was found useful in several activities pertaining to the core operational process of the case study. Some examples where applying expert finding to team conformation, tender requirement checks and support ticket assignment. Identifying who knows what was the primary objective of the prototyped feature. Furthermore, the prototype was validated by a single case study, performed at GBM Corporation, an IT service provider. The validation was done by setting up the prototype for a business unit conformed of 96 employees. Employees were invited to participate in a voluntary manner in the case study. A total of 31 employees responded to the request and followed a process that would extract their data from LinkedIn. Once the data was collected, three managers and one employee served as test users. They worked for a period of two weeks with the prototype system. Upon the generated data, a sample analysis was created for the users to evaluate. A group interview with the managers and a single interview with the employee were performed to obtain feedback. Finally, a discussion was presented to expose the findings of the research project. The findings were ordered by exposing first the motivational reasons supporting the use of OSN data in EIS. Then exposing the challenges encountered during the research and how these challenges influence the development of the prototype. Then an alignment model was presented to explain how the approach integrates into support processes of a company. Finally the main supporting arguments that support the use of OSNs in business decisions were stated.

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100 91 Appendix I. Literature Study a) Systematic Literature Review Process

101 b) Systematic Literature Review Search Keywords Table 92

102 93 II. Interview Transcriptions and Translations This appendix exposes all the transcriptions and translated text that was explicitly used in the document. This includes all individual or group interviews done through the research project. a) Transcriptions For the transcriptions each paragraphs initiates with the identification number of the speaker within squared parenthesis. In addition, text that within the transcriptions has been literally cited in the document is marked with bold and italic formatting. Additionally at the end of each citation text a reference id is put within round parenthesis, e.g. (A-01). This id serves to locate the extracted text in section b) of this appendix. Interview 1: Chief Business Development Officer at Tilapia Production Distribution Company Date of Interview: January 25, 2014 File: Interviewee1.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 1 Chief Business Development Officer [0] Lo que estoy haciendo es la tesis de mi maestría. El tema general es cómo utilizar la información de las redes sociales, particularmente de LinkedIn, para exponer conocimiento nuevo o información que no está evidente para la toma de decisiones. Detrás de todo esto hay un campo científico y hay una parte más teórica, pero pragmáticamente es desarrollar un software que genere infográficos sobre estadísticas de la información en LinkedIn. La visión es poder ingresar a un sitio web donde se puede visualizar métricas sobre la información de los perfiles de LinkedIn de una compañía. [1] De los empleados? [0] Si, de los empleados de tu compañía hipotéticamente. Básicamente a grandes rasgos lo que se persigue hacer es crear un prototipo de tal sitio web para investigar formas en cómo es posible explotar la información de la red social. Inicialmente se plantea hacer una serie de entrevistas para obtener perspectivas de personas que toman decisiones empresariales sobre la aplicabilidad de tal prototipo. Esta es una entrevista para obtener tu perspectiva, opinión e ideas que nos permita entender si existe utilidad en tu campo para dicha aplicación. Tengo una empresa con la cual voy a ejercer un taller, pero más adelante pienso evaluar el prototipo con alguna empresa en un caso de estudio donde se pueda evaluar el prototipo. Por supuesto si te interesa después verlo, jugar con él y evaluarlo, te invito a ver el producto al final. Te voy contando punto por punto el tipo de métricas que pienso construir. Y por favor, dígame tus comentarios. Todo esto es utilizando como base la información de los perfiles de LinkedIn de los empleados de una empresa. Cuántos empleados hay en tu empresa?

103 94 [1] A nivel mundial somos [0] En el caso particular de tu empresa imagino que no todos los empleados manejan LinkedIn pues es una empresa de manufactura o acuacultura mas bien. [1] Correcto. [0] Lo veo más para personas que trabajan en asuntos intelectuales o trabajo de escritorio. Cuánta gente estaría usando esta red social, del que se podría ver beneficiado un prototipo así de la información de LinkedIn? [1] 500 aproximadamente. [0] El primer elemento de información en LinkedIn que quiero discutir es sobre el concepto de habilidades. Las habilidades son elementos definidos dentro de la red social por las personas y acreditan su conocimiento en algún tema. Existe una validación que LinkedIn provee donde otros califican si se tiene o no dicha habilidad. Entonces una métrica que se podría considerar construir es hacer un ranking y poder general las principales habilidades, aquellas que son más comunes dentro del departamento de una compañía. Como una especie de mapa de habilidades. Quiero ver tal mapa para la unidad de una empresa, lo que tenemos en mente es la estructura organización está definida dentro del prototipo. Cuando ingresas a la herramienta, el perfil de tu compañía está en listada y un gerente o administrador va a tener el poder de crear unidades de negocio va a tener asociados a las personas que trabajan para esa unidad de negocio, y la información que alimenta al sistema viene de LinkedIn. No obstante se asume que toda la información como cierta, en la que al menos dice que usted tiene habilidades en aviación, cuando eso no le interesa a la compañía, por eso se podría pensar en filtrar para determinar qué tipo de habilidades que te interesa catalogar y cuales vas a descartar, como un proceso de limpieza. Como gerente lo vas haciendo, por ejemplo Alberto es un nuevo empleado tuyo y aparecen ciertos grados de notificaciones en el portal, donde te van preguntando las nuevas habilidades que si las quieres agregar como parte de catálogo de las habilidades que son de interés para la compañía. Existe una limpieza de la información. De acuerdo de eso puedas construir un cuadro del top ten de las habilidades de una división o departamento. Otra idea es un desarrollo de un mapa evolutivo de habilidades, que pudieras ver en una línea de tiempo, una habilidad cuantas personas la han adquiriendo a lo largo de un periodo de tiempo, un año o cinco años El departamento en finanzas, hay una habilidad en particular que desearas que creciera y quieres ver ese tracking en una línea de tiempo. Poder hacer un tipo de vista, básicamente un gráfico de barras o línea de tiempo. Ir viendo el progreso de dicha habilidad. Esto aplica también para certificaciones, hay compañías como las de tecnologías que les interesa que sus empleados vayan creciendo. Este gráfico es otra idea para poder ver este tipo de análisis. Otra que tenemos es lo que llamaríamos el análisis comparativo, que como empleado pueda verse en comparación contra otros empleados o contra estadísticas resumidas de una unidad organizacional o la misma compañía. Otra interesante es un análisis de impacto, si estratégicamente se necesita despedir cierto número de trabajadores, que causa eso para la organización. La idea es hacer un mapa que pueda hacer vistas con la información que hay en LinkedIn para determinar dicho impacto. Otro es por concepto de educación, hay ciertos grados, niveles, y eso es la información más básica que LinkedIn proporciona. Otra idea en correlación al historial a donde ha trabajado y si se retira de la compañía hacia donde se va, porque la gente sigue usando LinkedIn, trasciende las fronteras de la compañía. La idea es ver en un mapa hacia donde se van y que pudieras verlo con claridad.

104 95 [1] Que interesante, por ejemplo para saber quién se está robando a los empleados. [0] Si es interesante, es donde se justifica el uso de las redes sociales. Lo que justifica es el hecho, puede parecerse un sistema de gestor de recursos humanos, pero el diferenciador es el hecho de que existe una red social detrás proveyendo la información, una es que trasciende la frontera de la empresa, la otra ventaja que cuando implementas el sistema siempre hay resistencia al cambio, la gente no actualiza su hoja de vida. Eso es porque no hay mayor interés. Y LinkedIn la gente la usa y queremos aprovecharlo de eso y verlo como una ventaja que logra tenerlo más actualizado. La combinación de lenguajes y habilidades. Ver una gráfico en donde vive, que idiomas manejan. Qué te parece el tema? [1] Yo creo que podría ser muy atractivo para la gente que está involucrado en ese campo. Alguien que está involucrado en la gestión de recursos humanos le sería muy interesante. Eventualmente muy interesante para otros niveles gerenciales. Lo que pasa es que ahora no se piensa en eso porque la información no está disponible. Ahora, vos tocaste un punto importante que es mantener la información actualizada y que tan confiable es. Porque yo te soy honesto, yo tengo una cuenta y si me preguntas cuando fue la última vez que le hice una actualización ni siquiera me acuerdo. Y me parece que hay más interés de la gente que anda buscando trabajo de mantenerlo actualizado que de la gente que no anda en esa (A-01). Qué has investigado desde ese punto de vista? [0] En realidad no hecho ninguna investigación, a pura intuición pareciera que tienes razón, los perfiles más activos son los que están buscando trabajo, pero no tengo forma de comprobarlo. Ahora, que tal si pensamos en una forma de resolver esa debilidad que tiene LinkedIn (es decir la debilidad relacionada a que solo quienes buscan trabajo usan LinkedIn). Qué pensarías si tu compañía empezaría a trabajar con un sistema que usa LinkedIn como base? Digamos que llega tu jefe y te pide que sincronices tu información de LinkedIn contra un sistema empresarial para administrar el desempeño de los empleados. Por ejemplo si de ahora en adelante para que te consideren una certificación dentro del análisis de tu desempeño tienes que incluirla dentro de LinkedIn y sincronizarlo contra el sistema. Qué piensas de un escenario así? Quizá no tiene que ser forzado, pero si podría ser estimulado en su uso. En este escenario lo único que tiene que hacer el empleado es mantener su perfil actualizado en LinkedIn. [1] Si, lo que pasa es que, qué porcentaje de tus empleados tienes parámetros de sus perfiles de LinkedIn que pudieran ser utilizados para medir el desempeño. Digamos si tienes un profesional en contabilidad, que no necesita certificaciones, o mantener cierto nivel de horas de entrenamiento mínimo, qué porcentaje de parámetros hay en LinkedIn para poderle medir el desempeño a un empleado? [0] Si, bueno, creo que son pocos. Tal vez habilidades, tal vez proyectos. [1] Y te soy honesto, te hablo sin conocimiento de causa porque no conozco los parámetros dentro de LinkedIn. [0] Tranquilo, yo aquí los tengo anotados y los he ido conversando. Otra idea es que LinkedIn sea la base de la información y que se pueda complementar. Digamos que adquirí una habilidad, y se coloca un ranking que permita evaluar el estado de esa habilidad. Es decir, que tenga una métrica, una escala de 1 a 5. La información base viene de LinkedIn, pero es complementada y verificada en el

105 96 contexto empresarial. Esto es asumiendo que la información no es ni completa ni confiable, entonces que pensarías si ese proceso de limpieza fuera algo agregado por un sistema que permite a supervisores hacer esa labor. [1] Pero quién define si le asignas esa habilidad a un empleado particular? [0] El empleado define si lo adquirió o no la adquirió. La idea es que esa habilidad sea el mismo empleado quien la coloca en su perfil de LinkedIn, esto se sincroniza con el sistema, y al gerente o jefe de esta persona le notifica esa nueva habilidad (que fue ingresada por el empleado). El jefe podría entonces reconocerla o colocarle una escala de evaluación (digamos de 1 a 5). Queda reconocido en el sistema y además le asignas una nota. Ese concepto de agregar la medición podría aplicarse para varios tipos de información dentro de la red social. [1] Si bueno, si te estoy entendiendo bien lo que veo que quieres hacer es un sistema que basado en la información que está almacenada en LinkedIn, te permita hacer, digamos, utilizar esos recursos, para hacer ciertos, poder presentar cierta información que sería muy provechosa a nivel gerencial. Dependiendo de lo que se quiere ver. Si tú me dices, en la empresa de ustedes cómo les funcionaría, para mí la mayor desventaja que le veo es la falta de rigurosidad, dado que esto son perfiles manejados por la propia gente. Por otro lado terceros que supuestamente te conocen te dan, eh, cómo se llama eso? (endorsements) [0] Si, eso es cómo si te hicieran un reconocimiento. [1] Si, a mí me llega que fulanito de tal, lo (reconoce), de tal cosa (reconoce de tal habilidad), o de tal otra. Y entonces qué hago yo con esto?, Por qué me están dando esto?, Será que esperan que yo haga lo mismo con ellos, para que su perfil se vea mejor? (A-03) [0] Si, yo por ejemplo aparezco que tengo gestión financiera. (broma) [1] Entonces, mi preocupación principal sería el hecho de la confiabilidad de esa información dado que el perfil lo maneja cada empleado, no lo maneja la empresa (A-02). [0] Si, bueno la premisa de los infográficos tiene que basarse en la premisa que la información es confiable, si tengo la información confiable genero los gráficos, las vistas y las métricas, pero cómo hacer la información confiable? Lo que busco es aprovechar el hecho de que usan la red social, para que ellos hagan el ingreso de información, para que ellos que tienen una nueva habilidad la ingresen y así evitarse tener que reportarlo en sistemas empresariales. Por eso es importante el proceso de limpieza del jefe o de un gerente. Eso es como la manera que lo estamos pensando es el proceso de limpieza ocurre en un proceso de interacción por los supervisores de los empleados para saber si es cierta. Lo que me genera un poco de duda, es si tal mecanismo existiera, si eso causaría que la gente fuera más cautelosa con el uso de LinkedIn, ya no se estaría hablando tan en vano. Habría una estructura que reconoce los conocimientos, tal vez el jefe. [1] Por lo menos por no tiene una función oficial, pero si la empresa lo comunica ya se sabría que es un sistema formal que se usa para hacer evaluación, creo que podría ser factible. Ahora, Estados Unidos es particular en este sentido por la sensibilidad que hay con el tema de privacidad. Cómo se entendería este asunto desde el marco legal? Porque hay una sensibilidad muy alta sobre la privacidad y sobre el acceso hacia información considerada como privada por parte de un

106 97 empleador. De hecho hay muchas discusiones sobre este tema y resulta ser bastante sensible. Hay casos donde se ha investigado la solicitud de acceso hacia los perfiles de Facebook de potenciales candidatos, donde se ha determinado que es ilegal hacerlo en Estados Unidos por lo menos. Entonces siendo esto un perfil propiedad del empleado, haz investigado qué implicaciones legales tiene esto? [0] Bueno no lo quise mencionar porque precisamente quería ver si tú lo mencionabas. Por lo menos al nivel de la investigación no lo he visto, lo que veo es que los marcos legales no son muy claros, el mundo está aprendiendo a prueba y error. Y así lo están haciendo en estas redes sociales a ver qué pasa y cómo reacciona el mercado. En principio el prototipo tiene la intención que el empleado da la autorización, el escenario es que la empresa comunique que hay un nuevo sistema de administración de los perfiles de los empleados, por favor ingrese al sistema e ingreso sus datos, están todos los campos para que el empleado lo llene o también está la casilla para que ingrese con LinkedIn e importe la información. La pregunta que uno hace es que si por pereza la gente toma la información de LinkedIn. [1] Pero en realidad no estas importando la información, sino que estás estableciendo una conexión permanente con LinkedIn, de tal manera que los usuarios mantienen sus datos y tu sistema se alimenta de ellos. [0] Si, bueno con las capacidades técnicas existen formas de mantener conexiones por ciertos períodos de tiempo con LinkedIn hacia sus perfiles. [1] Pero eso no te contesta la pregunta legal, porque el hecho de que tengas el acceso técnico ni significa que un empleado no tiene derecho a dejar de autorizar el acceso a su información. Es decir, no te justifica que aunque exista el mecanismo técnico para acceder a la información sea legal hacerlo. [0] Si, bueno ese es el debate. Hay una persuasión muy fuerte si eres recién contratado en una empresa y te piden acceder al sistema, sería extraño que te vayas a negar. [1] Si, no vas a negarte porque existe una presión muy fuerte. [0] Si, en efecto. De hecho hablando con otra persona tuve una discusión donde su criterio indicaba que si estas colocando la información en la red social, ya eso es público. Eso es un punto de vista, y me parece que es ambiguo. [1] Yo no comparto ese punto de vista de que si compartiste la información en LinkedIn necesariamente sea pública. Uno escoge con quien quiere compartir, lo que quiere decir que hay un criterio de control. Por lo menos en Estados Unidos es un punto muy crítico. [0] Ahora, eso lo podría resolver dándolo como un sistema opción, con carácter voluntario o no? Es decir, le doy la alternativa al usuario para que ingrese su información manualmente o sincronice su información de LinkedIn. En ese escenario no tendríamos el problema de privacidad. [1] No, definitivamente que no, y si lo ingresan manualmente se pierde esa capacidad de ligarte con la red social.

107 98 [0] Si, concuerdo. Eso tengo claro. Te soy honesto, en realidad con el tema de privacidad estamos actuando simplemente en manera de prueba, esperando a ver qué sucede y tanto se menciona el tema. Ahora, pienso que tiene que ver cómo se plantea a las personas. Si se les da opcional creo que lo van a ceder. [1] Pudiera ser, pudiera ser que tengas razón en eso. Bueno, tienes que acordarte que mucha gente usa LinkedIn para mercadearse y buscar trabajo. Ellos son quienes te van a dar mayor resistencia para usar esto. [0] Entiendo. Bueno, muchas gracias por espacio y tu tiempo. [1] De nada, saludos y adiós.

108 99 Interview 2: Software Practice Manager at GBM Corporation Date of Interview: February 4, 2014 File: Interviewee2.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 2 Software Practice Manager at GBM Corporation [0] La idea de esta entrevista es obtener tu perspectiva sobre una serie de ideas en el diseño de un sistema de información que pretende utilizar LinkedIn para apoyar el proceso de toma de decisiones. La metodología de investigación que estoy siguiendo busca diseñar un sistema (que actualmente desconozco su naturaleza) que intenta cumplir esta visión, ponerlo a prueba y evaluar las fortalezas y debilidades que tiene. A partir de este ejercicio busco tratar de aprender cómo es que un red social profesional puede apoyar la toma de decisiones empresariales. Mi intención es que con estas entrevistas yo pueda obtener perspectivas y opiniones de personas como vos, que están relacionadas a la toma de decisiones de negocio. Con esto pretendo entender conceptos e ideas que me ayuden a definir un sistema que pueda apoyarse sobre la base de una red social como LinkedIn. En una conversación pasada vos me mencionaste necesidades que tienen y que quizá aplicando una visión como la que estoy planteando podría encontrarse solución. Lo que busco es que me puedas colaborar a comprender cuales serían requerimiento de interés que pudiera considerarse en el proceso de diseño de este sistema. Esto es una entrevista abierta con el objetivo de pensar en borrador aplicaciones de esta visión en tu dominio de trabajo. [1] Tal vez un comentario de una publicación que salió en el periódico justamente sobre todo el tema de las encuestas de las elecciones. Es claro que todas las encuestas han estado muy perdidas de la realidad, y es interesante que para el día de las elecciones se hizo una encuesta que tomaba la cantidad de Tweets relacionados con cada candidato y salió un resultado más cercano que el de las encuestas estadísticas. Es bien interesante como las redes sociales lograron acercarse mejor al resultado final que las encuestas oficiales basadas en estadística. [0] Es cierto, en especial en estas elecciones había mucho más incertidumbre en las personas. [1] Claro. Y pienso que se decidió muy encima de la fecha. Las redes sociales parecen haber dado mejor predicción del resultado final. [0] Si, en realidad detrás de lo que estoy investigando existe muchos esfuerzos de la ciencia por estudiar la temática de las redes sociales, y más que todo estudiar estructuralmente cómo están conformados. Por ejemplo comprender quién habla con quién, intentar identificar los tipos de roles dentro de la red social. Mi interés puntual es cómo extraer información de la red social y exponer infográficos que a vos te pudieran interesar. Cuando hablaba con mi supervisor en realidad hubo algunos puntos de discusión sobre utilizar la información cruda, dado problema de confiabilidad. Básicamente el problema es que la gente en LinkedIn digamos pone mucha información, bueno a veces ni siquiera es que la pone uno sino que es que se la van acreditando a uno, por ejemplo las habilidades (estoy comentando sobre los endorsements), se convierte un poco como un club de popularidad.

109 100 [1] Si, si, tienes razón. Yo tengo unas competencias que desconozco y que la gente me las ha otorgado (B-02). [0] Claro, eso es una debilidad que tiene la red social. Y yo todavía me pregunto que estará haciendo la gente de LinkedIn, cuál es la intención, o qué es lo que están percibiendo ellos (con el tema de endorsements). Creo que es algo más experimental. Lo que tengo en mente, es crear algún tipo de sistema que pudiera tener características que apoya la gestión de recursos humanos, o ayuda a la toma de decisiones, o un sistema que pudiera ayudar con la evaluación de desempeño, o hasta un sistema que tuviera un concepto de páginas amarillas para poder encontrar a alguien. Un poco parecido al concepto de Lotus Connections. Lo que veo complejo es lograr la adopción, particularmente porque en este tipo de sistemas hay que estar ingresando información. Entonces me pregunto si será posible más bien aprovechar el hecho de que la gente utiliza la red social para tal fin. Tomando entonces esa premisa, imaginando que es un sistema de acceso común entre empleados, gerentes, presidentes, la idea es crear un sistema híbrido con la red social que pueda servirse de la información existente, es decir información que los usuarios han ingresado. Entonces imagínate que pudieras crear tu unidad de negocio dentro del sistema, asociar a los empleados y que entonces sincronice la información de LinkedIn con el sistema. Esto lo pienso así porque supongo que pudiera ser valioso aprovecharse del hecho de que los usuarios no tendrían que adoptar un nuevo sistema (ya utilizan LinkedIn). Otro aspecto es que quizá hay información dentro de la red social que no quisiera catalogar porque es información no valiosa para el contexto empresarial. Entonces he considerado la idea de que exista algún mecanismo para hacer limpieza manual de dicha información. Por ejemplo utilizando los líderes de tu práctica (se refiere a supervisores de sub grupos de la unidad del entrevistado) como autorizadores de habilidades de personas. Entonces siguiendo con esta idea (en borrador) podríamos imaginar que existe un marco común de habilidades deseadas para la unidad de la organización, y un grupo de personas (líderes de temática por ejemplo) que pudieran acreditar que un empleado tiene o no habilidades. Entonces la idea de crear un sistema híbrido, donde el usuario voluntariamente pudiera utilizar la red social. Esto trae la ventaja de que quien utilice la red social no tenga que doblemente administrar esta información. Entonces por ejemplo si adquiero una nueva certificación, la ingreso en la red social, sincronizo contra el sistema interno, y eso queda presente como una capacidad potencialmente reconocible. Alguien en alguna estructura de jerarquía entonces hace un reconocimiento de dicha información. Entonces a partir de este proceso la idea es poder crear los infográficos. [1] Ok. Entonces las personas tendrían sus perfiles de LinkedIn tal cual lo tienen hoy y lo que no me queda claro es si la idea es estimular a las personas para que actualicen su información en LinkedIn, o dejarlo para que sea un proceso más espontáneo. Eso sería una fuente. Pero entonces para complementarte esas ideas y ver si entendí tu planteamiento, la idea es traer información de la red social y poderla combinar con una evaluación de desempeño, donde uno como jefe califica ciertas competencias y o soft skills de la gente. Ese sería una situación. Otras serian incorporar análisis D.I.S.C. o por ejemplo el estudio que realizamos de Benzinger sobre dominancia cerebrales. Son diferentes fuentes que se pudieran incorporar. Entonces para entenderte, tu aplicación pudiera tomar diferentes fuentes y poder crear el infográfico. [0] Si, bueno la idea (o duda que planteo) es que el sistema sea autónomo y no requiera de otro sistema para funcionar. Pero la idea sería que LinkedIn pudiera servir como base para alimentar la información de dicho sistema, ya que el interés es establecer un puente entre la red social y el

110 101 contexto empresarial. LinkedIn se convierte en una fuente. El hecho de que el sistema sea de uso obligatorio, o que la gente tuviera que tener perfiles en LinkedIn obligatoriamente para usar un sistema así, serían temas que en realidad me gustaría conocer tu punto de vista. Hablaba con otra persona hace unos días donde precisamente le expuse un escenario hipotético de imaginar que un nuevo empleado se le solicita seguir un proceso de registro con LinkedIn en un sistema, se convierte en una persuasión bastante fuerte. Esos son discusiones que se pueden tener. A nivel de diseño de prototipo, la idea es una especie de espejo, se tiene información de LinkedIn, por ejemplo una habilidad que es sincronizado y complementado dentro del sistema con una evaluación. Por ejemplo con una escala de medición de 1 a 5. Por ejemplo esta persona sabe de WAS (WebSphere Application Server) y está en un determinado nivel. Esta misma idea me la imagino que pudiera ser aplicado a certificaciones, o experiencias de proyectos. Todo esto recordando que existe una asociación de la estructura organizacional embebida dentro del sistema. Entonces existiría una asociación tuya como gerente de práctica y una vista integral de todos tus empleados. Estoy tratando de conceptualizar el sistema para poder construir los infográficos. Lo que busco es poder exponer esa información que muestra situaciones que tradicionalmente no podrían ser visibles. Agregado a eso la red social creo que tiene el potencial de apoyar el sistema, y que las personas no tendrían problema en compartir la información. Entonces he considerado incorporar el proceso de sincronización como una opción voluntaria. Desde el punto de vista de los gráficos he tenido algunas ideas (extraídas de investigación literaria y otra entrevista). En realidad no tengo claro que tipo de sistema sería, cuál sería su clasificación. He mencionado temas sobre habilidades, certificaciones, educación. Tu hace unos días mencionaste la posibilidad de crear análisis de impacto para poder evaluar escenarios donde se pudiera predecir que sucede si se pierden cierto empleados de la organización. Poder visualizar impacto antes de hacer la acción. Si vos necesitas tener siempre un número determinado de personas certificadas en un tema, permitirte tener un análisis previo de que al despedir a alguien no te genera un impacto significativo. Otro que no sé cómo lo lograría, pero que tal un infografico que pudiera sugerir los integrantes de un equipo de trabajo. Esto tú lo mencionaste previamente. También tú habías mencionado la necesidad de tener hojas de vida estandarizadas. En realidad son simplemente ideas que me gustaría obtener tus impresiones y cómo lo ves tu desde tu posición como gerente. [1] Muy bien, bueno, yo me pongo a pensar en la gente, y digamos en una empresa en que se interesara en un sistema de este tema. Yo pienso que todo el tema de inventariar las competencias de las personas por certificaciones, por proyectos en los que ha participado, o años de experiencia, son cosas como fácilmente cuantificables. Digamos que puede ser todo un esfuerzo y que tal vez nadie, o difícilmente las aplicaciones tienen como todo eso correlaciona como para inventariar. Digamos ese sería un valor que vos estas dando. Para hay para mí un valor adicional, muy valioso, que sería un poco más la correlación e inteligencia. Ahí yo incluiría algo de todas estas cosas más psicológicas de relacionar ciertas características para relacionar qué tipo de persona (personalidad). Porque donde es que le falla a uno la gente, no es porque no sabe algo, verdad, eso lo aprende y lo certificas. Muchas veces es más por temas más subjetivos, más difíciles de cuantificar, como de actitud, como de compromiso. Y hay formas de identificar si las personas tienen interés para aprender, tienen facilidad para aprender, si les interesa trabajar en equipo. O sea hay un montón de cosas que de alguna manera pudieras extraer, yo no sé cómo, eso serían los expertos que saben cómo, pero que te puede ayudar a correlacionar cosas y te ayuda a decir, por qué es que en todos los proyectos donde está José Pablo salen muy bien, no sé. Y bueno hay ciertas cosas en su hoja de vida,

111 102 en su personalidad, en su experiencia, y no sé inventariar esas competencias que, para que digamos un junior como Jaibin, que es parecido a José Pablo. Esto porque el perfil se parece. Entonces que no sea tan subjetivo, sino tratar de hacer esos elementos subjetivos algo más objetivos. Eso es toda una ciencia. Yo pienso que todo el tema de inventariar habilidades, experiencias de proyecto, certificaciones son cosas que pudieran ser fáciles de analizar. Lo que probablemente sucede es que hoy los sistemas que albergan dicha información no lo tienen correlacionado, y eso sería un valor que tu planteamiento estaría dando. Pero hay otra característica que me parece que sería muy valiosa y es correlacionar la parte de inteligencia (emocional). Me refiero a incluir temas psicológicos (D.I.S.C., Benzinger) para poder relacionar características que tienen que ver más con la personalidad. Te digo esto porque en realidad creo que donde más falla la gente es en este tipo de atributos, no en temas de conocimiento puntual. Creo que el reto está en poder cuantificar temas como actitudes, compromiso, disposición para aprender. Por ejemplo saber por qué razón un determinado empleado siempre es exitoso en sus proyectos. No sé, solo por poner ejemplos. Hay atributos que tiene que lo hacen exitoso y tratar de correlacionar esto contra otros empleados para identificar estos atributos. Es tratar de hacer objetivo algo que es bastante subjetivo. Entiendo que te la estoy poniendo difícil. [0] Lo veo como intentar definir un tipo de competencias que pertenecen a una clasificación, que tiene que ver con elementos más intangibles como lo son los atributos de personalidad. Lo difícil es evaluar objetivamente la correlación entre el éxito de un proyecto y los atributos de personalidad de una persona. Como seres humanos uno hace ese análisis fácilmente de que los proyectos donde siempre está una persona en particular son exitosos. Pero eso en realidad puede darse por muchas razones o factores. La manera en como pudiera lograr crear medidas para atributos de personalidad sería crear una clasificación de dicho tipo de atributos. [1] Bueno, pero por ejemplo un perfil D.I.S.C. te lo dice. Te da elementos para poder definir si una persona es enérgica, comprometida, etc. Si necesitas a alguien con esas características la idea es poder identificar a esas personas. Entonces poder buscar personas con esos atributos sería de interés. [0] Ahora una preocupación que tengo es distanciarme totalmente del uso de la información de la red social. Más porque mi intención es esa. [1] No pero yo creo que no te estás distanciando. Por ejemplo un psicólogo puede analizar un perfil de LinkedIn e indicar que tipo de persona eres por lo que publicas en la red social. Por ejemplo el número de conexiones podría indicar si eres sociable, etc. Un psicólogo podría probablemente hacer ese análisis, basado en el comportamiento de uno en la red social. Por ejemplo si le diste Like a algo, o si respondes mensajes, o si vivís conectado, etc. Claro, en realidad yo no sé de eso pero debe existir el campo que si lo estudia. [0] Si, si lo hay y entiendo a lo que te refieres. [1] Para no salirnos de ahí. Porque si no también de repente hay muchas cosas que uno puede hacer subjetivo. Yo me imagino que lo que todo el mundo pone en LinkedIn trata de verse bien. O sea uno no dice ay sí, a mí me da pereza trabajar. No, todo el mundo se vende bonito (B-01). Pero siempre hay cosas que vos podes ver detrás, de hasta cómo te describís en LinkedIn.

112 103 [0] Si, bueno de eso estoy de acuerdo. [1] Que interesante Alberto. [0] Bueno, esto es mi enfoque. El interés mío con tu gente es utilizarlos como una muestra para evaluar la información que tienen en sus perfiles y ver qué tan factible es este planteamiento. [1] Vos entonces vas a entrevistar a mí gente? [0] Si, ahorita lo que estoy haciendo es obteniendo opiniones y perspectivas sobre este planteamiento. El interés que tengo es observar tu evaluación de crear un prototipo y entender cómo te puede apoyar o no en tu día a día. La intención es que el desarrollo del sistema sea algo más contigo y con tu gente. Siempre manteniendo el origen de la red social. Pero es un poco un tema en borrador. Por ejemplo qué opinión tienes sobre posibles problemas con privacidad? [1] Yo pienso que la gente es cada día más abierta y mucho más transparente con su información. Uno lo ve con el comportamiento de las personas en Facebook, como que las personas son cada vez menos celosas de su privacidad. [0] Si, para mí son paradigmas. Con el tema de privacidad estoy tratando de ser tangente al tema, ya que se presenta como una restricción que puede inhibir cierto grado de creatividad en el diseño del prototipo. [1] Claro, claro. Te entiendo. Ahora, la idea es entrevistar para evaluar potenciales usuarios del sistema. [0] Si, la idea es exponer a los empleados el concepto y obtener opiniones que me ayuden a formar precisamente dicho sistema de información. Que funcione de manera incremental. Obtener diferentes ángulos. Por ejemplo que le podría interesar a alguien de recursos humanos. Entender si el motor de búsqueda de personas es de interés o no. Yo me imagino como cuando estábamos en los procesos de licitación y se necesitaba conocer atributos de personas certificadas para cumplir requisitos. En un caso así un sistema podría ayudar a encontrar personas para evitar estar llamando a las personas. La idea es que la red social pueda ayudarme con la información para explotarla. Es inclusive aplicable al concepto de Facebook. [1] Otra idea que se me ocurre, por ejemplo el año pasado a todo el personal de implementación de proyectos, como parte de su carta de objetivos sujeto a una bonificación, fue la colaboración de ellos en la creación de documentos y plantillas estándar para nuestra base de conocimiento. Para equilibrar el esfuerzo consideramos incorporar una puntuación para que las personas aproximadamente trabajaran lo mismo. Los puntuamos y lo inventariamos y les pagamos el bono. Eso es información valiosa porque nos dice por ejemplo quienes son personas que contribuyen, que ayudan. Quienes comparten. Inclusive tiene que ver con el tipo de artefacto. Es información valiosa para tomar decisiones. Bueno así se podría pensar en muchas cosas. [0] Si, bueno esto que mencionas podría pensarse para por ejemplo generar algún tipo de calificación global donde se puede perfilar a la persona, usando su información podríamos generar una calificación para sus habilidades suaves, e indicar por ejemplo que tan desarrollados tiene ciertos atributos de su perfil. Que uno pudiera general al final generar una calificación global. Pero cómo lo

113 104 puntuamos? En realidad no tengo claro como asociar notas a una habilidad. Y no sé quién haría la puntuación? [1] Pero yo pienso que uno mismo tiene cierto grado de conciencia sobre lo que uno sabe y lo que no sabe (B-05). Sucede por ejemplo que un empleado tiene parámetros de comparación contra sus propios colegas, entonces un determinado empleado puede indicar que no tiene tanto conocimiento como la persona que más sabe del tema, pero tampoco tiene tan poco conocimiento contra la persona que menos sabe del tema. Yo creo que ellos son capaces de medirse, y que se puede generar medidas básicas por ejemplo conoce, domina, intermedio, etc.. Son ejemplos, escalas pequeñas sería útiles. Yo además pienso que uno puede confiar en el criterio que la misma gente tiene de ella misma. [0] Considerarías importante incluir este tipo de información como parte del prototipo. Tener la competencia, y poder trabajar con la competencia. Clasificar la competencia e indicarle una nota. [1] Yo te puedo pasar el cuadro de cómo se clasifican estas medidas en nuestras evaluaciones de desempeño del personal. Creo que esto te serviría mucho para generar este tipo de métricas. Esto indica niveles de carrera y una serie de competencias según tu nivel. Entonces si estás siendo evaluado en un nivel 1 para una determinada competencia, pero eres un recurso Junior eso está bien. Yo creo que está bastante bien pensado. Yo pienso que nos falta un poco de madurez en el tema, pero pienso que está bien pensado de evaluar soft skills. También creo que podes hablar con uno de nuestros empleados para que te pase el análisis que está haciendo sobre el balance scorecard. Lo interesante es que lo analizamos juntos y en general la estrategia aplicada está bien, pero está pensada hacia la venta de productos y no la venta de soluciones. Entonces este empleado hace un planteamiento de cambiar esto para enfocarlo hacia las soluciones y servicios. [0] Si, eso me puede servir mucho. Lo que estoy haciendo es evaluar mi hipótesis contra tus criterios con la intención observar precisamente esta interacción y poderla estudiar para definir el sistema. Siempre en mente que tengo que equilibrar los conceptos de la red social. Como lo estoy entendiendo es que digamos del lado izquierdo tengo la red social, del lado derecho tengo el sistema y lo que quiero es encontrar la forma de integrar ambos para que la red social apoye la dinámica empresarial. Esto para poder general el resultado final. Pero toda esta información me ayudaría mucho. [1] Yo te pasaría la evaluación de competencias personales, cómo es que se hace, te pasaría el balance scorecard, y creo que te podrían pasar las evaluaciones D.I.S.C. que se les están haciendo a las personas. En realidad son análisis que existen independientes y no existen correlaciones que las integren. Tenemos el P.A.C.E. por un lado, las certificaciones por otro, tenemos el D.I.S.C., todo esto por separado y no está correlacionado. [0] También me gustaría hablar con el gerente de operaciones de servicios para analizar este tema desde el punto de vista operativo. [1] Si, para él es valiosísimo, porque te voy a decir que sucede hoy. Antes (cuando la unidad era de pocas personas) uno sabía que José Pablo sabía de WebSphere Application Server, o que Javier sabía de WebSphere Message Broker, era relativamente fácil. Pero cuando mi unidad crece y ahora somos 37 personas, se convierte en una labor mucho más compleja. Especialmente considerando que ya

114 105 no somos nosotros los que estamos seleccionando recursos, sino entra una nueva persona que tiene que tomar decisiones basado en las competencias, y no tiene ni idea de quién sabe qué, se convierte en una labor muy complicada para él (B-04). Y me he dado cuenta que de repente llega y entonces tiende a asignar a Silvia para tal cosa, y bueno yo, hay una cosa de que uno tal vez ya conoce a las personas, no, yo ahí no mandaría a Silvia, ahí mandaría a Josue. Es formado a base de percepciones, no hay nada objetivo. Digamos como una herramienta que permita ver por qué asignar a alguien, porque tiene certificaciones, experiencia, etc. Son detalles que uno las procesa pero no lo piensa como sistemáticamente. [0] Claro. De hecho de interés para mí observar que se te esté convirtiendo en un proceso complicado. Porque si ustedes con una práctica de 100 empleados tienen esta complejidad, ahora podrías imaginar esto en una organización mucho más grande, de estilo multinacional. [1] Claro! Mira cosas tan simples, y te digo ayer, lo último que hice antes de venirme de la oficina. Estaba en una reunión ahí de planeamiento estratégico y Dirk que estaba del otro lado me empieza a chatear, que si yo tenía a alguien que estuviera certificado o viera un producto. Bueno, resumiendo la historia, nosotros no vemos el producto, ni hay nadie que lo conozca ni certificada. Y el producto está por salir del mercado. Pero eso son cosas que Dirk podría consultar usando un sistema que permita ver esta información sobre las competencias de los empleados. Es decir consultar quién está certificado en algún tema particular. Probablemente hubiera detectado de forma muy rápida que no hay nadie (B-03). No empezar a buscarme a mí, preguntarme, y quizá yo ni me acuerdo o no sé, y bueno en este caso quizá yo sabía que no había nadie certificado en eso. Pero bueno, por ejemplo en las licitaciones mandan a preguntar porque se necesitan certificaciones específicas, hay que hacer un esfuerzo para ir a abrir los expedientes de los empleados, o preguntarle a muchas personas hasta que logras encontrar a los certificados. [0] Entonces por lo que puede entender lo primero que debería hacer es perfilar a las personas dentro de la organización. Nombre, unidad de negocio, puesto de trabajo, etc. Con la intención de mejorar las búsquedas de personas, y poderlas encontrar por país, por certificación, etc. Con la característica de poder sincronizar el perfil de LinkedIn. Luego entonces con los insumos podría que me indicaste poder ver cómo construir la estructura de evaluación para poder medir. Por ejemplo evaluar competencias en diferentes niveles. Poder ayudar en ese tipo de planteamiento. [1] Entiendo, me parece bien la dirección. Son temas que nos interesa ver y explorar para mejorar. [0] Muchas gracias por tu colaboración.

115 106 Interview 3: Software Practice Manager at GBM Corporation Date of Interview: February 5, 2014 File: Interviewee3.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 3 Software Practice Manager at GBM Corporation [0] La tesis es un proyecto que básicamente es una investigación de cómo usar la información de redes sociales profesionales específicamente LinkedIn para apoyar la toma de decisiones en la aplicabilidad de negocio. Para hacer eso, hay toda una metodología y un marco, básicamente estoy construyendo un prototipo, un software que va a tomar la información de las redes sociales. Lo ideal es que ésta herramienta o software pueda en el caso de un gerente exponer información que desconocías, nuevos conocimiento que no podías verlo, todo esto con la información que se deriva de las redes sociales. El interés de la investigación es determinar en qué manera podemos hacer esto, tal vez creando infográficos, que puedas verlos cada cierto tiempo, visualizando toda la información de una manera simple y estética. Estoy en la etapa más teórica, acerca de qué se está haciendo en el campo científico alrededor del tema y ahora lo que estoy haciendo son una serie de entrevistas con varia gente que este en el campo como usted, que tal vez pueda interesarle la información de esta naturaleza o personas como presidentes de compañías o CEO s, personas que están en el interés de buscar de qué manera este tipo de información que es valiosa, para poder definir qué tipo de requerimientos debe tener dicho prototipo. Esta entrevista es para exponerle mis ideas y ver que usted piensa. Después de esto, recogiendo impresiones de diferentes personas lo que busco es poder definir cómo sería ese prototipo, construirlo y ponerlo en práctica, para lo cual Ceci me está ayudando a ponerlo en práctica en su departamento. Ya tengo una serie de predisposiciones sobre el tipo de sistema que estoy tratando de conceptualizar para poder llevar esto a la realidad, es un proceso interactivo, hago algo, lo pruebo, lo rediseño y ahora en la etapa en la que estoy y lo que me gustaría de desarrollar es uno de los grandes retos que tiene LinkedIn es la confiabilidad de la información y usted que está trabajando con Information Management usted tiene mucho sobre esa temática. En LinkedIn ponen lo mejor de sí mismo, no hay una manera muy clara que la información sea cierto o no, solo hablando con la persona puedes medir de manera objetiva determinar si la persona es indicada o no lo es, con eso en mente, eso fue la primera barrera, lo que ha ido evolucionado en mis ideas es el desarrollo de un sistema híbrido donde la fuente de la información es la red social pero al mismo tiempo el sistema que desarrollo en su estructura y la forma de trabajar el sistema va a hacer que la información se vaya refinando y filtrando hasta el punto que la información es verificable, hay alguien que ha confirmado esto dentro de la misma organización y puede verificar que la información es cierta. Voy a explicar un ejemplo, supongamos que su hoja de vida en LinkedIn una serie de habilidades, dentro de esas habilidades alguien certificó que tiene un skill de gerencia, o usted mismo lo puso, entonces esto aparece en su perfil de LinkedIn, en el momento en que sincronizamos la información con el sistema, llamémoslo X, dentro del sistema esa información de esa habilidad nueva le va a llegar al supervisor de él. Este haría una verificación o va a hacer un reconocimiento donde va a verificar si es de interés de él, o desde el punto de vista de administración de habilidades de sus empleados. Si a él le interesa catalogar es el nivel de gerencia

116 107 como parte de su dominio o su interés como gerente, va allegar a decir saber que la gente tiene las habilidades ABC, en tu saber las habilidades sobre Information Managment o acerca de minería de datos, o cualquier tema, lo afina dentro de su departamento y busca lo que le interesa. Suponiendo que todos los empleados sincronizan la información con sus perfiles de LinkedIn solamente se va a considerar como válida filtrada la información que usted mismo puede decir que tal persona si tiene esa habilidad y le da una nota o calificación. Ya dentro del sistema X, que es el que estoy construyendo, se le ha dado legitimidad que la información de la red social ha dado es válida. Puede ser el jefe, el supervisor, o líderes de temática y va a delegar cierta autoridad que puedan certificar las habilidades van a poder filtrar información sobre la gente alrededor de la red social, usando solo un atributo, las habilidades. LinkedIn tiene otra información o posibilidades de información que tal vez pueda considerarse, otro ejemplo es la visualización de la hoja de vida de los lugares que ha trabajado, es un poco incómodo verlo y compararlo contra otros. Una de las ideas es cómo visualizar en un gráfico de manera muy simple cual ha sido la consistencia en una línea de tiempo, cuál ha sido hitos importantes en la vida de esta persona, certificaciones, ascensos o cambios de trabajo. Es otra manera de exponer esta información que si bien estos datos proveen eso en sí mismo, presentarlos de otra forma permite nuevo conocimiento que no tenías de plano. A rasgos generales lo que busco es que sea un sistema que permita cierto grado de interacción que va haciendo que las debilidades de LinkedIn puedan aprovecharse y puedan irse refinando hasta el punto que genera información de valor para un gerente o para los mismos empleados, en el caso de GBM recuerdo lo difícil que era saber quién estaba certificado en determinado tema, poder visualizar ese tipo de cosas. Se vuelve muy interesante es cuando llega a nivel de alguien como un CEO pueda visualizar eso en manera de conglomerados poder visualizar la información por departamentos o por unidades de negocios, consolidad esa información en esas escalas que permite ver datos interesantes o curiosos y ayuda a la toma decisiones. [1] El proyecto consiste en algo más metodológico acerca de Cómo utilizar la información de LinkedIn para tomar decisiones o es un desarrollo de validación de los datos de la red social? [0] En realidad el objetivo no es metodológica, hay un fin académico que es extraer conocimiento y construir un sistema de esta naturaleza y ponerlo en práctica, solamente hacer ese proceso genera un conocimiento adquirido que es lo que escriben términos de una tesis pero mi labor es construir el sistema. Tomando los beneficios de la red social, crear un sistema que apoye con esa información a tomadores de decisiones, entonces lo que tengo que definir es qué le interesa ver de su gente. Por ejemplo, determinar quién tiene una certificación de una manera fácil y simple, o el poder determinar en el caso de despidos masivos que habilidades se pierden que son requeridas por proyectos específicos, por requerimiento de licitaciones y que tal si se puede hacer una análisis de impacto, se configura el escenario donde tienen ciertas certificaciones que no quieren perder como compañía se bloquean ciertas personas. No sé si me entiende la idea. Lo que trato de encontrar es cuales son los intereses de la información de LinkedIn, o si no le interesa. En esencia es tener la hoja de vida de todo el mundo y empezar a hacer análisis de esa información, generar gráficos y que te ayude a tomar mejores decisiones. [1] Lo que es importante es tener claro que tipo de información es útil y para qué tipo de decisiones. Que sucede hoy: Veo un currículo, lo que veo que una persona tantos años de experiencia entramos al sistema interno de Costa Rica y me dice el historial, salarios, labores, entiendo que el sistema que hablas lo que busca es hacer ese tipo de análisis de validación y dar credibilidad de la información.

117 108 [0] Pero en ese escenario me estás hablando en el proceso de contratación, sí? [1] Si, de contratación, cuando alguien no trabaja para GBM. [0] Es válido pero el objetivo no es tanto en el área de contratación, es cuando se es empleado y la idea es aprovechar del hecho que la gente que tiene sus hojas de vida en LinkedIn muy actualizadas, que usan esta red social de manera activa, hace publicaciones, comentan, etc. Naturalmente estamos en etapas tempranas en el desarrollo. LinkedIn es una red social que está usando la gente y lo que quiero aprovechar es esa característica, no es un sistema que la persona tiene q entrar y colocar su hoja de vida en mi sistema, simplemente yo me alimento de lo que ellos están utilizando. Donde lo que he estado discutiendo con otras personas es poder visualizar las habilidades que tiene la gente y darle grado de gestión, poder decir que las personas dentro de mi empresa tienen en el departamento tal si Information Managment yo quisiera crear una vista de las habilidades de ese departamento. Tal vez con una habilidad en particular no es solo decirle que la tiene sino más bien, darle una clasificación, darle un nivel. Que puedas decir que tal persona, como Juan Gabriel, dice que él sabe de alguna temática y le das una clasificación pero lo colocas el nivel beginner, intermedio o avanzado senior, etc. [1] Me queda muy claro el tema. Te voy a dar mi punto de vista de lo que hemos hablado. Te voy a contar en términos de lo que necesito y lo que me duele, específicamente con mi departamento Information Management. Primero poder crear un perfil de la organización que necesito. Entonces yo para la organización necesito gente que sepa de Enterprise Content Manager, seguridad de la información y de Big Data. Cuál es el currículum mínimo esperado de las personas que yo necesito? Entonces como montar algún tipo de estructura o de perfil de que necesito en mi organización. Esto para poder tener un mejor parámetro de comparación. Por ejemplo, si Gabriel dice que sabe de MDM, que tanto aplica ese conocimiento para el tipo de rol que necesito según el perfil de la organización. Por ejemplo, si yo necesito alguien que sepa de FileNet Content Manager, me parece de mucho valor poder comparar los currículums de mis empleados para evaluar que tan bien se equiparan con las necesidades de la organización. Esto para poder evaluar a las personas y poder indicar qué personas está más acordes con lo que yo necesito. Con esto además podríamos ver quién necesita más capacitación y poder crear planes de desarrollo para los empleados. Me parecería de mucho valor (C-01). Lo que me preocupa un poco, es dar el nivel de las habilidades, si Marianela pone en su currículo que sabe de FileNet, es muy subjetivo (refiriéndose a que nos confiable). Según entiendo de lo que me has indicado como jefe yo podría indicar el nivel en que ella tiene o no tiene esa habilidad. Me preocupa la subjetividad, no hay una base teórica para decir que es un nivel 5 o un nivel 6. Quizá lo mejor sería usar las certificaciones y la educación, esa es información más sólida. También sería interesante que en el perfil de la organización contemple la experiencia necesaria. Entonces que se contemple que para un determinado rol, se necesita al menos un determinado tiempo de experiencia en proyectos de alguna naturaleza puntual. Me parece mucho más interesante. Lo que me sigue preocupando es el punto de comparación, cómo determinar el nivel de la persona. No sé si eso te hace sentido, si ese es el tipo de cosas que necesitas? [0] Totalmente. Esos son precisamente el tipo de ideas que necesito. Gracias me traes cosas nuevas, combinar la habilidad contra la certificación tiene sentido para determinar el nivel. Hay habilidades que quedan sujetas al menos del jefe. Cecilia me hablaba de temas habilidades soft, que ella quisiera

118 109 evaluar para hacer más estructurado la conformación de equipos de trabajo. Una de las ideas es si se va a ejecutar un proyecto de tal cosa y usted tener perfilado cuales son las necesidades, así como me acabas de describir para perfilar a una unidad organizacional poder perfilarla y generar ese organigrama deseado y con todas sus características en ella y con una base de conocimiento de esta naturaleza poder conformar un equipo, poder tener cierto grado de inteligencia que pueda decirte combinando cosas como leadership, hay que perfilar las habilidades suaves, poder determinar una configuración aceptable de un equipo de trabajo serían este tipo de personas. Tal vez es valioso para alguien que hace la selección es nuevo y no conoce a la gente. Es importante la construcción de la estructura organizacional esta embebida en el sistema de tal manera sé que Cristian Ramírez es el gerente de tal área y tales personas trabajan para esa área, y toda la información está siendo clasificada de esa manera para hacer análisis. [1] Hoy sería muy interesante que ese organigrama pueda ser visto desde el punto de vista gerencial hasta un nivel más arriba. Para un presidente tiene valor ver el organigrama, si ve que Cristian es el gerente de tal área, cual es fin de ese puesto y que cuando se relacione el currículo, ver que me aporte esto a la organización. Y darle peso que de que tanto su gente está acorde a su organización. Pero mi duda es respecto a soft skills, porque estos no lo puedes comparar del todo, es decir, no en un departamento de entrega, quiero que sea dinámico, expresivo, es muy complejo, contra qué lo evaluó? [0] Como todo, la idea es humano y máquina en conjunto, no es solo máquina, es el escenario óptimo. La pregunta es, Si tengo como idea, hay ciertas skills que se convierten en competencias. Y las puedo clasificar en diferentes estilos. Entonces un tipo de competencias o una categoría de competencias vienen con las características que tiene la gente hay unos que son muy dinámicos, estructurados, hay gente que le gusta hablar, algunos les gusta estar sentados en el escritorio otros no y si puedo generar perfiles posibles para un determinado rol, usted mismo me lo está diciendo, para ser preventas necesito que sepa comunicarse bien, dinámico, etc., siempre hay grado de subjetividad, Por eso digo que es la combinación de ambos. [1] Hay un tema interesante, que hemos estado trabajado con una serie de cuestionarios muy interesantes que mide el perfil de las personas que tan adecuado es para la organización. No sé si es importante que lo valores. Pero otra cosa interesante, es tener un reporte de qué tal lejos estoy de la organización que necesito, para a partir de ahí saber qué tengo que hacer, en qué tengo que capacitar, alineamiento, algo que permita tener esos reportes, gráficos y tener un sistema planes de capacitación. Que tanto ocupamos en FileNet, A, B, o C. Y el empleado solo sabe A, a partir de ahí hacer un plan de capacitación para que sepa B y C porque hoy se hace manualmente. Sería muy interesante tener ese gráfico de mi organización visualizada en comparación con los de hoy. Y que el mismo sistema permita hacer planes de evaluación, capacitación y al final que me genere mes a mes un reporte de lo que necesito y lo que tengo, al menos permite tener una medición de algo más real de qué organización tengo. [0] Claro, tengo un tema maestro de tesis con un fin, que estoy desarrollar un prototipo que tiene un alcance, no todo lo puedo construir, por tiempo, pero el objetivo es tomar significativo en este proceso y voy a desarrollar el prototipo para eso, cual es la colaboración que te hablaba de Cecilia, para poder llegar a eso necesito una muestra, la idea es trabajar una muestra de personas dentro de la organización para desarrollar una ejemplificación de información que pudiera servir. Me gustó

119 110 mucho lo de la capacitación, porque no sabía cómo, me explico, si tenía en mente, sin uno puede conocer estados de las habilidades en la gente crear planes de capacitación era una sospecha y ahora me lo estas confirmando, el cómo no lo tenía muy claro. Lo que si tengo planificado en el sistema es cómo llevar precisamente de ese sistema tener la estructura organizacional embebida de la organización junto con la descripción de puestos. Y la idea es que uno pueda configurar eso y pueda determinar el gerente, cuáles son sus empleados que puestos, etc., los roles hacer macros, una unidad de tal naturaleza necesita tales perfiles. Eso me llama mucho la atención y eso puede surgir visualizaciones muy interesantes. [1] Lo que más me ha dolido la organización que necesitamos es que acá lo hacemos a puro dedo. [0] Yo te creo la herramienta, pero no soluciono el problema. [1] Pero si da un mapa. Cómo estoy y cómo llegar. [0] Configuramos ese TO BE y esta es la organización, y perfilamos a cada persona y roles, y sería interesante los infográficos, que habilidades no se tiene, todas estas competencias no tiene por ejemplo. [1] Nosotros lo hemos trabajado pero solo nos hemos quedado en reuniones. [0] Esa es mi tesis, el concepto si viene originado poder generar ese tipo de información a partir de la red social en sí sola, pero el problema es la confiabilidad, y cuando se valida la información es cuando se vuelve muy interesante. Yo creo que va a hacer un sistema alternativo, el sistema se mantiene solo, con la ventaja que la gente no tiene que manualmente ingresar la información solo que tengan actualizado LinkedIn. Muchas gracias. Toda esta información lo voy a consolidar. [1] Con mucho gusto, muy interesante, cualquier cosa a la orden.

120 111 Interview 4: Human Resources Manager at GBM Corporation Date of Interview: February 6, 2014 File: Interviewee4.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 4 Human Capital Manager at GBM Corporation [0] Nos hicimos la pregunta acerca de la red social de LinkedIn donde la gente está colocando información acerca de sus carreras profesionales. La idea es tomar este conocimiento y que sea útil para una industria, para lo cual me he enmarcado en si ésta información pudiera ser explotado para fines empresariales, ver más de lo que está diciendo la red social y qué nueva información trae a la luz. Enmarcado dentro de esa pregunta macro lo que más a menos surgió fue la idea de poder crear un sistema que pueda generar infográficos mostrando datos o métricas de las redes sociales, específicamente sobre LinkedIn, de una manera bonita y agradable información que ni sabías que tenías, como por ejemplo la idea de analizar de donde han trabajado anteriormente los empleados hay un 20 % que viene de tal empresa o tal porcentaje de esta otra empresa y que se pudiera visualizar de manera fácil. En este proceso nos hemos dado cuenta que hay un problema esencial de LinkedIn es la confiabilidad de la información, pues la gente coloca lo que más le interesa poner, hace ver lo mejor de su lado y no existe la fiabilidad. [1] Eso pasa en los currículos también. [0] Eso siempre he pensado. Le estamos dando forma y para esto necesito su opinión. Continuando con la idea, lo que estamos conceptualizando es que dado que la fuente de la información no es confiable, tiene que existir un mecanismo intermedio de verificación, de filtraje o de limpieza de los datos. La idea es crear un sistema de gestión donde se tiene el perfil de las personas sincronizado con la información de LinkedIn, la información se maneja como un espejo, si alguien adiciona una nueva habilidad, certificación o experiencia de proyecto, etc. Esta información es empujada al sistema interno empresarial y dentro del sistema tienes la estructura organizacional, con lo cual sabes cuál es el gerente y quienes son los empleados de esa área. [1] Dígame una cosa, pero sería en LinkedIn o en otra herramienta que va leer LinkedIn. [0] La gente como tal, el empleado común, no tendría que entrar al sistema, la gente por si solo usa LinkedIn, no hay que decirle que la use. Es una premisa. En su fundamento tal vez no. [1] Para nosotros poder ver la gente de la empresa, por ejemplo sacar gráficos de las certificaciones, experiencia, conocimiento inclusive etc. [0] La gente por si sola usa LinkedIn o no hay que decirlo que lo use. Estoy considerando que trabaje de manera aislada. Aprovechemos que la información está ahí. [1] Es leer la información que ya la gente tiene en LinkedIn.

121 112 [0] La segunda etapa de este proceso es por ejemplo, es ponernos en una posición de una gerente, donde tiene un departamento con varios empleados y en el sistema le aparece el organigrama y si le interesa clasificar por habilidades sus empleados, o determinadas certificaciones. Ella puede definir un perfil para su unidad de negocio, entonces los perfiles se filtran de acuerdo a sus intereses. La otra característica es que se certifica quien sabe qué. Pudiera ser los líderes de temática, puede ella delegar esa función o a los supervisores la idea es poder rankearlo y hacer un reconocimiento que tal persona tiene esa habilidad. Por ejemplo cuando alguien se certifica en X y lo actualiza en su perfil de LinkedIn, a su jefe le va a llegar una notificación para que ella acepte que es correcto. Imagínate una aplicación móvil. [1] Eso es algo continuo. [0] Simplificando la idea es tomar la información de la red social, limpiarla y utilizarla de manera empresarial. Desde el punto de vista de sistema de gestión estamos buscando qué tipo de métricas podemos generar, como por ejemplo un gerente tiene el ideal de departamento que necesita y con la información de LinkedIn pueda ver que tiene y que le falta para llegar a la organización ideal. Es un análisis de paridad, primero ver que tan diferente es o que roles faltan o sobran, o dentro de la organización quien podría realizar ese rol. O que le falta q a la gente para crecer más. Si defino el perfil máximo de un programador tiene X, Y o Z qué le hace falta para crecer etc. No solamente generar a decir hasta inclusive auto sugerirte personas que cumpliría ese rol. [1] Voy a comentar que usos podemos darle desde Human Capital. Por lo que usted me dice se puede usar para reclutamiento interno, no solo el externo, inclusive a nivel regional, el puesto tiene tales características, conocimiento, experiencia, etc. y a nosotros nos podría ayudar que antes de mirar a nivel experto ver a nivel interno. Ver el grado que cumple, y qué hace falta para ser el candidato ideal. Otra cosa es que nos serviría para ver evaluar la fuerza laboral, como está conformada la fuerza laboral, hasta la edad, ver que la población en promedio es de tantos años, o a nivel regional, o por departamento, por país. O tal vez ver cuántas mujeres y hombre hay en promedio a nivel de estudios, cuántos son profesionales, o con maestrías etc. Para saber qué es lo que contamos, incluso para ver planes de desarrollo. La empresa quiere nuevas herramientas para el desarrollo de la gente, para la parte de reconocimientos sirven las certificaciones, Si alguien está el nivel Junior es porque tiene poca experiencia o poca certificaciones o apenas está empezando, o qué y ver el 50% está en esa posición, analizar si así nos interesa o más bien que tenemos que mirar como incentivar para que aumente, saber que necesitamos y quienes son las personas que empiece a definir por tiempo laborado, por experiencia, por conocimiento, certificaciones porque necesitamos pasar a otro nivel y necesitamos gente más competente. Solamente conociendo la información del personal nosotros sabemos con que contamos, que podemos ofrecer en el mercado y qué debilidades hay para mejorar en eso. Si nosotros necesitamos gente para los proyectos es sumamente difícil de encontrar y tenemos que hacer un esfuerzo importante, el solo hecho de no tener, el año pasado fue todo un tema, al tener una herramienta que tal uno pueda observar que tal persona en Nicaragua tiene esa certificación, mandamos la hoja de vida, eso es conocer realmente qué características, habilidades, para proyectos, desarrollo, para todo y en este momento no lo tenemos. No sé si abro un poco la perspectiva desde mi perspectiva. [0] Muy interesante, yo no me había fijado desde el punto de vista demográfico. Me da evidencia.

122 113 [1] Te ayuda a hacer planes para la organización para hacer una estrategia. Por ejemplo hay gente que en dos años se pensiona sería bueno hacer estrategia, hacia donde vamos, la población que está iniciando cual es el plan para que se desarrolle en corto plazo. Solamente conociendo el recurso humano podemos realmente hacer planes con él. [0] Hoy Ustedes cómo lo manejan? Manualmente? [1] Ya nosotros tenemos SAP. Lo que pasa es que tenemos mucho trabajo, y realmente esto que usted lo plantea, ahorita no lo tenemos. Por ejemplo, que necesita la gente son las rutas de carreras internas. Tenemos por ejemplo el software specialist, a nivel junior, standard, advanced y senior. Lo que si estamos haciendo y eso ya está definido es indicar que necesita cada nivel, entonces el junior necesita esto, el standard necesita esto. Primero ver si como junior esa persona esta cumpliendo lo que necesitamos ver a nivel de empresa. Si no lo tiene, que vamos a hacer para que lo tenga. Ahora, que necesita para pasar al siguiente nivel. Entonces, ese gap si lo podemos visualizar. Pero para que esa persona llegue a eso, necesitamos que se desarrollen competencias más específicas que no tenemos visualizadas. En realidad apenas estamos empezando, y SAP no es una herramienta muy amigable, entonces esas es una de las limitantes que tenemos. El conocimiento de nuestra fuerza laboral no lo tenemos completo, tenemos cosas muy generales de los empleados, pero nada en detalle. No es realmente completo. Se tiene disperso por diferentes sistemas. Hay un sistema que por ejemplo maneja el tema de las certificaciones y ahí las suben. Es decir, tenemos una organización muy inmadura y SAP no es amigable. Pero claro, viendo tu planteamiento, yo te puedo decir que una necesidad que tenemos es poder visualizar rápidamente que personas tienen cuales certificaciones. El problema con los sistemas internos es que las personas no suben por ejemplo si ganaron una certificación, entonces cuando buscamos si no está en sistema, hay que ir al expediente físico. Muchas veces es empezar a preguntar a las personas quién está certificado en qué cosa. Es terrible. Sería ideal integrar LinkedIn, porque creo que las personas actualizan información ahí que nosotros no tenemos (D-01). Hoy en dentro de la empresa pasa que quien actualiza esa información no se entera que alguien se certificó. Lo ideal sería tener todo el historial de una persona y que esté actualizado. El problema hoy es que el personal de human capital es el que lo sube, sería ideal que fueran los mismos empleados quienes lo hicieran. [0] La metodología es recolectando este tipo de información de LinkedIn y voy a hacer un prototipo, con algunas funcionalidades y mi objetivo es ponerlo en práctica con ustedes. Por eso le pedí ayuda a Ceci y su departamento. La primera estrategia es mandar un correo, con un enlace, en donde se les pide ingresar la información pero al mismo tiempo tienen la posibilidad de agregarse con el enlace de LinkedIn, solo por persuasión, para que ellos no se sientan forzados, y lo hagan simplemente. La dinámica es que ustedes me ayudarán a decir si es útil o no. Es ver cómo fue la reacción, si el tema de la privacidad si fue un tema sensible o no. [1] Muy importante ahora que hablamos de la privacidad de la información, hay una ley costarricense acerca del manejo de los datos personales tienen que ser adecuadamente administrados y la gente tiene que aceptar que alguien tome los datos para estudiarlos. [0] La idea es que cuando la gente recibe el correo se les explica la investigación y se les pide autorización, y se les explica cómo se usa la información. Muchas gracias. [1] Encantada y en lo que podamos ayudar con gusto.

123 114 Interview 5: Software Operations Manager at GBM Corporation Date of Interview: February 12, 2014 File: Interviewee5.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 5 Software Operations Manager at GBM Corporation [0] La tesis tiene un objetivo académico de investigar cómo utilizar la información de redes sociales, particularmente sobre redes sociales profesionales como LinkedIn, para mejorar la toma de decisiones de negocio. Como hacer para usar toda la información que hay en una red como LinkedIn, para mejorar tomas de decisiones que por ejemplo vos haces, o tus colegas, o tu jefe. Cómo usamos esa información para ayudar al proceso de toma de decisiones? [1] Y te vas a basar en LinkedIn? [0] Si, en esencia es ver cómo podemos tomar la información disponible que hay en LinkedIn y cómo podemos apoyar decisiones. Desde un punto de vista académico lo que buscamos hacer es mejorar el entendimiento de éste fenómeno de las redes sociales, y como son aplicables a la industria. Desde el punto de vista práctico, e implícito en el proceso es la mejora de las decisiones. Pero quizá otro objetivo es poder exponer mejoras que podemos hacer a las redes sociales, o sistemas de información que complementen las redes sociales. [1] Cómo llegaste a esta tesis? [0] La idea nació de cómo generar infográficos con la información de LinkedIn. Es decir, cómo hacer para visualizar información que normalmente no es visible utilizando la información de LinkedIn, permitiendo la impresión de infográficos descriptivos de información de una compañía que normalmente no es visible. En esencia es utilizar una información que yo llamo Social Data para mostrar información de una compañía, plasmándola sobre un infográfico. Entonces para responder a esa pregunta se planteó una metodología de investigación que te explico para que tengas una idea de lo que se trata. Para darte un poco de contexto, la primera etapa es utilizar un marco teórico (literatura científica) para entender el contexto del tema. Segundo es conocer tu impresión, eso es lo que llamo el expert insight, para eso es esta entrevista. Con base en eso entonces hago el diseño de un artefacto (prototipo de software), que me permite entender cómo resolver el problema. Después construyo el artefacto y lo pongo en práctica. Luego es ponerlo en práctica con el grupo de ustedes. Después se analiza y se saca conclusiones para validar su aplicabilidad. [1] Te referís a qué uso le podes dar? [0] Si, exactamente. Por ejemplo poder observar la información demográfica de tu unidad de negocio, qué efecto tiene esta información en la práctica, de qué forma eso podría implicar mejoras para la compañía. Qué impacto tiene eso para las decisiones de una compañía? Más allá de pensar que es algo bonito. Entonces para que tengas una idea, podes observar en la lámina 6 de la presentación el objetivo. Primero extraigo la información de la red social, genero métricas de la

124 115 información en la red social y genero los infográficos que nos permiten mejorar las decisiones. Las entrevistas con ustedes buscan encontrar cómo podemos aplicar. [1] Vos sabes lo que se puede obtener de LinkedIn? [0] Sí, yo tengo claro qué información se puede extraer. Además como ya he hecho algunas entrevistas, la presentación tiene algunos ejemplos de otras entrevistas de cómo se puede aplicar la información. Las otras entrevistas me han provisto de perspectiva para entender mejor necesidades a las que podría atender un sistema que resolviera este problema. En realidad, todavía desconozco la naturaleza de sistema y por eso es que estoy entrevistando, para entender qué tipo de sistema podría servir. De forma no muy clara, lo que considero es que es un sistema que pudiera servir para apoyar la gestión de recursos humanos. En la lámina 12 aparecen algunos títulos en color naranja. Eso son categorías de funcionalidad que hasta el momento con otras entrevistas he ido deduciendo. Me ayuda que vos me ayudes a complementar eso. Si observas la animación lo que quiere representar es la idea de que por una parte obtenemos la información de LinkedIn y la asociamos contra otra información complementaria que se encuentra en un sistema empresarial. Ese sistema empresarial permitiría administra la estructura organizacional. Es decir, les permite definir unidades de negocio, el encargado de cada unidad de negocio y las personas que pertenecen a la unidad de negocio. Lo que sucede es que la red social trae mucha información sobre estas personas, y eso sirve para caracterizar a estas personas asociadas dentro de la estructura organizacional. Entonces la primera etapa de todo esto es la recolección de esta información y asociamos los perfiles de estas personas dentro de esta estructura organizacional. En paralelo existiría un perfil espejo dentro del sistema empresarial. Entonces sería un perfil validado por la empresa, obteniendo la información que viene de la red social. [1] Eso te lo permitiría el sistema entonces? [0] Si, esa sería la idea. Yo sería el constructor de dicho sistema. Entonces la idea es que en sistema se define la información básica (nombre, puesto, unidad, etc ) y en paralelo traemos toda la información de esa persona desde la red social. La información que se asume como cierta es la básica, pero lo que son habilidades, certificaciones, etc. [1] O puestos de trabajo, por ejemplo. [0] Así es, eso asumimos que no es información validada. Entonces traemos la información de la red social, y asignamos a una persona para que valide la información. Esta persona podría ser el gerente de la práctica, o algún supervisor u otra persona. Por ejemplo un supervisor certifica las habilidades de otras personas. Adicionalmente el sistema podría complementar esta información indicando no solo si la tiene, sino en qué medida tiene dicha información. [1] Entonces eso sería una persona accediendo al sistema, que estaría alimentado en primera instancia de la red social, y la persona encargada estaría confirmando y actualizando dicha información? [0] Exactamente. Lo que estoy tratando de exponer es alguna dinámica de interacción que permite validar esta información. En primera instancia se importa la información y esa estará disponible, asociada al empleado, alguna información ha sido verificada y otra información simplemente quedará ignorada dentro del sistema.

125 116 [1] O no verificable dicha información. Digamos en ese momento no tendrías conocimiento de la veracidad de dicha información. [0] Si, la idea también podría ser permitir analizar ese tipo de información también. Entonces yo he trabajado un poco modelando el software. Entonces tenemos el puesto de trabajo, que podría ser un gerente, un consultor de software o el especialista de software, eso son ejemplos de puestos de trabajo. A este puesto de trabajo le vas a asociar roles. Esto lo pienso porque de mi experiencia uno cuando trabaja puede tener múltiples roles dentro de un puesto de trabajo. Entonces a veces uno estaba en el modo de diseño de proyecto. Estos roles se podrían asignar a los puestos. Y luego habilidades que se podrían asociar a estos roles, entonces los atributos como lenguajes, certificaciones, habilidades se podrían asociar a estos roles de trabajo. Posteriormente a eso, los roles serían asociables a los empleados para poder evaluar al empleado contra esos parámetros definidos. [1] Entonces con eso ejemplo que me estas presentando, Cómo manejarías la información que viene de trabajos pasados, digamos en el caso de que fuera freelance, o que trabajara para otra empresa? Cómo validarías esa información? [0] En realidad esa información no estaría verificada. Es decir por eso existiría información verificable e información no verificable, esa información sería no verificable. Esta información no es descartada, pero tener conocimiento de que estás basando un análisis sobre información no verificada. [1] Entonces, como resultado del uso de dicha solución, alguien de recursos humanos lo que tendría es una actualización del perfil de su equipo de trabajo? O pudieras también evaluar quién de afuera pudiera calzar dentro de un puesto de trabajo. Eso sería otro escenario posible. [0] El ejemplo que se muestra en la lámina plantea precisamente este escenario. Esto fue una idea de un colega tuyo, donde planteaba la necesidad de poder exponer cuál es la organización deseada?, cuál es la organización actual? y con el infográfico mostrar esta diferencia. Yo muestro en el ejemplo dos tipos de diferencia, una diferencia estructural que expone la diferencia entre la estructura deseada y la actual. La otra medida sería en la capacidad del personal, de acuerdo a la medida de habilidades y la diferencia que habría entre un nivel avanzado o un nivel principiante. Entonces el ejemplo mostraría una medida que diría cual es la diferencia entre un escenario planteado y el real. Lo que quisiera que te imagines es esto puesto a gran escala dentro de una organización como GBM. La idea es poder facilitar este tipo de análisis. En la lámina también se muestra el ejemplo donde se indica que se requiere para que una persona pueda moverse un nivel a otro. Esto se obtiene gracias a que se caracteriza el rol, entonces las diferencias que se muestran entre lo que el rol indica y lo que la persona tiene se convierten en acciones que la persona puede tomar. Entonces para moverse de un nivel a otro, los atributos como certificaciones, educación, habilidades que se importan desde la red social se comparan contra las definidas para un determinado rol, y estas se convierten entonces en los elementos utilizados para identificar qué diferencias existen y que acciones podrían tomarse. Adicional a esto entonces el individuo podría ver estas diferencias y saber cómo debe mejorar. También como ejemplo en la lámina se muestra un ejemplo aplicado a movilidad interna, y cómo sería factible encontrar a otra persona dentro de la misma organización y analizar cómo cumple o no un determinado puesto. Entonces por ejemplo buscar determinados términos dentro de los perfiles de candidatos y calcular alguna métrica para indicar al menos si parece o no tener las competencias indicadas.

126 117 [1] Dentro de la organización? [0] Si, otra idea sería poder asociar candidatos externos hacia puestos, usando los perfiles de LinkedIn de las personas. [1] A mí me parece muy valioso en primera instancia, dentro de la organización. Por ejemplo puede ser que tengas a una persona dentro de un puesto desperdiciándose porque su perfil sería más indicado para otro puesto. [0] Correcto, sería interesante poder hacer análisis sobre este tipo de información, sobre movilidad interna. [1] Exactamente, encontrar donde sería más eficiente un recurso. Y hacia afuera también se podría? [0] Si, bueno hay que considerar que el acceso a la información debe ser hecha mediante una autorización explícita de las personas. [1] Pero digamos, si en tu perfil de LinkedIn existen contactos, sería posible extraer la información de ellos? [0] Si, bueno. Lo que se puede obtener es información básica. Por ejemplo, dentro del contexto de un sistema empresarial podría identificar si dos personas son contactos dentro de la red social. Eso es algo que podría fácilmente identificar. También información básica (nombre, industria donde trabaja, etc.) de los contactos, pero no temas como habilidades o certificaciones. Hay una forma de recolectar dicha información pero el problema es que no sería legal. [1] Es decir no sería sostenible. [0] En el largo plazo no es sostenible. Es posible extraer dicha información de las páginas públicas de los perfiles de las personas en LinkedIn, pero eso es ilegal según los términos de LinkedIn. Quizá para investigación sería posible, pero en largo plazo no podría ser sostenible (en contexto empresarial). Volviendo al tema de la administración de la estructura organizacional, la persona que entrevisté de recursos humanos en otra entrevista me comentó sobre analizar la información demográfica; Idiomas hablados por las personas, qué rangos de edad tiene el personal, ubicación, etc. Es decir la información básica de las personas. Esto para poder hacer gráficos demográficos básicos. Otro que surgió es poder identificar qué sucede cuando se debe despedir personal, identificar potenciales pérdidas de habilidades o certificaciones. Es decir el mismo análisis AS-IS a TO-BE, pero en un escenario donde hay que reducir el tamaño de la organización. Sería una herramienta de ayuda es lo que intuyo. [1] Bueno, eso en temas de habilidades, y pero en temas de habilidades suaves, sería también posible incluirlo? [0] Sí, eso también fue mencionado en otra de las entrevistas. Se mencionó poder perfilar personalidades. En realidad no lo tengo claro, pero tengo una idea que sería permitir modelar este tipo de habilidades como un tipo de rol, asumiendo que la personalidad es un rol. La idea sería que el rol tendría las características subjetivas, que pudiera incluir por ejemplo el análisis de Benzinger, etc.

127 118 [1] En efecto, existen muchos de esos tipos de estudio. Pero creo que la línea por la que sería interesante es poder caracterizar por ejemplo a una persona que es extrovertida, o una persona que es más analítica. Otro sería si la persona es adversa al riesgo o no. Tener la flexibilidad de hacer ese tipo de caracterización sería valioso. [0] Entiendo, claro lo complejo no es en realidad crear el mecanismo técnico que permita modelarlo, sino determinar cuál sería esa caracterización? Exactamente esos ejemplos que me estás dando. [1] Eso sería algo que pudiera ser establecido por políticas de la empresa. [0] Otra funcionalidad que se ha pensado es crear un directorio de páginas amarillas para localizar a las personas. [1] En el contexto de la empresa o podría ser externo a la empresa también? [0] Bueno, sería principalmente en el contexto de la empresa, pero en todo caso cuando las personas comparten su información existiría información de personas externas a la empresa. Pero sería información básica. Eso para extender el rango de búsqueda. Por ejemplo si sincronizo un perfil de un empleado, lo que podría hacer es tratar de identificar personas que están relacionadas contra una empresa en particular. Eso permitiría extender la búsqueda para trascender los límites de la empresa. También podría incluir personal que ha aplicado a la empresa. Todo esto serían ejemplos de uso, y la idea de esta entrevista, encontrar como se puede aplicar esto. [1] Por ejemplo a nosotros si esto se abriera hacia afuera, digamos cuando estás buscando un candidato para algún puesto, sería muy bueno poder comparar que tan cercano el perfil externo se acopla a un rol interno que se necesita. [0] Eso lo podes hacer integrando el proceso de reclutamiento. Entonces integran el sistema en su proceso de reclutamiento, indicándoles a los candidatos que por ejemplo ingresen a la página web de la empresa y apliquen mediante su perfil de LinkedIn. [1] Bueno pero ahí te estás refiriendo a los que ya son candidatos, pero digamos buscar los que están en la red social directamente. Es decir, esto cuando estás buscando alguien que va a cambiar de puesto. [0] Bueno, implementar una búsqueda extendida de recursos basado en la información de la red social es posible técnicamente, pero no legalmente. Ahora, eso se puede hacer hoy, pagando una cuenta Premium de LinkedIn. Hay una opción para buscar candidatos, por eso mismo yo no he hecho mucho énfasis en el tema de reclutamiento. Por lo menos externo, porque en eso LinkedIn es fuerte. La fortaleza de mi planteamiento es a complementar LinkedIn donde él es débil. Y eso basado en los comentarios de las entrevistas con ustedes. Y el primer tema es en la validación de la información. [1] Si, LinkedIn tiene un mecanismo para validar las habilidades pero en realidad no es muy confiable (E-01). [0] Te estás refiriendo a los endorsements, pero eso no parece muy seguro. [1] Si, no.

128 119 [0] El otro que veo es que LinkedIn es desestructurado. Natural de una red social, porque cada persona tiene control de su perfil en LinkedIn. Entonces lo que he pensado es crear reglas que asocian los términos para homologar la información. [1] Pero, entonces el sistema estaría siendo alimentado inicialmente por la red social, con información básica y la organización estaría complementando dicha información. La organización estaría alimentando mucha de la información que valida. [0] Si, en esencia podrías tomar la red social y eliminarla del concepto. Pero lo que quiero ver precisamente es cómo la red social puede apoyar este proceso. [1] Claro, entiendo. [0] Quizá un efecto que podría suceder con un sistema de esta naturaleza es que las personas podrían ser un poco más transparentes con sus perfiles de LinkedIn. Eso pienso que podría ser un efecto indirecto. Si saben que la información se está usando para validar, quizá eso generaría más conciencia sobre la fiabilidad de la información. [1] Claro, eso podría suceder. [0] Otra duda que tengo sería cómo hacer para que las personas adopten un sistema de esta naturaleza. Cómo lograr la persuasión? Esto para lograr que las personas cedan la información de la red social. Tengo esa duda, cómo lograr eso de forma persuasiva? Pensando siempre en el bien común de todos. [1] En esa línea, sería más el control de recursos humanos, o del empleado? [0] Eso sería parte de la investigación. Qué usos puede existir entre personas diversas dentro de la organización? Es un sistema jerárquico, y supongo que existiría diversos tipos de acceso, pero quisiera obtener de las personas estos casos de uso. Es parte de lo que quiero entender cómo hacerlo. [1] Claro, eso sería algo para definir. Pero donde veo también valor es permitir que un empleado pudiera ver cómo está siendo percibido por la organización, y cuáles son las áreas donde pudiera mejorar. Sería bueno permitir que un sistema así permitiera recomendarle a un empleado como desarrollarse. [0] Claro, sería la idea de que las personas puedan administrar sus propios perfiles. Ejemplos de casos de uso sería permitirles acceder al directorio interno, pero otros casos de uso sería poder recomendar puestos de trabajo a las personas. [1] O, por ejemplo ver que tanta desviación existe del perfile ejercido por la persona. Que tan distante se encuentra de la definición de su puesto. Entonces señalarle a la persona las habilidades o áreas donde debe desarrollarse. O también permitir por ejemplo que la persona pueda entender cuál es la brecha que existe entre su puesto y la aspiración que tiene. Hubo un caso donde una de las gerentes generales entró como recepcionista a la empresa, y gracias a estudios y demás crecimiento llegó hasta el puesto de gerencia. Evidenciar ese camino a las personas sería bastante interesante. Le ayuda darle enfoque a las personas para lograr sus aspiraciones.

129 120 [0] Otro beneficio que veo en esto es que si las personas saben que mediante esos perfiles se les va a realizar evaluación de desempeño, entonces se convierte en un incentivo mantener la información actualizada. Esto inclusive dentro de la misma red social. [1] Claro, puede suceder que alguien tiene una certificación pero no la registró en el sistema. [0] Exacto, la idea es ver cómo se puede contrarrestar ese fenómeno. Si se tiene un sistema de apoyo de esta naturaleza, podría ayudar a incentivar a mantener la información actualizada. Estoy hablando entre ideas, no todo se lo voy a poder hacer por tiempo. Otra idea sería poder integrar una aplicación móvil para tratar de crear una aplicación móvil para mejorar la usabilidad de la aplicación. Una interfaz móvil podría servir para mejorar usabilidad. [1] Claro, totalmente de acuerdo. [0] Eso lo quería comentar para obtener tu perspectiva, que fortalezas, debilidades tiene, dónde está el reto mayor, quisiera obtener tu perspectiva en esto. [1] Creo que uno de los retos mayores es lograr que las personas mantengan su información actualizada. Quizá en nuestro caso sea menos complicado porque las personas son jóvenes y digamos más abiertas. Pero creo que eso en colaboración con la organización se puede lograr. Quizá sea más difícil en una organización por ejemplo gubernamental con personal con mayor edad. Creo que ahí sería un reto alto. Bastante alto, porque no es solo romper la barrera tecnológica sino que expone a las personas, y quizá hay personas que se han mantenido por situaciones que no son necesariamente atribuibles a sus capacidades. En una empresa como la nuestra creo que la idea se puede desarrollar bastante bien. Otro aspecto que considero que sería importante de mencionar es la experiencia de las personas. Por ejemplo, tu podrías tener una persona certificada en un producto determinado, y tienes otra persona que no está certificada pero que tiene más experiencia. En un determinado análisis pudiera suceder que la persona certificada aparece mejor calificada que la que no, aunque la que no tiene la certificación estaría mejor acondicionada para realizar un proyecto. En este caso la experiencia avalaría más. [0] Contra ese caso específico había pensado en la definición de proyectos, y poder relacionar a las personas contra los proyectos. Pero lo que no tengo claro es cómo medir el concepto de la experiencia en relación contra proyectos. [1] Un mecanismo para lograr eso sería que todo sume. Que sea un mecanismo de créditos, donde una certificación da créditos, pero donde también la participación en proyectos permitiera asignar créditos a la persona por su participación. De tal forma que al finalizar el proyecto se le asignen créditos a las personas por la participación en proyectos en determinadas habilidades. Es decir incluir una forma de sumar créditos por participación. [0] Eso es una buena idea. Entonces generarías un perfil de proyecto y a partir del perfil indicas que tipos de habilidades se podrían asociar contra el proyecto. Luego asocias a las personas contra el proyecto, o un rol de proyecto y las habilidades ejercidas o requeridas, y entonces la participación de una persona se asocia contra esto y eso sume experiencia al perfil. [1] Claro, pero hay que hacer un análisis ahí. No es lo mismo que vayas a hacer 100 instalaciones de un determinado producto en 100 clientes diferentes, a que vayas a configurar o desarrollar sobre ese

130 121 determinado producto en 1 cliente. Es decir, hay labores que generan más valor, que requieren más reto y que habría que evaluar bien cómo se contrarrestan contra otras más simples. No es una evaluación pareja. Debe poderse configurar pesos. Inclusive pudiera suceder que llega un punto donde un tipo de labor ya no debería sumarle créditos a la persona. [0] Para comenzar podría ser asociar rangos, y que sea algo más discrecional asignado por los gerentes. Entonces si una persona participa en un proyecto, sería que el gerente certifique dicha participación y le asigne una determinada evaluación. [1] Si claro, pero entonces sería que funcionara como un proceso donde se diga que se participó en un proyecto, en un determinado rol y se indique digamos una calificación a dicha participación en determinadas habilidades. Luego se verifica por parte de una autoridad competente y luego se decide si se sube o baja de nivel. [0] Ahora, podría funcionar así. Digamos que se tienen los roles de trabajo que se pueden asociar con habilidades. Luego esas habilidades también podrían asociarse contra las personas, en realidad eso podría llamarse competencias. Entonces a las competencias les asignamos diferentes tipos de atributos que pudieran ser habilidades, certificaciones, experiencias. Entonces más bien es tener competencias que se asignan a los roles, y la competencia es la que se le asignan los créditos. Entonces la competencia es la que podría sumar, o medir la ejecución de un determinado rol. Entonces se tiene una persona a la cual se le asignan roles (por ejemplo Arquitecto, Desarrollador, Diseñador, etc) y cada rol se mide, de acuerdo a la cantidad de créditos. [1] Exactamente, entonces por ejemplo pudieras buscar un rol determinado con relación a un nivel necesario para un proyecto. Tal vez donde podría darle más pensamiento es cómo configurar esos pesos. [0] Claro, la idea sería poder habilitar una herramienta que les permita configurar ese tipo de cosas. [1] Es que ese concepto yo creo que podría ser utilizable en todo, hasta en el cuento de habilidades suaves. Por ejemplo, te van a hacer una evaluación de personalidad y el resultado indica que eres introvertido. En realidad lo que eso indica es que ser extrovertido te cuesta más esfuerzo, pero puedes igualmente exponerte como una persona extrovertida. La práctica es diferente de la evaluación, simplemente es un esfuerzo superior que tiene la persona. Lo que quiero exponer con esta idea es que una evaluación es limitado, porque si bien en la evaluación la persona podría aparentar se introvertida, en la práctica no lo es. Le tomará más esfuerzo simplemente. Pero entonces veo que un sistema de esta naturaleza podría mejorar ese análisis ya que tendría más atributos que complementarían esa información. Te ayudaría a considerar más elementos para perfilar. Es más, incluyendo atributos como la experiencia podría señalarte que la persona aunque haya sido catalogada como introvertida, en la práctica en realidad es mucho más extrovertida que introvertida. Se podría evaluar mucho mejor, ya que hay muchos factores que pueden alterar comportamientos. [0] Claro, entiendo. En realidad eso era lo que quería tener con esta entrevista, un poco de tu opinión y perspectiva. [1] En realidad me suena muy valioso, sería de gran utilidad para estos temas que hemos conversado. Y haz evaluado que hay en el mercado?

131 122 [0] Si, he visto algunos productos para administración del capital humano. Por ejemplo Oracle tiene de HRM. En otra entrevista me mencionaron el caso de SAP, y la crítica que hicieron hacia SAP es que es muy tieso. No es fácil de usar, y más orientado hacia el manejo de plantilla. [1] Si, son herramientas que en realidad han sido desarrollados con otras tecnologías, son antiguos y difíciles en realidad de usar. [0] Otro que me comentaron es que la tecnología de Oracle digamos no tiene la idea de importar los perfiles de las personas de las redes sociales. Esta capacidad sería interesante porque puede ahorrarle a las personas mucho esfuerzo, evitar que tengan que mantener la información actualizada. Esta idea se podría extender inclusive a integrar información de otras redes sociales si se le encontrara utilidad. De esta forma evitarle esfuerzo a las personas, ya que es información que ya han ingresado en sus perfiles. También podría pensarse que si la información es alimentada de las redes sociales, y existe tal conciencia, se convierte en una relación simbiótica. Tener mi información validada le sirve tanto a la empresa como al individuo. Al individuo le puede dar valor a su percepción de valor en el mercado. [1] Claro. Es un tema cultural ir rompiendo con esos paradigmas, y creo que una organización podría ayudar a incentivar a que se mantenga información más transparente en las redes sociales. [0] Claro, en realidad creo que estas ideas podrían también beneficiar a LinkedIn. [1] Creo que en la medida en que se incremente la conciencia sobre la información en redes sociales y el hecho de que empieza integrarse con la vida laboral esto favorece en realidad a que la información sea mucho más confiable. En la medida en que se van integrando la gente creo que se cuidaría más de esta información. En realidad me parece muy buena idea. En lo que te pueda ayudar, me avisas. [0] Muchas gracias.

132 123 Interview 6: Software Specialist at GBM Corporation Date of Interview: February 23, 2014 File: Interviewee6.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 6 Software Specialist at GBM Corporation [0] Mi tesis de maestría es encontrar de qué manera se puede aplicar mejor la información de las redes sociales, específicamente LinkedIn y la gran pregunta de la tesis, es cómo puedo tomar esa información, procesarla para que logre exponer nueva información o nuevo conocimiento. [1] Es el método para contratar gente? [0] En general para cualquier aplicabilidad empresarial. Para que le sirve por ejemplo a GBM una red social como LinkedIn. La idea surgió de una aplicación de generará infográficos y que eso representara la información que hay en LinkedIn, como de donde viene los empleados. La idea es llevarlo hacia una manera granular, donde se pueda ver las habilidades por departamentos, mostrando la información en infográficos y así ayudar a la toma de decisiones. Pero la pregunta de fondo es, Cuál sería la utilidad? Como es una investigación hay un marco teórico, y lo que estoy haciendo es una aplicación como objeto de estudio, con el objetivo de aprender qué es lo que hace la aplicación, qué se requiere, qué se necesita, y con todo esto crear un sistema, la idea es aprender de eso y que tenga una utilidad. La primera etapa es la parte teórica, es ver qué está haciendo la comunidad científica acerca de este tema. He hablado con varias personas, también de GBM, la idea es usar el departamento de software como de muestra para usar esta aplicación. Pero en esencia lo que estoy haciendo es un sistema. Que se alimenta de la información de la red social. Y ahora estoy realizando algunas entrevistas para obtener diferentes puntos de vistas, donde cada quien me ha expuesto sus necesidades o sus inquietudes. Usted qué piensa?, Qué le parece la idea?, si es útil?. El tipo de sistema es de administración de recursos humanos, la forma que lo he pensado es que el usuario se logea y entra al sistema con un perfil, se sincroniza con la red social de LinkedIn, por varios asuntos, por practicidad, por credibilidad, pero eso pasa como cualquier hoja de vida. El sistema trae la información y adjunta todos los estudios, lenguajes, certificaciones, cursos, habilidades y etc. Y lo que va a parecer en la lista de habilidades y se puede agregar habilidades que no aparecen, y una persona, ya sea tu mentor, tu jefe o una persona certifica que si tiene esa habilidad. [1] Ah ok, como para darle el visto bueno. [0] Respecto al problema de credibilidad, la idea es darle reconocimiento a las certificaciones y en el caso de las habilidades es darle un nivel. Porque se puede tener en un grado. [1] Pero, Quién da ese reconocimiento? [0] Es dentro de la misma organización, puede ser el jefe, o se delegue a alguien. Uno es para matarle el fenómeno de la red de popularidad, porque se vuelve muy subjetivo, en estos momentos hay gente que certifica habilidades que no tengo. Se vuelve muy ambiguo. Formalmente es darle la

133 124 credibilidad a la información de la red social. Con la facilidad de ese escenario que no hay que tener otro sistema. Siempre y cuando la gente de la autorización de certificar y se actualiza sin entrar a otro sistema. Entonces, la idea es cuando Javier dice que Silvia tiene habilidades de MQ, y ese grado tiene un valor o una moneda que da un criterio especifico, si hay tiene un nivel senior en esta competencia se le otorgarán 10 créditos a esa persona. Entonces la idea es que la evaluación de desempeño, que hace el jefe todos los años sirva para dar un parámetro en esa evaluación de desempeño. Si la persona tiene habilidades, certificaciones, competencias, también hay que incluye tiempo de experiencia. La idea es que el sistema permita un mecanismo de acreditación, que permite ver tu propia nota, y al mismo tiempo si tú tienes una competencia nueva que ni siquiera está catalogada, la puedas solicitar, tal vez tienes una habilidad en diseño gráfico, que tal vez hoy no tiene valor en GBM, pero tal vez, tiene alguna validez en el futuro. [1] Pero si no tiene valor esa competencia para la empresa Quién la certifica? [0] Claro solo les interesa reconocer lo que les interesa, en el caso de GBM le interesa valorar ciertas competencias, por lo cual la empresa puede crear cuantas reglas quiera, acerca de agrupar y asociar habilidades formalmente reconocidas en la empresa. La otra parte lo que permite es una métrica de las habilidades que aparecen en LinkedIn con competencias formalmente reconocidas. Y puede observar cómo se está hoy. Pero en adición, los empleados estaban asociados a unidades organizacionales, en realidad están también asociados a un puesto de trabajo. Y al puesto de trabajo hay roles de trabajo. Como por ejemplo es un desarrollador que apoya a preventas, le van a aparecer los roles de trabajo y estos tienen competencias, lo que me permite calcular cuales son las competencias que tiene y que tan cerca está a un rol. Un especialista el ideal es que tenga estas características y pueda generar un mapa que para llegar a un punto lo que se necesita. [1] Es saber, Cuál es el siguiente nivel? [0] Si, lo que vas a ver es una nota, la serie de roles y la nota de paridad contra cada rol, lo que le falta o lo que tiene que desarrollar. Pero desde el punto de vista macro, pueda ver cuáles son las áreas donde se necesitan más trabajo, cuales son las áreas más fuertes o débiles de la organización. Una de las ideas es desarrollar un infográfico que permita visualizar la estructura organizacional, donde las personas tengan un grado de medición y aparece como está hoy y así la tiene planeada para mañana. Si tiene que contratar una nueva plaza, lo que se puede es asociar una persona dentro de la misma compañía. [1] La idea es que lo estén actualizando su perfil. [0] Claro y si te miden por eso, seguro lo actualizas. Otra idea es crear un directorio de páginas amarillas, que escribas una palabra y genera una búsqueda donde encuentre a la persona. [1] Y así se podría poner una información es más confidencial. [0] La idea es facilitar la vida del empleado y solo se sincronice con LinkedIn. [1] Podría ver los perfiles de los otros? Porque todo depende si se tiene espíritu competitivo. Si yo veo que mis competencias son menos, o peor calificadas en comparación con otros, entonces puedo ver donde debo mejorar. Eso ayudaría a definir qué tipo de entrenamiento se necesita (F-01).

134 125 Podría ser como en promedio, por asunto de privacidad. Si es proactivo es algo positivo. Todo depende de la sinceridad de uno mismo. [0] El problema es que uno no sabe cómo lo miden, y eso si no me gusta. Uno de los propósitos es generarle más limpieza a la información de LinkedIn, por eso se crea esté hibrido para darle transparencia. Es atraerle objetividad al análisis. Una de las ideas es poder hacer sugerencias de formación de equipos, alguien mencionó perfilar a la gente psicológicamente. [1] Quién haría esa evaluación? [0] Sería alguien que tenga la capacidad. Porque muchas veces se crean equipos y la idea es crearlo lo más homogéneo. Pero la idea no es hacerlo solo con el análisis psicológico. La idea es hacer algo más práctico, pero esto no viene de la información de la red social. El ideal es lograr hacer infográficos con la información actual y saber que se desea llegar. [1] Podrían evaluar Por qué se fueron ciertos empleados? [0] Lo veo muy difícil, porque el sistema no califica aspectos negativos. Tal vez eso hace que la persona se pregunta el por qué. Si uno está mal en un puesto de trabajo, tal vez no es uno, podría ser que el puesto no es el correcto. Normalmente una empresa busca el rol adecuado para ti. Creo que es algo muy subjetivo y a nadie le gusta que lo critiquen. [1] Exactamente, solo basarse en lo positivo. [0] Otra cosa que se podría ver es el historial en forma lineal, si has tenido 10 trabajos en 5 años, eso se podría analizar y se presenta de manera lineal se podría visualizar mejor. Para algunos que les he preguntado no lo consideraron importante, pero si es muy interesante saber a dónde se están yendo, pero como tiene que dar su autorizar en LinkedIn y si no hacen parte de la empresa ya no se puede obtener esa información. Pero en una empresa grande ver esa información es muy valioso. Pero por otro lado poder perfilar un departamento, ver que habilidades priman, que tipo de personalidades hay a nivel micro y macro, demográfico. Es algo que las empresas no tienen el día de hoy. [1] Si lo ponen en el contexto de GBM, si abren sus propios negocios sobre qué área es, que se está fallando. [0] Hay que moverse dentro de la legalidad que estipula LinkedIn, para que tenga aplicabilidad, el primero paso es administrar las hojas de vidas, cursos habilidades, certificaciones, roles, y hacer análisis. Cuando lo tenga listo les invitaré. Usted tiene problema en compartir el perfil de LinkedIn? [1] No, no hay problema y LinkedIn no es Facebook, ahí podría ver resistencia. [0] Si eso creo. Pero seguramente habrá algunos que se resistan. Me parece muy interesante que estés de acuerdo al perfil abierto. [1] Porque puedo tomar la decisión de mejorar y ya sé específicamente en que y esto es lo que debo hacer. [0] Si, en efecto. De hecho hablando con otra persona tuve una discusión donde su criterio indicaba que si estas colocando la información en la red social, ya eso es público. Eso es un punto de vista, y me parece que es ambiguo.

135 [1] Bueno, muchas gracias por espacio y tu tiempo. 126

136 127 Interview 7: General Regulator at Costa Rican Government Agency Date of Interview: March 2, 2014 File: Interviewee7.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 7 General Regulator at Costa Rican Government Agency [0] Lo que necesito es que se imagine los pies del jerarca que usted es, y lo que he estado haciendo es un software, que toma la información de LinkedIn de la gente y particularmente lo que he estado haciendo, la idea surgió de tomar esa información y hacer algo más allá, entonces mi Supervisor lo que se imaginó crear un infográficos. Sabes qué son? [1] No. [0] Son poster donde resumen datos, presentados de una manera bonita. Ir a donde un gerente conectarse a LinkedIn y darle afiches de la información de la empresa como de los empleados. [1] Sólo los empleados de la empresa? [0] Si, solo se tiene acceso cuando la gente autoriza el ingreso, hay que darle que acepta los términos. Hay que darle autorización, entonces empezamos a darle forma y la tesis básicamente es cómo usa la plataforma de LinkedIn y en busca en apoyar de decisiones de negocio. En ese proceso he estado haciendo entrevistas de diferentes personas de diferentes perfiles, con lo he llegado a una idea de producto, lo que quiero es tu opinión y si le ves algún tipo de factibilidad del tema. Podría venderse el producto. El tipo de software lo que hace que si es el jefe de un área de un departamento o nivel de gerencia y se envía una invitación de sus empleados, ellos se autentican y se ingresa al sistema y éste retoma la información de LinkedIn, lo que ves un menú con las habilidades y si tomo un curso aparece en el sistema. La idea es que el problema de LinkedIn es la confiabilidad de la información lo que busco hacer es que los empleados cuando se registran, entra al sistema, dice cuál es su puesto y departamento etc. y tiene toda esta información que viene alimentada de la red social y otra se puede ingresar. Pero hay alguien que certifique si es cierto o no, y en qué medida lo hace. Tomar toda esa información es generar métricas que sean validadas dentro de la empresa, la información que contiene es información verificable, por ejemplo, el que tengo en mente es poder crear una vista donde puedes ver la estructura de la organización de hoy, gente competencias, desde experiencias laborales, habilidades, certificaciones, cursos y etc. y pueda visualizar cómo esta y pueda definir el estado futuro, es decir que genere un modelo pasado y futuro y que muestre cuales son las diferencias, todo esto se muestra de una manera visual. Se pueda analizar con sus perfiles cuales son los mejores para este puesto. Todo esto de acuerdo a los enlaces estructurales que tiene la empresa. También imaginarlo en colores, amarillo, verde y rojo, de acuerdo al grado de capacidad de cada empleado, donde el gráfico lo pueda visualizar de manera simple, qué certificaciones se necesitan o habilidades a trabajar. Por ejemplo para cada rol faltante pueda indicar quien lo puede suplir dentro de la misma organización. La idea es capacitar a la gente del mismo departamento o mirar quien puede suplir y en qué nivel esta. Hasta se pudiera de manera oscuro es ver los sustitutos, pero la idea es no asustar a la gente. Otro caso es cuando hay que ejecutar proyectos y hay que

137 128 armar equipos, si se necesita un líder de proyecto, analista y que el sistema te diga quién puede formar el equipo, es útil cuando es alguien nuevo que debe formar el equipo y no conoce a la gente. Y en empresas gran des esa información se pierde de vista. Esto es una vista de cómo lo vería el empleado, lo que puede ver son sus habilidades, ver cuáles han sido reconocidas por la empresa, y que esto de créditos o puntos que genere una nota como empleado. Otro concepto que no he mencionado es que tengo el concepto de departamento, empleados asociados, posiciones, el gerente de recursos humanos, y otra es el rol, donde en un puesto de trabajo puede tener 10 roles, que los determina el jefe y esto define las competencias desarrolladas. Qué te parece? Lo ves interesante? [1] Por supuesto, un ejemplo es en el área de atención del usuario, respecto a la estructura de la empresa ya lo tenemos, contratamos una empresa para la administración financiera, ya no se hace manualmente sino en términos informáticos, había 2 alternativas para hacerlo, una es desarrollar el sistema, donde llegara alguien hiciera un sistema para reproducir lo que actualmente hay, y la otra es más económica que consistía herramientas de las cuales se podía obtener los resultados que andamos buscando pero probablemente requiere que el sistema se adapte a la organización, sino la organización a la empresa. Probablemente sería más estándar. Tenemos ese sistema, consecuentemente tenemos que organizar toda la dirección administración de tecnologías de información, por el lado de la participación del usuario, ese está congelado la estructura, lo que queremos hacer es que haya más dinamismo, queremos menos legalidad o legalismo y nos pasemos a un tipo de consejería, de manera que la gente pueda encontrar respuestas rápidas. Para contarte el tipo de atención del usuario, son 1500 quejas de los años anteriores hay 3 quejas pendientes, expedientes abiertos desde el Eso es lo que queremos cambiar. Por otra parte estamos haciendo un análisis de toda la organización, primero hacer un mapeo de los procesos que se hacen, y hacer un estudio del personal para ver las cargas de trabajo y otro estudio para ver si la organización es óptima. Todo esto lo tenemos con contratos diferentes. Sería útil este instrumento, lo que hace las empresas contratadas es simplemente hacer encuestas, ver que se está haciendo, cuales más podría ser si lo que está haciendo vale la pena que se haga o no y precisamente lo que hace falta, porque estamos viendo la organización óptima, pero este sistema o programa lo que está haciendo es hacer un inventario de las capacidades de los empleados y que podría ser aprovechadas dentro del mismo puesto o dentro de la organización. En la institución hay un sistema de reclasificación, por ejemplo soy profesional 2 en lo que hago, pero considero que debo ser tipo 4 porque hago lo mismo que el compañero a la par, el jefe me manda una solicitud si se hace un estudio de recalificación, lo traslado a recursos humanos, para ver si se le está pagando bien, ellos sacan el descripción del cargo, requisitos, etc. y determina que si la mayoría de las funciones son de tipo 4 hay que recalificarlo. Pero lo que me preocupa con este sistema se va convirtiendo la organización horizontal porque todos brincan de profesional 1 a 4, ya todos son caciques y no indios. Necesitamos un sistema a definir el tipo de la organización, pero por lo menos ver que es lo que queremos, lo que pasa es que los empleados buscan que se le paguen más, y hacen lo del profesional tipo 2. A mí no me convence mucho. Y las encuestas no toman los cursos, capacitaciones, no es muy acertado. Se podría confrontar con lo que dice los jefes de un funcionario con lo que dice su hoja de vida. A veces necesitamos llenar plazas, en este momento un director de estrategia y evaluación, uno de recursos humanos, otro de desarrollo de regulación y estamos en proceso de nombrar 3 intendentes, ósea estamos con los puestos más altos a 5 años no es a plazo indefinido. Nos encontramos que no tenemos muchas opciones. Se podría confrontar lo que dice el jefe con su

138 129 currículo, hay jefes que se ha hecho profesional asistiendo a cursos, quieren ir a Argentina, a Estados Unidos, a México, a Europa a Suiza hasta qué punto eso contribuye a la organización. Estamos hablando de una problemática que la estamos manejando a pedazos, no sé si podemos incluir esto en éste sistema. [0] Vamos por partes, dígame una cosa, el único problema que tengo porque usted está en una institución de gobierno, es acerca de la base de LinkedIn, la pregunta mía es si lo usa y si está dispuesta a autenticarse y a compartir esa información. Hay gente que reacciona con susto al principio pero cuando se le dice que es la hoja de vida que usted dio a la empresa ya mejora la reacción. Ya la hoja de vida es más dinámica. El problema que le veo es que la base de la información parta de LinkedIn, si no es por LinkedIn, si se ingresa la información manualmente, entonces la pregunta que me hago es qué pasa con la credibilidad si alguien certifica las habilidades. En la empresa privada hay mayor confianza y sólo certifica las habilidades que efectivamente tiene. En el caso de la institución confiaría esa calificación a los jefes o en manos de quien, o qué organización? Las habilidades son útiles o no? [1] La iniciativa debe ser del jefe inmediato. Un profesional de nivel 2 que pida la recalificación porque considera que es de nivel 4, lo solicita a su jefe, y este a recursos humanos, y determina sus roles, ósea hay mucho subjetivismo, desde por el jefe, tiene que dar fe que esas funciones las está cumpliendo, recursos humanos utiliza una técnica que no sé si es válida, es que recursos humanos calladito habla con compañeros de trabajo, si se llevan bien dice que ese profesional hace más, pero si le cae mal dice que no hace esas funciones, hay mucha subjetividad, siempre se va a encontrar. Si esto logrará a nivel interno podría ser más interesante para levantar toda la estructura de la empresa, si es a través de LinkedIn, como tiene la ventaja qué como es público, a la gente le podría dar vergüenza diga que sabe eso cuando no lo sabe. Sé que hay una opción que certifica o de fe de esas habilidades que dice ahí. Podría ser algo así. [0] Respecto a lo que hace recursos humanos que le pregunte a la gente es lo mismo que pasa en LinkedIn, hay gente muy activa y muchas amistades puede certificarle algo que no sabe y se convertirse en un juego de popularidad, por eso no es tan fiable. Hay un desbalance porque hay que ver que tan creíble es eso. LinkedIn como es tan público que esta fuera de contexto. La gente no le ve más utilidad solo para contratar gente para ver un perfil adecuado y ellos tienen mucha información. La pregunta es si puedo construir un sistema encima de LinkedIn sobre esa plataforma que ya existe. Y ése sistema encarga del filtraje, y trae al contexto de la organización esa información. Ya se está relacionando contra puestos de trabajo de la empresa, contra roles contra una estructura organizacional dentro de la empresa. La base del sistema es asociar toda esa información contra una estructura de organizacional, lo demás son análisis, poder llegar a decir por ejemplo, necesitar un puesto de trabajo, ver el rol interno adecuado o la idea de la recalificación, que es algo que usted me comentó y es muy interesante. Yo quiero que mi jefe me certifique en esta habilidad, él pueda tomar la decisión sí o no, o en qué grado. El rol está compuesto de las capacidades y todo ese perfil de rol que yo defino se lo asigno a esa persona y esa persona le asigno una calificación. Una persona puede tener 10 roles diferentes y tiene una nota para cada rol, le defino una banda de salario y de ahí puede determinarse un montón de cosas. Las competencias son como cualquier cosa que sirva para medir a una persona, puede ser un curso, o porque participó en un proyecto o alguien dijo que tiene cierta habilidad para tal cosa, etc.

139 130 [1] (Connection interruption). En realidad nos interesa la confiabilidad de la información que está ahí. Una de las formas que está usando LinkedIn es pedirle a otra gente que certifique o que diga que si se tiene una habilidad. Pero eso es poco confiable (G-01). Si nosotros pedimos abiertamente a todos los funcionarios de una unidad, mire, fulano de tal dice que él tiene esta habilidad, y usted tiene que darnos una opinión sobre eso, pero si lo dejamos abierto para que las personas se enteren quien está diciendo que sí, y quién está diciendo que no. Eso le quita confiabilidad al criterio. Tal vez si se hace de manera confidencial, de manera que yo pueda decir si, Alberto Melendez trabaja aquí a la par mía, pero el dice que tiene esa habilidad, pero la verdad que yo lo veo no muy bueno para hacer esas cosas. Vi que hizo algo pero se equivocó. Hay otro asunto que también se me ocurre que podría servirnos en algo que tenemos pendientes en la institución que es la calificación del desempeño del empleado. Tiene que tener determinada calificación, excelente o sobresaliente para que le den el 100% del salario anual que les corresponde. No sé si algún jefe coloque menos, ese sistema es absolutamente inoperante. Lo que queremos hacer un sistema de calificación de desempeño en donde se tomen en cuenta las metas conseguidas a nivel de cada una de las unidades y que eso se refleje en el desempeño de los funcionarios. Por otra parte ha existido la idea estar cambiando a la gente, si es funcionario 2 y es muy buena y quiere cambiar a profesional 4, se podría lograr un sistema en donde no se le cambié pero salarialmente se le reconoce. Si se logrará que un sistema que logrará de hacer los análisis formales no solamente que sirva para la recalificación sino también para la calificación de desempeño. [0] Respecto a la calificación de desempeño no lo había pensado asociarla con las metas de la unidad, sino por ejemplo para cada empleado teniendo el perfil bien definido y cada competencia de las oficialmente reconocidas tiene una nota, y puedas definirle un objetivo, por ejemplo que para este año usted debe de subir de nivel y éste nivel requiere de estas cosas. Ya es algo más humano, pero que el sistema lo puedas manejar. Hay empresas que es muy fácil calificar si llegó a la meta por las certificaciones porque es un examen que se hace. En el sistema actualmente proyectado tiene una nota por empleado, y esa nota está basada en créditos que se suman puntos y esa nota se lee contra el rol. Eso implica que para ese rol tiene una nota de tal. No es tan fácil, porque necesita las competencias del rol, y después se hace la inteligencia con toda esa información. [1] No, yo te mencionaba un montón de cosas que podrían derivarse de esto que estás haciendo. El sistema que planteaste originalmente (utilizando la información de la red social) me parece muy útil. Tener esa información por parte de la vía de LinkedIn, digamos obligando a las personas a que lo hagan a través de esa vía, o también podría ser un sistema cerrado. En donde se tenga esa información. Ya eso sería un avance enorme en términos del manejo de recursos humanos, óptima para la organización. Pero el valor que veo en el uso de la red social es obtener información que actualmente desconocemos sobre las competencias de los empleados (G-02), eso sería de mucho provecho para la organización. [0] Toda la información que me has dado es muy importante desde la óptica de una empresa de gobierno. Usted cree que en la institución se podía tomar una muestra? [1] Sí, claro hay manera. [0] El tema de LinkedIn es un proceso que la sociedad se está acostumbrando, qué sucede cuando aplicas a trabajar deben aplicar con su perfil, porque ahí tiene toda la información. Y ya con la

140 131 aprobación se puede almacenar la información. Otro análisis puede ser de donde trabajaban antes, o demográficamente de dónde vienen? Qué educación tiene un departamento? [1] Eso es muy útil conocerlo, a mí me ha pasado, un técnico que más sabe de transporte, lo he encontrado muy sesgado y muy movido a condicional las cosas y he averiguando y encontré que ha trabajado con los autobuseros. Respecto a la unidad de la atención del usuario son como 30 empleados aproximadamente, podría ser esa área y ver cómo resulta la investigación. [0] Bueno muchas gracias por todo.

141 132 Interview 8: Group Interview with Costa Rican Government Agency Date of Interview: March 11, 2014 File: groupcrgovag.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 8 Transports Intendant, Costa Rican Government Agency [2] Interviewee 9 Transports Intendant Assistant, Costa Rican Government Agency [3] Interviewee 10 Human Resource Management Systems Developer, Costa Rican Government Agency [0] Estoy en Holanda estudiando una maestría en informática empresarial, que es un campo que intercepta la informática o la ciencia de la computación, ciencias de la información y teorías de gestión en un solo campo. Estoy en la tesis de maestría, y el objetivo es el desarrollo de un prototipo de un sistema que más adelante les hablaré más de fondo. La idea es generar una discusión para saber diferentes puntos de vistas a través de su experiencia y obtener cosas positivas o negativas de lo que estoy haciendo. El título de mi tesis es, cómo obtener conocimiento de las redes sociales profesionales para apoyar la estrategia de negocio. La siguiente lámina es animada. Entonces, todo parte del concepto de las redes sociales profesionales, y la idea es que LinkedIn, que es una red profesional donde todo el mundo coloca su información sobre sus carreras profesionales y en esencia coloca su hoja de vida en una red social, lo cual lo he llamado como información social, y el objetivo principal de mi tesis es cómo utilizar la información social para apoyar la toma de decisiones de una empresa u organización. Cómo pretendo hacer eso? El objetivo es cómo puedo obtener esa información y cómo puedo resumirla y generar medidas que al final que pueda visualizarla como un infográfico, cómo la composición demográfica de una empresa etc. La observación que hacemos es que LinkedIn es un repositorio de hojas de vida que contiene información valiosa y si la procesamos de alguna manera, podría generar interesante información. La siguiente lámina muestra la intensión de la tesis, es moverme a lo largo de un ciclo, desde extraer la información y poder generar medidas, cómo poder entender las habilidades comunes, cercanía de las personas, saber quiénes son más conectada a la red social, y ayudar a alguien a la toma de mejores decisiones. Sólo para que tenga perspectiva de lo que estoy haciendo y cómo lo estoy haciendo, mi trabajo tiene varios focos de acción, el primero es cómo medir las redes sociales, segundo cómo extraer los datos de una red social, tercero es cómo valido esa información y qué esas medidas son aplicables a un escenario real, y todo lo anterior sea útil para la toma de decisiones. Y para ello estoy desarrollado un artefacto, prototipo de software que resuelve ese problema y busca atender ese problema. Y por último hago una validación empírica. Esta entrevista se sitúa en la validación, obtener diferentes puntos de vistas y como toma de requerimientos. Para hacer esto yo he obtenido cierto grado de información, para definir qué tipo de sistema estoy desarrollando, al principio solo tenía el concepto pero no entendía que debía que crear, solo para q tengan la idea, en parte superior tengo un sistema empresarial, por ejemplo en la institución, donde traigo el conocimiento que tiene la institución sobre la estructura organizacional, se genera el organigrama con todas las unidades de negocio, puestos de trabajo y lo que estoy tratando de hacer es cómo obtengo la información de la red social de LinkedIn para

142 133 generar los perfiles de estas personas dentro de este sistema empresarial que ya tiene como premisa colocar las diferentes personas con los diferentes departamentos y me caracteriza a todas las personas dentro del sistema y de una vez que tenga esto puedo evaluar o generar diferentes funcionalidades. Quisiera saber cuál es el punto de vista de ustedes? Qué piensan usar la red social de LinkedIn para esto? [3] Pero con qué frecuencia las personas revisa su perfil. Y desde mi punto de vista informático, Cómo se puede acceder a esa información? Es muy interesante. [0] Se puede desde el punto de vista técnico, ya lo hice. Se puede hasta sin permiso. Pero en realidad se puede con permiso. Qué ven ustedes que genera este tipo de gráficos si la información viene de LinkedIn. [2] Hay varias cosas que a mí me preocuparía en relación con el tema (se está refiriendo a que un sistema utilice información de LinkedIn). La primera es la suficiencia de la información, o más bien la calidad de la información que la gente pone en la red. A la par de esto, será suficiente la cantidad de gente que uno va a encontrar registrada ahí (LinkedIn), dependiendo de la necesidad que tiene la organización de buscar un recurso idóneo para una determinada posición (H-01). Entonces lo que le preocupa es la calidad de la información que sube la gente, luego si es suficiente la gente registrada ahí, relacionado con un tema. Que por supuesto va a la par de lo que planeaba Oswaldo en estos temas. Cada cuanto se actualiza la información? No será simplemente que me metí porque me invitaron, completé los datos y nunca más actualicé la información. El otro tema es, cómo se incentiva el ingreso de la gente a registrar su información?, para asegurarse uno que tiene gente calificada. Bueno, me parece que usted habló sobre desarrollar algunas medidas para validar la información. Lo que pasa es que, esas medidas deberían estar asociadas, a ver, cuáles serían los parámetros? Yo pensaba por ejemplo que podría ser, los grados académicos que tiene la gente, los proyectos en los que ha trabajado, o por ejemplo si ha escrito publicaciones o artículos, eso podría indicar que estamos ante una persona más idóneo según la posición que quiere llenar la organización. Así lo visualizo yo. [1] Bueno yo voy a hacer algunos comentarios, un poco desordenados Alberto. Lo primero es que a mí me encanta la idea. Y lo pienso porque creo que las redes sociales se van convirtiendo en grandes bases de datos de información, que por más gente que ponga una organización a recolectar jamás logrará alcanzar lo que las redes sociales recogen. En este caso LinkedIn es una red social donde la gente registra su perfil profesional, precisamente porque quiere estar conectado con una red que le genera relaciones a nivel profesional para futuros trabajos, para empleos, etc. Entonces, teniendo eso en cuenta, ahora lo que decía Oswaldo de que la gente podría no tener muy actualizado su currículum, sus datos, de repente el sistema podría funcionar con los datos de los últimos meses, por ejemplo indicando que este sistema está funcionando con la información que la gente ha ingresado en los últimos tres meses (H-02). Me parece que es importante. Lo que hay que tener claro es qué información va a generar y para cuál toma de decisiones. Si es para gestión del capital humano que tiene una empresa uno podría pensar. Bueno, si es para reclutar y conseguir talento, entonces por ejemplo sería interesante para una organización que está buscando para una determinada posición, por ejemplo necesito un director de informática, yo me imagino entrando al sistema este que vos indicas, y pongo director de informática, para mi organización. Entonces sería interesante ver en esa red social para un director de informática, y de repente que ofrece el

143 134 mercado. Pero por ejemplo si la decisión que quiero tomar es sobre el desarrollo de mi gente, yo podría ver la gente que tengo, y que ha registrado sus perfiles en LinkedIn yo podría ver cómo está mi gente con respecto a otras posiciones similares. Por ejemplo ver el grado de desarrollo de competencias que tienen. Por ejemplo, yo tengo mi director de informática, y yo quiero ver un director de informática de otras empresas en servicios similares. Por lo menos para ver la brecha con respecto para el mercado. Entonces lo que te quiero decir es que desde el punto de vista de gestión del capital humano estar interesado en tomar diferentes decisiones. Me parece que LinkedIn podría servir para la toma de decisiones en relación con el desarrollo de capital humano y comparación de perfiles. Esto en realidad se convierte de mucho interés especialmente en empresas globalizadas. Yo me imagino que con el tiempo, la gente va a ver que es importante estar dentro de las redes sociales porque las empresas están usando eso, no solo sirve para que yo como profesional me muestre hacia otros profesionales, sino para que las empresas estén ahí cazando talentos. Pero yo diría que hay que hacer un análisis sobre las decisiones que se toman sobre el capital humano y que información podría salir de un red como LinkedIn. [0] Correcto. Mucho de hecho ya lo he pensado y mucho ha surgido de otras entrevistas y que han surgido en otras entrevistas pasadas, lo que voy a seguir es mostrarles algos pasos que he dado y cómo resuelvo los problemas que han dicho. Primero mencionaron el tema de completitud de la información que tan actualizada esta la información, si la completitud tiene que ver con la credibilidad final de los gráficos que se despliega al que toma la decisión, mi intención es ver que si el problema está en que la información no es completa o no es actual, para ello la idea de diseño el sistema que estoy desarrollando busca crear un sistema interno empresarial, por lo que no es un sistema público sino empresarial, toma la información que existe en la red social con información real, entonces si bien es cierto que esto ha sido mi premisa de todo este proceso, tal vez no complete toda la información en LinkedIn si mi empresa tiene un sistema de información que van a administrar mi hoja de vida en esencia LinkedIn termina siendo una hoja de vida, como individuo, el objetivo si ya tengo una cuenta en la red social como en LinkedIn pueda sincronizar con ese sistema empresarial y así evito re digitar, ahora si el empleado no tiene LinkedIn tendrá que entrar al sistema y escribir su información como se hace hoy en día. Eso en primera instancia busca resolver de que no está toda la información y que hay empleados no tienen LinkedIn. Hay lugares donde se desarrolla más las redes sociales como en Estados Unidos y en Europa, hay una probabilidad importante que si tengo un perfil pueda sincronizar la información. Eso en primer instancia ustedes el que alguien pueda decir mentiras en la red social, que alguien diga en LinkedIn un conocimiento que no tiene, este tema lo han considerado? [1] La verdad no lo he pensado, pero siempre hay desconfianza de las redes sociales, sin embargo desde el punto de vista de gestión si se quiere atraer un talento, sería muy importante que la información que tenga para contactar a esa gente me lleve a la evidencia concreta. Que si tiene grados académicos y etc., pero lo importante es que tenga resultados. Hay un sistema que se llama Datum, es una base de datos a partir de la información pública, si está casado o divorciado si tiene pleitos, la gente lo usa para minimizar los riesgos. Mucha gente lo usa. Los bancos para darte un crédito. La idea es hacer un Datum pero con la información de la red social. [2] A mi ese tema de la información veraz es lo mismo que pasa en papel, lo que uno debe hacer en el reclutamiento es tener algún filtro. Como se vincula la base de datos con otras bases de datos,

144 135 como en de las universidades, o bases de datos de organizaciones públicas etc. El riesgo siempre va a existir. [0] Ahora bien, olvidémonos del proceso de reclutamiento porque el centro de LinkedIn es sobre esto, mi foco es alejarme de ese foco. Con respecto al tema de la fiabilidad de la información, lo que me parece más importante, el tema cuando la información llega a la organización y se tiene dentro del sistema como tal que un empleado tiene un cargo, ejemplo gerente de recursos humanos y tiene a su cargo 30 personas, y LinkedIn tiene información de habilidades, educación será esa información es viable o no, y en qué medida? Para ello lo que propongo dentro del sistema que estoy creando son mecanismos de validación, como una especie de filtro, si ustedes como usuario van a ver su perfil, con información de LinkedIn o con la información que escribieron en el sistema, donde quieren que les reconozcan cierta habilidad, y esto llega a una autoridad competente y esa persona va a decir si es cierto y en qué medida la tiene. Hablando de habilidades esto va a ocurrir dentro del contexto dentro de la misma organización. Les voy a mostrar una idea del prototipo, donde aparece un gerente en una estructura organizacional, tiene a cargo a ciertas personas y están los niveles que tiene, y en la siguiente presentación, está la situación deseada o que se debe mejorar para alcanzar esa situación, donde se pueda ver su estructura actual y la deseada y se pueda observar de manera clara que se debe hacer con respecto a cada empleado, y además hacer una búsqueda interna, externa no se puede por el tema de privacidad. Entonces este escenario es la idea es crear a partir de esta dinámica, es que la información sea validada, y se pueda ver que se necesita para la organización deseada, y ver en específico para que una persona crezca ver en qué competencia debe mejorar. Otro tema es la creación de equipos donde se diga qué tipo de participantes se necesita y que el sistema muestre los mejores contra la necesidad puntual que se tiene. Para hacer esto, el primer concepto es que se tiene un puesto de trabajo dentro de la organización y realiza diferentes roles de trabajo, si estoy en un puesto realizo varias actividades, cada uno de los roles se complementa con una serie de capacidades que describen cada rol requiere. La idea es que cada una de las capacidades tiene una escala de medición y una vez que tenga esa información contenida en el sistema, podría tomar y comparar a una persona contra ese panorama, Alberto como presentador de SOA tiene estas habilidades categorizadas y lo que sucede es que ya puedo compararme con las habilidades traídas con LinkedIn. Lo que sucede es que cuando reporto en el sistema y sincronizo las habilidades y las valida con mi jefe o la persona asignada. La siguiente lamina muestra como seria la interacción, cuando entro al sistema puedo ingresar por LinkedIn, y aparece las diferentes información que trae, como habilidades, experiencia etc. y pero en adición a eso lo que está marcado en verde las habilidades que han sido reconocida por la organización y en qué nivel me las están reconociendo y esto me suma unos créditos, perdón competencias al mismo tiempo tengo competencias que reporte pero que no quiero solicitar que me las evalúen y otras que están en proceso que sean evaluadas, con esta dinámica generar una limpieza de la información y con esto información generar el objetivo de la tesis. Como encontrar gente con ciertas habilidades, como la planificación estructural, otro seria si tengo un puesto de trabajo bien definido y si aplica podría generar aunque no está validada la información se podría ver diferentes ángulos. Otros aspectos es ver el tipo de personalidad de las personas, crean un rol con diferentes tipos de personalidad. Con esta información qué piensan el enfoque, Qué tan aplicable es? [2] A mí me parece que ya se convierte en una herramienta de gestión del capital humano porque vamos a crear el expediente de cada persona en esta red, y cada colaborador va a hacer el responsable de la base de datos y ayuda con que la información este actualizada. Y la misma

145 136 organización es la que va a mirar que la información es veraz, es un valor agregado. Me parece que hay un tema es que es importante para las empresas que se convierte una herramienta para el lado de cazar talentos, porque la información es publica, digamos como robando gente, hay que ver si es publica la información ver que mecanismo como retener ese talento. Eso es dinámico es la única situación lo veo. [1] Yo trabajé esto anteriormente pero en papel, lo que veo como grandes retos, como un informático ya lo tenemos contratado, se supone que la organización debe tener los roles definidos y el primer tema es definir es saber qué es lo que ocupamos para que informático sea bueno, Si ocupo el informático que desarrolle un sistema como.net, como documento si esa persona que tiene esas competencias, puedo pedirle que me traiga las certificaciones, y con eso le doy un puntaje, las competencias que las puedo certificar no es la parte compleja, lo difícil es documentar las competencias con base con el compartimiento de la gente, como que trabaje en equipo. Como el sistema lleva a poner en evidencia, cómo documento que tenga esa competencia y me parece importante que otros validan la información. Poder separar las competencias que puedes verificar versus otras competencias que puedes validarlas con un título, esas competencias blandas de las personas, que trabaja en equipo y ves que todas las organizaciones la tiene como lo mides? Ocupo una persona que esté orientada a logros de resultados, pero que significa que tenga esa competencia desde un Junior o senior, ahí necesitas que otra persona lo verifique. Y además eso se debe medir con el comportamiento de la persona que tal una mini red dentro de la empresa, podría decir que si el informático que yo traje si cumpla con los resultados. Lo que quiero decir es que una forma es que alguien lo valide y otra forma puede ser una mini red social interna de la organización donde otros opinan. Donde la gente que trabaja contigo dice si cumple. [0] Muy interesante, lo que había pensado es que fuera una evaluación en las competencias fueran evaluadas de manera compuestas, por la persona que fuera un jefe y desde el otro punto de vista que mis compañeros puedan evaluar. Que opina mi jefe y mis compañeros. Ese tipo de idea, para las personas de reclutamiento ese tipo de análisis no se puede hacer, pero no reconoces a esas personas, pero estoy enfocado en la parte interna. Si buscas un buen líder dentro de la organización, el análisis de competencia lo puedes hacer porque está dentro de la compañía. [1] Hay muchas gente que le da servicios a otros departamentos internos, no solo los compañeros del mismo departamento. Un departamento de informática le da servicio a otros departamentos, y ellos podrían calificar las competencias de éste informático. En la parte de recursos humanos hay mil modelos, pero en la práctica hay mucha teoría y poca práctica, por esto este sistema podría resolver Una gran limitación que tiene las organizaciones, por ejemplo cuando dices que vas a evaluar 360 grados se vuelve una locura. Pero una cosa como esto que planteas podría ayudar a resolverlo. [2] Ahora una duda es si esta herramienta que va a permitir la gestión del desarrollo de la gente de la organización, puede tener esta otra función de evaluar a la gente, la finalidad es tener perfiles de la gente para efectos de los que es la gestión del corazón del negocio de la empresa. Esto se podría utilizar como una herramienta de evaluación del desempeño de la gente. Y más bien es como para perfiles, o tiene otras funcionalidades? [0] El objetivo es llegar a la cabeza de la organización y enseñar una visión global de la organización, por ejemplo un mapa de competencias de un departamento, que le facilite hacer cambios. Pero para llegar a este nivel, hay que hacer que la información exista y que sea viable, por eso las personas del

146 137 mando medio puedan hacer la evaluación del desempeño y por último que el empleado pueda, a veces se necesita a alguien y en una empresa muy grande se pierde. Ver cómo me están evaluando a mí y encontrar a alguien. Todos los aportes me dan ideas para formarlo. [1] Viendo ver esto a nivel empresarial, sería bonito si esto puede devolver el favor al usuario de la red y que él decida si esta aplicación puede retroalimentar de donde vino esa información, por ejemplo se trajeron ciertos empleados de LinkedIn, en base a esa información un candidato obtuvo el trabajo o fue promovido, y que dentro del sistema retroalimenta a la red y diga estos son los logros dentro de la organización. [0] Hacer más transparente la dinámica de la meritocracia. [3] Es una forma de verlo. [0] Ustedes estuvieran en un sistema interno que dirían que las personas puedan ver sus perfiles completos de todas sus evaluaciones. [3] Estoy de acuerdo si hay una interfaz como la tiene Facebook, como usuario puedo decidir que quiero que vean o no. Alguien puede dar el permiso. [2] Si hay esa finalidad se puede perder la finalidad de la herramienta. Es un tema sensible, se cae en el riesgo o se desvié de la finalidad. Debería ver una interfaz, que los resultados solo las capacidades de la gente es capaz hay que tener muy claro para qué. Si solo acá poner la foto dentro del organigrama fue un problema. Pero la idea es que sea para tener actualizada la información del empleado. Se puede poner como un autocontrol porque es una base de datos. Si las reglas están claras no hay problemas. [3] Me gusta la interfaz, ya funciona? Si me gusta es muy amigable. [0] Si, como empleado a ver a mis colegas totalmente o reservado. Pero evidentemente mis jefes o superiores puedan acceder a esa información. Pero si el sistema como tal que se agregue un nivel jerárquico y otro como empleado que tenga un control que se puede exponer o no. Algún comentario adicional? [2] Nos ofrecemos para la prueba? [0] Si existiera lo comprarían? [3] A nivel empresarial, esto es una buena base si lo que se pretende comercializarlo. Es relativamente fácil. [1] Hay gente que maneja SAP, y eso lleva a la pregunta de cómo esto puede alimentar con esos sistemas. Ya han invertido millones de dólares, como con eso pegaría. [0] Lo único que he obtenido es que SAP es tieso y feo. Que particularmente existen y tienden a hacer tiesos. Si la verdad no he visto que exista un producto así. [3] Así con redes sociales no.

147 138 [2] Las empresas que asesoran en esto, es un manual que manejan unas competencias y uno ve y la diferencia es una palabra. Es poco lo que se ha logrado avanzar. [1] Ese tema de competencias laborales viene de la teoría conductual aplicada a recursos humanos, hubo un tiempo para reclutar personal hacían pruebas psicométricas en base de unas predicciones, sobre el comportamiento que una persona iba a tener, y todo esto cambio por conductual si quiero resultados de muéstreme sus resultados anterior. Una persona que ha dado resultados en el pasado seguro da resultados en el futuro. Y esto lo demuestro con conducta objetivas que puede demostrar, hay que tener cuidado, las empresas ahora miran son las habilidades. Ahora hay un modelo de gestión el modelo más avanzado. El asunto es cómo lo mido y cómo lo voy a acreditar. [0] Con esto me acaba de dar una idea, es cómo saber cuáles son las competencias, y lo que mejor se hace comparar con una persona que si las tiene. Y eso es parte de la madurez de la organización, entre más madura, y va poniendo como ejemplos, que bien salió ese proyecto y se analiza quien estaba ahí. [1] Para cada organización hay competencias que pueden ser diferentes. Precisamente porque ha observado en casos de éxito que ha ido bien. La empresa identifica los comportamientos de éxito que quieren promover. [2] La ventaja es que con esta herramienta es que esta en el mismo entorno. Da más certeza que si fue buena resolviendo una situación seguramente va a tener éxito. [1] Hace unos años había un proceso de trabajo que lo hacía de una x forma y el jefe dijo que lo iba a cambiar. Y mandó a traer a la mejor gente, 5 a 10 personas que más sabía, y los pusieron a trabajar y al año, tenían que traer el resultado de la investigación y al año entregan un modelo muy parecido al que tenían. Entonces solo se basaron en lo que más sabía y se les olvidó otras habilidades, tal vez ser más creativos, dejó de lado las habilidades blandas.

148 139 Interview 9: Software Sales Consultant at GBM Corporation Date of Interview: March 12, 2014 File: Interviewee11.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 11 Software Sales Consultant at GBM Corporation [0] Básicamente está orientado cómo obtener perspicacias de las redes sociales para tomar la toma de decisiones dentro de una empresa, entonces, es una investigación que busca encontrar cómo una red social como LinkedIn para apoyar la toma de decisiones dentro de una organización. Y la idea es que se pueda conglomerar esta información relacionarla con empresas y cómo puedo medir esa información, y como extraer esa información para obtener métricas y exponer infográficos para las empresas. Este es un objetivo final, como objetivo de investigación es crear infográficos, con información demográfica, estudios, habilidades separadas por departamentos y tomar esta información resumirla, limpiarla y generar información interesante. [1] Ah ok, estaría muy relacionada con recursos humanos. [0] Eso es lo que quiero descubrir. Todo parece ser que sí, pero estoy tratando de entender para que sirve esa información y ver si hay un interés de recursos humanos, también pudiera ser acerca de información competitiva, en recursos humanos, que en LinkedIn aparece tu historial de trabajo y aparece que cuando te vas de la empresa y pueda generar un gráfico que el 10% de los empleados se han ido para X compañía, ver la lista de las 10 empresas que se están llevando mis empleados. Imagínate esto en IBM. [1] Claro como para GBM. [0] Si claro esa en la idea, digamos sin barreras tecnológicas pero la intensión es esa. Por el momento todo apunta a recursos humanos. La observación que vimos es ver como tomo esa información de LinkedIn, la extraigo, la mido, genera una visualización y ayuda a alguien a la toma de decisiones. Lo que tengo que hacer con mi tesis es ver la aplicabilidad. Para esto estoy creando un prototipo, a partir del proceso de creación aprendo como esto se hace y así concluyo mis resultados. Solo para darte contexto en que etapa estoy y cómo la investigación funciona. Ataco diferentes tipos de vista de diferentes temas, por ejemplo hice una investigación acerca de las redes sociales que tipo de métricas puedo tomar de las redes sociales, hay desde lo más simple, por ejemplo ver las 10 habilidades más comunes de una determinada población, hasta medir la influencia social de una red social, que tantos amigos tiene etc. El segundo aspecto de la investigación es extraer la información de la red social, ya lo superé. Y ahora lo que estoy haciendo es generando la validación de diferentes personas de una organización, por eso la entrevista, y ver de qué manera puedo utilizar esto en el contexto de una empresa. La siguiente etapa es generar el artefacto o el prototipo de software y a partir de una prueba que hago extraigo información para la tesis, esto es solamente es para enmarcarte en la metodología de la investigación. Y mi pregunta: Cuales son los argumentos que validan la aplicabilidad de las redes sociales para apoyar las decisiones de negocio. Lo mencionaste anteriormente acerca que andaba en recursos humanos. He estado haciendo diferentes tipos de

149 140 entrevistas y he recogido diferentes perspectivas y opiniones. Pero ahora usted que dificultades le ve a este tipo de sistema? Imagínese que tenemos la red y tenemos toda la información y hay un sistema empresarial de GBM donde ahí en ese sistema se hace una creación de toda la estructura organizacional de la empresa y ahí estaría que Cecilia es la gerente de tal departamento y así sucesivamente todos. Lo que estoy haciendo es obtener toda la información de la red social y obtengo la información de los perfiles, extraída de la red social. Qué piensas? [1] Suena muy ambicioso. Es un proyecto bastante grande tan solo estás pensando una pequeña alcance, pero eso trasciende a esos bordes no sé cuántas veces. Me hablaste de dificultades le veo, el proyecto en si nada, es en el tema de la implementación, que podría haber dificultas porque desde lo estructurada es la información, se supone que está muy estructurado, pero hay mucha cosa no estructurada, si se puede llamarse así. No sé si has visto que mucho que estamos con LinkedIn utilizan el nombre de la empresa, en el caso GBM, pero no es GBM. Este tipo de ambigüedades podría representar una disfunción dentro de la información que se extrae de ese acervo tan amplio de una red social profesional como esta. Luego también LinkedIn aguanta todo lo que se le ponga, puedo poner que tengo un doctorado, venderme como alguien que no soy, pero se supone que si estas en una empresa seria, lo puedes respaldar con algo real. Hable de la ambigüedad de datos, hable de la credibilidad y por último lo que más nos interesa como informáticos es la implementación de una herramienta que haga ese tipo de scrolling, no lo veo como una dificultad sino como reto. Me imagino que si tengo la información como no pública debes de tener una relación profesional, o educativa para poder tener acceso de información, podría haber un conv3enio previo con el proveedor, tal vez pagando, porque en parte eso es el negocio, me dejan ver ciertas cosas, pero si quiero ver tendría que pagar. Básicamente son las inquietudes que me surgen. [0] En efecto los temas que mencionas los he ido tratando porque son los que comúnmente me han descrito otras personas y otras caen en sentido común, acerca de la extracción de datos, hay dos formas de extraerlos, una es por lo que hay en la web públicamente, scrolling, ya experimenté con eso, y la ventaja es que extrae mucha información pero tiene un problema que para poder recorrer no te indica quienes son tus amigos solamente que personas han visto su perfil, esto puedo recorrer las páginas que han visto el perfil, pero no hay una relación formal. [1] Si a veces la gente es más revisa otros perfiles más por curiosidad. [0] Si, uno puede hacer el vínculo viendo si laboran para la misma empresa, pero habría imprecisión en algunos escenarios, cuando hice la prueba inicial, comenzó a recorrer a una empresa mexicana que se llama GBM. Simplemente estaba probando métodos para extraer la información, Nos dimos cuenta que por ahí no iba las cosa. El otro método no sé si sabes que LinkedIn tiene un API con ese si puedo acceder a los perfiles de las personas cuando dan la autorización, así como Facebook solicita tu autorización para juegos, el mismo mecanismo tiene LinkedIn, imagínate que tienes un sistema de la empresa que te dice que necesita tus datos, que te permita sincronizar con la información de LinkedIn, entonces con relación al tema de la validez de la información, sobre la confiabilidad de la información y completitud, como lo he hecho para sanar esos problemas es crear una aplicación espejo desde el punto de vista empresarial que permita mecanismos para validar la información, por ejemplo suponer que tienes que entrar al sistema y que la información se sincroniza y dice la app que tiene ciertos grados académicos, y usted solicita aun ente o autoridad que te reconozca ese título.

150 141 [1] Como una entidad certificadora? [0] No. Una persona dentro de la misma empresa. Imaginémonos cuando Carlos entró en GBM, tuvo que demostrar los títulos, recursos humanos o tu jefe certifica la validez de esos títulos. Es la misma empresa que hace la validación, Carlos es quien solicita a su jefe que le reconozca esto, cual sea el mecanismo, su jefe puede certificar, de la misma manera puede ser con el concepto de una habilidad llámese una habilidad blanda o dura que usted tiene en conjunto con tu jefe o tus colegas certifican ciertas habilidades y además te lo miden en un grado, no solamente estoy validando la información, además estoy complementando la información, creando un híbrido. Creando información más profunda que puede dar más cosas. Esto te lo cuento, como por ejemplo donde surge el interés de un análisis. Yo llamo todo esto competencias, y puede ser cualquier cosa, una habilidad, lenguaje etc. y sobre las competencias se hacen análisis se mide, un ejemplo que surgió de una entrevista. Imagínese que usted hace parte de una organización. Y a partir de la escala de medición sobre las competencias que tiene le califica y le pone un nivel, y se estructura organización y digamos que estratégicamente se dice que ciertas personas suban de nivel, de escala y además necesitamos contratar dos personas más, bajo la estructura organizacional definida, cual es la idea, que podamos generar un infográficos que pudiera definir, como está hoy, como la queremos. Mostrar y en términos de capacidades de cada individuo de un 60% y que te pueda indicar que para que tal persona para que una persona suba de nivel, te indique las acciones que debe hacer en términos de competencias, para que pase a intermedio, él requiere una capacitación o requiere desarrollar ciertas competencias puntuales que necesitamos. O en el caso de estructura dentro de una organización, si todo el mismo está en el sistema y tiene sus competencias registradas que para el rol tal puede verse los candidatos internos que pueden realizar esa labor. Otro tema es la creación de equipos donde se diga qué tipo de participantes se necesita y que el sistema muestre los mejores contra la necesidad puntual que se tiene. Para hacer esto, el primer concepto es que se tiene un puesto de trabajo dentro de la organización y realiza diferentes roles de trabajo, si estoy en un puesto realizo varias actividades, cada uno de los roles se complementa con una serie de capacidades que describen cada rol requiere. La idea es que cada una de las capacidades tiene una escala de medición y una vez que tenga esa información contenida en el sistema, podría tomar y comparar a una persona contra ese panorama, Alberto como presentador de SOA tiene estas habilidades categorizadas y lo que sucede es que ya puedo compararme con las habilidades traídas con LinkedIn. Lo que sucede es que cuando reporto en el sistema y sincronizo las habilidades y las valida con mi jefe o la persona asignada. La siguiente lamina muestra como seria la interacción, cuando entro al sistema puedo ingresar por LinkedIn, y aparece las diferentes información que trae, como habilidades, experiencia etc. y pero en adición a eso lo que está marcado en verde las habilidades que han sido reconocida por la organización y en qué nivel me las están reconociendo y esto me suma unos créditos, perdón competencias al mismo tiempo tengo competencias que reporte pero que no quiero solicitar que me las evalúen y otras que están en proceso que sean evaluadas, con esta dinámica generar una limpieza de la información y con esto información generar el objetivo de la tesis. Como encontrar gente con ciertas habilidades, como la planificación estructural, otro seria si tengo un puesto de trabajo bien definido y si aplica podría generar aunque no está validada la información se podría ver diferentes ángulos. Esto es un prototipo que muestra de cómo sería el sistema o la intensión, donde se logea, accede, hay diferentes atributos de tu perfil. Lo que está marcado en verde las habilidades que han sido reconocida por la organización, puedes

151 142 ver que en las columnas dicen el nombre de la red social, y resulta que la organización la reconoce con otro nombre y soluciona el problema que mencionas acerca de la estandarización, puede ser que la organización lo reconozca con otro nombre. Puede ser con competencias, habilidades, certificaciones etc., darle alguna manera se empieza catalogar cada vez que se participa en un proyecto, o en un caso se soporte, o en preventas pueda contar también. Y al final lo que dice es que bajo tu puesto de trabajo y los roles que te hayan asignado. Te van a dar una calificación en cada rol y que debes hacer para avanzar. Cómo lo ves? [1] Honestamente lo veo buenísimo. Creo que hay pie a pensar otras cosas, lo que propones es muy factible ya que tienes acceso a las capacidades de hacer enlaces entre contactos, es un mundo de información, lo que es posible extraer y eso hace que las posibilidades sean ilimitadas siempre sigo viéndolo inicialmente en recursos humanos, sin embargo también cuando tengo toda definido la estructura de contacto personas que tienen ese vínculo uno con otra podría estar extrayendo qué es lo que ponen, podría darme información de mercado y de competencia, en otro plano, como no estoy muy metido en recursos humanos no se ve el valor la posición que uno podría tener, cuando hablas de la formación de equipos por competencias, lo veo muy ambicioso y que las posibilidades de explotar algo así son altísimas. [0] En tu particular como si GBM lo tendría funcionando cómo lo usarías? El objetivo de esto es los infográficos, imagínate ver a alguien como un CEO pueda visualizar eso en manera de conglomerados poder visualizar la información por departamentos o por unidades de negocios, consolidad esa información en esas escalas que permite ver datos interesantes o curiosos y ayuda a la toma decisiones. Otra muy interesante es un análisis de impacto, si estratégicamente necesito despedir cierto un número de trabajadores, y ver cuál es el impacto de esa decisión, va a perder estas habilidades o certificaciones, esto es a nivel superior. Lo que estoy buscando son las ventajas a un empleado, porque para que sea útil en los cargos superiores debe ser útil para los empleados, he pensado en las páginas amarillas, para mí como empleado buscar a alguien, tal vez por esa líneas, cómo lo aplicarías? [1] En este momento parte de las funciones en imaginarnos los equipos de trabajo que van a participar en los proyectos que nosotros mismos diseñamos, uno sabe que puede trabajar Alejandro, sin embargo ahí características como los softs skills todas esas resultantes productos de la interacción de día a día, yo siento que con Carol no puedo trabajar por tal razón, si eso es abierto, si llega a cubrir ese tipo de análisis? [0] Lo más cercano que tengo, hablemos de una habilidad como liderazgo, o más bien compromiso, empoderamiento. Esa característica no la tiene el mismo sentido, lo modelamos como una competencia, la manera como he pensado cómo se pudiera medir es con una nota compartida entre los colegas de trabajo, de manera más anónima, que sea más anónimo ver que piensa mi jefe y mis compañeros, pero mi duda es cómo medirlo? [1] Y la persona tiene acceso a eso? [0] Eso es lo que quiero saber, estoy en la parte de diseño. [1] A veces uno le cae mal a todo el mundo o tal vez no tan extremo, tal vez mejorar mis skills en términos de relacionamiento con otras personas, puesto que soy muy introvertido, no expreso

152 143 cuando tengo que hacerlo, o cosas por el estilo. Tal vez se podía traducir a un listado a un listado de áreas por trabajar y que venga más velada la información. [0] Imagínese que usted califica a un colega, él no sabe que lo calificaste y nada más llega un nota conglomerada y esa nota es tuya, sola tuya. [1] Eso he hecho recientemente para Cecilia, se ponen todas las características, no sé si a ella sabrá que fui yo, pero creo que ella le llega más conglomerada y menos detallada, ella ve el conjunto. Por ejemplo bajo en conocimiento de mercado, y alto en creatividad y liderazgo. Hacer algo así, me imagino bien que una sola persona me evalué, si me evalúan tres o cuatro es más completo. Una herramienta así la podría utilizar para la formación de equipos no solo por habilidades técnicas sino por skills, facilidad en trabajar en proyectos estresados, por ejemplo el proyecto en Improsa, luego se estresó por diferentes razones y la gente que estaba trabajando no todos tenían ese don en trabajar en stress, algunos se jalaban los pelos y las vestiduras. También llámemelo la disposición, hay quienes están dispuestos a trabajar sábado y domingos con tal de sacarlo, hay otros que dicen que no están dispuestos sacrificar mis fines de semanas. Que sea valioso en otro tipo de actividades, por ejemplo en proyectos que no tengan ese stress y mayor visibilidad. Como es un proyecto no tiene stress en desarrollo da más chance de explotar sus virtudes. Ahora siento que estoy enfocado en lo que usted mencionó, formalmente no tenemos partida en el proceso de contratación, informalmente se nos consulta, y vos como ves a fulanito para tal cosa?, La implementación de ese sistema puede sustituir la retroalimentación y la posibilidad que un perfil dado en la empresa llegue a un puesto más estratégico, no tener que estar preguntando como esta él, deme los candidatos a este puesto clic y me de las opciones. [0] Esto es posible si la gente aplique desde LinkedIn, el candidato pone su hoja de vida en LinkedIn, cae en el sistema se podría hacer el análisis con la información que hay ahí. [1] Va de nuevo con la información que cada quien ha publicado en LinkedIn. [0] Si es lo que pasa lo mismo en la hoja de vida normal. [1] Si, el sistema de soporte de recurso humanos se le esta da el valor adicional de tener información convalidada, que no tenemos ni el currículo ni en las aplicaciones por LinkedIn, veo que el jefe actual validó los logros y las habilidades de alguien, yo sí puedo confiar con mayor certeza que alguien es un arquitecto para Business Automation, que no es lo mismo porque le puedo pedir a LinkedIn información de Ingenieros y que tengas más años de experiencias y tal vez no son tan ciertos. Me parece valioso para la formación de equipos de trabajo, más que el puesto la función que va a llevar a cabo, la pantalla se ve muy bien hasta con nota y todo, me quita mucho trabajo, ya no tengo que ir a escarbar nada me pone al escritorio los perfiles que se ajustan. Las evaluaciones como las que justamente trabajé hoy podría tener un punto adicional, el 360 nunca no se va a eliminar del todo, parte del valor que tiene es la interrelación con la persona que trabaja directamente con el evaluado pero si podría complementar la información que me arroja la evaluación subjetiva que puede hacer, no podemos dejar de lado que soy un subalterno de Cecilia y eventualmente podría cegar mi evaluación, si se da cuenta que soy yo, mejor soy suave. Usted está considerando cuando sale en LinkedIn diferentes características de una persona y le vas dando clic a los conocimientos que tiene, cómo se llamaban?

153 144 [0] Si son los skills. [1] Como los skills han crecido en el tiempo? [0] Ah estás hablando del endorsement, el que dice si sabe de tal cosa y de tal cosa. Y todo eso se va acumulando en el perfil, no sé si a través del tiempo. Que hoy queda el registro que Carlos dijo que Alberto sabía de SOA, y sucede que Alberto sabía hace diez años. Si podría de una forma ver los conocimientos que vos tener. [1] Ese análisis del tiempo, ese tema de los endorsement, no tengo acceso a ellos, segundo los descarto, pero por eso la evaluación se hace del lado de la empresa que lo tiene sino en qué nivel lo tiene, un interés es poder mostrarlo en el tiempo, cuanto tardó en desarrollarlo. Y hay otra cosa, el endorsement es muy light. [0] Ha sido muy provechoso todo lo que me has dicho. Muchas gracias. [1] Con gusto.

154 145 Interview 10: Software Sales Consultant at GBM Corporation Date of Interview: March 12, 2014 File: Interviewee12.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 12 Software Sales Consultant at GBM Corporation [0] Cómo tener perspicacia o conocimiento de las redes sociales profesionales para apoyar decisiones de negocio y estratégicas, La red social tiene mucha información, específicamente de LinkedIn, tiene información que tenemos o no tenemos, nivel educativo, que es el social data. [1] No será mejor Social business data. [0] Si podría ser. Como concepto crudo. La pregunta cómo es usar esta información para apoyar decisiones de negocio. Conceptualmente lo que quiero hacer es cómo puedo conglomerar esta información acerca de diferentes compañías y obtener información de la red social de estas compañías de las habilidades que tiene las personas que tiene la compañía y cómo puedo extraer métricas para describirlas utilizando como fuente la red social, con la finalidad de generar visualizaciones de gráficos puntuales que describen a la empresa. El ejemplo que está en pantalla es un infográficos que dice la cantidad de abogados ingenieros, cuantos estudiaron ciencias sociales, o cual es el rango de edades, o de dónde vienen las personas que trabajan antes o ver a hacia a donde se han ido, esa es la esencia. [1] Perdona que te interrumpa, Tu objetivo es tomar la información de LinkedIn para crear un perfil corporativo donde aparece los skills, competencias, tipo de personas, o cierto grado de conocimiento y reputación de la empresa en el negocio. [0] El objetivo es ver como esa información apoya a tomadores de decisiones. [1] Si claro. [0] Lo racional de lo que estoy haciendo. La intención es extraer datos de la red social, qué métricas puedo extraer de ellas y cómo represento esas medidas de una forma visual, y esa ayuda visual apoya a alguien en la toma de decisiones. Por ejemplo, si tengo una seria de habilidades, me doy cuenta que quiero sacar la métrica de las 10 habilidades comunes de un determinado proyecto como BPM, o una unidad y lo que quiero hacer es un ranking de todas las habilidades y si alguien puede tomar una decisión con esa información. En esencia acerca del método de investigación. Qué tipo de medidas se puede hacer sobre las redes sociales, entonces hay muchos aspectos de redes sociales que se pueden medir cómo tema de la red en particular. No sé si estas familiarizado con el término de centralidad. Yo puedo medir que tan céntrico se puede medir que tan centro la persona a las redes sociales, mide que tantos amigos tengo con quien soy amigo y que tan cercano es los amigos de mis amigos, y se ven como clusters y sirve para ver quien influye a otras. Solo para ponerte un ejemplo. No es para generar una discusión en ese tema. Cómo extraer la información, y en esta etapa en la que estoy, por eso esta entrevista. Cómo es aplicable la información y acerca de la

155 146 práctica. En tu caso es ver en que le podría servir a usted. Generó un artefacto es un prototipo de software y ese artefacto que es un proceso de paralelo, se pone en la práctica y con los resultados escribo mi tesis. Mi pregunta central de investigación son los argumentos que validan la aplicabilidad de la información social, para apoyar las decisiones de negocio. Es el fin mío. Es encontrar cuales con los argumentos y el mecanismo en con base al desarrollo del prototipo. Que esto me va a decir cuáles son los requerimientos y que justifican una necesidad, por eso es la entrevista. En lo que va en el momento, es que va a existir un sistema híbrido del lado corporativo, es decir de BGM, y éste sistema tiene cierta información, como la estructura de la organización considerada dentro de sistema y diferentes puestos del trabajo dentro del sistema como tal. Edwin aparece como un empleado y Cecilia como gerente y etc. Y lo que hace es que usted sincroniza su red social y esto me da la base de la información para poder hacer el análisis. Hay diferentes escalas y niveles, donde esto se busca aplicar y es uno es el nivel del presidente de la compañía nivel muy global, otro es el mando medio, un Marcial una Cecilia, gerentes de países, que van a tener cierta funcionalidad que van a tener para manera la información, y el rango más bajo que son los empleados normales, que van a querer lograr una utilidad en este proceso. Hasta el momento esa es la idea conceptual. Hablemos inicialmente de las debilidades que le encuentra. [1] Una debilidad que veo, o algo en lo que hay que trabajar mucho es en cómo vas a medir la credibilidad o la reputación de la información que está dentro de la red social (J-01). Y te voy a poner mi ejemplo, yo tengo un perfil de LinkedIn y me atrevería a decir que no soy un heavy user, entonces si vos me vas a medir a mí con ese perfil creo que está completamente desconectada a lo que yo tal vez pueda tener como habilidades o influencia laboral. Entonces yo no tendría digamos un perfil creíble. Ahora bien, si lo vemos desde la perspectiva que la empresa no tiene ningún tipo de información, y lo vemos desde tu punto de vista donde lo que se quiere es que la empresa cree un perfil de ella basado en la suma de todos los perfiles de su gente, ahí tiene que pasar un proceso de homologación de información creíble. Es decir, el primer paso es tener la información de LinkedIn, pero cuando Cecilia, o yo recibo esa información, yo tengo que validar que una Carol que tiene estipulada en su perfil que puede ser analista de procesos, y que posiblemente eso ya no lo tenga en su perfil. Me entiendes? Lo que quiero decir es que yo tengo que tomar decisiones en día a día, basado en información creíble de capacidades que tiene mi equipo. La única forma de que yo tenga la confianza de que ese perfil sea creíble es que exista un proceso de filtrado y complementario donde se pueda ingresar la mayor cantidad de información que haga el perfil creíble (J-02). [0] En resumen es un problema de credibilidad de la información, dado porque no es completa. [1] Posiblemente no solamente un es que sea incompleta, sino que no refleja la realidad de mi influencia. No solo en capacidades, sino en influencia. [0] No sé si te entendí sobre el tema de que no refleja completamente tu perfil. Por ejemplo vos podes decir que sabes programar, pero eso puede ser que no se refleja correctamente en la empresa en el sentido de que no es interpretable para la empresa su significado. [1] Si bueno, esto es como una relación, un tiene que creer que le dicen la verdad hasta cierto punto. Si un recurso me reporta que desde su perfil en LinkedIn dice que tiene ciertas capacidades, yo necesito garantizar que estén todas las capacidades que yo conozco, y aquellas que yo no conocía quizá tener un proceso de validación con el de cara a cara para verificar esa capacidad. No puedo asumir que solo porque alguien dice o está publicado una capacidad sea cierto. Más aún, que

156 147 importancia o que relevancia tiene esa capacidad para las tomas de decisión. Entonces vos deberías tener una forma, que para cuando el perfil se crea, se base en competencias que ya han sido previamente creadas y conocidas en el contexto de la empresa, esto porque son importantes para el negocio. Eso debería ser algo a contemplar antes de crear los perfiles en el sistema. Esto con el fin de hacerlo más creíble, y más relevante la información del perfil (J-03). Ahora, cuando creas el perfil, vas a crear diferentes perspectivas de análisis? Porque las decisiones que uno toma se basan en diferentes puntos de vista de la información de ese perfil. Ya tienes ideas de qué tipo de análisis podrías crear? A ver si, por ejemplo necesito conformar un equipo de trabajo, sería interesante poder analizar si cuento con todos las competencias necesarias, basado en un perfil de la empresa. [0] Me acabas de introducir este concepto de perfil de la empresa. En realidad es información que describe a la empresa para usarse en decisiones. Viene de la red social. [1] Claro. Pero va un perfil de la empresa en el tema de capacidades que tiene. [0] Mas que todo es darle inteligencia a la empresa para podérsela dar al presidente de la compañía (a manera de ejemplo). Basado en información de una red social, podría extraer información desconocida de la empresa que podría sorprenderlo. [1] Pero esta es su empresa en términos de qué? [0] De conocimiento, de habilidades, certificaciones, edades de los empleados, proyectos, cuantos nombres empiezan con la letra A, etc. Lo que me refiero es perfilación de la empresa. [1] Lo que me cuesta visualizar un poco, viendo el objetivo y de acuerdo a las debilidades, qué tipo de información podemos sacar? Si hablo con el presidente de esta empresa y me traes esta información sería importante ver qué tipo de decisiones va a portar esta información. Si quiero transformar la empresa a servicio bancario por ejemplo ver si ya tengo un conocimiento interno. Pero esto lo tienes a qué nivel en la toma de decisiones? [0] Tal vez, lo que estamos tratando de descubrir con las entrevistas es a todas estas preguntas, por eso estoy haciendo entrevistas en diferentes niveles, para ver que necesitan cada uno. [1] Pensando en un escenario donde me sería provechoso la información sería, por ejemplo cuando estoy cuando estoy trabajando en el diseño de proyectos y detecto que ciertos perfiles y conocimientos que voy a necesitar. Y supongamos que yo sé que dentro del departamento mío no tenemos los recursos. Entonces lo que me parecería útil sería primero ver si dentro de la misma organización existe el conocimiento o perfiles que necesito (J-04). Luego, si pudiera además extenderse fuera de mi organización y catalogar recursos de nuestros socios de negocio sería aún mejor. Eso me permitiría en una búsqueda detectar que tal socio de negocio tiene el conocimiento que necesito y podría involucrarlo en el proyecto. Integrar una red social me permitiría obtener una fuente de datos que podría acelerarme el proceso de búsqueda de conocimientos o perfiles para proyectos inmediatos con el menor esfuerzo de búsqueda, con mayor control y un menor costo a como actualmente lo hacemos. Claro, todo eso lo tendría centralizado en un sistema, dentro de mi red de influencia. Es me permitiría encontrar recursos dentro de mi propia red, evitándome que yo tenga que salir a buscar al mercado con empresas nuevas y que quizá como nos ha pasado en muchas ocasiones salen muy costosas. Aparte que es un esfuerzo enorme negociar recursos con empresas nuevas y en el extranjero. En un escenario de este estilo me serviría mucho. Sería como un

157 148 sistema donde podría ir primero a consultar si en mi red de influencia existe el conocimiento o el perfil que requiero para un proyecto, antes de salir al mercado a buscar contratar el recurso. También en asunto de planeamiento estratégico creo que nos serviría para detectar donde necesitamos más conocimientos. Por ejemplo, si esto pudiera tener también, digamos que tenemos una competencia para hacer estudios de procesos, y tengo los recursos en un nivel 1, y la estrategia de la empresa empieza a exigir mayor desarrollo de este tipo de competencias, entonces necesito quizá desarrollar hacia digamos un nivel 3. Entonces con un sistema que me permita ver las competencias de las personas y los niveles en los que están me permite evaluar si yo puedo ejecutar un proyecto que requiera ciertas capacidades y en la madurez indicada. Una cosa es tener el conocimiento, y otra es que el conocimiento esté desarrollado (J-05). Para eso me serviría. Otro escenario sería por ejemplo en las sesiones de planeación poder identificar ciertas competencias que quizá existan, y que estén maduras, pero que pocas personas lo tienen. Idealmente que apareciera en una alerta diciendo que pocos recursos tiene esa competencia. Especialmente cuando existe una estrategia definida en donde se requiera dicho tipo de competencias, se vuelve más crítico ver cuántas personas tienen dicha competencia. Con base en ese tipo de información yo podría evaluar alternativas, sea contratar más personas, o alterar la estrategia. [0] Esto que me estás dando me reafirma lo que otras entrevistas y lo que he hecho. Un escenario que surgió es si las personas tienen un grado de medición y están asociados a la estructura de la organización y pudiéramos llevarlas a planear un escenario target que incluye el crecimiento individual, nuevas personas qué se requiere y que el sistema pueda generar y señale una diferencia de un X porcentaje y en capacidades una diferencia de tanto, y que para que usted alcance un crecimiento o el análisis de derecha usted tenga que hacer estas acciones para cumplir la meta. De la misma manera que pudiera que posiciones que requiere personal y buscar dentro de la misma organización considerando a la red interna. Usted menciono la red externa, es un escenario que hay que estudiar. Otro escenario que visualizamos es el caso de poder hacer selección para generar un equipo. Cómo conceptualizado: es que cada puesto de trabajo puede tener asociados diferentes roles de trabajo y cada rol tiene unas competencias y esas son los detalles específicos de qué competencias debe tener cada rol de trabajo. También puede suceder que una persona tengas otros roles asociados al perfil y usted mencionó la escala de medición, entonces, el ejemplo mío, sería que unas competencias con un determinado rol y que una persona competente dentro del contexto de la organización es la que determina el nivel de la competencia. La siguiente lámina es del prototipo donde reconoce la información de LinkedIn, y ahí viene. Lo que se va hacer es solicitar internamente es que se te reconozcan las habilidades por una habilidad competente. Que exista una autoridad que sea el que mide la competencia, en color gris son las que reconocen las habilidades pero no tiene están reconocidas internamente. Las habilidades de abajo son las que se los solicitó que fueron reconocidas y ya reconocidas están en verde y aparece también en qué nivel. La primera columna simboliza el término utilizado desde la red social, dentro de la organización se crea la definición oficial de esa competencia, lo que me refiero de todo el perfil, y entonces el nombre asociado es asociado a una jerga y eso es lo que acredita y eso es lo que permite convertir en medible toda la información, no solo la estamos validando, la estamos complementando. En la última opción aparece el perfil y los roles que tengo asociados, y aparecen los niveles e indica que para llegar al siguiente nivel qué tiene que hacer. Esto ha sido el desarrollo de lo que estoy haciendo. [1] Me gusta. Esto inclusive ayuda a saber el crecimiento profesional, sí sé que tengo que mejorar de acuerdo a la perspectiva de mi jefe, no habrá ambigüedad. Sería otro beneficio.

158 149 [0] Exacto. [1] Si me gusta, no solo es útil para mi ejecución de mis tareas diarias y para mi crecimiento profesional a largo plazo. Ya analizándome como individuo, como corporativo las ventajas que te mencioné, aprovechar de las capacidades de la gente que tengo cerca, o el poder visualizar si ganamos un proyecto de BPM ver que madurez hay todo depende de la estrategia que se tenga, podría ser que a la para tengo la persona experta y no me había dado cuenta. [0] Muchas gracias.

159 150 Interview 11: Group Interview with GBM Date of Interview: May 21, 2014 File: groupgbm.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 2 Software Practice Manager at GBM Corporation, CR [2] Interviewee 5 Software Operations Manager at GBM Corporation, CR [3] Interviewee 4 Human Capital Manager at GBM Corporation, CR [0] Muchas gracias, lo primero sería explicarles el objetivo de esta entrevista. Con esta última etapa del cierre de mi tesis. Esto es una presentación que hice hace algunos días y lo que quiero con esto es darles un contexto del prototipo que desarrollé como parte de esta investigación. Este prototipo Cecilia lo estuvo utilizando y también Carol para que lo usaran y me sirvió para hacer análisis y lo que quisiera es darle unos rasgos generales del prototipo y obtener sus opiniones, comentarios y críticas. De manera muy rápida mi tesis tenía como objetivo convertir la información de las redes sociales, particularmente redes sociales profesionales en lo que se conoce en tecnología como actionable knowledge, conocimiento en acción, esa información pudiera apoyar la toma de decisiones, así empezó la idea. Ahora lo que observan es el marco del trabajo o la estructura de la investigación y las cajas que ven son básicamente acciones para poder resolver diferentes preguntas que conforman la investigación. Lo que quiero es que ven la estructura y vieran por donde voy y tengan en cuenta el contexto y que me ayuden con sus opiniones. El primer cuadro tiene que ver con el marco teórico, me conceptualiza que se está aplicando en la ciencia, cómo está siendo abordado entre la literatura científica. La siguiente etapa, tiene que ver con la obtención de las opiniones ustedes, tomadores de decisión, bajo la idea de tomar la red social para la toma de éstas. Sobre esto les pregunté anteriormente sobre mejorarles la vida laboral de ustedes, en la toma de decisiones, en este caso use tres organizaciones, La institución, una organización de acuacultura y ustedes como caso primordial donde realicé algunas entrevistas durante este proceso. En esencia se fundamentó en la creación de un escenario hipotético en donde el sistema empresarial accede a la información proviene de LinkedIn que toma la información para apoyar a la organización. Y dentro de este proceso hubieron varios comentarios que logré obtener que pudieran dar alguna funcionalidad básica de un sistema que pudiera dar respuesta a mucho de estos, Cecilia particularmente mencionó que hubo mucho interés por mi supervisor y es acerca de que tendemos a escoger a la misma persona bajo la misma situación, eso se refería en el proceso de selección por ejemplo en un caso de soporte y si conoce a una persona que es muy buena en WAS, como interpreto ese escenario es que la persona no conoce a los demás y cuando una organización va creciendo se va volviendo más difícil saber quién sabe qué y quién es acto para qué cosas. Lo que decidí traducir ese comentario fue hacia la capacidad de encontrar personas basadas en terminología experiencia, conocimientos, habilidades entre otros aspectos. Otros comentarios en el tema de planificación de recursos humanos planificar por ejemplo donde Christian me planteaba un escenario donde él deseara tener la organización que quisiera tener basado en ciertos perfiles descritos, habilidades, roles y poder comparar esto con una situación actual para ver cuál es la diferencia y qué le falta para llegar a cierto nivel. Estos fueron algunos escenarios, en el caso de la institución gubernamental hubieron ciertos comentarios también

160 muy interesantes, y después otro tema muy común es acerca de la confidencialidad de la información, donde la gente coloca la información que quería si saber que cierta, sobre esto hubieron diferentes opiniones, algunos muy negativamente otros muy abiertos y esto es dicho por ustedes como por la literatura científica lo que no es ningún secreto. El siguiente cuadro tiene que ver sobre una análisis de mercado sobre herramientas que existen en el mercado y básicamente encontré 3 grandes grupos, la primera las redes sociales abiertas, como LinkedIn y Facebook. En el mundo empresarial existen como dos sabores, existen las compañías que están desarrollando herramientas como redes sociales privadas el ejemplo Lotus Connections es un ejemplo claro de una red social corporativa, interna, privada y el otro tipo de formato de sistemas que van implementando las redes sociales paulatinamente dentro de sus sistemas, dentro de estos destaco Oracle tiene una herramienta muy sofisticada y bastante integral en el manejo de talento, el mismo caso de Blueworks se puede ver como un sistema empresarial que tiene que ver con procesos pero si se analiza la funcionalidad que tiene es social. Estos tres elementos me permiten sintetizar los requerimientos que el sistema debe cumplir, pero esencialmente fueron tres, hay más pero los más relevantes fueron Time To Find, el tiempo que toma encontrar un experto dentro de una organización, el objetivo es acelerar el proceso, ya sea una persona o un grupo de personas y se traduce en un motor de búsqueda. El segundo gran objetivo, dado la falta de confiabilidad de la red social, es hacer válida la información, no se puede confiar que la información de la red social es cierta por lo cual debe ser filtrada y por último es tener la capacidad de proveer la visibilidad de brechas en materia de la planificación del capital intelectual, este es el ejemplo de Christian. Todo esto es a través de la red social. El siguiente cuadro es cómo obtener la información, este es más técnico y por asuntos de legalidad se les dio un acceso y ellos compartieron la información y de ahí funciona el prototipo, esto me desarrolla el prototipo. Y donde ustedes me están ayudando con la validación que es la última etapa que en sí mismo son las opiniones que ustedes tienen y quiero que me ayuden es el prototipo está basado en la información de la red social, y mi pregunta es cuál es el valor que me trae la red social al prototipo. Ahora procedo a explicarles el prototipo. Lo que están viendo en pantalla tiene que ver que esta la foto del empleado, Carol en este caso, y dentro de la red social de LinkedIn ella tiene atributos que son habilidades, pero pudiera ser lenguajes, es abstracto el concepto de lo que es un atributo pero lo que queremos hacer es que la competencia que ella tiene en la red la organización la defina cómo lo quiere medir. Ahora si queremos medir el atributo de la red social y la competencia de la organización, Carol tiene BPM Design y la organización la define como Bussiness Process Design y esa es la manera como queremos medirlo, la terminología de la red social y la organización, por último tiene que ver sobre la planificación acerca del rol del trabajo es para este escenario, el Process Designer es caracterizado a través de diferentes competencias, puede tener múltiples competencias que describen el rol y cuáles son las competencias que debe tener el rol de trabajo, basado en este modelo se convirtió en un sistema se crea un prototipo. En la primer parte que es acerca de encontrar amabas son funcionalidades exploratorias, la primera es a través de un motor de búsqueda, Java y aparezca las personas que tiene esa competencia o habilidad o un rol de trabajo, cualquier termino les va ayudar a encontrarlo, o acceder a través de una pantalla de la estructura de la organización y puede hacerle clic y ver los empleados y ver los atributos que tiene dentro de su perfil. Ahora continuando con la otra parte, la idea del sistema es que ustedes puedan generar las competencias que definen para medir a los empleados, estas competencias ustedes las van a crear y están representadas en este círculo rojo lo van a crear a través de una pantalla y una opción que permite crear diferentes competencias, esas competencias tienen asociados una métrica lo cual permite dar un valor, por ejemplo voy a medir una competencia en una escala de uno a diez, 151

161 152 después de esto la competencia una vez que han definido las competencias, en la parte izquierda están viendo todas las competencias que han definido la corporación, por ejemplo la competencia C# o está relacionado con una serie de atributos del lado derecho que representa los elementos que vienen de la red social, todos las personas que han ingresado a este diccionario de terminología para poder relacionar los términos de la red social con los términos de las organizacionales. Por ejemplo en el caso de C# se relacionan con términos que han puesto, son términos que diferentes empleados han utilizado para caracterizarse dentro de la red social, cuando entran al sistema se configuró esta terminología se ve relacionada. Esto es el modelo conceptual es la relación o el puente que se está creando entre la red social y las competencias organizacionales. [2] Usted es quien define esa relación? Ósea lo puede alimentar el cuadro izquierdo. [0] Usted alimenta el cuadro izquierdo que son las competencias, el cuadro derecho a la derecha hay dos cuadros. El cuadro inferior tiene toda la terminología que las personas han alimentado a través de las redes sociales con el sistema empresarial, es el diccionario de la red social. Con la flecha se crea la relación y se sube, lo que significa crear o eliminar la relación. [2] Cómo sabes que están relacionados? [0] En este escenario estoy usando habilidades y también certificaciones. Estos aparecen en la lista derecha y lo que estamos haciendo es homologando terminología. [2] En el caso que no este, no va a tener opción de agregarlo? Solo se van a relacionar si alguien lo tiene en su perfil. [0] Son detalles que se pueden cambiar. También se puede hacer es crear las habilidades así no esté en la red social. [2] Si porque eventualmente ahora no tienes a nadie con esa habilidad, pero eventualmente si y automáticamente lo puede adicionar. [0] Pero entendemos la dinámica? [2] Si. [0] Bueno ahora hay una columna que dice tópicos eso se hizo para agrupar a la medida. Todos los atributos, los tipos, las formas de medir, los pesos que se asignan para medir, todos son parametrizable. En realidad lo que estoy haciendo es un puente que estoy estableciendo entre la red social y la organización. [1] Alberto, esto tiende a ser dinámico, porque un nuevo lenguaje de programación lo incluís dentro de las competencias y de repente dinámicamente la gente lo comienza a incluir LinkedIn, entonces se crean nuevas asociaciones. [0] O las personas lo crean y solo ustedes se enteran. Si surge algo nuevo, lo que no sé si las personas saben que lo están midiendo por los atributos van a tender a cambiar sus atributos en la red social, pero sí, se puede suponer una relación bidireccional. Continuando con el siguiente paso, ahora donde me estoy concentrando, es la relación entre el empleado y la competencia. Entonces lo que representa es que cierto empleado tiene asociadas las competencias de Java, SOA (Service Oriented

162 153 Architecture), y aparecen en la tabla superior derecha son las competencias que tiene asociadas y en la parte inferior son las competencias que existen, que se han creado, solo hablo de las competencias. La red social quedó en segundo plano. En el primer escenario que construí esto se hacía manualmente, tenía que crear las competencias y asociarlas manualmente al empleado, después de hacer algunas pruebas le incluí una automatización al proceso del reconocimiento, en el momento que el empleado usa el término.net en su perfil de LinkedIn y hay una regla que relaciona el término.net con C# con automáticamente la competencia le aparece reconocida en esta pantalla pero en un nivel cero. A mano derecha en la columna van a ver la escala de medición, pero como pueden ver es parametrizable. Puede ser un beginner, un junior o intermedio etc. Hay un nivel cero que se reconoció pero no implica necesariamente nada. Después están los créditos, que fue una idea de Carlos, que es agregarle un peso que permite hacer una medición si está reconocida es cero. En el caso que tenga otras mediciones se hacen. En esta pantalla se permite agregar y desagregar relaciones entre los empleados y las diferentes tipos de competencias que hay. [2] Y quién califica el nivel? El mismo empleado o alguien que administre? [0] Esto es un prototipo de mostración funcional, el que accede a esto me dirán que lo que necesitan. En el caso del Departamento de Cecilia sé que hay ciertas competencias que los mentores o líderes de temática califiquen a las personas en ciertas habilidades o competencias. He pensado en el rol de un aprobador que sería la figura que podría ser variable y no hacerlo que siempre sea el jefe o recursos humanos. [2] La fuente inicial es el mismo empleado. Y alguien Que tenga un buen criterio para comprobarlo o equipararlo. Que tenga un criterio dentro del grupo. [1] Coincido con Carlos, tiene que haber una relación con el líder de temática y la persona porque al tener un grupo la evaluación debe ser homogénea porque siempre hay un criterio subjetivo. Saber quién es el Senior o quien es el más junior. Que tienen las mismas competencias. [3] Alberto algunas preguntas, esta herramienta automáticamente lee la información de LinkedIn, Ok estas competencias ya están dadas, se pueden incluir más? Me imagino que el administrador es quien las puede incluir, Ok. Entonces estas competencias no pueden ser más acerca competencias soft? [0] La competencia es un concepto libre, lo puedes definir como quieras. Las competencias de soft skills fue bastante comentado no las incluí porque puede incluirse los estudios de Benzinger o D.I.S.C. o todos esos tipos de análisis. [3] La herramienta permite incluir todo tipo de competencias. [0] La forma como esto fue modelado fue crear el concepto de competencia y de un tópico qué es una agrupación, puedes definir un tópico de Soft Skills. [3] Y lo otro cuando se quiere poner la competencia, y el nivel, y esa es la dinámica, ok. [1] Yo diría que no es el nivel deseado sino el nivel que tiene. [3] Y alguien lo aprobaría?

163 154 [0] Tanto como Cecilia y Carlos comentaron que los mismos empleados decidieran el nivel. [2] Si, que inicie como una valoración. Porque es imposible que un líder conozca todas las competencias y cada quien se conoce mejor, lo que ayuda mucho es una regla de criterios, si usted conoce de esto y esto, se considera que tiene tal nivel. Lo que no sé si se puede generalizar dependiendo del skills. Alguien que acaba de certificarse no tiene la experiencia no puede ser un senior. Es como una primera valoración pero para cuidar el filtro es necesario que este arriba cuestione el nivel. [0] Como lo veo es agregarle es adicionarle un criterio de descripción al nivel. [2] Correcto, si como crear ciertas reglas que permitan completarlo mejor para evitar la subjetividad. [3] Toca definir muy bien el criterio, creo que hay muchos niveles que pueden confundirse. Por eso la importante de definir bien los criterios. [2] De lo que habla Marcela, eventualmente para algunos skills no aplica todos los niveles. [3] Correcto. Por ejemplo en beginners, se le reconoce la certificación qué significa, hay que analizar los criterios que se usan. [0] Ahora les voy a enseñar el prototipo. Lo que quiero mencionar, estos niveles son para metrizables. Quieren dos o uno. Cuando se crea la competencia, no solamente hay una escala hay diferentes escalas. Puede ser binaria, reconocido o no. La última parte tiene que ver con la definición del rol, en realidad las pantallas son muy similares, reutilización de código, para enseñar el prototipo, el rol es la relación que existe entre el rol y las competencias. Uno crea los roles, como se los demuestro, y vamos a crearle asociaciones del rol contra las competencias un BPM las competencias que deben de tener aquí crean esa definición y relación. Alguna pregunta? Voy hacer un ejemplo. Esto caracterizando un rol con las competencias. El último paso es relacionar una persona con el rol. El BPM está relacionado a Carol. Esa es una relación que se hizo entre el rol y una persona. [2] Pero hay más con ese rol? [0] Si, se lo puedes adicionar a más personas. Técnicamente lo que estoy creando una relación con el fin que exista un parámetro de comparación, cual es la idea, esto no está implementado, pero la intensión es crear un análisis del estado actual de las competencias de Carol y el perfil de un BPM Analyst entonces sería la forma como esta modelado. Ahora cual es la intensión de todo esto, es poder crear gráficos de esta naturaleza, es ver las competencias, con terminología de la empresa y la cantidad de personas que tienen las diferentes competencias están asociadas. En el eje Y ven todas las competencias que hay y en el X cuantas personas las tiene. La red social se mantiene pero ya se está hablando de las competencias. [2] Esto pasa en cualquier nivel? [0] La idea es que puedas crear diferentes tipos de vistas, ver los diferentes niveles, que puedas configurarlo, y darse cuenta, por ejemplo esta muestra fue de 30 personas, es representativo, puede ser no totalmente coherente. Por ejemplo puse en estado crítico el Web Server porque solo lo tienen 2 personas siendo un producto tan crítico de la operación o ustedes pronostican que X cantidad de proyectos a futuro que esa es la intensión de ver estos gráficos.

164 155 [3] Esto es ver como un mapa de las competencias del personal. Y también permite ver alguna competencias, me va a traer la gente que la tiene y en qué nivel. [0] Yo coloco la palabra Java y aparece que tienen Java. Ya veo. [1] Alberto coloca la palabra creatividad. Mira que interesante. [2] Es texto libre o competencia? [0] Toma los dos la competencia y la terminología de la red social. La idea es que el personal que tenga una página de perfil en donde se resume toda esta información. Aparecerá si lo tiene asignado de la red social, o de una competencia o porque lo tienen asignado de un rol. [1] Aquellos niveles de beginner, seniors, dónde se ve la relación? [0] No esta implementado pero lo podrías ver en el perfil de la persona aparece las competencias y el nivel. [2] Este es el motor de búsqueda que tiene? [0] Esto es un prototipo. Un rol tenía asociado ciertas competencias. [2] Dentro de esta búsqueda has considerado una búsqueda libre o querer buscar quien cumple el rol y en que puntaje. En un orden de mayor crédito. Del mejor al que menos lo tiene. [0] Usted sugiere un auto sugerir? [2] Pero puedes darle la opción más estructurada, que aparezca un abanico de opciones. Una búsqueda avanzada. Definir quien tiene mayor peso. [1] Puedo hacer la búsqueda por nombres? [0] Es una búsqueda súper abierta. Lo que sugiere Carlos es más criterios de búsqueda, y es muy factible. Lo que estoy haciendo es validar la funcionabilidad con ustedes. La parte izquierda es dinámica es poder crear o definir nuevas unidades de negocios, sub unidades de negocios, permitirle a recursos humanos o alguna persona crear estas estructuras y poder enviar invitaciones a los empleados para que se unan a un puesto de trabajo. [2] Para concursos o nuevos puestos, o dónde quedaría esto? [0] No. Esta pantalla lo que está haciendo es visualizarlo pero la estructura interna no tiene interfaz gráfica conceptualizado, es que por ejemplo si ven el lado izquierdo, está la estructura que me pasó Cecilia. Cuál es la intensión del sistema, es crear esa estructura y vas a definir los puestos de trabajo. Ahora no está en interfaz gráfica pero parte de la intensión que sea más de recursos humanos. [2] Esta herramienta permite enviar mensaje a toda la unidad de Cecilia. [0] Es factible hacerlo. [2] Una de las concepciones de las competencias en una pantalla, yo Alberto Melendez pueda ver mis competencias y pueda hacer una solicitud de incrementar el nivel. Y quien sea la autoridad.

165 156 [1] La magia de esto es traer la información de la red social, y poderse alimentar en caliente o permanentemente de la red social. Esto te mantiene actualizado de las redes sociales, tiende a ser muy dinámico. [0] Claro ustedes son quienes me ayudan con las ideas y que sea usable. [2] Si la persona tiene cierto nivel de la competencia la idea es cambiarse y alguien lo aprobaría. [1] Si sería un mapa de conocimiento, certificaciones. [2] Claro siempre este actualizado. [1] Cualquiera de la organización busca a alguien lo encuentre ya. [2] Si es cómo manejar talento. [0] Si eso es lo que estoy buscando. También hice otro modelo, más elaborado en materia cuáles son las áreas que se están atacando de acuerdo a las diferentes relaciones que existen, lo que estoy haciendo es encajar las redes sociales, Y Marcela lo mencionó el concepto de talentos y los que está atacando es el concepto del desempeño, entre la competencia y el rol, tiene que ver con el manejo más planificación organizacional, porque el rol define lo que necesitas de una necesidad de un futuro. En esencia es el talento que tiene que existir. Y la última relación, es utilizar este sistema por un largo periodo de tiempo, creando madurez en definición de roles tienen un diccionario enorme de asociación entre la terminología que usa GBM y la terminología de la red social que la gente usa para caracterizarse. En un proceso de reclutamiento, me lo imagino que alguien aplique a GBM vía LinkedIn, y que automáticamente se puedan hacer análisis de quién queda mejor dentro de la organización. Gracias a esa relación entre la terminología de la red social y de la organización. Carlos había mencionado eso al principio que se pudiera crear términos que cuando esto suceda pueda hacerse análisis. [2] La parte no sé si lo viste, acerca del mapeo de lo actual versus lo que se necesita. Me lo imagino dentro de la misma estructura que habías definido, donde colocas los puestos de trabajo, por ejemplo de las estructuras en prácticas de temáticas de GBM y ahí pueden haber roles, por ejemplo un BPM Designer o Developer, lo que fuese y ahí debajo de esas mismas quedan las competencias que se asociaron, con lo esperado y puedes definir quienes calzan en un ejercicio de análisis. [3] Y el porcentaje de cumplimiento. No sé si se puede llevar al desarrollo, por ejemplo se necesita que le falta a esa persona para el perfil deseado, cómo se maneja el desarrollo de una persona para llegar a lo requerido. [2] A mí se me ocurre de ciertas competencias mínimas y otras variables. Fuera de eso hay unos plus. 15 puntos de 40 puntos. [1] Hay que ver el nivel de carrera de la persona dentro de GBM, esto da un parámetro para pasar a un siguiente nivel. [2] Lo que es hoy y lo que diseñado Alberto entiendo es configurado por nosotros. [0] El tema de hacer un análisis de cumplimiento es factible porque si tengo la definición del rol y las competencias, sé cómo las competencias se miden, el rol con todas las competencias en la máxima

166 157 expresión es el parámetro de comparación máximo, puedo tomar un empleado y hacer la comparación, esto es factible dentro del diseño actual. Lo que no tengo concebido, es el concepto del nivel de carrera, ya es algo de alto nivel, para llegar a un nivel 1 debo de tener tales roles, me lo imagino útil, sería en asunto salariales, pero es pensarlo en borrador. [1] Si es así. [2] Es relativamente simple, en estos momento no hay esquema de roles, está basado en títulos universitarios y algunas certificaciones mínimas, que recuerde no hay roles, pero no lo recuerdo. No sabría en este proceso cómo incluir años de experiencia. [0] En este momento solo he considerado habilidades y certificaciones, pero la idea es agregar atributos como se quiera. [2] Con lo que tienes una competencia tipo skill tipo competencia. Aprovechar ese diseño y se puede utilizar. Lo que hemos hablado hasta ahora la parte fácil es la interacción con las redes. [1] La magia está ahí, lo hace único y diferente. [2] Tomar ese insumo. Lo veo en la operación diaria, por ejemplo a la hora de definir recursos, hay gente que no conoce los recursos. [3] Y que cada práctica pueda ver sus competencias de su gente. Claro, poder encontrar recursos, análisis de los puestos que tiene, cuanto le falta etc. [1] A mí lo que me encanta, es que a veces los recursos solo sobresalen los que mejores se venden y hay gente anónima que no se nota, y están calladitas esperando. Esto permite visibilidad. Que es algo clave para mí. [3] Otro es la cultura de la actualización de la información, porque es constante, es muy dinámico. [1] Ahora hay una cosa interesante es que la gente está dispuesta sobre todo las nuevas generaciones dar mucha información en las redes sociales. Esta es una nueva tendencia y hay que aprovecharla. [2] Yo creo que con eso las políticas hace más fácil de cumplir. [0] Claro, lo que he leído en la literatura para que se acogido hay que asociarle un puntaje visible, como empleado me doy cuenta que mi puntaje está bajo, voy a tener la tendencia de verse bien. Es traer ese valor de la red social a integrarlo a un nivel empresarial que se aproveche de ese fenómeno. [1] Definitivamente. [3] Las nuevas generaciones les interesa el reconocimiento, hay que pensar en eso. Son incentivos sociales. Y la comunicación con ellos debe ser frecuente y clara. [0] Acerca de habilidades he identificado dos grandes redes sociales, LinkedIn, y para las empresas de software stack overflow, es una de las red social más usadas en el mundo del desarrollo, cualquier

167 158 problema técnico siempre lo encuentras. Las personas crean un perfil y dicen en qué son buenos. Sería muy interesante integrarla. Facebook, no veo cómo integrarla. [1] Tal vez con Pinterest? [0] No, porque yo me aprovecho de la información del perfil. [1] Tienes razón. [0] Qué ustedes opinan? Más ideas Cómo les ha parecido? [1] A mí me encantan los colores que usaste, porque ayuda a no perderse. [2] Tiene un potencial grande, nosotros lo podríamos aprovechar mucho desde diferentes ópticas o necesidades, planificación, operación, planeación de textos o entrenamiento, es una buena base que puede crecer bastante. [1] Con no mucho esfuerzo tener información muy rica. Pero hay información muy valiosa simplemente con LinkedIn. [2] En reclutamiento se les puede pedir que acceder LinkedIn. [0] Esto es factible, ya muchas empresas así operar. [1] Te hemos aportado? [0] Claro esto es lo que estaba buscando. MI tesis llega a este punto en donde planteo este modelo y estas ideas son en realidad algo más tangible es validando que si existe el potencial y que si influye en decisiones, lo que me falta es escritura y defender la tesis. Muchas gracias.

168 159 Interview 12: Process Analyst at GBM Corporation Date of Interview: July 7, 2014 File: Interviewee13.m4a Language: Spanish Interviewer: [0] Alberto Melendez Master Student, Utrecht University, NL Interviewee: [1] Interviewee 13 Process Analyst at GBM Corporation, CR [0] La idea del prototipo integrar una red social como LinkedIn con un sistema empresarial. Empecemos hablando de la privacidad, la pregunta está orientada acerca de la factibilidad, crees qué es un problema, es invasivo? [1] El tema de privacidad en redes sociales siempre es delicado, cree que eso depende de cada persona como se siente compartiendo la información y una como LinkedIn información se pone ahí es porque quiere que otras personas lo vean y lo contacten para ofrecerle empleo. No hay problema, hasta para fines empresariales, para eso fue creado LinkedIn en particular, entonces el tema de privacidad me pareció bien, hasta inclusive aporta porque no hay que volver a escribir toda la información para que el empleador lo vea. A mí me pareció bien en este aspecto. [0] Yo solamente tomé de LinkedIn habilidades y certificaciones, ahora yo puedo tomar más información, por ejemplo tus conexiones, si te dijera que voy a recolectar más información de la red social, la actividad que tienes en la red social, lo consideras más delicado o lo vez social, si le das like a algo o algo así Cómo lo ves? [1] Así es más invasivo. Pero es que LinkedIn es una red de contactos, la información que está ahí es lo que usted presiona, pero estamos expuestos a ese tipo de, en el contexto cualquier persona tendría acceso a esa información, no sé si es el tema de acostumbrarnos de esa forma, hay que ser más cuidadoso con nuestra persona digital porque no podemos ir hacia tras, hay que ver si la legislación podría ayudar que tan delicado ese tema. A mí como persona no me parece tan mal, uno acepta las condiciones cuando ingresa. [0] OK, seguimos con el siguiente tema. En el proceso del prototipo que hice digamos que la orientación como se dio por una necesidad de validar la información, muchas personas decía que si tomaba la información directamente de LinkedIn es poco confiable, viste la forma que implementé para validar la información Cómo te pareció? La manera de limpiar la información fue convertirlo en una competencia y ésa se evaluaba con base en un criterio, un senior o junior en tal tema, no había segregación de roles o nada por el estilo, qué te pareció ese mecanismo de validación de información? [1] Lo que vi fue como una relación entre lo que lo que coloco como una agrupación en una competencia, además había una persona que tenía los permisos para poder agrupar las competencias en características más macro, depende de igual del grado de especificación que se quiere tener de la competencia para ser evaluadas, pero se podría perder algún tipo de detalle, un es una buena forma de agrupar por ejemplo con el mismo parámetro evaluar las habilidades de personas diferentes, porque podemos poner una letra más o menos puede ser una competencia

169 160 similar con la misma escala de calificación, lo que no veo es igual la calificación de la competencia como tal no tengo forma de saber si eso que coloque realmente es una competencia mía, puse que soy muy buena gestión de proyecto y solo lo puse y nunca he hecho una gestionada un proyecto en mi vida, entonces hay una escala me la agrupas pero no hay una forma de verificar si es cierta o no. [0] Eso lo podría probar tu jefe. [1] Ah yo sabría quien lo implementar aparte de esa escala para medir la competencia exacta, por ejemplo si todos los conocimientos de proyectos se agrupan en una competencia que tiene que ver con eso, las personas que tienen competencias que van hacia ese grupo hacerles una evaluación que tenga que ver con lo que compañía que tiene que demostrar tiene esa competencia. No sé tal vez una forma de evaluar que la competencia así sea agrupada en una categoría sea evaluada que realmente se tiene esa competencia. [0] Digamos de la idea de la competencia era darle un lenguaje de la compañía, entonces la competencia agrupa habilidades, certificaciones o lo que sea pero lo que busca es hacer homogéneo, por ejemplo la gente usa BPM en su perfil, la idea de asociarlo con una competencia es darle una interpretación desde el punto de vista de la compañía que interpreta por BPM. [1] Si. [0] Eso lo ves útil? [1] Sí. Claro es un primer paso en agrupar en un lenguaje común que entiende la compañía por las competencias, pero un paso más allá, sería cuando se tenga una categorización de esas competencias nivel de la compañía que tenga una forma estándar de evaluar esas competencias porque para mí, si yo como compañía entiendo el concepto ya detrás tiene una forma estándar del concepto, tal vez podría evaluar que los que dijeron que tenía esa la competencia, de verdad se alinee con lo que yo espero de esa competencia. [0] Digamos que no sea tan subjetivo. [1] Por ejemplo alguien puso que tiene una capacitación en algo o que conoce de BPM, mejora de procesos o así que lo pueda agrupar en una categoría de competencias como gestión de procesos, entonces todas las personas que tengan al menos tres competencias que se relacionen con esa les voy aplicar esta evaluación para verificar si se alinea con eso. Ósea de no hacerlo tan subjetivo, sino un poquito más. [0] Qué te pareció, viste el motor de búsqueda, que te pareció esa funcionalidad? [1] Claro útil, en la medida que exista información para realizar las búsquedas, es útiles en redes más grandes que tienen meta data, entre departamentos para buscar competencias, entre la gente que posee una competencia específica, o un grupo de competencias para una proyecto específico, porque podría ser que necesite un perfil para las labores del día a día pero también quisiera para una proyecto específico cuales de los perfiles se ajusten más a lo que ando buscando. Entonces lo que visto del motor es un prototipo le faltó de un poco más de precisión de la búsqueda, pero el valor está ahí. Tal vez si tuviera la capacidad que fuera más inteligente, que quiera buscar un perfil para un proyecto que pueda colocar algunos criterios y me sugieran unas personas.

170 161 [0] Usted me está diciendo una búsqueda avanzada con criterios. [1] Si, algo no necesariamente por el reclutamiento de que inicie funciones dentro de la compañía, por ejemplo una multinacional, que tenga redes en la India, Costa Rica, etc., si quiero formar un grupo multidisciplinario me sugiera quienes. [0] No crees que en GBM aplique? La ves muy pequeña? [1] Si podría aplicar aquí, se podría aplicar en que se mezcle un poco más el tema de departamentos, que sea más abierto los departamentos con el mismo objetivo. Solo hay proyectos internos. Aunque podría ser ante un cliente, podría ser un tema cultural que tal vez no lo veo aplicable en el momento. Inclusive, no sé hay un tema de disponibilidad de la persona, sería interesante que yo podría usar un poco más la red, solamente para solicitar ayuda a un compañero, o para asignarlo a alguna tarea, a parte de la competencia que conozca la disponibilidad de mi equipo. [0] Si ubicas a las personas que necesitas, lo mejor es preguntarle. Si digamos lo que me refiero es que idealmente, si la aplicación te dice que la persona está disponible, sería ideal pero lo veo complejo de lograr estamos hablando de otros tipos de sistemas que necesitas implementar. Si alguien está asignado a un proyecto debe el sistema guardar la información más en caliente. [1] No he visto nada de esto que sea preciso con estos temas. [0] Con solo el hecho que te estés dando la información que tiene los conocimientos directamente vos directamente lo llamas, es más simple. El enfoque mío es por lo menos es llevarte a la persona. [1] Si esto es más consultivo. Sería bonito que cada persona interactúe con su perfil, en su calendario pueda poner que este mes estaré haciendo esto. [0] Le ves sentido que le ves una herramienta en un perfil corporativo? [1] Sería bonito tener indicadores como estoy creciendo en la compañía. Sería un bonito indicador de desempeño que me puede ayudar como compañía premiar a aquellos que les gusta aprender cosas nuevas. En ese sentido le veo valor como empleado, que genere algún tipo de reconocimiento, las empresas tienen no entiende la apreciación de un activo, no saben que los empleados ganan valor con los años pero no es visible fácilmente, para los empleados saber cómo empleados como van evolucionando dentro de la compañía, y el empleado tomar decisiones. [0] En esa misma idea, imagínate que pudiéramos cambiar LinkedIn, vos verías valor que una red social se adapte más a esa funcionalidad, lo que estoy apuntando que sea un sistema hibrido. [1] Privado y público. [0] Sí, por ejemplo si LinkedIn tuviera una mejor definición de habilidades no tan simple y plana, porque le estoy apuntando porque la gente usa redes sociales como LinkedIn por diferentes razones diferentes al sistema empresarial, hay diferentes razones, hay gente que le gusta subir artículos, lo que le apunto es hacerle cambios pudieran hacer ellos, que la red social sea publica pero sobre la cual pudiera basar al mismo tiempo al sistema empresarial que mejor se acople, vos que piensas si existiera esa posibilidad, si ves factible que una red social publica y una empresa se pueda aprovechar de eso.

171 162 [1] Que sea público la red social le da libertad a las personas en el caso de LinkedIn sus intereses, grupos, recibir información, publicar artículos, recibir empleos, es una libertad individual cuando se si se traslada a nivel privado no sé si las personas sienten esa misma libertad cuando se expresan al mundo en una red pública. Algo interesante algo más explotar es el tema del lenguaje común de las competencias, que la red social como LinkedIn o diferente tenga esa agrupación y que incluso pueda buscar personas que compartan el mismo concepto que yo comparto en una competencia, inclusive que puedan demostrar públicamente su conocimiento en esa competencia. [0] Y si esa escala la pone tu compañía, y aparece pública, la compañía comienza afectar tu perfil público. [1] Por ejemplo que pueda colocar sus competencias y todo, y como compañía pública quiere probarla yo lo certifico y que cobre por ejemplo que pobre 10 dólares para que en su perfil aparezca el approved, que la competencia ya está validada. [0] Lo que me estás diciendo que si la red social que usted sabe de gestión de procesos, lo verías una alteración de esa habilidad la situación donde GBM certifica que Carol tiene la habilidad de Gestión de procesos y GBM. [1] No, como yo lo veo como un contexto publico LinkedIn lo que tiene para validar competencias que las personas voten por una actitud que yo coloqué en el perfil, lo que estoy pensando es el valor que coloque la misma red. Si por ejemplo coloque varias competencias que tiene que ver con procesos, yo le digo al dueño del perfil que tiene tantas competencias de procesos, tantas intervenciones con grupos, y yo como compañía tengo un test o una validación me puedo asociar con compañías que certifica, esto es como una certificación online, si quiere tener eso en su perfil, aplique un test online se paga 10 dólares y se certifica approved y si viene un empleador lo busca sabe que en sus conceptos más básicos tiene una verificación de un ente, y ya sé que esa competencia esta validada de una forma. [0] La pregunta eso, no es lo mismo que una certificación? [1] No, podría inclusive no puede ser separado, ósea como hacer las certificaciones sociales y que todo el mundo lo vea. [0] Esto es lo que veo, esta es mi opinión, lo que me estás diciendo que a través de LinkedIn esta persona al menos cumplió un grado de requisito genérico que sabe de BPM, eso lo mismo que hace IBM y da una certificación, cuando alguien hace el examen certifica que tiene un conocimiento base, en vez de IBM es LinkedIn. Qué pensarías si es GBM es quien te enmarca habilidades, algo que no sea obligatorio, que un ente oficial, como compañía coloca una evaluación que hace de una competencia la devuelve a la red social. Ósea GBM considera que esta persona está en un nivel intermedio, hay cierto grado de subjetividad por parte de GBM. [1] Todo depende de la relación con su patrón, si hay una mala relación, No lo veo tan positivo, en GBM cómo se califica, quien lo califica en qué nivel. [0] Volvemos al mismo tema de confiabilidad. Ya para finalizar una pregunta, cuando utilizaste el sistema sin haberte pasado la información de la gente sin LinkedIn crees que hay un valor agregado de la información que exportamos.

172 163 [1] Bueno primero es no volver a escribir la información que ya está, la otra forma sería dar un aval o llenar un formulario, ese es el valor que yo veo. Tal vez, si lo coloco un formulario, lo sesgo. Para una red social como hay libertad porque puede colocar la información que puede ir más allá de su trabajo. [0] La ventaja de la red social es que extrae más información de la que una compañía recogería. [1] Si depende de lo que quiere procesar la empresa, puede decir que soy guitarrista, si me dan una hoja tal vez ni lo coloco, o que participé en un tema en la Universidad, no necesariamente le da valor a mi hoja de vida pero la empresa si busca una aptitud podría ser importante. Puede ser otro caso que no sea activa en la red y no tenga nada. Hay que tener un mecanismo para poder solicitar esa información de otro forma. [0] Ahí el sistema lo complementaria. La gente puede tenerlo asociado sin la red social. Muchas gracias Carol. [1] De nada.

173 164 b) Translations Translations were only done for segments of the transcriptions that were literally used within the document. Each translated segment has been marked with a unique id composed of a prefix letter that identifies each interview and a segment sequence number. In addition, each translation may include context description added to help the reader understand the topic of conversation surrounding the cited text. Translations for Interview 1 Segment ID A-01 Speaker Interviewee 1 Spanish Text yo te soy honesto, yo tengo una cuenta y si me preguntas cuando fue la última vez que le hice una actualización ni siquiera me acuerdo. Y me parece que hay más interés de la gente que anda buscando trabajo de mantenerlo actualizado que de la gente que no anda en esa. English Text I ll be honest with you, I have an account and if you ask me when was the last time I updated information on it I can t remember. I think there is more interest of updating information by people that are seeking a job, than those that are not looking for a job. Context Information The discussion was regarding the trustworthiness of LinkedIn data to support business decisions. The speaker was mentioning that he regards LinkedIn as a highly unreliable source due to the fact that LinkedIn is focused on people who are looking for jobs. It is not an active social network. Segment ID A-02 Speaker Interviewee 1 Spanish Text mi preocupación principal sería el hecho de la confiabilidad de esa información dado que el perfil lo maneja cada empleado, no lo maneja la empresa. English Text my biggest concern would be the lack of reliability of the information of profiles given the fact that it is managed by employees and not a company. Context Information The discussion was suggesting that users control their profiles and can basically state any type of information they want. There is no control over what is published, thus there is no way of telling if the information is true or not.

174 165 Segment ID A-03 Speaker Interviewee 1 Spanish Text a mí me llega que fulanito de tal, lo (reconoce), de tal cosa (reconoce de tal habilidad), o de tal otra. Y entonces qué hago yo con esto?, Por qué me están dando esto?, Será que esperan que yo haga lo mismo con ellos, para que su perfil se vea mejor? English Text I get requests from people that, endorse me of one thing, or endorse of another. I mean, what am I supposed to do with this? Why are they endorsing me? Is it that they expect me to endorse them back, so that their profiles look better? Context Information The speaker is questioning the credibility of endorsements, and perceives endorsements not really useful and something used to increase popularity. Translations for Interview 2 Segment ID B-01 Speaker Interviewee 2 Spanish Text hay muchas cosas que uno puede hacer subjetivo. Yo me imagino que lo que todo el mundo pone en LinkedIn trata de verse bien. O sea uno no dice ay sí, a mí me da pereza trabajar. No, todo el mundo se vende bonito. English Text there is a degree of subjective criteria of how we describe our profiles. I would imagine that everybody puts information that makes them look good on LinkedIn. I mean, people don t state oh, I am a really lazy worker. No, everybody sells themselves nicely. Context Information The interviewee was initially suggesting that psychological analysis could probably detect personality traits from reviewing LinkedIn profiles (this was speculation). The discussion then lead into suggesting that creating systematic analysis would be hard because the information is biased towards people putting only the information that enhances their profile. This would make the data set somewhat distant from reality as it only focuses on the positive side of people. Segment ID B-02 Speaker Interviewee 2 Spanish Text Yo tengo unas competencias que desconozco y que la gente me las ha otorgado. English Text I have some competences (skills) that I do not actually have, and it is because people have endorsed them to me. Context Information Upon the discussion regarding endorsement of skills, the speaker responds to have endorsed skills that are actually not true. The discussion is about that lack of trust in such endorsements.

175 166 Segment ID B-03 Speaker Interviewee 2 Spanish Text Dirk que estaba del otro lado me empieza a chatear, que si yo tenía a alguien que estuviera certificado o viera un producto. Bueno, resumiendo la historia, nosotros no vemos el producto, ni hay nadie que lo conozca ni certificada. Y el producto está por salir del mercado. Pero eso son cosas que Dirk podría consultar usando un sistema que permita ver esta información sobre las competencias de los empleados. Es decir consultar quién está certificado en algún tema particular. Probablemente hubiera detectado de forma muy rápida que no hay nadie. English Text Dirk was in another office and he starts to chat with me, asking if one of my people was certified in a given product. Well, to summarize the story, we do not have anything to do with that product, nor have people that know it or much less certified in it. The product is being discontinued. But those are simple things Dirk could probably go into a system and ask questions about the competences of the employees. I mean, asking who has what certifications. He would have probably found an answer much quicker. Context Information The speaker is explaining an example of how searching for a given expert can become a dreadful task of asking around and probably making others stress about a simple activity that could easily be done with an expert finding function. Segment ID B-04 Speaker Interviewee 2 Spanish Text ahora somos 37 personas, se convierte en una labor mucho más compleja. Especialmente considerando que ya no somos nosotros los que estamos seleccionando recursos, sino entra una nueva persona que tiene que tomar decisiones basado en las competencias, y no tiene ni idea de quién sabe qué, se convierte en una labor muy complicada para él. English Text now we are 37 people, it becomes a very complex task (assigning people to projects based on skills). Especially considering that it is not us doing those choices, its new people hired to make choices on people s competences, and they have no idea of who knows what, it becomes very complex for him to choice the correct people. Context Information The speaker is explaining the complexity of the task of assigning people to projects when knowledge about their skills becomes critical. Especially in large teams, and when people that are new to the company that do not know people, it becomes challenging. Further suggestions that profiling people becomes useful for this, as people can be identified for given activities in projects or in support incidents that require resolution.

176 167 Segment ID B-05 Speaker Interviewee 2 Spanish Text yo pienso que uno mismo tiene cierto grado de conciencia sobre lo que uno sabe y lo que no sabe. English Text I think that we all have a certain degree of consciousness about what we know and don t know. Context Information The speaker is stating that when it comes to stating evaluation levels on competences for employees, this should be done in part by employees themselves. Further discussion stated that employees have better criterions based on how they compare themselves against other employees. Translations for Interview 3 Segment ID C-01 Speaker Interviewee 3 Spanish Text me parece de mucho valor poder comparar los currículums de mis empleados para evaluar que tan bien se equiparan con las necesidades de la organización. Esto para poder evaluar a las personas y poder indicar qué personas está más acordes con lo que yo necesito. Con esto además podríamos ver quién necesita más capacitación y poder crear planes de desarrollo para los empleados. Me parecería de mucho valor. English Text I would find of high value to be able to compare resumes of my employees to evaluate how well the fit within the needs of my organization (business unit). This so that I can evaluate how well people are aligned to the needs of my strategy. With this we could also see who needs training and be able to create development plans for employees. This would be of great value. Context Information The speaker states that he would find value in the information from LinkedIn resumes the capability of being able to compare profiles against organizational profiles. Although the stated desires are more with regards to a planning tool, the value seen in the social network is the idea that it is information that already exists and could be used.

177 168 Translations for Interview 4 Segment ID D-01 Speaker Interviewee 4 Spanish Text yo te puedo decir que una necesidad que tenemos es poder visualizar rápidamente que personas tienen cuales certificaciones. El problema con los sistemas internos es que las personas no suben por ejemplo si ganaron una certificación, entonces cuando buscamos si no está en sistema, hay que ir al expediente físico. Muchas veces es empezar a preguntar a las personas quién está certificado en qué cosa. Es terrible. Sería ideal integrar LinkedIn, porque creo que las personas actualizan información ahí que nosotros no tenemos. English Text I can tell you that we have the need to be able to find which people have what certifications in a quick manner. The problem is that within our systems employees do not update when they gain a certification, so when we search it is not in the system and we have to go to their physical files. Many times we have to start asking people around if they know of anybody certified on a given topic. It is terrible. The ideal would be to integrate LinkedIn, because I think people update more their profiles there, and they put information we actually do not have. Context Information The discussion was talking about how they manage employee development, and the topic of finding people came up. It was also stated that due to lack of integration between systems, the data was not available. But the potential seen in LinkedIn is that it probably has more information than they do about the employees. Translations for Interview 5 Segment ID E-01 Speaker Interviewee 5 Spanish Text LinkedIn tiene un mecanismo para validar las habilidades pero en realidad no es muy confiable. English Text LinkedIn has a way to sort of validate skills, but it is no really reliable. Context Information The discussion was around the strengths and weaknesses of creating a system that would leverage LinkedIn. When discussing about the reliability of data, the speaker indicated that the concept of endorsements was really not a reliable way of knowing if somebody was good or not in a particular skill.

178 169 Translations for Interview 6 Segment ID F-01 Speaker Interviewee 6 Spanish Text Podría ver los perfiles de los otros? Porque todo depende si se tiene espíritu competitivo. Si yo veo que mis competencias son menos, o peor calificadas en comparación con otros, entonces puedo ver donde debo mejorar. Eso ayudaría a definir qué tipo de entrenamiento se necesita. English Text Could I see the profiles of other employees? It s because it all depends on the competitive spirit people have. If I see that my profile competences are less or poorly evaluated in comparison with others, then I can see how I can improve myself. That would help define what type of training is needed. Context Information The speaker is referring to the idea that employees would have synchronized profiles with their LinkedIn, integrating skills and certifications that could be internally evaluated to create an internal performance profile. The question the employee makes is regarding the idea that employees could see other employees profiles, to compare and try to improve based on a competitive idea. Translations for Interview 7 Segment ID G-01 Speaker Interviewee 7 Spanish Text En realidad nos interesa la confiabilidad de la información que está ahí. Una de las formas que está usando LinkedIn es pedirle a otra gente que certifique o que diga que si se tiene una habilidad. Pero eso es poco confiable. English Text We are interested in the reliability of the information that is in the social network. A way in which LinkedIn is trying to increase it is by having other people state if somebody has a given skill. But this is not really reliable. Context Information The discussion was regarding the peer evaluation within the organization. It was put as an example how LinkedIn endorsements were not a reliable way of doing it. Further discussion explained that the reason for this is the public nature of endorsements. If endorsements were more private and not so open, it could increase the reliability of how people are evaluated.

179 170 Segment ID G-02 Speaker Interviewee 7 Spanish Text el valor que veo en el uso de la red social es obtener información que actualmente desconocemos sobre las competencias de los empleados English Text the value I see is using the social network to gain information that is currently unknown to the organization about employee competences Context Information The discussion was made in regards to the actual value of integrating the social network into a system to manage employee profiles. This after discussing that the problem with internal systems is maintaining the information updated. Translations for Interview 8 Segment ID H-01 Speaker Interviewee 9 Spanish Text La primera es la suficiencia de la información, o más bien la calidad de la información que la gente pone en la red. A la par de esto, será suficiente la cantidad de gente que uno va a encontrar registrada ahí (LinkedIn), dependiendo de la necesidad que tiene la organización de buscar un recurso idóneo para una determinada posición. English Text The first concern would be the data sufficiency, or better said the quality of the information users put on the social network. Next, how many employees would actually use LinkedIn. This depends on the need a company has to find the ideal people for a specific position. Context Information The interviewer asked for thoughts regarding the use of the employee s LinkedIn data to create organizational analytics (graphics). The speaker responds with concerns regarding the reliability of the data. The first concern the speaker is exposing is distrust on the quality of information of people s profile on LinkedIn. The second concern regards distrust on the amount of people using the social network. It is seen as potentially insufficient to be representative for analysis.

180 171 Segment ID H-02 Speaker Interviewee 8 Spanish Text la gente podría no tener muy actualizado su currículum, sus datos, de repente el sistema podría funcionar con los datos de los últimos meses, por ejemplo indicando que este sistema está funcionando con la información que la gente ha ingresado en los últimos tres meses. English Text people may not have their curriculum data updated, perhaps the system could work with the data of the past months, for example by stating that it is working with the data that people have generated in the last three months. Context Information This was stating that profile information in LinkedIn is time sensitive, and this was a cause for concern expressed by a previous comment. The suggestion was that this can be tolerated if the system indicates the timeline of the data. Translations for Interview 10 Segment ID J-01 Speaker Interviewee 12 Spanish Text algo en lo que hay que trabajar mucho es en cómo vas a medir la credibilidad o la reputación de la información que está dentro de la red social. English Text something that will need a lot of work is on getting the credibility or the reputation of the information that is within the social network. Context Information The discussion made was that the information as-is from LinkedIn is not credible. The reason is that there is no validation process to ensure that stated information is true. In addition, it is perceived that the information itself is insufficient, and this hinders the credibility.

181 172 Segment ID J-02 Speaker Interviewee 12 Spanish Text yo tengo que tomar decisiones en día a día, basado en información creíble de capacidades que tiene mi equipo. La única forma de que yo tenga la confianza de que ese perfil sea creíble es que exista un proceso de filtrado y complementario donde se pueda ingresar la mayor cantidad de información que haga el perfil creíble. English Text I have to make decisions in my day to day, based on information that is credible about the competences within my team. The only way that I can ensure my confidence on this data is that there must be a process of filtering and adding of more information to make the profiles more credible. Context Information The discussion made was after talking about the credibility. The statement is suggesting the creation of a valid context for the information within a company. That is, if the information within LinkedIn is not entirely validated, it can be validated within the context of a given company. Segment ID J-03 Speaker Interviewee 12 Spanish Text deberías tener una forma, que para cuando el perfil se crea, se base en competencias que ya han sido previamente creadas y conocidas en el contexto de la empresa, esto porque son importantes para el negocio. Eso debería ser algo a contemplar antes de crear los perfiles en el sistema. Esto con el fin de hacerlo más creíble, y más relevante la información del perfil. English Text there should be a way, that when a profile is created, it is based on competences that have been previously created and known in the context of the company. This because they are important to the business. This should be considered when creating system profiles. This would make the information more credible, and much more relevant the profile information. Context Information The discussion is about the ambiguity of the information, and that given the lack of context it becomes not really credible. The suggestion is indicating to create a standard definition of competences that are pertaining to the company s context and then associating existing skills within LinkedIn profiles to these competences to create a valid definition of the skill within the enterprise.

182 173 Segment ID J-04 Speaker Interviewee 12 Spanish Text por ejemplo cuando estoy cuando estoy trabajando en el diseño de proyectos y detecto que ciertos perfiles y conocimientos que voy a necesitar. Y supongamos que yo sé que dentro del departamento mío no tenemos los recursos. Entonces lo que me parecería útil sería primero ver si dentro de la misma organización existe el conocimiento o perfiles que necesito. English Text for example when I am working in project design, and I detect that I will need specific roles and knowledge. Suppose the knowledge is not within the business unit. Then it would be very useful to see if elsewhere within the organization the knowledge or profile that is needed exists. Context Information The discussion was explaining the interest uses of LinkedIn data for the types of decisions the speaker is involved in. It was stated that in project design, they need to know what the current capabilities of people are. Being able to find out with a quick expert finding functionality would be helpful. Moreover it was explained that if it could also integrate partner networks it would be great. It was also seen that it could save money because they could have better visibility of the immediate influence network. If the resource is found within the company or a partnering company it is much more cheaper than to have to hire external resources. Segment ID J-05 Speaker Interviewee 12 Spanish Text Entonces con un sistema que me permita ver las competencias de las personas y los niveles en los que están me permite evaluar si yo puedo ejecutar un proyecto que requiera ciertas capacidades y en la madurez indicada. Una cosa es tener el conocimiento, y otra es que el conocimiento esté desarrollado. English Text With a system that can allow me to see people s competences and the degree of development they have would allow me to assess if the capability to execute a given project exists. Especially when that project requires maturely developed competence. It is a different thing to have the competence, and to have it developed. Context Information The speaker is stating this idea in the context of being able to find experts and viewing not only if a given competence is possessed, but the degree of development the employee has of that competence.

183 174 III. Prototype Screen Shots a) Public Home Page

184 175 b) Registration Process and Data Synchronization Participation Request Page

185 176 LinkedIn API Access Request Page Employee Activation Code Page

186 177 Include Extended Contact Details Skill Adjustment Page Users where given the optional choice of adjusting the skills LinkedIn was reporting.

187 178 Certifications Adjustment Page Users where given the optional choice of adjusting the certifications LinkedIn was reporting. c) Login to the application

188 179 d) Private Home Page & Expert Finding Features Private Home Page Expert Finding by Search Terms

189 Expert Finding by Organizational Structure Search 180

190 181 e) Management of Competences, Job Roles and Employees Managing Competences

191 182 Managing Competence Topics Topics where created to enable grouping of types of competences, for example to segregate soft skills from hard skills. Topics are used in the listing of competences as criterions to filter the view.

192 Managing Associations between Competences and LinkedIn Skills /Certifications 183

193 Managing Job Roles 184

194 Managing Associations between Job Roles and Competences 185

195 Managing Associations between Employees and Competences 186

196 Managing Associations between Employees and Job Roles 187

197 188 IV. System Function Diagram