1. DE LA COMPETITIVIDAD.

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1 1. DE LA COMPETITIVIDAD. La dinámica derivada de las fuerzas competitivas (consumidores, competidores, exigencias de los agentes frontera, etc.) tiende a incrementarse durante La presión que ejercen los países asiáticos, especialmente China, sobre las materias primas y los productos manufacturados, refuerzan la necesidad de reorientar las bases de creación de valor y la búsqueda de la mejora competitiva en la mayoría de los sistemas productivos. Los principios básicos son renovación de la base de innovación con orientación al cliente, el desarrollo de servicios de valor añadido que amplíen el valor del producto y la integración de conocimientos bajo un prisma de especialización y cooperación para abordar las nuevas presiones competitivas. La mejora competitiva es un reto permanente para las empresas, dadas las presiones de la competencia en un entorno de gran dinamismo y complejidad. Las empresas que atiendan a dicho reto mediante el diseño de estrategias adecuadas podrán resolverlo con éxito. Las estrategias deben centrarse en la anticipación de los cambios en el entorno y en las acciones imprevistas de oponentes inteligentes, tratando de integrar objetivos y políticas y de establecer las acciones para alcanzarlos, orientando la organización de recursos y capacidades. Ahora bien, durante muchos años se consideró que la estrategia estaba vinculada al entorno, apenas se tenían en cuenta las potencialidades de la organización. El enfoque estaba centrado en conseguir un nicho de mercado y colocarse en una posición ventajosa. Sin embargo, esta perspectiva debe complementarse de tal forma que no solamente el entorno se convierta en el principal protagonista de la reflexión estratégica, sino también la propia organización puesto que debe ser ella la intérprete de las acciones anticipativas. En definitiva, la estrategia debe centrarse en el ajuste que la organización realiza entre sus recursos internos y habilidades... y las oportunidades y riesgos generados en su entorno 1. Hasta hace muy poco tiempo, la estrategia estaba enfocada en descubrir las posibilidades del entorno y en la búsqueda de un posicionamiento adecuado. La nueva tendencia se centra más en descubrir, desarrollar y poner en práctica las potencialidades de la organización. El protagonista de la mejora es la propia empresa y la que debe descubrir sus valores desarrollando ventajas competitivas sobre la base de sus capacidades y recursos. Esos valores se encuentran en el aprendizaje, la gestión del capital intelectual y en las competencias de la firma. En definitiva, en la capacidad de gestionar el conocimiento y las emociones de las organizaciones como motor de extracción del valor diferencial que debe aplicarse a los productos y servicios de la organización para avanzar en la ansiada mejora. Cómo gestionar el conocimiento para incrementar el valor y obtener ventajas competitivas? Las razones se refuerzan ante la debilidad actual del paradigma tradicional. Y es que el modelo de organización tradicional, basado en planes pre-elaborados y objetivos perfectamente definidos que buscaban la optimización y la eficiencia sobre la base de un consenso construido y una convergencia basada en una 1 California Management Review, vol. 33, núm. 3, Spring, 1991, pp

2 jerarquía centralizadora y acaparadora, ya no responde a los nuevos retos competitivos 2. En el modelo tradicional jerárquico la información estaba filtrada por la verticalización de los procesos, la comunicación era escasa y el objetivo final de la organización se centraba más en mantener el orden que en la adaptación 3. Esta forma de actuar tenía cierto sentido en un entorno basado en una estabilidad relativa y una razonable predictibilidad. Sin embargo, este modelo se muestra inadecuado en la era de la sociedad del conocimiento que está básicamente caracterizada por un incremento de la complejidad y del ritmo de un cambio que tiende a ser radical y que presenta discontinuidades significativas. Las bases del nuevo modelo enfatizan la creación de valor y de riqueza sobre la base del principio de activación del capital intelectual y la renovación constante de las competencias y capacidades. En el nuevo modelo el pensamiento está más centrado en las potencialidades de la organización y en su orientación para captar las oportunidades del entorno, frente al modelo oportunista anterior centrado en las condiciones del entorno, que movilizaba rutinas organizativas que se suponían inmutables. 1 CAMBIOS RADICALES Y DISCONTINUOS 2 INSUFICIENCIA EXPLICATIVA DE LOS MODELOS TRADICIONALES 3 BASE DEL ANTERIOR MODELO DE GESTIÓN 4 NECESIDAD DE DISEÑAR E INTEGRAR NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN QUE RESPONDAN A LOS NUEVOS RETOS Planes con objetivos pre-especificados bajo el principio de la búsqueda de la optimización y la eficiencia. PENSAMIENTO TRADICIONAL SUPOSICIÓN DE INMUTABILIDAD DE LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS Y PENSAMIENTO CENTRADO EN LAS CONDICIONES DEL ENTORNO 5 BASES DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN Énfasis en la creación de valor a través de la gestión del conocimiento bajo el principio de activación del capital intelectual y del aprendizaje tratando de renovar constantemente las competencias. PENSAMIENTO ACTUAL PENSAMIENTO CENTRADO EN LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PARA CREAR Y CAPTAR LAS OPORTUNIDADES DEL ENTORNO Ilustración 1.1. Nueva dinámica de gestión. Fuente: Cabanelas, Malhotra, Y., (2000), Knowledge Management & New organizacional forms: A framework for business model innovation, Information Resources Management Journal, January-March, 2000, 13 (1), Obtenido en julio de 2001, disponible en Cabanelas J., (1997), Bases de la dirección de empresas en un entorno abierto, dinámico y complejo, Ediciones Pirámide, Madrid. 14

3 De ahí que tengamos que centrarnos en el análisis de los nuevos factores que influyen en la competitividad, tratando de reflejar las fuentes de las ventajas competitivas de las firmas. De acuerdo con las investigaciones de ARDÁN, éstas deben sostenerse sobre tres grandes enfoques: - El primero vinculado a los factores condicionantes globales y del área-sistema. - El segundo relacionado con las capacidades estratégicas. - El tercero ligado a la potencialidad de las organizaciones, es decir, a las competencias esenciales de la firma. En el siguiente apartado profundizaremos en estas ideas. 1.1 EL RETO DE LA MEJORA COMPETITIVA: LA DUALIDAD DEL ENFOQUE EN LOS CONDICIONANTES EXTERNOS Y DE LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. Hasta hace muy pocos años el enfoque que prevalecía a la hora de abordar la mejora competitiva estaba más centrado en los acontecimientos externos, es decir, en lo que sucedía en el entorno. Este enfoque basado en los condicionantes externos plantea que en la dinámica externa y, más concretamente, en las condiciones del sector y del mercado donde la empresa operaba, se localiza el nudo gordiano de la competitividad empresarial. Sin embargo, nuevos enfoques han ido adquiriendo un mayor peso a la hora de explicar la dinámica competitiva. Nos referimos específicamente a uno de los dominantes en la actualidad que se basa en las potencialidades de la organización y más específicamente en el énfasis en las competencias diferenciales. También conviene considerar el que denominamos como enfoque intermedio: preeminencia de la estrategia centrado en la preeminencia de la estrategia de la firma como aspecto explicativo de la dinámica competitiva de las empresas. La base de las ventajas competitivas en el enfoque de los condicionantes externos se localiza en la capacidad de ajuste de la organización con el entorno y, particularmente, en captar las oportunidades y en evitar los riesgos que procedan de él. En el segundo enfoque, el factor crítico para alcanzar las ventajas competitivas está en la articulación de una estrategia que posibilite el ajuste entre los retos del entorno y las potencialidades de la organización. En el tercero la esencia de la ventajas competitivas está en el ajuste que las organizaciones realizan entre sus recursos internos y capacidades y, particularmente, en la gestión del conocimiento aplicada a la postre en los productos y servicios con el ánimo de aplicar valor diferencial. Conviene estudiarlos en mayor detalle. La fuente principal de ventajas competitivas en el primero de los enfoques se vincula al atractivo del área-sistema, es decir, al papel más o menos favorable del entorno próximo en el que la firma opera, donde se dan los juegos de oportunidades-riesgos competitivos. No estamos considerando el entorno global puesto que los factores que de él se derivan son meros datos sobre los que la organización apenas tiene 15

4 capacidad de influencia 4. Las fuentes de ventajas competitivas del área-sistema proceden a su vez de las condiciones de la industria, analizadas éstas bajo la óptica de sistema productivo, es decir, desde el plano del entorno específico. En el segundo de los enfoques tratados, el factor crítico está en la disponibilidad de capacidades estratégicas que posibiliten articular modelos de negocio que a su vez combinen adecuadamente las condiciones del entorno con los objetivos y políticas de la firma a fin de establecer acciones que posibiliten alcanzar dichos objetivos orientando la organización de recursos. En el tercer caso, el factor crítico está ligado a la gestión por competencias de la firma, donde se sitúa la fuente principal de ventajas competitivas. Ésta a su vez pivota sobre la gestión de recursos intangibles y el aprendizaje. 1 ENFOQUE BASADO EN LOS CONDICIONANTES EXTERNOS: RELEVANCIA DEL ENTORNO La base de las ventajas competitivas está en la capacidad de ajuste al entorno y particularmente en captar las oportunidades y evitar los riesgos que procedan de él. Condiciones del área Condiciones de la industria Atractivo del área-sistema 2 ENFOQUE INTERMEDIO: PREEMINENCIA DE LA ESTRATEGIA La base de las ventajas competitivas está en la capacidad de ajuste y anticipación a los cambios del entorno, tratando de integrar objetivos, políticas y establecer acciones para alcanzarlos orientando la organización de recursos. Capacidades estratégicas Articulación de modelos de negocio Ventaja competitiva Mejora de la posición competitiva relativa ENFOQUE CENTRADO EN LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: ÉNFASIS EN LAS COMPETENCIAS DIFERENCIALES 3 La base de las ventajas competitivas está en el ajuste que la organización realiza entre sus recursos internos y capacidades. De ahí que la clave del negocio está en crear, localizar, capturar y compartir conocimientos y habilidades para resolver y explotar oportunidades. Gestión de intangibles Aprendizaje para la capacitación Gestión por competencias Ilustración 1.2. Los enfoques de gestión y la consecución de ventajas competitivas y la mejora de la posición competitiva relativa. Fuente: Cabanelas (2003). 4 En el ámbito global la competitividad está condicionada por la dinámica de la economía global, en particular por la dinámica de crecimiento, déficit público, deuda e inflación. Otro factor condicionador de la competitividad global está en las condiciones socio-políticas globales, donde resulta relevante la estabilidad política y social. Por otra parte, la dinámica de las relaciones económicas y el marco jurídico afecto a dichas relaciones es otro factor de primera magnitud, fundamentalmente de la existencia de acuerdos internacionales y el establecimiento de unas reglas de juego que favorezcan los intercambios es otra. Finalmente, desde el ámbito global también presenta un papel relevante la tecnología. 16

5 Los tres enfoques que hemos mencionado anteriormente pueden desglosarse a su vez en criterios y factores integrantes de estos criterios. En la ilustración 1.3 podemos apreciarlos. FACTORES PIB, coste de vida, ahorro, inversiones, evolución del sistema productivo. CRITERIOS Condiciones de la economía Características población, calidad vida, fuerza laboral, empleo, valores. Sociedad, cultura y valores Eficiencia pública, justicia, seguridad, fiscalidad, cuentas públicas saneadas. Papel de las administraciones 1 Disponibilidad y coste de los recursos financieros, eficiencia sist. bancario. Gastos I+D, atmósfera, legislación, factor humano vinculado. Infraestructura básica, y tecnológica, suficiencia energética, medio ambiente. Patentes, marcas, prestigio, costes compartidos, economías, acceso canal. Pautas crecimiento demanda, costes de cambio, diferenciación, competencia. Sistema financiero Sistema de ciencia e innovación Dotación de factores e infraestructuras Barreras E/S Rivalidad, estrategia y estructura Condiciones del área Condiciones de la industria Atractivo del área-sistema Factor crítico: Ajuste al entorno Posición en el mercado, poder de los compradores, sustitutos, integración. Condiciones de la demanda Poder y nº de proveedores, costes de cambio, sustitutos, integración. Condiciones de la oferta y servicios de apoyo 2 Papel de los sindicatos, asociaciones empresariales y agencias. Estrategia institucional, corporativa, competitiva y funcional Ajuste estrategia, estructura, tecnología y entorno. Actuaciones de los agentes frontera Relevancia de la estrategia Coherencia estrategia y medios Capacidades estratégicas Articulación de modelos de negocio Ventaja competitiva Mejora de la posición competitiva relativa 3 Capital humano, estructural, relacional y medio ambiental. Formación, innovación y desarrollo de competencias generadoras de valor. Dominio personal, visión compartida, modelos mentales, aprendizaje equipo. Desarrollo cognitivo, dimensión de las capacidades críticas y visión enfática. Capital intelectual Gestión de intangibles Disciplina para el aprendizaje Adherencia cognoscitiva Gestión de intangibles Aprendizaje para la capacitación Gestión por competencias Factor crítico: Creación de competencias Ilustración 1.3. Detalle de los tres enfoques. Fuente: Cabanelas (2003). A continuación profundizaremos en este detalle ENFOQUE 1: LA PERSPECTIVA DE LOS CONDICIONANTES EXTERNOS. La perspectiva de los condicionantes externos no se centra tanto en el análisis del entorno global (meros datos para el proceso) como más detalladamente en el entorno específico, en lo que denominamos, atractivo del área-sistema en el cual se localizan los retos competitivos más relevantes y que se desglosa en condiciones del área y condiciones de la industria 5. Analicémoslos: 5 Con una perspectiva más amplia que la del sector competitivo. Incluyendo actividades complementarias, de equipamiento y de servicios de apoyo. 17

6 A. Condiciones del área: criterios y factores más relevantes. En el plano del área o país podemos identificar los siguientes criterios que nos ayudan a entender y a valorar la competitividad: Condiciones de la economía doméstica. Influencia del sistema financiero. Dotación de factores e infraestructuras. Sistema de ciencia y tecnología. Sociedad, cultura y valores. Papel de las administraciones públicas. Las condiciones de la economía doméstica explican una parte de la competitividad en el ámbito espacial y realmente son una evaluación macroeconómica de la economía del área o país. Los factores que integran este criterio de medición de la competitividad son, fundamentalmente, el crecimiento del producto interior bruto, la evolución de las inversiones y del ahorro, la evolución del coste de vida o los resultados y la estructura y dinámica de los sectores económicos. El funcionamiento de los mercados de capitales y la calidad de los servicios financieros es otro de los criterios por los que se mide la competitividad de un área o país. Dentro de este criterio podríamos considerar como factores más relevantes la evolución del coste del dinero, la disponibilidad de capitales, el dinamismo del mercado de capitales o la eficiencia del sistema financiero. La dotación de factores e infraestructuras hace referencia a la existencia de recursos naturales e instrumentos para el desarrollo de la actividad económica. Especialmente, en el caso de las infraestructuras, se trata de visualizar cómo los sistemas de transporte y comunicación son adecuados para servir a las necesidades básicas de las empresas y de la actividad productiva en general. Dentro de este criterio se encontrarían los siguientes factores: calidad del medio ambiente, infraestructuras tecnológicas, suficiencia energética, etc. Que el sistema de ciencia y tecnología sea adecuado y que se encuentre al servicio de las necesidades básicas de las empresas, es otro criterio significativo de la competitividad del área o de un país. Entre los factores relacionados con este criterio podrían citarse el volumen de gastos en investigación y desarrollo, la fuerza humana vinculada con la realización de actividades de investigación y desarrollo, el entorno científico y sus condiciones para favorecer actividades de innovación, la legislación sobre propiedad intelectual, etc. Otro apartado fundamental para identificar el nivel de competitividad de un país está relacionado con la estructura y dinámica de la sociedad y cómo ésta favorece el desarrollo de la actividad productiva, a través de la cultura y los valores. Los factores más relevantes están relacionados con los recursos 18

7 humanos, tales como las características de la población, las condiciones de la mano de obra, el nivel de empleo y desempleo, las estructuras educativas y su adaptación a los nuevos retos, la calidad de vida, la cultura y los valores de la sociedad. Las administraciones públicas también tienen un papel relevante a la hora de estudiar y evaluar la dinámica competitiva, así desde este plano resulta relevante el nivel de endeudamiento de las administraciones, las reservas monetarias del país, las políticas fiscales, la eficiencia del Estado, su implicación en el fomento de la actividad económica y la vigilancia pública sobre la justicia y la equidad. B. Condiciones de la industria (las empresas): criterios y factores más relevantes. Lógicamente las empresas tienen una dependencia del entorno del área y del país en el que operan, se sienten profundamente condicionadas y a su vez condicionan el entorno espacial en el que interactúan. La realidad es que algunas áreas proveen mejores soportes para la competitividad que otras, sin embargo, en gran medida la esencia de la competitividad está íntimamente ligada con la competitividad de las organizaciones. Los factores que condicionan la competitividad de la actividad o industria son los siguientes (Porter, 1990 y 1982): Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Poder de los compradores. Poder de los suministradores. Disponibilidad de sustitutos. Barreras para entrar y salir. Una de las mayores capacidades para competir por parte de las empresas de una determinada área está relacionada con su capacidad para integrar conocimientos y rutinas entre todas las empresas, para que se establezcan inter-relaciones y se desarrollen productos y servicios que puedan resultar útiles para las demás empresas y, en su caso, llegar a un mayor nivel de elaboración y valor. En este sentido, el nivel de desarrollo de las estrategias empresariales, la adecuación de sus estructuras organizativas, el sentido de rivalidad, el nivel de cooperación, la diversidad de competidores existentes y sus asimetrías, el crecimiento del sector, la existencia de costes fijos y las posiciones estratégicas en el sector son factores que influyen en la competitividad. 19

8 El poder de los compradores es otro elemento que define la competitividad de un sector. Así, el número de compradores, la posibilidad de integración hacia delante, la contribución del sector a la calidad y a los costes y la rentabilidad del comprador, son factores que inciden en la competitividad de la firma. Por otra parte, el poder de los suministradores también define el nivel de competitividad de un sector, entre ellos el número de suministradores importantes, disponibilidad de sustitutos para los productos suministrados, diferenciación, costes de cambio, amenaza de integración hacia delante del suministrador, amenaza de integración hacia atrás en el sector, contribución del suministrador a los costes totales del sector e importancia del sector para el grupo de suministradores. La disponibilidad de sustitutos, los costes de cambio para el cliente o usuario, la rentabilidad y agresividad del producto sustituto, etc., son aspectos que desde el campo de las tecnologías influyen decisivamente en el nivel de competitividad. Desde la óptica de la industria, existen barreras de entrada que posibilitan que algunos sectores puedan obtener altos rendimientos, entre ellas, las economías de escala, la diferenciación de producto, la identificación de la marca, el acceso al canal de distribución, las necesidades de capital, la incorporación de nueva tecnología, la posibilidad de disponer de materias primas, el nivel de protección gubernamental, los costes de cambio para clientes o el efecto de la experiencia. También las barreras de salida inciden en la rivalidad y en la competitividad de las firmas ENFOQUE 2: LA ESTRATEGIA. La articulación de modelos de negocio implica reforzar las actividades de valor de la firma y mejorar la posición en el mercado. Ello es posible si se disponen de las capacidades estratégicas necesarias. A. Capacidades estratégicas: criterios y factores más significativos. Los criterios que hemos considerado para identificar dichas capacidades estratégicas son el de la relevancia de la estrategia y la coherencia entre estrategia y recursos. La relevancia de la estrategia supone abordar el diseño y ejecución de las mismas en cuatro planos de creación de valor. Éstos son fundamentalmente el plano institucional, el corporativo, el competitivo y el funcional. El primero está relacionado con el papel de la empresa en la sociedad, el segundo con respecto a los grupos de interés (proveedores, clientes, accionistas, etc.), el plano competitivo se vincula a los productosservicios y los mercados y, finalmente, el funcional al papel de las funciones clásicas de negocio, desde el aprovisionamiento a la comercialización integrando las funciones de apoyo. Cabría integrar en cada uno de los planos múltiples opciones, desde la cooperación como estrategia a la rapidez de respuesta, el impulso y la variedad de la oferta, orientación a la demanda, etc., tantas como capacidad de imaginación tenga el estratega. 20

9 La coherencia entre estrategia y recursos implica ajustar con la mayor precisión estrategia, estructura, tecnología y entorno ENFOQUE 3: LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. El tercero de los enfoques, que denominamos influencia de las potencialidades de la organización, está centrado en aflorar las potencialidades y competencias de la organización y a partir de ahí reforzar la base de las ventajas competitivas articulando una estrategia que explote los valores de la organización. Se trata de establecer una gestión reforzadora de los recursos y capacidades aplicando la inteligencia a todas las actividades de valor, utilizando y potenciando el aprendizaje, desarrollando nuevas competencias y reforzando las existentes, gestionando adecuadamente los recursos y creando la atmósfera precisa con un comportamiento y un desarrollo organizacional adecuados. A. Aprendizaje para la capacitación: criterios y factores más relevantes. La creación de ventajas competitivas se basa cada vez más en el conocimiento y el aprendizaje. Los criterios básicos del aprendizaje son: La puesta en marcha de las disciplinas del aprendizaje. La potenciación de la adherencia cognoscitiva. Los factores inherentes al primero de los criterios son las cinco disciplinas enunciadas por Peter Senge (1990): crear una visión compartida, estimular el trabajo en equipo, favorecer el dominio personal, crear modelos mentales comunes y favorecer la visión sistémica. Por lo que respecta a los factores relacionados con el criterio de potenciación de la adherencia cognoscitiva podemos considerar la visión enfática, el desarrollo cognitivo y el reforzamiento de las capacidades críticas a través de la adherencia cognitiva. B. Gestión de recursos intangibles: criterios y factores más relevantes. El capital intelectual está integrado por los siguientes criterios: Capital humano, identificado con las personas, sus características y valores. Capital estructural. 21

10 Capital relacional. Capital medio ambiental. Los factores que se incluyen dentro del capital humano son: la tipología del factor humano, el nivel de satisfacción y la estabilidad del factor humano. Dentro del capital estructural destacamos la filosofía de negocio, el nivel de reflexión de la estrategia, la tecnología del proceso y del producto, las TIC, los mecanismos de comunicación y los sistemas de información. En el apartado de capital relacional la tipología de clientes relevantes, la intensidad, satisfacción, y los procesos de vinculación y lealtad de clientes. También se incluyen como factores las marcas e imagen de la firma. Dentro del criterio de gestión por competencias, que equivale a la administración de los conocimientos, habilidades y valores del núcleo humano, los factores relevantes son las habilidades, la formación y el desarrollo de competencias generadoras de valor capaces de elevar el nivel de innovación del factor humano. 1.2 LA ESTRATEGIA DESDE LA ÓPTICA DEL IMPULSO DE LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN. Desde la óptica de las potencialidades de la organización, la estrategia se vincula al desarrollo de ventajas diferenciales que persigan la mejora competitiva a través del reforzamiento de: Capacidad directiva. Capacidad organizacional. Capacidad innovadora. Capacidad técnica. Capacidad comercial. Adecuación de los recursos económicos, técnicos y financieros. La capacidad directiva se evidencia a través del liderazgo y en la definición de una estrategia empresarial acorde, capaz de otorgarle a la empresa ventajas competitivas sólidas. La capacidad directiva se traduce, en esencia, en dos grandes aspectos: en primer lugar, en la disposición de movilizar al factor humano ligado a la empresa, es decir, en ejercer el liderazgo. En segundo lugar, en la creación de la estrategia adecuada, es decir, en la habilidad para realizar una reflexión constante, en profundidad, sobre el futuro, anticipando lo que la firma quiere ser y, sobre todo, cómo puede conseguirlo. El establecimiento de unas relaciones mutuamente satisfactorias con el entorno, tanto en el plano institucional (respecto al papel que la empresa debe jugar en la sociedad), como en el plano corporativo (estableciendo un marco adecuado de relaciones con clientes, proveedores, accionistas) es otro de los factores críticos que precisan de atención por parte del estratega. El posicionamiento de los productos en el mercado, la imagen, la 22

11 relación calidad/precio, los resultados corporativos, la eficiencia de la dirección, la adecuada dimensión empresarial, etc., serían algunos de los factores a tener en cuenta en el diseño de la estrategia competitiva. El conocimiento específico respecto a las actividades funcionales críticas del negocio, debería utilizarse para diseñar estrategias funcionales que enfatizaran la realización de las actividades de la cadena de valor críticas para la competitividad de la empresa. En definitiva, las capacidades directivas se refuerzan cuando se atiende a la movilización del equipo humano (liderazgo), a la generación de estrategias superiores, al manejo eficiente de los recursos y a la observación constante del entorno y de los resultados de la empresa. La capacidad organizacional está relacionada con la habilidad para la cooperación interempresarial, con el nivel de cualificación y motivación del equipo humano, lealtad y compromiso, la labor de equipo, la calidad del equipo directivo, la adaptabilidad al cambio, la integración con los objetivos de la organización, el grado de absentismo y rotación, la cultura corporativa positiva, la productividad del equipo humano, la inteligencia competitiva, etc. Por otra parte, la capacidad innovadora está relacionada con las competencias, la renovación de productos, procesos y sistemas, la integración de las tecnologías y, en general, con la eficacia de la investigación y el desarrollo, medida por el atractivo de los productos en el mercado o indirectamente por el número de productos desarrollados, las patentes obtenidas, etc. La capacidad técnica hace referencia a unos costes de producto o proceso adecuados, una mayor eficiencia técnica, la rapidez de respuesta, inversión y mejora de los equipos y el fundamental papel del diseño. También está relacionada con una logística adecuada, instalaciones y procesos productivos modernos, productividad, eficiencia y calidad. Relacionado con la capacidad comercial está la posición de los productos, la penetración en mercados, la notoriedad comercial, la atención al cliente, la mejora de los elementos fundamentales del marketing y un enfoque claro de mercado, con capacidad para introducirse en nuevos mercados y desarrollarse en los existentes. Además, debe conseguirse un crecimiento estable en relación al ciclo de vida de la empresa y de los productos que ofrece. Finalmente, en lo que respecta a la adecuación económica y financiera deberíamos considerar unos ingresos, costes y resultados adecuados, una inversión que permita la modernización y la eficacia del sistema económico de la empresa, la financiación que posibilite el equilibrio financiero y el crecimiento sostenible, la eficiencia, en particular la rentabilidad y la creación de valor. Tanto el estudio como el diseño de acciones de mejora de la competitividad en la empresa deben tener en cuenta que todos estos elementos, que explican la competitividad, deben estar integrados. Es decir, ninguno por sí mismo explica el nivel de competitividad alcanzado, todos son facetas de una misma realidad: la capacidad para competir. 23

12 En definitiva, el modelo de competitividad que visualizamos es el que se presenta en la siguiente ilustración. Un plano del área o país, un plano referido a la actividad o industria y otro plano puramente empresarial u organizacional donde se integran los factores que tendrán que ser valorados para poder medir la competitividad. ATRACTIVO AGRESIVIDAD COMPETITIVIDAD DEL ÁREA RIVALIDAD COOPERACIÓN CONDICIONES DE LA ECONOMÍA DOMÉSTICA SISTEMA FINANCIERO DOTACIÓN DE FACTORES E INFRAESTRUCTURAS CAPACIDADES DIRECTIVAS CAPACIDAD ORGANIZACIONAL CAPACIDAD INNOVADORA RECURSOS COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA PROCESOS ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD PODER DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS SUMINISTRADORES COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL CAPACIDAD TÉCNICA CAPACIDAD COMERCIAL COMPETITIVIDAD DEL ÁREA RECURSOS CONOCIMIENTOS SOCIEDAD, CULTURA Y VALORES e ADECUACIÓN ECONÓMICA PAPEL DE LAS Y FINANCIERA ADMINISTRACIONES PÚBLICAS CIENCIA Y TECNOLOGÍA BASE LOCAL PENSAMIENTO GLOBAL PROXIMIDAD GLOBALIDAD DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BARRERAS PARA ENTRAR BARRERAS PARA SALIR EQUIPOS INDIVIDUALIDADES COHESIÓN SOCIAL ASUNCIÓN DE RIESGOS Ilustración 1.4. Modelo de competitividad. Fuente: Cabanelas, EN ESTA OBRA SE ESTUDIA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS DESDE LA ÓPTICA ECONÓMICA Y FINANCIERA, TRATANDO DE REFLEXIONAR SOBRE LAS POSIBLES ESTRATEGIAS QUE CABRÍA DESARROLLAR PARA AVANZAR EN LA NECESARIA MEJORA COMPETITIVA 24