INSTITUTO NICARAGUENSE DE APOYO A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

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1 INSTITUTO NICARAGUENSE DE APOYO A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONTENIDO 1. CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO Qué es un Líder? 1.2. Qué es Liderazgo? 1.3. Tipos de Liderazgo 1.4. Funciones 1.5. Razón de Ser del Liderazgo 1.6. El Poder del Líder 2. ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO El Líder Toma la Decisión y la Comunica 2.2. El Líder Vende su Decisión 2.3. El Líder Presenta sus Ideas y Solicita Preguntas 2.4. El Líder Presenta una Decisión Tentativa que Puede Ser Cambiada 2.5. El Líder Presenta el Problema, Obtiene Sugerencias y Entonces Toma la Decisión 2.6 El Líder Define los Límites y Solicita que el Grupo Tome la Decisión 2.7 El Líder Permite al Grupo que Tome Decisiones Dentro de Ciertos Límites Establecidos 3. CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO Obtener la cooperación 3.2. El uso de la autoridad 3.3 Dirección y comunicación 3.4. Mantenimiento de la disciplina 3.5 Desarrollo de la moral del grupo 4. ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE LIDERAZGO Preguntas claves sobre el Liderazgo 4.2 Puntos de vista tradicionales frente a los nuevos conceptos 5. LIDERAZGO Y MOTIVACION Naturaleza de la Motivación 5.2 Dirección, Motivación y Productividad 5.3 Diferencias en el entendimiento y uso de los factores motivacionales 5.4 Teorías "X" y "Y" 5.5 Fases de Integración 5.6 La red administrativa INPYME

2 6. EL COMPORTAMIENTO PRACTICO DEL QUE DIRIGE Fuerzas del líder 6.2 Fuerzas de los colaboradores 6.3 Fuerza de la situación 7. PANORAMA GENERAL DE LA MOTIVACION Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO Definición de conceptos básicos 7.2 El comportamiento humano 8. IMPORTANCIA DE LAS TEORIAS DE MOTIVACION EN EL CONTEXTO DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS NO CONVENCIONALES La jerarquía de las necesidades de Maslow 8.2 La teoría de motivación (Higiene de Herzberg) 8.3 Teoría de la expectación 8.4 La moral y la motivación 1

3 INTRODUCCION El LIDERAZGO en toda empresa u organización, constituye uno de los factores más importantes para la conducción de las actividades hacia el logro de los objetivos en forma exitosa. En el caso de las Instituciones Financieras No Convencionales de Crédito, como cooperativas, tiendas campesinas y ONG's; el desarrollo de los líderes reviste aún mayor importancia si tomamos en cuenta que en las mismas es necesario conjugar dos factores esenciales de su gestión: su naturaleza como organización social y su desarrollo como empresa que funciona en un contexto socio-económico determinado. Los cambios acelerados que se están experimentando en el escenario mundial y particularmente en Nicaragua, donde se desenvuelven estas instituciones Intermediarias de Crédito, especialmente en lo económico/financiero, tecnológico y social, exige de un liderazgo con una visión empresarial pragmática y futurista, con la flexibilidad para incorporar los cambios necesarios que requiere la organización y orientarla hacia los niveles de excelencia que le permita producir los bienes y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas del sector de la pequeña y microempresa que atienden. Una de las funciones esenciales dentro de la capacitación propuesta por el PAMIC es la de desarrollar líderes capaces a través de planes y programas bien concebidos y de acuerdo a las situaciones cambiantes. Debemos estar conscientes de que los viejos esquemas de liderazgo rígidos ya no son hoy en día aplicables. Es por ello, que es necesario mantener programas permanentes de capacitación sin escatimar esfuerzos y recursos. El módulo que se presenta a continuación, tiene como propósito ofrecer a los miembros de las Intermediarias No Convencionales de Crédito, los elementos esenciales que faciliten el desarrollo de sus habilidades para alcanzar un liderazgo adecuado. 2

4 CAPITULO UNO CONCEPTOS BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO OBJETIVO: Al finalizar el presente capítulo el capacitando estarán en capacidad de conocer los tipos de liderazgo que se ejercen en las Instituciones Financieras No Convencionales; las funciones que debe cumplir un líder, así como la razón de ser y poder de éste. 1.1 QUE ES UN LIDER? Un líder es un individuo física e intelectualmente capaz de guiar a un grupo a través de planes y actividades concretas de trabajo, a alcanzar de forma exitosa metas y objetivos específicos propuestos. 1.2 QUE ES LIDERAZGO? El liderazgo es el método, la forma o el estilo en que un líder dirige o guía a su grupo. El LIDERAZGO por lo tanto, implica la capacidad administrativa para lograr objetivos de grupo, trabajando con y a través de otras personas. Podemos decir, que un buen líder es aquel que logra que los demás trabajen en conjunto y lleguen a metas que han sido prefijadas entre todos. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de su capacidad, sin escatimar esfuerzos en impulsar y afianzar al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para cumplir las metas fijadas. La cuestión del liderazgo ha sido una preocupación constante de todas las organizaciones, sean estas industriales, de producción o de servicios a través de la historia; se ha comprobado mediante estudios sistemáticos, que la gente tiende a producir y a aportar más en ciertas condiciones de motivación dentro de un proceso de participación democrática. El surgimiento de un líder en un grupo, presupone que éste debe reunir al menos tres tipos de autoridad: La condición para que surja un líder, es la necesidad en el grupo de que exista uno, éste debe de reunir al menos tres tipos de autoridad: - Autoridad Institucional - Autoridad Técnica - Autoridad Moral Autoridad Institucional: Esta proviene de la Empresa, Organización o Institución a la cual pertenece el líder y se la confieren a través de un nombramiento oficial. Autoridad Técnica: Es el dominio pleno de las metodologías, técnicas o instrumentos para desarrollar el trabajo, cualquiera que sea la naturaleza del mismo. La autoridad técnica le permite al líder resolver tanto los problemas cotidianos, como las eventualidades extraordinarias que se puedan presentar en el transcurso del trabajo, convirtiéndose de esta manera en una fuente permanente de consulta y ayuda para todos los miembros del grupo. Autoridad Moral: Este tipo de autoridad está vinculada a los principios y valores morales del líder y a la fortaleza con la cual los aplica y los 3

5 defiende, este simple hecho hace que los demás lo valoren, lo respeten y lo admiren. La autoridad moral se gana con el ejemplo y con la forma en que cada cual conduce su vida. Su importancia radica en que cuando la personalidad de un líder está asociada a la honestidad, la fidelidad a su familia, la justicia y al respeto que los demás se merecen; el grupo se siente seguro, motivado y con un alto espíritu de cooperación. 1.3 Tipos de Liderazgo Todo tipo de liderazgo ejerce determinadas presiones sobre el grupo y produce ciertas consecuencias positivas o negativas hacia el logro de los objetivos previstos. A continuación analizaremos los tres estilos más comunes de liderazgo: * LIDERAZGO AUTOCRATICO * LIDERAZGO DEMOCRATICO * LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE c- El que hace sentir a sus seguidores que participan realmente en las decisiones, aunque solamente hacen lo que él quiere. Aunque los liderazgos casi nunca se dan en una forma pura, hay características que definen el tipo de liderazgo y las siguientes tipifican al líder autocrático: a. Prepotente b. Soberbio c. Egoísta d. Arbitrario e. Le gusta que lo adulen f. Inflexible El liderazgo autocrático corre el riesgo de crear resentimiento entre los miembros del grupo sobre todo si se ejerce presión en aquellos que tienen carácter fuerte y que también desean ejercerlo. Además estimula el paternalismo y la dependencia, limitando las posibilidades de desarrollo de los miembros Liderazgo Autocrático Este tipo de líder no necesita del grupo para tomar decisiones. Cuando lo hace, simplemente le comunica a sus seguidores lo que deben hacer. El asume por completo la autoridad y la responsabilidad. En algunas oportunidades puede modificar su conducta hacia un tipo de autocracia benévola, haciendo experimentar a sus seguidores una sensación de seguridad y satisfacción; estilo que a la vez es fuente de motivación y satisfacción psicológica. El líder autocrático es inflexible con sus subordinados en cuanto a las órdenes que da. Existen varios tipos de autocracias: a- El que simplemente da órdenes. b- El que usa la alabanza y exige lealtad. El liderazgo autocrático además, fomenta el miedo y el temor que inhibe la iniciativa individual y la creatividad de la gente Liderazgo Democrático. Se caracteriza como el líder que comparte las funciones de dirección con los miembros, estimulando la participación Mis Ordenes se cumplen y quien no las acepta se atiene a las consecuencias 4

6 grupal en la determinación de las metas y en el planteamiento de los objetivos. Trata a sus subordinados como colaboradores, respeta a sus compañeros y cree en ellos, obtiene la cooperación del grupo por su competencia, dinamismo y honestidad en sus propósitos. Algunas veces elogia, otras veces critica objetivamente; pero siempre comparte la toma de decisiones con el grupo. Logra en esta forma que sus compañeros participen en la solución de los problemas que plantea el trabajo. a. Creando situaciones en las que ellos pueden aprender en forma natural. b. Permitiéndoles que analicen su comportamiento. c. Dejándoles establecer objetivos que constituyan un reto. h- Deja que establezcan objetivos que constituyan un reto. y- Da la oportunidad de mejorar los métodos de trabajo. j- Reconoce los éxitos de los demás y les ayuda a corregir sus errores Liderazgo Laissez Faire (dejar hacer-dejar pasar). Este tipo de liderazgo se caracteriza por dejar en manos de los subordinados la autoridad. En la práctica, ser jefe es algo nominativo, casi simbólico, el grupo "sabe" que hay un jefe, pero es el mismo grupo el que debe tomar decisiones, establecer metas, resolver los problemas, sin recibir ninguna orientación de aquel, o si la recibe es mínima. d. Dándoles la oportunidad de mejorar los métodos de trabajo. e. Reconociendo sus éxitos y ayudándoles a corregir sus errores. Las características que tipifican a este tipo de líder son: a- Es justo y comprensivo. DEJO HACER Y DEJO PASAR! VOY A INCUMPLIR CON LAS ORDENES LO HARE A MI MODO b- Sabe escuchar y valorar sugerencias. c- Es exigente en el cumplimiento de tareas asignadas. d- Es accesible a la comunicación con el grupo. e- Promueve un clima de armonía. f- Crea situaciones en las que ellos pueden aprender en forma natural. g- Permite que analicen su comportamiento. El jefe solamente aparece cuando es necesario tratar con personas diferentes o extrañas al grupo, o cuando necesita obtener alguna información. Se crea y se siente un ambiente de mucha libertad, pero en realidad lo que existe es una situación en que se YO ME VOY TEMPRANO! TOTAL EL JEFE NI SE DA CUENTA 5

7 espera que todo resulte bien contando con la capacidad de acierto de los subordinados. Cada quien obra según lo que mejor le parece. No se establece un nivel de exigencia o de presión. Este estilo de liderazgo puede operar cuando se trabaja con personas de un alto nivel profesional o con personas que tienen un alto grado de motivación, lo cual constituye un soporte de seguridad y de tranquilidad para el líder. Es común, por ejemplo, cuando se trata de realizar trabajos de investigación. Uno de los riesgos factibles derivados de este tipo de liderazgo es el de que se llegue finalmente a una situación de anarquía, explicable justamente por no existir un ejercicio de la autoridad por quien debe ejercerla y porque quienes deberían respetarla ni siquiera la perciben como algo existente. Características: a- Desordenado e irresponsable. b- Teme ejercer la disciplina. c- Suele ser incompetente. d- Poco comunicativo. e- A menudo no mide las consecuencias de sus acciones. 1.4 Funciones. Las organizaciones, como las personas naturales, tienen sus propios rasgos, características, principios, valores, costumbres; todo un conjunto de elementos que configuran su identidad, su cultura y que las diferencian de otras. Debido a lo anterior, es que las personas que dirigen las Intermediarias No Convencionales de Crédito deben de identificarse con la naturaleza social de las mismas y bajo los principios democráticos con los que fueron creadas. El líder de las Intermediarias debe ser democrático. Este es el estilo de liderazgo que corresponde a la naturaleza misma de estas instituciones. Es posible que excepcionalmente, por razón de circunstancias o de estrategias válidas para casos muy particulares, pueda momentáneamente actuar con estilos diferentes, pero su caracterización estar dada por el estilo democrático. Dentro de esta concepción de estilo de liderazgo, el líder debe cumplir unas funciones, a las cuales haremos referencia a continuación Funciones individuales y colegiadas. El liderazgo puede ser entendido como un papel individual, a través de una persona o puede serlo a través de un grupo o un equipo (dos o más personas). Es más fácil poder interpretar o entender el liderazgo individual, que el de un grupo. Conjugar diferentes caracteres, estilos, gustos o concepciones de la vida y de los hechos, es siempre una labor difícil y esto explica la dificultad que normalmente encontramos para conformar verdaderos grupos o equipos. Reunir a varias personas para conformar un organismo (comisión, comité, junta, etcétera) no significa que hemos conformado un equipo y mucho menos que funcione como tal. Sin embargo, la acción constante de varias personas, de similares características, con objetivos claros, actuando bajo pautas o reglas predeterminadas y respetando una disciplina preestablecida, conduce a la conformación de verdaderos equipos, que llegan a tener capacidad de liderazgo. La acertada selección de personas que han demostrado condiciones y capacidades para ser aceptadas y reconocidas por el grupo como líderes, permite la conformación de equipos a los que se les 6

8 encomienda en forma colegiada ejercer el liderazgo; de esta manera podemos conformar las diferentes estructuras de dirección en nuestras Organizaciones. Tanto a nivel individual como a nivel colegiado, es necesario que se asegure el desarrollo de un liderazgo democrático, en que prevalece el criterio de equipo, la participación, el reconocimiento de las capacidades de cada persona, y que, finalmente, interprete los deseos y las aspiraciones de todo el conjunto social y que tome decisiones considerando siempre el interés general y el bien común El Líder como Agente del Cambio. Las Intermediarias están inmersas en un contexto socio-económico, en donde lo único que es permanente es el cambio mismo, de allí, que una de las actividades importantes que tiene que realizar el líder es la de ser un constante promotor de los cambios necesarios al interior de la organización para que pueda mantener vigente la calidad de sus servicios y aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan para ampliarlos y crear nuevos El Líder como Orientador del Grupo. Al constituirse el Líder en Agente de Cambio, requiere que se preocupe por orientar al grupo que dirige para que comprendan las nuevas situaciones y asuman la actitud apropiada que requiere la organización para seguir creciendo y desarrollándose La Ejemplaridad del Líder. La conducta ejemplar del Líder debe notarse en todos los escenarios donde se desenvuelve, ya sean estos de tipo individual, familiar, en la Institución o en la sociedad. Debe ser consistente en el cumplimiento de sus compromisos, responsable en sus acciones, aglutinador de esfuerzos, inspirador en el aprovechamiento de nuevas oportunidades en beneficio de su Entidad Conocedor del Entorno. Una de las funciones más importantes que debe caracterizar a un buen Líder, es su conocimiento profundo del entorno dentro del cual se desenvuelve su Organización. Debe estar actualizado en cuanto a las actividades financieras, económicas, sociales, políticas, legales y otras que afectan las operaciones de su Institución; las oportunidades del mercado financiero, las operaciones que realizan instituciones similares que compiten con ella y los planes de desarrollo del gobierno Intérprete de las Aspiraciones y Expectativas del Grupo. La Intermediaria como una institución democrática, requiere que sus líderes tengan la capacidad de interpretar constantemente la evolución creciente de las aspiraciones, necesidades y expectativas de sus miembros y traducir éstas en planes y programas que respondan al sector que le toca atender. Un líder que arbitrariamente tome decisiones y acciones que no concuerden con los objetivos propuestos por su organización, pronto perderá su liderazgo al encontrarse con que sus objetivos son diferentes a los del grupo que dirige. Este es un aspecto sensitivo que siempre debe cuidar todo líder que quiere ser consecuente con sus actitudes democráticas Disposición para aplicar cambios o innovaciones de conveniencia general Dentro de las funciones del liderazgo democrático, no se requiere solamente conocer y comprender el proceso de cambio. Es necesario que el Líder estimule un ambiente de cambio dentro de su 7

9 Organización y efectúe conjuntamente con su equipo, los cambios en sistemas, métodos y procedimientos y si lo amerita, también en objetivos, políticas y estrategias para lidiar en condiciones ventajosas con las nuevas variables que se presentan en el entorno Capacidad Analítica. El Líder debe ser capaz de conducir a su grupo a través de un proceso lógico de análisis y solución de los distintos problemas que afectan sus operaciones, sean estos políticos, tecnológicos u operativos. Esta cualidad le permitirá determinar las verdaderas causas en base a información confiable y formular alternativas de solución a los mismos. En esta forma actuará menos por intuición, tanteo y error; métodos que no garantizan soluciones empresariales de mucha confiabilidad Manejo de las Relaciones Interpersonales y Grupales. El Líder está en constante interacción con otras personas y conjuntamente con ellas es como puede lograr los objetivos institucionales. En este sentido debe tener la sensibilidad para percibir los intereses, motivaciones, el sentido de los aportes que cada integrante del grupo sugiere para la solución de los problemas comunes. Asimismo, debe tener la capacidad de escuchar las ideas aunque sean contrarias a las suyas, comunicarse con claridad, crear un ambiente que estimule la participación y la discusión amplia de los asuntos. Además, debe ser capaz de armonizar las distintas tendencias existentes en el grupo a fin de llegar a las soluciones que más beneficien a la Organización. 1.5 Razón de ser del Liderazgo. Toda organización o empresa, no importa su naturaleza, requiere de personas de convicción, visión y alto sentido de responsabilidad que puedan dedicar su tiempo y esfuerzo a la conducción del grupo, no importa su tamaño, hacia el logro de sus objetivos. Es por ello que durante las distintas etapas del desarrollo institucional, surgen personas con las características apropiadas que la situación amerita. No existe un patrón fijo que se puede aplicar siempre. Lo importante es que los objetivos percibidos por los líderes sean iguales a los percibidos por el grupo. Particularmente en las organizaciones, donde existe una gran diversidad de intereses y el grupo se distingue por su heterogeneidad, la calidad del liderazgo es más exigente por la complejidad de situaciones que tiene que manejar dentro de un ambiente democrático para producir soluciones a los diversos problemas y necesidades. En consecuencia, no puede existir grupos sin líderes ni líderes sin grupo, lo importante es el tipo de liderazgo apropiado a la situación El Poder del Líder. Para enfocar este aspecto del liderazgo, es importante plantear las siguientes interrogantes: de dónde proviene el poder del Líder y cuál es la relación entre su poder y su papel? En relación a lo anterior, los psicólogos Krech y Crutchfield han identificado las siguientes 14 funciones que permiten emerger la condición de poder: Ejecutor, planeador, creador de una política, experto, representante externo del grupo, controlador de las relaciones internas, proveedor de recompensas y castigos, árbitro, ejemplo, símbolo del grupo, sustituto de la responsabilidad individual, ideólogo, figura paternal, chivo expiatorio. Por otro lado están los tipos de poder que una persona o un líder puede ejercer sobre otros. Por una parte está el poder carismático, o sea aquel que ejerce una persona por el grado de admiración o afecto para con ella, o de identificación que tenemos con la misma. Aceptamos su influencia 8

10 voluntariamente y por lo tanto nos sentimos manipulados. El poder legítimo es aquel que resulta de una posición de autoridad, de una elección o nombramiento y que muchas veces no implica un auténtico liderazgo. El uso del poder legítimo sin los otros poderes, hacen que un grupo se sienta manipulado o dominado. El poder del experto es otro que puede provenir del ejercicio del poder legítimo o del conocimiento y las habilidades especializadas de una persona. Sin embargo, quién es el experto y hasta dónde y hasta cuándo, lo decide el grupo mismo. El poder de la recompensa es otro determinante en las relaciones entre un líder o autoridad y las personas del grupo. La recompensa depende de la voluntad del líder. Asimismo, existe el poder coercitivo, basado en el manejo de la coacción, el castigo o la sanción. Como es obvio, el poder de mayor influencia es el carismático, que si está unido al legítimo y al de recompensa, constituye un liderazgo poderoso. Por otro lado es importante destacar que lo que hace a alguien un líder, no es única ni principalmente la autoridad formal, el nombramiento, ni los poderes legales. 9

11 CAPITULO DOS ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO OBJETIVO: En esta unidad se exponen al estudiante los distintos estilos del líder en cuanto a manejo de sus decisiones con la Institución que liderea. El Liderazgo moderno rehuye los extremos y trata de encontrar un balance para la toma de decisiones entre el liderazgo Autocrático y el Laissez Faire; es decir, se identifica más con el liderazgo Democrático. El problema estriba en saber hasta qué punto es importante que los miembros del grupo sepan qué tipo de liderazgo se esté empleando en una ocasión concreta?, qué factores se deben tomar en cuenta al elegir una forma de liderazgo?, qué relevancia tienen sus objetivos a largo plazo, en comparación con los objetivos inmediatos?. La gráfica No. 1, nos muestra la gama del comportamiento gerencial que nos ayuda a solucionar las preguntas anteriores. Cada tipo de acción se presenta en relación con el grado de libertad que disfrutan los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. Los tipos de comportamientos que presenta la gráfica No. 1 son: 2.1. El Líder Toma la Decisión y la Comunica. En este caso el líder identifica un problema, considera las diversas soluciones posibles, elige una de ellas y comunica su decisión al grupo para que la ponga en práctica. Puede que tenga en cuenta lo que él cree que sus subordinados pensar n o sentir con respecto a su decisión, o puede que no considere tal caso; de cualquier manera, no ofrece a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en la toma de decisiones. LA DECISION QUE HEMOS TOMADO INMEDIATAMENTE SE LAS COMUNICO En el lado izquierdo aparecen las acciones que son típicas de un líder autocrático, mientras que en el lado derecho aparecen las acciones típicas de un Líder Laissez Faire. Ninguno de los extremos es absoluto; la libertad y la autoridad siempre tienen límites. 10

12 GRAFICA No. 1 - ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en el Líder EMPLEO DE LA AUTORIDAD POR EL LIDER Liderazgo centrado en el Grupo AREA DE LIBERTAD DEL GRUPO (2.1) (2.2) (2.3) (2.4) (2.5) (2.6) (2.7) El líder toma El líder vende El líder presenta El líder presenta El líder presenta El líder define El líder permite la decisión y la decisión ideas y solicita una decisión el problema, los límites y al grupo que la comunidad preguntas tentativa, que obtiene solicita que el tomen puede ser sugerencias y grupo tome la decisiones cambiada toma decisión decisión dentro de ciertos límites establecidos. 2.2 EL Líder "Vende" su Decisión. En este caso, como en el anterior, el líder tiene la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión. Sin embargo, en vez de comunicarla simplemente, se toma la tarea de convencer al grupo de que la acepten, independientemente de que su decisión sea la correcta. 2.3 El Líder presenta sus ideas y solicita preguntas. En este caso el Líder ha llegado a una decisión, y pretende que sus ideas sean aceptadas ofreciendo al grupo la oportunidad de obtener una explicación más completa de su manera de pensar y sus intenciones. Después de presentar sus ideas, solicita preguntas, a fin de que sus colaboradores puedan comprender mejor lo que él pretende lograr. Esta discusión permite también al Líder y al grupo explorar más cuidadosamente las implicaciones de la decisión. 2.4 El Líder presenta una decisión tentativa, que puede ser cambiada. Esta clase de comportamiento permite al grupo tener alguna influencia en la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnosis del problema sigue en manos del Líder. Antes de reunirse con su grupo, el Líder ha considerado el problema totalmente y ha llegado a una decisión, pero sólo de forma tentativa. Antes de hacerla firme, el Líder presenta su propuesta de solución para que aquellos que serán afectados por la misma, ofrezcan sus puntos de vista. Sin embargo, se reserva el derecho de tomar la decisión final. De hecho el líder dice: "Me gustaría escuchar lo que ustedes tengan que decir sobre este plan que yo he diseñado. Apreciar sus francos comentarios, pero me reservo la decisión final" El Líder Presenta el Problema, Obtiene Sugerencias y Entonces Toma la Decisión. Hasta el momento el Líder siempre se presentaba ante su grupo con una solución propia ya tomada. En este caso no sucede así. El grupo tiene ahora la oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del Líder consiste en la identificación del problema. El puede decir, a título de ejemplo, lo siguiente: "Nos enfrentamos con un número de quejas provenientes de la organización con respecto a nuestra política de préstamos. Qué es lo que pasa?. Qué ideas tienen ustedes para lidiar con ese problema?. La función del grupo consiste en enriquecer todas las posibles soluciones para 11

13 que el Líder pueda considerarlas a la hora de tomar la decisión final para resolver el problema. De esta manera el grupo participó efectivamente en la solución del problema El Líder Define los Límites y Solicita que el Grupo Tome la Decisión. En este caso el Líder transmite al grupo (en el que probablemente él está incluido como miembro), el derecho de tomar decisiones. Sin embargo, antes de hacer tal cosa, él define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe tomarse la decisión. De esta manera, le da la capacidad de solución al grupo, pero solamente dentro de los límites establecidos por él mismo. Un ejemplo para este estilo de dirección de liderazgo podría ser el siguiente: "El terreno al norte de la planta principal ha sido destinado para ampliar el área de servicios. Podemos construirlo en la forma que más convenga, siempre que el costo no exceda de los C$ 650, córdobas. Dentro de tales límites podemos llegar a cualquier solución que sea factible para todos. Cuando hayamos decidido un plan concreto, la institución invertirá dinero en la forma que nosotros digamos" El Líder Permite al Grupo que Tome Decisiones Dentro de Ciertos Límites Establecidos. Esto representa un grado extremo de libertad para el grupo. En este caso el grupo se encarga de identificar y diagnosticar el problema, desarrollando soluciones alternas. Las únicas limitaciones que se imponen directamente al grupo son aquellas especificadas por la Institución. Si el Líder participa, lo hace sin ejercer una autoridad mayor que la de cualquier otro miembro del grupo. El se compromete de antemano a ayudar a poner en práctica cualquier decisión que se tome. 12

14 CAPITULO TRES CINCO TECNICAS DE LIDERAZGO OBJETIVO: En este capítulo el capacitando conocer las cinco técnicas fundamentales que el líder debe manejar para el buen desempeño de la organización Obtener Cooperación. El Líder triunfador debe tener la cooperación de aquellos a quienes dirige. Esto ser más fácil si se les orienta adecuadamente y se les hace conscientes de cuál es la meta que se quiere lograr. Se debe establecer un criterio de comportamiento para que se puedan apreciar los progresos. El líder debe observar el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo, así ayuda a incrementar la confianza. Se deben establecer los objetivos y los criterios para evaluar el comportamiento, dándolos a conocer al grupo. En el manejo del mismo surgirán fricciones que se traducir en quejas. Si el líder es justo seguir obteniendo cooperación por parte de los miembros del grupo. El debe mantener una comunicación directa de manera que las quejas le sean comunicadas con rapidez y pueda hacer lo necesario para solucionar el problema. En el curso de la operación pueden cambiar los planes y objetivos. Es muy importante que el líder dé a conocer dichos cambios y las causas que los motivaron, lo cual hará que el grupo se muestre más dispuesto a cooperar. Cuando este liderazgo se realiza a nivel gerencial, se tendrá la oportunidad de ascender a los subordinados a otros departamentos de la organización. La imparcialidad con que sea capaz de evaluar la habilidad de sus subordinados, al momento de hacer su recomendación, aumentará su efectividad El Uso de Autoridad. La autoridad es inherente al cargo. Sin embargo, es inútil a menos que se sepa ejercerla de manera efectiva. Hay que ser justo en el trato con los miembros del grupo si se quiere que se nos considere razonables. No se puede conservar la efectividad si se amonesta a un miembro cuando no se han fijado normas. En cambio, si éstas existen, los demás apoyarán las decisiones que se tomen Dirección y Comunicación. El líder debe mostrar unidad de mando. Si necesita crear comisiones los miembros del grupo deben saber cuánta autoridad ha sido delegada para realizar la tarea. Debe aclarar asimismo si alguien más, fuera del grupo, tiene autoridad para dirigir sus actividades. El contacto personal con aquellos a quienes se les encomienda una tarea es muy importante, ya que resulta imposible saber la opinión de ellos si no se les habla. De igual manera es imposible que los miembros del grupo le entiendan si su única relación es a través del memorándum o de órdenes que se trasmiten por medio de otra persona. La comunicación se debe efectuar en los dos sentidos. Las instrucciones deben ser dadas con claridad y entendidas perfectamente. Asimismo, deben ser posibles de ejecutar y aceptables para quienes las reciben. El líder también sabe escuchar. La mayoría no sabemos hacerlo. Es posible que cuando hable con un miembro de la organización respecto a un problema, vuelva 13

15 el oído en su dirección, asienta de vez en cuando y sonría con simpatía, pero verdaderamente lo estará escuchando? 3.4. Mantenimiento de la Disciplina. La disciplina se logra cuando las normas y reglas han sido comunicadas y entendidas con claridad. Si se violan las reglas, la acción disciplinaria debe ser consistente y razonable. Hay que recordar que se sanciona la falta y no a la persona. El líder debe ver la disciplina como un medio para lograr acción correctiva, no para castigar. Por otra parte, en ocasiones los miembros del grupo violarán específicamente algunas reglas. En tales casos la respuesta del líder deber ser consistente, firme y decidida Desarrollo de la Moral del Grupo. Unicamente se podrá mantener una alta moral en el grupo si éste entiende sus objetivos y si hay una clara medida del comportamiento para evaluarlos. Cada miembro del grupo debe entender a la perfección que los fines sólo se pueden lograr mediante el trabajo de equipo. El líder debe tomar en cuenta a cada miembro individualmente, ayudándole luego a observar su labor en relación con el resto del grupo. 14

16 CAPITULO CUATRO ESTABLECIMIENTO DE BUENAS NORMAS DE LIDERAZGO OBJETIVO: En esta unidad el estudiante estará en posibilidad de comprender las relaciones de un líder y sus colaboradores a fin de entender normas de liderazgo Preguntas Claves sobre Liderazgo. Existe una serie de formas posibles en las que el líder puede relacionarse con el grupo o los individuos bajo su dirección. En la extrema izquierda de la gráfica 1 del capítulo dos, el énfasis radica en el líder y lo que a éste le interesa, su manera de ver las cosas, y lo que éste siente con respecto a las mismas. Sin embargo, a medida que nos desplazamos hacia el centro, y más aún a la derecha, el foco se centra más en el grupo. Es decir, lo que a éste le interesa, su manera particular de tomar decisiones. Cuando observamos a los Directivos de una Intermediaria Financiera No Convencional, aparecen una serie de preguntas. Tomemos cuatro que tienen especial importancia. Puede un líder librarse de su responsabilidad delegándosela a otro? El líder debe esperar que se le considere responsable de la calidad de las decisiones tomadas, incluso cuando tales decisiones en la práctica hayan sido tomadas por el grupo. Por tanto, cuando delega autoridad en comisiones o personas para tomar decisiones, deber estar preparado para aceptar el tipo de riesgo de que se trate. La delegación no es la forma de "pasar el problema" a otro. Debería también destacarse que el grado de libertad que el líder otorga a sus colaboradores no puede ser mayor que la libertad que él mismo ha recibido de otra instancia superior. Debería el líder cooperar con sus colaboradores, una vez que ha delegado autoridad en ellos? El líder debe considerar esta cuestión cuidadosamente, y decidir el papel que él quiere desempeñar antes de decidir el rol que el grupo tendrá. Debe preguntarse si su presencia perjudicará o facilitará el proceso de solución de problemas. Puede ser que haya ocasiones en las que deber dejar que el grupo resuelva el problema por sí mismo; sin embargo, lo más típico es que el líder tenga ideas útiles que aportar y por tanto debería actuar como un miembro más del grupo. En este último caso, es muy importante que haga saber claramente al grupo que su papel es el de un miembro más del grupo y no el de la autoridad. Qué importancia tiene que el grupo reconozca la clase de liderazgo que el líder está ejerciendo? Es muy importante. Muchos problemas de relación entre líder y colaboradores ocurren porque el líder no es capaz de dejar clara la forma en que piensa ejercer su autoridad. Si, por ejemplo, él pretende de hecho tomar por sí mismo una determinada decisión, pero el grupo de colaboradores recibe la impresión de que él les ha delegado autoridad en tal materia, 15

17 lo más probable es que aparezcan sentimientos de considerable confusión y resentimiento. También pueden surgir problemas cuando el líder utiliza una fachada "democrática" para ocultar el hecho de que él ha tomado ya la decisión y espera que el grupo la acepte como propia.el intento de hacerles pensar que la idea fue "suya" encierra un gran riesgo. Es muy importante que el líder sea sincero y claro a la hora de definir qué autoridad se reserva para sí mismo y qué papel quiere que sus colaboradores desempeñen en la resolución de un problema determinado. Podemos juzgar hasta qué punto un líder es "democrático" por el número de decisiones que sus colaboradores toman? El número de decisiones no es un índice adecuado del grado de libertad que disfruta el grupo. De mayor importancia es la relevancia de las decisiones que el líder confía a los miembros del grupo. Obviamente, una decisión sobre cómo situar las mesas en un salón es completamente distinta a decidir respecto a la introducción de un nuevo equipo de procesamiento de datos. Incluso cuando se les concede la libertad para resolver el primer problema, el grupo no sentirá ninguna sensación especial de responsabilidad; sin embargo, si un líder permite que el grupo decida la política de instalación de equipo, incluso dentro de límites bastante estrechos, ésto conllevaría un mayor grado de confianza en ellos Puntos de Vista Tradicionales Frente a los Nuevos Conceptos. En las Instituciones Financieras No Convencionales se debaten constantemente los puntos de vista tradicionales y los nuevos conceptos en torno a la normas de liderazgo. Los aspectos que se tratan a continuación permiten identificar las distintas tendencias: PUNTOS DE VISTATRADICIONALES 1. Establecer objetivos para los demás; definir las normas y los resultados que se esperan. 2. Capacitar a los demás para la realización de sus tareas. 3. Vigilar el comportamiento de los demás para asegurarse de que hacen las cosas como es debido. 4. Disciplina y ejemplo, para mantener al grupo en su lugar. 5. Estimular al grupo mediante órdenes rigurosas y exhortaciones de carácter emocional. 6. Desarrollar y establecer nuevos métodos. 7. Preparar al grupo para que hagan las cosas como yo deseo. 8. Reconocer los logros y señalar las fallas. NUEVOS CONCEPTOS 1. Apoyar a los demás en la solución de sus problemas y en el establecimiento de sus objetivos. 2. Crear situaciones para que el aprendizaje se produzca en forma natural. 3. Facilitar a los demás la vigilancia de su propio comportamiento. 4. Mediar en los conflictos y hacer entender al grupo la necesidad de las reglas y las consecuencias de las violaciones a las mismas. 5. Dejar que el grupo establezca objetivos que constituyan un reto. 6. Crear oportunidades para que los propios interesados mejoren sus métodos. 7. Crear oportunidades para que el grupo busque su mejoramiento. 8. Reconocer los logros y procurar que se aprenda de los errores. 16

18 CAPITULO CINCO LIDERAZGO Y MOTIVACION OBJETIVO: El presente capítulo proporciona al capacitando distintos patrones motivacionales, así como las teorías X y Y en cuanto al comportamiento del líder con su organización. 5.1 Naturaleza de la Motivación. Aún cuando algunas actividades humanas se llevan a cabo sin motivación, casi todo el comportamiento consciente es motivado o producido por alguna causa. El trabajo de los dirigentes y gerentes consiste en identificar los motivos de sus empleados para que desempeñen sus tareas. Las motivaciones se perciben como expresiones de las necesidades de una persona; por tanto, éstas son personales e internas. Los incentivos, por su parte son externos a la persona. Estos forman parte del ambiente de trabajo que propicia el líder, sea este dirigente o gerente para alentar a sus colaboradores a desempeñar sus tareas Tipos de Necesidades. Existen varias formas de clasificar las necesidades. Una manera simple de clasificarlas es: Primarias o Necesidades Físicas Básicas: Las necesidades primarias incluyen necesidades físicas, tales como el hambre, frío, sueño, sed, etcétera. Las necesidades primarias surgen de los requerimientos básicos vitales y son importantes para la sobrevivencia del ser humano. Son por tanto, propias de toda la gente, pero varían en intensidad de una persona a otra. Por ejemplo, un niño, necesita dormir mucho más tiempo que una persona adulta. Secundarias o Necesidades Sociales y Psicológicas: Son menos claras porque tienen relación con la mente y el espíritu, más que con el cuerpo. Muchas de estas necesidades se desarrollan conforme va madurando el individuo. Como ejemplos están el sentido de cooperación, la autoestima, el sentido de responsabilidad, la autoafirmación, el sentido del deber, el dar, la pertenencia y el recibir afecto entre otros. Las necesidades secundarias complican los esfuerzos que hacen los líderes para motivar a la gente. Casi cualquier acción que realiza el líder afecta las necesidades secundarias, por lo que en su conducción de las operaciones debe tomar en consideración el efecto de sus decisiones Variación de las Necesidades. Las necesidades secundarias varían entre las personas mucho más que las necesidades primarias. Inclusive, se presentan como opuestas en dos partes diferentes. Una persona tiene la necesidad de autoafirmación y se muestra agresiva con los demás. La otra, por su parte, trata de ser sumisa y ceder a las agresiones de los otros. Las necesidades cambian también de acuerdo con el tiempo y las circunstancias. El análisis de la conducta podría ser simple si las acciones de un individuo en determinado momento fueran el resultado de una única necesidad, pero esto casi nunca ocurre. Más aún, algunas necesidades están tan escondidas que quien las tiene no puede reconocerlas. Este hecho solamente hace más difícil entender la motivación. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos frecuentemente dicen que su insatisfacción está provocada 17

19 por algo fácil de identificar, por ejemplo, los bajos salarios, pero su problema real es algo distinto. Consecuentemente, aún cuando la gerencia pague el salario que se requiere, los trabajadores continúan insatisfechos. Para dirigir efectivamente a las Intermediarias Financieras No Convencionales, el liderazgo debe tomar muy en cuenta las diferencias motivacionales de todos los involucrados sean estos dirigentes, asociados o clientes, que colaboran en la gestión a fin de utilizar atinadamente estas diferencias para impulsar las distintas actividades. En resumen, las necesidades secundarias tienen las siguientes características: - Están fuertemente condicionadas, por la experiencia. - Varían en tipo e intensidad entre las personas. - Están sujetas al cambio en cada individuo. - Se activan más en contextos de grupo que en contextos individuales. - Están frecuentemente escondidas del reconocimiento consciente. - Son sentimientos vagos y no necesidades físicas específicas. - Influyen en el comportamiento humano (se dice que: "somos lógicos sólo hasta donde nuestros sentimientos nos permiten serlo") Dirección, Motivación y Productividad. Para obtener un máximo de productividad al dirigir personas se deben tener en cuenta los siguientes objetivos: - Mejorar el desempeño actual del grupo de acuerdo con los resultados obtenidos. - Preparar al grupo para que acepte la responsabilidad al aumentar su nivel de resultados. Como se ve, la clave de la productividad es incentivar la motivación del grupo en el desempeño de sus labores. Dos preguntas son importantes: Qué tan fuerte es esa motivación? En qué dirección está funcionando?. Si el grupo trabaja por debajo de lo que debiera, es lógico pensar que no está motivado suficientemente. Por alguna razón no está obteniendo los resultados deseados. El dirigente o gerente debe visualizar el siguiente cuadro de factores que influyen en la motivación y productividad de la persona o grupo: - Las actitudes que trae consigo cada colaborador al ambiente laboral. - El clima total de la intermediaria respecto a las políticas, los procedimientos, las reglas, las regulaciones y otros factores que afectan su desempeño. - Los aspectos específicos ambientales, tales como un sistema de incentivos, y oportunidades para aportar y desarrollar su iniciativa. El desafío para el liderazgo consiste en crear un clima de trabajo y guiar, dentro de su propio enfoque, esos incentivos que serán el "disparador" potencial del 18

20 desarrollo de los miembros que colaboran en distintos niveles de responsabilidad Diferencias en el entendimiento y uso de los factores motivacionales. Cada persona tiende a desarrollar ciertos patrones de motivación como un producto del ambiente cultural en el que vive. Estos patrones son las actitudes que afectan la manera en que la gente percibe su trabajo y enfrenta su vida. Cuatro patrones de motivación especialmente importantes son los que se muestran en la siguiente tabla: Patrones Motivacionales Logro: Un impulso para superar retos, progresar y crecer. alcanzar sus metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las recompensas que le acompañan. Un número de características definen a las personas orientadas hacia el logro. Generalmente estas personas son trabajadoras cuando tienen la percepción de que serán reconocidas por su esfuerzo, cuando existe solamente un riesgo moderado de fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera específica respecto a su desempeño anterior. Como gerentes o dirigentes suelen confiar en sus subordinados y colaboradores, compartir y recibir nuevas ideas abiertamente, establecer metas superiores, y esperan que sus colaboradores están también orientados hacia el logro. Afiliación: Decisión de relacionarse positivamente con la gente. Competencia: Deseos para realizar trabajos de alta calidad. Poder: Realizar influencias positivas en las personas y las situaciones. Mucho del interés que existe sobre los patrones de motivación se originó con la investigación de David C. McClelland, de la Universidad de Harvard. Sus estudios revelaron que los patrones de motivación en las personas reflejan el ambiente cultural en el que crece: su familia, la escuela, la iglesia y los libros. En la mayoría de los países, uno o dos de estos patrones de motivación tienden a ser los más acentuados entre las personas como resultado de ambientes similares en los que han crecido Motivación al logro. La motivación al logro es el impulso que tienen algunas personas para superar retos y obstáculos que se presentan al tratar de Un ejemplo de motivación de logro lo tenemos en esta experiencia: Durante una fuerte tormenta de lluvia, el presidente, otros directivos y el gerente de una cooperativa llegaron a sus oficinas a tiempo, mientras que algunos de los miembros del personal llegaron atrasados, y otros no se presentaron a trabajar. Los directivos y el gerente NOS HEMOS PROPUESTO Y LOGRAMOS TRABAJOS EN TIEMPO Y CALIDAD 19

21 indudablemente estaban ahí porque sintieron un impulso interior y tenían sentido de responsabilidad, factores que les habían ayudado a alcanzar el alto nivel de liderazgo que ejercían. Algunos de los miembros del personal, por su parte, aparentemente no tenían ese impulso ni estaban interesados en superar obstáculos para llegar a tiempo a la oficina Motivación de afiliación. La motivación de afiliación es el impulso de relacionarse socialmente con la gente. Si se compara a las personas motivadas por el logro con los motivados por afiliación, se observará cómo ambos patrones influencian el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe una evaluación de su comportamiento clara y directa de su superior, en el trabajo. Pero las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando se les reconoce sus actitudes positivas y su colaboración. Las personas que están motivadas para el logro eligen ayudantes técnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que éstos tengan hacia ellos. Sin embargo, las personas motivadas por afiliación suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellas. Estas últimas se sienten más satisfechas internamente de estar entre amigos y desean la libertad que les da el ambiente en el trabajo para desarrollar esas relaciones. Se realizó un estudio con más de 400 trabajadores de empresas y supervisores, que reveló que tanto las personas motivadas para el logro como aquéllas motivadas por afiliación no gustaban de tareas estructuradas y deseaban mayor libertad en su trabajo. Sin embargo, las razones que cada grupo expresó fueron diferentes. A aquellos motivados al logro les disgustaban las tareas estructurales porque sus trabajos les significaban menos reto u oportunidad de tomar decisiones. En contraste, aquellos motivados por afiliación no gustaban de las tareas estructuradas porque les restringían la libertad para entrar en contacto con amigos y compartir el trabajo Motivación por la competencia. La motivación por la competencia es el impulso de realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para la solución de los problemas y luchan por ser creativos. Lo más importante es que estas personas se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempeñar buen trabajo por su propia satisfacción interna y el reconocimiento de los demás. La motivación por competencia es la piedra angular en el sistema de valores japonés. En ese país los gerentes esperan que sus empleados se interesen por la calidad del trabajo, y los temas que se escuchan en las reuniones del personal giran alrededor de asuntos relacionados con la calidad. Esta actitud se refleja, por ejemplo, en los automóviles que producen, donde existe un índice de quejas notablemente menor al que reciben los fabricantes de vehículos norteamericanos. Las personas motivadas por la competencia también esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no cumplen con estas expectativas. De hecho, el impulso que tienen hacia un trabajo de calidad puede ser tan grande que suelen subestimar la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de productos terminados Motivación por el poder. La motivación por el poder es un impulso por influir en los demás y modificar situaciones. Las personas motivadas por el 20

22 poder desean causar un impacto en su organización y están dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrán usarlo constructiva o destructivamente. Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes y dirigentes cuando su impulso está orientado hacia un poder institucional y no al poder personal. El primero, es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de toda la organización. En otras palabras, estas personas buscan el poder por medios legítimos, alcanzan posiciones de liderazgo mediante un desempeño exitoso y, por tanto, son aceptadas por los demás. Sin embargo, si el impulso que tiene la persona es hacia el poder personal, éste suele ser un líder sin éxito. Conocer los patrones de motivación ayuda a los gerentes a entender las actitudes de cada empleado dentro de la organización. En esta forma, pueden entonces tratar con sus empleados de manera distinta, de acuerdo con los patrones de motivación que cada uno tenga. Por ejemplo, un empleado motivado por el logro puede ser asignado a un puesto después de que se le expliquen los retos que éste implica. Una persona motivada por la competencia puede ser asignado a un trabajo similar, pero subrayando los requerimientos de alta calidad en el trabajo que tiene el puesto. Como una vez un empleado comentó: "mi supervisor me habla en mi propio idioma". Dentro de las Intermediarias Financieras No Convencionales por el ambiente cambiante y complejo en que se vive, los líderes deben preocuparse cada vez más por comprender los distintos factores de motivación, como parte importante de su papel y utilizar dichos comportamientos para mantener y expandir las posibilidades de crecimiento y desarrollo de su organización. En muchas de estas organizaciones se pierden buenos prospectos y trabajadores que emigran a otras instituciones por descuidar los factores de motivación tan esenciales en la conducta humana Teorías "X" y "Y" Douglas McGregor fue el autor de esta teoría y expuso un convincente argumento en el sentido de que la mayoría de las acciones gerenciales fluían directamente del concepto que sobre el comportamiento humano tuviera el gerente. La idea consiste en que la filosofía de la dirigencia o gerencia determina la práctica. Las prácticas administrativas de la gerencia, la toma de decisiones y los procedimientos operativos, como también el diseño organizacional, surgen de los conceptos sobre el comportamiento humano. Tales conceptos pueden ser más implícitos que explícitos, y pueden inferirse observando las diversas acciones que realizan los gerentes. La Teoría X: es un conjunto convencional de suposiciones sobre la gente. Supone que la mayoría de las personas no gustan de trabajar, por lo que tratarán de evitarlo en lo posible. Se comprometen con diversas restricciones relacionadas con el trabajo, tienen pocas ambiciones y evitan las responsabilidades si es posible. Son relativamente centradas en sí mismas, indiferentes a las necesidades de la organización y resistentes al cambio. Las recompensas normales que ofrece la organización no les son suficientes para sobrepasar su desagrado por el trabajo, por lo que la única manera de que la gerencia puede asegurar el buen desempeño del empleado es mediante la coerción, el control y la amenaza. Aunque los dirigentes y gerentes nieguen que poseen esta visión de las personas, sus acciones revelan que la Teoría 21