Los múltiples beneficios del coaching en las organizaciones

Transcripción

1 Los múltiples beneficios del coaching en las organizaciones Autor del Extracto Sir John Whitmore: Considerado como uno de los más importantes pensadores de coaching a nivel mundial, habiendo sido el autor del modelo GROW y de otras técnicas. Es Executive Chairman de su compañía Performance Consultants International. Autor del bestseller Coaching for Performance traducido a once idiomas. Entonces, cuáles son los beneficios del coaching, si se comparan con el estilo de mando y control, y cuáles son los beneficios que obtiene una organización al adoptar lo que yo llamo una cultura de coaching? Mejora del desempeño y de la productividad. La mejora del desempeño y de la productividad debe ser primordial, y no la conseguiríamos si el método no diera resultado. El coaching extrae lo mejor de los individuos y los equipos, algo que no se puede lograr mediante la transmisión de instrucciones. Entonces cómo se puede hacer? Desarrollo del personal. Como hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplemente enviar a los trabajadores a un curso breve una o dos veces por año. Su estilo gerencial permitirá que se desarrollen o que se queden rezagados. Eso depende de usted. Aprendizaje mejorado. El coaching es un aprendizaje por la vía rápida, no hay pérdidas de tiempo ni en el banquillo de suplentes ni en el escritorio. El placer y la memoria también aumentan. Mejoras de las relaciones. El acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significa valorarlo y valorar su respuesta. Si me limito a dar instrucciones, no hay ningún intercambio. Es lo mismo que hablarle a una pared. En una ocasión, le pregunté a un joven tenista, prometedor pero muy taciturno, por qué pensaba que era bueno su golpe directo. Sonrió y dijo disculpándose: No lo sé. Nadie me había pedido antes mi opinión. Esto me lo dijo todo.

2 Una mejor calidad de vida para los individuos. Si hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y la atmósfera de trabajo, que garantizan el éxito del coaching. Más tiempo para el gerente. Los empleados entrenados llegan a ser más responsables y no tienen que ser perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse de otras funciones más específicas, que en el pasado no había tenido tiempo de cumplir. Más ideas creativas. Tanto el coaching como el ambiente de coaching alientan las ideas creativas de todos los miembros de un equipo, sin temor al ridículo o a un rechazo prematuro. A menudo una idea creativa suscita otras. Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos. Con mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de los recursos ocultos que están a su alcance hasta que empieza a entrenar. Pronto descubrirá muchos talentos no manifiestos en su equipo, así como soluciones a los problemas prácticos, que solamente son capaces de encontrar aquellos que hacen regularmente la tarea. Una respuesta más rápida y más eficaz. En un ambiente en el que los individuos se sienten valorados están siempre dispuestos a resolver los problemas, no esperan instrucciones para hacerlo. En muchísimas organizaciones donde no se valora a la gente, las personas se limitan a hacer lo que se les indica, y en todo caso lo menos posible. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio. Lo que mejor define al coaching es su potencial para producir cambios, generar respuestas y alentar la responsabilidad de los individuos. En el futuro, la demanda de flexibilidad aumentará, no disminuirá. Durante nuestro breve lapso de vida, esa necesidad se intensificará

3 con la mayor competencia en el mercado, la innovación tecnológica, la comunicación global instantánea, la incertidumbre económica y la inestabilidad social. Solamente sobrevivirán los más flexibles y adaptables. Personal más motivado. Aquí insisto en que el método del palo y la zanahoria ha perdido vigencia y que las personas tienen un buen desempeño porque lo desean, no porque tengan que hacerlo. El coaching ayuda a la gente a descubrir su auto motivación. El cambio de cultura. Los principios del coaching apuntalan el estilo gerencial de la cultura de alto desempeño, al cual aspiran tantos líderes empresariales. Cualquier programa de coaching puede contribuir a hacer más realizable la transformación cultural. Una habilidad vital. El coaching es tanto una actitud como una conducta, con múltiples aplicaciones dentro y fuera del trabajo. Su metodología está adquiriendo una importancia y una demanda crecientes; por lo tanto, incluso aquellas personas que están por cambiar de empleo encontrarán en ella una habilidad de incalculable valor que podrán aplicar dondequiera que vayan. Comentario Carla Olavarría El alto desempeño es la meta de muchas compañías que desean lograr estándares de clase mundial y puede ser alcanzado implantando una cultura de coaching al interior de la organización. Esta es la invitación que Sir John Whitmore nos hace en su artículo y considero que es el camino para que el alto desempeño no se obtenga a un costo humano demasiado alto. Hoy por hoy, compañías que alientan a sus colaboradores a brindar un máximo desempeño podrían estar cometiendo graves errores en la forma como gestionan a las personas, por ejemplo:

4 1. Definir objetivos de forma desproporcionada (en número y naturaleza) dado que se piensa que a más objetivos, mayor desempeño, dando como resultado que el colaborador se sienta abrumado por las responsabilidades y las expectativas cifradas en él. En este escenario, la persona llega a sentir que no tiene el poder de definir sus propios objetivos, o que los que propone no parecen ser suficientemente retadores, y por ende el jefe se los termina cambiando e imponiendo. En una cultura de coaching, el colaborador podría sustentar los objetivos propuestos, el jefe confiaría en dicha propuesta y si quisiera invitarlo a trazarse objetivos más ambiciosos, lo haría reflexionar con preguntas: qué impacto crees que los objetivos que propones generarán en tu aprendizaje? Existe algún aspecto que desearías potenciar en ti y podrías hacerlo mediante tus objetivos? Cómo te sentirías más retado?, entre otras. 2. No permitir el ensayo error para promover el aprendizaje. Por lo general, el alto desempeño está acompañado por el discurso de hacer las cosas bien a la primera. Esto impacta negativamente al espíritu del aprendizaje y la innovación. Las personas que están constantemente desarrollando sus capacidades a fin de obtener mejores resultados necesitan permiso y espacio para aplicar sus conocimientos y ensayar nuevas conductas sin miedo a fracasar y perjudicar su desempeño. Por un lado, las compañías que aspiran al alto desempeño ofrecen un variado menú de opciones para capacitar al colaborador, sin embargo cuando éste quiere poner en práctica lo aprendido, tiene temor a fallar y de no hacerlo bien a la primera. Por ende, las personas toman menos riesgos en este sentido y no aprenden todo lo que podrían. En una cultura de coaching, el ensayo - error es bienvenido como un paso natural hacia la liberación del potencial humano. Los jefes promueven la ejecución de ideas novedosas, incentivan el cambio de

5 conductas en las personas, cuestionan el status quo y buscan que se analicen proyectos y programas bajo la premisa de qué aprendimos con ellos para el futuro?, obteniendo conclusiones sobre lo que funciona y lo que no. Nada es determinante y toda experiencia se puede mejorar. 3. Promover el liderazgo en cada persona cuando los jefes no están preparados para asumir las implicancias. Por lo general, las compañías que buscan el alto desempeño incentivan a que los colaboradores asuman su liderazgo personal. Quieren personas auto motivadas, con iniciativa, y capacidad de innovación para alcanzar los resultados. Sin embargo, también son estas las personas que cuestionan el status quo, hacen preguntas incómodas y proponen ideas out of the box que sus jefes no están dispuestos a tolerar, provocando desconcierto y desmotivación. En una cultura de coaching, los jefes están abiertos a todo tipo de cuestionamientos en beneficio de la expansión del conocimiento y de un producto mejor. No tienen temor a las preguntas de sus colaboradores, saben que cada quién pregunta desde su contexto, valoran el interés y responden a muchas de ellas con un no sé, averigüémoslo juntos. En este contexto, los jefes saben que no tienen que saberlo todo, que sus colaboradores pueden conocer más que ellos en ciertos aspectos y que la incertidumbre que traen las preguntas son el paso hacia una mayor claridad a futuro. Realmente se sienten cómodos con colaboradores que asumen su liderazgo personal, aprovechan para delegarles mayores responsabilidades y valoran sus aportes en el resultado final. En conclusión, sí se puede lograr el alto desempeño sin que las personas paguen un alto precio en el camino, si se adoptan los principios sólidos de una cultura de coaching abierta al aprendizaje transformacional del colaborador y equipos.