LeanSis. La mejora Continua en la Empresa. Estructura del Sistema de Gestión Excelente. Fases para la Implantación del SGL SISTEMA DE GESTIÓN LEAN

Transcripción

1 PRESENTACIÓN Introducción al Sistema de Gestión Lean (SGL) La mejora Continua en la Empresa. SISTEMA DE GESTIÓN LEAN Fases para la Implantación del SGL Introducción al SGL

2 La Mejora Continua en la Empresa QUE ES UNA EMPRESA? Unidad formada por un grupo de personas, y un conjunto de bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar un servicio que cubra las necesidades del mercado y por el que SE OBTENGAN BENEFICIOS Mejora Continua en la Empresa 2

3 La Mejora Continua en la Empresa COMO PUEDO MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS? Definiendo donde está el valor en mi empresa GENERAR VALOR VALOR Mejora Continua en la Empresa 3

4 La Mejora Continua en la Empresa COMO PUEDO MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS? Definiendo donde está el valor en mi empresa, para controlar los ingresos y los costes Luchar Contra el efecto SQUEEZE Precios de Venta Costes Efecto Squeeze Mejora Continua en la Empresa 4

5 Valor Desperdicio LeanSis La Mejora Continua en la Empresa COMO PUEDO MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS? Definiendo donde está el valor en mi empresa, para controlar los ingresos y los costes detectando la fugas imprevistas, y sustituyéndolas por valor de forma constante y sostenible. Mejora Continua en la Empresa 5

6 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Históricamente las empresas hemos intentado TAPAR las fugas de cualquier manera Pero esto NO nos ha dado buen resultado a medio y largo plazo, la mejora no es sostenible Mejora Continua en la Empresa 6

7 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Debemos crear un Método para: Eliminar el Desperdicio de forma definitiva y robusta, y crear un SISTEMA para que no vuelvan a producirse. CONTROL Cuántas fugas tengo? De que tamaño? Por qué se crean? Control de Negocio 7

8 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Debemos crear un Método para: Eliminar el Desperdicio de forma definitiva y robusta, y crear un SISTEMA para que no vuelvan a producirse. OBJETIVO Cuál Atacar Primero? Qué necesito? Qué consigo? Despliegue Estratégico 8

9 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Debemos crear un Método para: Eliminar el Desperdicio de forma definitiva y robusta, y crear un SISTEMA para que no vuelvan a producirse. ORGANIZACIÓN Quién lo va a hacer? Con qué recursos? Cuando? Diseño Organizativo 9

10 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Debemos crear un Método para: Eliminar el Desperdicio de forma definitiva y robusta, y crear un SISTEMA para que no vuelvan a producirse. CONOCIMIENTO Cómo lo voy a hacer? Con que herramientas? Qué resultado quiero? Gestión por Procesos 0

11 La Mejora Continua en la Empresa COMO ELIMINAR EL DESPERDICIO? Debemos crear un Método para: Eliminar el Desperdicio de forma definitiva y robusta, y crear un SISTEMA para que no vuelvan a producirse. PERSONAS Quién lidera? Se mantiene? Estamos motivados? Desarrollo Personal

12 La Mejora Continua en la Empresa COMO PUEDO MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS? PERSONAS ORGANIZACIÓN PROCESOS VALOR CONTROL OBJETIVOS Mejora Continua en la Empresa 2

13 La Mejora Continua en la Empresa COMO PUEDO MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS? Las personas como diferencia competitiva y base de la sostenibilidad del negocio y sus resultados. Una organización basada en el trabajo en equipo, con una estructura clara y ajustada a las necesidades, y con una comunicación formalizada y fluida. El conocimiento operativo a salvaguarda, normalizado, y a disposición de la organización para conseguir la excelencia en el aporte de valor del negocio. Control del negocio para asegurar la correcta toma de decisiones alineadas con los objetivos marcados que permita gestionar de forma eficiente los recursos. El desarrollo, las operaciones y las ventas como fundamentos del valor del negocio para garantizar su competitividad y rentabilidad. Enfoque de la organización mediante la definición clara de objetivos y su despliegue a todos los niveles jerárquicos implicando a todo el personal. Mejora Continua en la Empresa 3

14 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Control de Resultados por niveles jerárquicos mediante indicadores adecuados. Cuenta de Resultados: Cuadro de Mando por Departamento: Indicadores Operativos (GAP): CUADRO DE MANDO B E R G É S A N T A N D E R objetivo 44 // semana MANTENIMIENTO HORAS DE MECÁNICOS DESTINADO A AVERÍAS Avería Grua (h) Coord mto 2, ,0 54, Avería Tolva (h) Coord mto, Avería palas almacén (h) Coord mto 4, ,5 4,5 36 2, , Otras averías, (h) 6, , HORAS DE AVERÍA MÁQUINA Avería Grua (h) Coord mto 5, 0 0 2,5 8 4, ,6 Avería Tolva (h) Coord mto 0, , Avería palas almacén (h) Coord mto 0, 9,83 4, ,5 2, , Otras averías, (h) 2, , % MÁQUINA EN AVERÍA % Tpo Avería Grua respecto del tiempo trabajado (%) Coord mto % 0% % % - 3% 3% 8% 5% 3% 2% 6% 0% 8% % Tpo Avería palas respecto del tiempo trabajado (%) Coord mto 6% 0% 0% 0% 0% 7% - 22% 5% - 0% % 6% 3% 3% 2% 8% 0% 2% Coste TEORICO la falta de disponibilidad de las Gruas ( ) Coord mto Coste REAL de la falta de disponibilidad de las Gruas ( ) Coord mto Coste TEORICO de la falta de disponibilidad de las Palas ( ) Coord mto Coste REAL de la falta de disponibilidad de las Gruas ( ) Coord mto % TPO DE MECÁNICOS DESTINADO A: % Tiempo empleado en resolver averías (%) Coord mto 24,2% 6,9% 20% % 3% 9% 23% 6% 30% % 42% 20% 5% 6% 7% 6% 2% Nº de averias por mal uso (uds) Coord mto % Tiempo empleado en mto correctivos (%) Coord mto 00,0% 27,6% 20,0% 32% 39% 39% 3% 8% 3% 3% 0% 5% 28% 49% 4% 30% 32% 9% 67% 7% % Preventivos a tiempo (%) Coord mto 77,7% 70% 50% 00% 33% 87% 00% 00% 00% 83% 75% 75% Nº correctivos pendientes (uds) Coord mto Tiempo empleado en limpieza de maquinas (%) Coord mto 8% #N/A 0% 7% 9% 7% 8% 8% 9% 20% 9% 9% 5% 5% 23% 9% 3% 4% 8% % 4

15 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Control de Resultados por niveles jerárquicos mediante indicadores adecuados. Control Proactivo de la Implantación y Respeto del sistema de gestión. AUDITORÍA SGL Auditoría del Sistema de Gestión (SGL): 20% CONTROL DEL NEGOCIO 30% ESTRUCTURA SGL ACT POT..2 NA Siempre Aplica 0 No se tiene conocimiento. El Responsable del DPTO puede explicar el SGL. 5 Y el personal asignado a la Supervisión puden explicar el SGL. 0 Y el personal asignado a la Coordinación puede explicar el SGL. NA Siempre Aplica 0 No se tiene conocimiento. Conoce la red y la estructura del departamento está implantada según organigrama 5 Y más del 50% de los documentos SGL están desarrollados según estructura SGL. 0 Y más del 90% de los documentos SGL están desarrollados según estructura SGL. 2 35% AUDITORÍA SGL ACT POT NA Siempre Aplica 0 No se realiza. Realizada mes de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual). 5 Realizada 3 meses de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual). 0 Realizada 5 meses o más de forma consecutiva (sin tener en cuenta la actual). NA Siempre Aplica 0 No conoce su existencia. Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5...y las acciones definidas están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas. 0...y las acciones definidas no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo. NA Siempre Aplica 0 No está en objetivo y con tendencia negativa (sin tener en cuenta la actual). No está en objetivo con tendencia positiva (sin tener en cuenta la actual). 5 Está en objetivo (sin tener en cuenta la actual). 0 Está en objetivo 3 meses seguidos (sin tener en cuenta la actual). 3 35% CUADRO DE MANDO ACT POT NA Siempre Aplica. 0 No conoce su existencia. Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5 Y se puede explicar los resultados. 0 Y se conocen las acciones de mejora osbre los resultados (Plan de acción). NA Siempre Aplica. 0 No conoce su existencia. Existen indicadores de Departamento aunque no conforman el Cuadro de Mando. 5 Y los indicadores están definidos según Procesos de su ficha de departamento. 0 Y está actualizado. NA Siempre Aplica 0 Menos del 0% en Objetivo 3.7 Entre el 0% y 50% en objetivo Los indicadores del cuadro de mando deben ser controlados frecuentemente en las reuniones establecidas, y 5 Entre el 50% y el 90% en objetivo planificar las acciones adecuadas para el cumplimiento de los objetivos. 0 Mas del 90% en objetivo 20% DESPLIEGUE ESTRATEGICO 4 40% DEFINICIÓN ESTRATEGICA ACT POT % CONCOCIMIENTO DEL SGL El conocimiento del SGL es básico para poder gestionar el departamento y tomar las decisiones oportunas mediante la apliación de las herramientas y principios del Sistema, demostrando su conocimiento mediante la explicación de los 5 pilares y 5 elementos del Manual SGL. 50% CONOCIMIENTO DEL DE LA RED DE GESTIÓN DEL NEGOCIO Para poder aplicar el SGL de forma correcta, debe existir una base documental plasmada en la red de gestión del negocio basa en la estructura SGL. Toda la documentación generada para la gestión de los departamentos debe estar centralizada en la red Informática con acceso a toda la organización. 20% REALIZACIÓN MENSUAL DE LA AUDITORÍA SGL. La auditoría SGL debe realizarse de manera mensual para comprobar el estado de aplicación del sistema y la consecución de los objetivos. Los criterios de evaluación de la auditoría deben ser controlados por el Lean Manager mediante su participación frecuente en la auditoría. PLAN DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA SGL. LA AUDITORÍA SGL ESTÁ EN OBJETIVO. Es responsabilidad de cada Resp. de Departamento conseguir el objetivo mensual de la auditoría SGL ya que, si todos los deparatamento tienen implantado el SGL de manera excelente (>85%), aseguraremos la consecución de los objetivos estratégicos del negocio. NA Aplicable a los Responsables de los Departamentos Directivos. 0 No se tiene conocimiento. Puede localizarse el plan estratégico en el lugar de red asignado. 5 Y puede explicarse su contenido sobre la presentación. 0 Y puede explicarse en detalle los objetivos estratégicos. NA Aplicable a los Responsables de los Departamentos Directivos. 0 No se tiene conocimiento. Se conoce el PIP de Negocio y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5...y se puede explicar el estado y las causas de las lineas estratégicas asignadas. 0...y se puede explicar el estado y las causas de todas las líneas estratégicas. NA Aplicable a los Responsables de los Departamentos Directivos. 0 No se tiene conocimiento. Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5...y las acciones asignadas están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas. 0...y las acciones asignadas no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo. 5 30% DESPLIEGUE HOSHIN-KANRI ACT POT % A la vez que se evalúa el estado actual del Departemento, se seleccionarán los puntos de la auditoría a mejorar durante el més siguiente (Potencial de mejora) para alcanzar el resultado objetivo marcado por la dirección. Estas mejoras deben reflejarse en el plan de acción del departamento. 50% NA Siempre Aplica. 0 No se tiene conocimiento. Pueden localizarse en el lugar de red asignado. 5 Y Puede explicarse las líneas y acciones de los demás departamentos. 0 Y se conocen los planes de acción de los PIPs del resto de departamentos. NA Solo cuando no se tiene asignado soporte propio en otros PIPs 0 No se tiene control del soporte propio asignado. Se tiene contemplado el soporte propio asinado en el ajuste de recursos del Dpto 5 Existe un control frecuente del soporte propio asignado en TOP 60 (Plan de acción) 0 No existen reclamaciones de soporte de otros Dptos. 6 30% PLAN DE MEJORA ESTRATEGICO (PIP) ACT POT % CONOCIMIENTO DE LA CUENTA DE RESULTADOS. El Responsable de departamento debe conocer la Cuenta de Resultados y saber interpretar su estado para poder actuar en la mejora de sus partidas sobre las que tiene incidencia (partidas asignadas) 35% CUADRO DE MANDO (CM) DEL DEPARTAMENTO Todo departamento debe tener definidos los indicadores clave y formalizados en su cuadro de mando, en función de los procesos definidos en la ficha de departamento asegurando el control QCDP (Calidad, Costes, Entregas y Personal) 50% CUADRO DE MANDO (CM) DEL DEPARTAMENTO EN OBJETIVO 40% PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO Frecuencialmente y siempre antes de la realización del Taller Hoshin-kanri para el despliegue estratégico, la dirección general debe de desarrollar el plan estratégico de negocio que culminará con el enunciado de los objetivos estratégicos. 30% PLAN DE MEJORA ESTARATÉGICO (PIP) DE NEGOCIO. El PIP de Negocio recoge la definición estratégica de la empresa y todos los responsables de departamento deben conocerlo en su globalidad, y controlar en profundidad las líneas estratégicas de las que son responsables. 30% PLAN DE ACCIÓN DEL PIP º NIVEL. El PIP º Nivel llevará adjunto el Plan de Acción derivado del análisis de las desviaciones en el cumplimiento de objetivos de las líneas estratégicas, que será desarrollado en la Reunión TOP 30 Negocio. (Si no hay acciones asignadas por tener todas las líneas estratégicas en objetivo, la puntuación es 0) 25% ESTADO DE PIPS DEL RESTO DE DEPARTAMENTOS El despliegue de la estrategia a toda la organización se formaliza en los Planes de mejora estratégicos (PIP) de todos los departamentos. Cada responsable de departamento denbe de, además de su PIP, conocer el del resto de departamentos. 75% SOPORTES ASIGNADOS A OTROS DEPARTAMENTOS OK De la negociación del Taller Hoshin-kanri, se culmina el acuerdo en la asignación de soporte transversal. Cada Responsable de departamento debe tener controlados los recursos negociados mediante el ajuste de los recursos del departamento, y asegurarse que el soporte proipio es realizado. 25% PLAN DE MEJORA ESTRATÉGICO (PIP) DEL DEPARTAMENTO Derivado del PIP de Negocio se elabora el PIP de cada Departamento donde se estructuran las prioridades sobre las líneas y acciones estratégicas, con indicadores y objetivos claros, asignación de soporte, y planificación definida. 25% PLAN DE ACCIÓN DEL PIP DEL DEPARTAMENTO El PIP del departamento debe llevar adjunto un Plan de Acción derivado del análisis frecuente de las desviaciones sobre el objetivo en las reuniones de seguimiento. 50% EL PIP ESTÁ EN OBJETIVO NA Siempre Aplica. 0 No conoce su existencia. Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5...y está actualizado tanto los Indicadores como los plazos. 0...y las líneas/acciones pueden ser explicadas por sus responsables asignados. NA Siempre Aplica 0 No conoce su existencia. Existe y puede localizarse en el lugar de la Red asignado. 5...y las acciones están actualizadas con fechas en plazo para las acciones retrasadas. 0...y las acciones no registran ningún retraso teniendo las fechas de iniciales en plazo. NA Siempre Aplica. 0 Menos del 0% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo. Entre el 0% y 50% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo. 5 Entre el 50% y 90% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo. 0 Mas del 90% de las líneas/acciones estratégicas en curso están en Objetivo. Como resultado del trabajo estratégico realizado y el análisis de las desviaciones reflejadas en los planes de acción, el PIP debe estar en objetivo. 20% DISEÑO ORGANIZATIVO 7 40% GRUPO AUTÓNOMO DE PERSONAS (GAP) ACT POT Rutinas de Supervisión: 5

16 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Definición Estratégica clara con objetivos y KPIs orientados a la competitividad de la empresa. Definición estratégica: Objetivos y KPIs Estratégicos METAS POSICIÓN COMPETITIVA OBJETIVOS & KPIs PLAN DE NEGOCIO 6

17 LeanSis COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Definición Estratégica clara con objetivos y KPIs orientados a la competitividad de la empresa. Despliegue Estratégico llegando a toda la organización. Despliegue a Toda la organización: Formalización del Plan estratégico (PIP) DIRECTOR GENERAL KPIs E E COMITÉ DE DIRECCIÓN DTOS. DIRECTIVOS A A E Explicación A Acuerdo Catchball E DTOS. EJECUTIVOS E PDCA Reducción Capital Circulante DTOS. DIRECTIVOS Piloto: E. Tudela Asistentes: ESTADO A DTOS. EJECUTIVOS NÚCLEO OPERATIVO Fecha creación: 3/3/6 Fecha revisión: Revisión nº: A PIPs Nº Pto. desviación Descripción Problema 4 calculo de Indicador No tenemos claro como sacar los datos para calulo de indicarores 5 No hemos sacado listados por comercial actualizado para gestionar cobro Resp Plazo Calcularlos y si tenemos dudas hablar con emiliano 29/04/206 06/05/206 La cartera no está limpia Fijar fecha con emiliano cuando podemos sacar cartera limpia y todas las semanas 6 No tenemos maescau 7 Saldo de clientes vencidos a + 80 y Calulos indicadores 20 Calulos indicadores 2 Calulos indicadores 24 Impagados 32 Cobro de clientes No hay establecido un procedimiento claro de cobro de clientes 34 Cobro de clientes El IVA del programa de riesgos del as/400 lo calcula al 6% 35 Saldo de clientes vencidos a + 80 y Impagados 37 Cartera 39 Impagados 39 Deuda mayor a 20 días 40 Deuda mayor a 20 días 4 Cartera de clientes 42 Cartera de clientes Acción propuesta 29/4/6 Angel dice que el Maescau funciona desde hace tiempo Comprobar fiabilidad de Maescau 29/04/206 8/05/206 30/06/206 29/04/206 06/05/206 6/5/6 6/5/6 6/5/6 20/05/206 3/05/206 Realizar un estandra de cobro de clientes 3/7/6 hablar con sistams para que lo arreglen 8/6/6 Perid vencidos a más de 80 y 360 a Emiliano 8/6/6 5/6/6 5/6/6 30/6/6 30/6/6 30/6/6 5/6/6 30/6/6 Pedir a Emiliano uno nuevo para ver como ha mejorado y que se ha incorporado nuevo Promover reunión con Johan para ver como calcula el el saldo No nos cuadra nuetros valores con los suyos de clientes, impagados y dudoso cobro pedir que lo separen para poder calcular el saldo excedido de En la transacción F3 no separa xativa y pacs clientes de la planta En el induicador de clientes sin riesgo incluyen los que están hablar con Nacho para que no lo incluyan. Hablado y está de dotados como provisión acuerdo No tenemos listado actualizado No sabemos que impagados hay No tenemos listado actualizado sacar relación de impagados a fecha actual Sentarse con Maria para establacer procedimiento de comunicación de Impagados Ver con María la posibilidad de tener la cartera limpra cada 5 la cartera no está limpia días. Viernes si y Viernes no. sacar listado peridido de impagados para que que contiene y Tener controlado todos los impagados permanetenteme establecer acciones correctoras buscar documentación para realizar abono el junio. Factura indicencia Dcoop financiera No sabemos porque hay tanto saldo pendiente de cobro > Contactar con tyodos los clientes y poner comentarios en hoja 20 dias común sobre feed back de cobro y gestiones Sentarse con Pablo y Carlos para ver en detalle su cartera y Hay dos comerciales son mucha cartera pendientes de cobro. establecer prioridades carol contactará directamente con clientes con más deuda con más deuda pendiente para agilizar y ver feed back No tenemos visibilidad de los impagados Pdte Proc Fin COMENTARIOS marcelo tiene pendiente desarrollo maescau en SAP. Carol lo est `a tratando con Marcelo. 43 7

18 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Trabajo en equipo gestionado por niveles jerárquicos claros. Grupo Autónomo de Personas (GAP): 8

19 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Trabajo en equipo gestionado por niveles jerárquicos claros. Gestión de recursos constante y alineados con los retos estratégicos. Organización Ajuste de recursos continuo (Medidor de tareas): 9

20 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? El conocimiento estandarizado y a disposición de toda la organización. Mapa de Procesos según el Valor de la Empresa Estándar de Procesos: 20

21 LeanSis COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? El conocimiento estandarizado y a disposición de toda la organización. Mejora constante de procesos y resultados del negocio. Grupos de Mejora de procesos (GPs) Basados en Herramientas Lean Plan de Mejora Oportunidades de Mejora Detectadas Nº Construcción del Mapa Actual Mapa Actual: Total Lead Time 20 días Total VA: 8 h 5% PROBLEMA DETECTADO ACCIONES PROPUESTAS / SOLUCIONES Pérdida de tiempo en la gestión de la reclamación debido a desfases de tiempo entre la reclamación y la devolución. El SAP avisa con la reclamación. El sistema cuelga automáticamente el pedido de devolución. Problema de desconocimiento (formación necesaria WORKFLOWS). Introducir un texto en investigación para que se sepa que se va a dilatar el tiempo de recogida de la devolución. Pérdida de tiempo, envío de s entre calidad y comercial para la coordinación de la Colgar en SAP toda la documentación relativa a la reclamación. Recordar a la reclamación. organización (comercial, logística, fábrica). El cliente no está informado si se ha recibido la reclamación. Enviar al cliente de forma automática un acuse de recibo indicando el número de expediente. Marketing debería definir el modelo de contestación. Existe desinformación de calidad cuando comercial cuelga nueva documentación relativa a Calidad debería recibir una notificación indicando que se ha colgado la nueva la reclamación, esto produce pérdidas de tiempo por información poco precisa y comenzar documentación. con nuevas consideraciones no tenidas en cuenta. En el tratamiento de la reclamación por calidad ayudaría a mejorar su resolución, dar la Colocar un campo en la reclamación que ponga urgente. A Calidad en el workflow le importancia de la reclamación por seguridad alimentaria o gravedad en el cliente. tiene que avisar de la urgencia. Generación de incertidumbre y pérdida de tiempo en la identificación de muestra y Fábrica debería poner una etiqueta con más información de la contramuestra contramuestra por I+D especificando el número de reclamación u otra consideración. Estandarizar la info de las etiquetas. 2

22 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Asegurar la motivación del personal y el reconocimiento del talento. GAP Factores Higiénicos (básicos de obligado cumplimiento): Factores Motivacionales (Retos mayores a nuestro trabajo diario): GP 22

23 COMO ESTRUCTURAR EL SISTEMA DE EXCELENCIA? Asegurar la motivación del personal y el reconocimiento del talento. Liderazgo de los gestores mediante la formación en las habilidades personales. Claves del líder Funciones de Gestión Vs Habilidades Personales APLICACIÓN DEL DESARROLLO PERSONAL A LAS FUNCIONES DE GESTIÓN COORDINADOR DE GAP FUNCIÓN HERRAMIENTAS PERSONALES APLICACIÓN UBICACIÓN REPRESENTANTE DEL GAP FRENTE AL SOPORTE Y SUPERVISOR Recoger las inquietudes del GAP aunando los criterios de todos, y ser capaz de transmitir dicha información jerarquicamente al supervisor, o gestionar el soporte.5 Gestión de Conflictos PDCA del GAP en plazo Tablero de GAP 2. Inteligencia Emocional IDM en plazo Tablero de GAP Polivalencia: Plan de alternancia en ejecución correcta Polivalencia Planificada en objetivo Tablero de GAP Tablero de GAP PDCA TOP 60 actualizado en el panel de GAP Tablero de GAP 2 GESTIÓN INTERNA DEL GAP Toma de decisiones para la estabilidad y complimiento de Objetivos del GAP, mediante el liderazgo no jerarquico del equipo.5 Gestión de Conflictos Indicadores de GAP en Objetivo Tablero de GAP 2. Inteligencia Emocional Nº de Ideas de mejora emitidas en objetivo Tablero de GAP 2.2 Gestión el Cambio Polivalencia equilibrada entre los integrantes del GAP Tablero de GAP 3 PREPARACIÓN Y LIDERAZGO DE LA REUNIÓN TOP 5 DE GAP Ser capaz de estructurar la información de los resultados del GAP, para exponerlos en la TOP 5 generando el debate sobre el desperdicio encontrado. Comunicación Eficiente Duración de la reunión TOP 5 ajustada a lo previsto Chequeo / Asistencia TOP 5.2 Reuniones Eficaces Los indicadores fuera de objetivos tienen acciones definidas Tablero de GAP.5 Gestión de Conflictos Las IDM emitidas están repartidas equilibradamente entre el GAP Tablero de GAP SUPERVISOR FUNCIÓN HERRAMIENTAS PERSONALES APLICACIÓN UBICACIÓN CONTROL DE GAPs Cimplumiento riguroso de los estandares aceptados y firmados, así de los objetivos establecidos por el GAP 2.4 Gestión el Tiempo Rutina del Supervisor actualizada Rutina Supervisor Indicadores de GAP en Objetivo Tablero de GAP 2 GESTIÓN DEL PERSONAL DEL GAP Y COORDINACIÓN DE TURNOS DE TRABAJO Ante las incidencias de personal programadas como vacaciones, absentismo programado, formaciones El supervisor debe estidiar el trabajo planificado y tomar decisiones para proteger para asegurar la Calidad, Costes y Plazos.5 Gestión de Conflictos Plantilla de asignación del personal acorde a la planificación Ubicación de Red del Dpto. 2. Inteligencia Emocional Indicadores de absentismo programado en objetivo Cuadro de Mando del Dpto. 3 GESTIÓN DEL SOPORTE DEL GAP.5 Gestión de Conflictos Definición del Soporte en la Ficha del GAP actualizado Tablero de GAP 2. Inteligencia Emocional Plan de acción del GAP con soporte asignado y en Plazo Tablero de GAP 23

24 MOTIVACIÓN LIDERAZGO EQUIPO PERSONAS HERRAMIENTAS GESTIÓN ORGANIZACIÓN PROCESOS MAPA PROACTIVO VALOR DEFINICIÓN CONTROL OBJETIVOS REACTIVO DESPLIEGUE 24

25 COMO IMPLANTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN LEAN? Sistema de Gestión Lean DIRECCIÓN Lean Strategy Metodología enfocada a la Implantación y Consolidación de la Estrategia del Negocio Lean Manufacturing Mejora Continua aplicada a Procesos de Fabricación que Manipulan Productos OPERATIVO Lean Office Mejora Continua aplicada a Procesos Transversal a la Organización Lean Project Mejora Continua aplicada a Procesos de Resultado Único GESTIÓN Lean Leadership Metodología enfocada al crecimiento de la organización en su Motivación y Liderazgo 25

26 COMO IMPLANTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN LEAN? 26

27 Fases para la Implantación del SGL COMO IMPLANTAR ADECUADAMENTE EL SISTEMA DE EXCELENCIA?. FORMACIÓN Para conocer el sistema, sus beneficios y las metodologías adecuadas. 2. DIAGNÓSTICO Para entender la problemática de la empresa y definir el plan de mejora ajustado a las necesidades. 3. PROYECTO PILOTO Resultados rápidos y fiables para el convencimiento de las bondades del SGL 4. DESPLIEGUE GLOBAL Para la consecución de la excelencia de forma robusta y sostenible Fases para la Implantación del SGL 27

28 Clave 3: Conoce los pasos de la implantación. LA FORMACIÓN COMO PRIMER PASO PARA LA IMPLANTACIÓN LEAN STRATEGY MÓDULO : De la estrategia a la acción Entender la globalidad del SGL Saber como desplegar eficientemente la estrategia Comprender los mecanismos que relacionan una organización eficiente LEAN MANUFACTURING MÓDULO 2: Procesos de Fabricación Adaptación de SGL al entorno de fabricación Productividad de máquinas, mano de obra, logística y departamentos soporte implicados en la producción LEAN OFFICE MÓDULO 3: Procesos Transaccionales Adaptación del SGL al entorno de Oficinas Productividad de los procesos que implican transversalidad de departamentos LEAN PROJECTS MÓDULO 4: Gestión de Proyectos Adaptación del SGL a los procesos de resultado único Asegurar los objetivos de Calidad, Coste y Plazo de los proyectos del negocio. LEAN LEADERSHIP MÓDULO 5: Desarrollo Personal Aplicación del desarrollo personal dentro del SGL Desarrollar la motivación y el liderazgo del personal bajo el Sistema de gestión Excelente Fases para la Implantación del SGL 28

29 Fases para la Implantación del SGL 2. DIAGNÓSTICO DEL PROYECTO PILOTO Conocer su situación Evaluar los potenciales Fases para la Implantación del SGL 29

30 Fases para la Implantación del SGL 3. PROYECTO PILOTO (MANUFACTURING / OFFICE / PROJECT) FORMACIÓN CONTROL ACCIÓN FORMACIÓN INCOMPANY (METODOLOGÍA) XXX DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO AUDITORÍA DE PROYECTO (IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA) SECCIÓN PILOTO PROYECTO XXX DEPARTAMENTO GRUPO AUTÓNOMO DE PERSONAS (GAP) REUNIÓN TOP 60, RUTINA DE SUPERVISIÓN & CARA A CARA FICHA DE DEPARTAMENTO (PROCESOS CLAVE) PREPARACIÓN DEL DESPLIEGUE DE GAPS: TABLEROS & INDICADORES GAP: XXX GAP: XXX FORMACIÓN & REUNIÓN TOP 5 HERRAMIENTAS DE GAP: XXX FORMACIÓN & REUNIÓN TOP 5 HERRAMIENTAS DE GAP: XXX DEFINICIÓN DE GPs: INDICADORES Y HERRAMIENTAS MEJORA DE RESULTADOS GP: XXX SEGUIMIENTO: (INDICADOR) XXX TALLER: (HERRAMIENTA LEAN)XXX GP: XXX SEGUIMIENTO: (INDICADOR) XXX TALLER: (HERRAMIENTA LEAN)XXX SEGUIMIENTO VALIDACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTO Fases para la Implantación del SGL 30

31 CONSOLIDACIÓN DESPLIAGUE LANZAMIENTO LeanSis Fases para la Implantación del SGL 4. DESPLIEGUE GLOBAL DEL SISTEMA DE EXCELENCIA (SGL) PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DEL SGL EN XXX LANZAMIENTO DESPLIEGUE CONSOLIDACIÓN ACCIÓN SISTEMA PILOTO DESARROLLO PERSONAL COMUNICACIÓN INICIAL DE PROYECTO FORMACIÓN INCOMPANY (TUTORIAL SGL) PRESENTACIÓN LEAN 0ES-0 Manual SGL DIRECC. GENERAL ARCHIVO DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO 03CM-03 PLANTILLA SEGPROY - (Seguimiento de proyectos) CONTROL DE NEGOCIO RED INFORMÁTICA DE GESTIÓN INTEGRAL DEL NEGOCIO SOPORTE INFORMÁTICO DEL CUADRO DE MANDO ESTUDIO DE INDICADORES ACTUALES DE DEPARTAMENTO RED INFORMÁTICA SGL SOFTWARE 03CM-0 Plantilla IND - (Diseño de Indicadores) LEAN MGER GESTIÓN CM LEAN MGER ESTUDIO DE AUDITORIAS ACTUALES APLICADAS EN EL NEGOCIO 02AS-0 Plantilla AUDIT - (Auditoría SGL) LEAN MGER DESPLIEGUE ESTRATEGICO FORMALIZACIÓN DE PLANES DE MEJORA EN CURSO (PIP EJECUTIVO) FORMALIZACIÓN DEL PDCA DE DEPARTAMENTO 06PIP-0 Plantilla PIP - (Plan de Mejora Estratégico) FORM-0 Plan de Acción & PDCA LEAN MGER LEAN MGER ORGANIGRAMA (MAPA DE GAPS & NIVELES JERARQUICOS) PLANTILLA ORGANIGRAMA LEAN MGER DISEÑO ORGANIZATIVO POLIVALENCIA DE FUNCIONES DE GESTIÓN POR DPTOS DIRECTIVO MAPA DE REUNIONES FICHAS DE DEPARTAMENTO (PROCESOS CLAVE) PLANTILLA DE POLIVALENCIA FG PLANTILLA MAPA DE REUNIONES PLANTILLA FICHAS DE DPTO RESP. DPTOS LEAN MGER RESP. DPTOS PREPARACIÓN DEL DESPLIEGUE DE GAPS: TABLEROS & INDICADORES FICHA DEFINICIÓN GAP LEAN MGER GESTIÓN POR PROCESOS DESARROLLO PERSONAL DEFINICIÓN DEL MAPA DE PROCESOS REVISION DE LA BASE DOCUMENTAL DE PROCESOS DEFINICIÓN DE GPs: INDICADORES Y HERRAMIENTAS FORMACIÓN INCOMPANY DE DESARROLLO PERSONAL EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN & LIDERAZGO 0MP-0 Plantilla Estándar de Procesos RED INFORMÁTICA SGL GP-0 Plantilla DEFGP - (Definición de Grupo de Proceso) 0ES-0 Manual SGL 0ES-0 Manual SGL GEST. DOCUMENTAL GEST. DOCUMENTAL LEAN MGER LEAN MGER CONTROL DE NEGOCIO ADAPTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO A LA FICHA DE DPTO AUDITORÍA DEL SISTEMA DE GESTIÓN (ADAPTACIÓN SGL) PLANTILLA IND - (Diseño de Indicadores) 02AS-0 Plantilla AUDIT - (Auditoría SGL) GESTIÓN CM LEAN MGER REUNIÓN TOP 60 DPATOS EJECUTIVOS RED INFORMÁTICA SGL RESP. DPTOS TOP 30 & MBR DE NEGOCIO RED INFORMÁTICA SGL DIRECC. GENERAL RUTINA DE SUPERVISIÓN & CARA A CARA 08OHP-04 Plantilla RSV - (Rutina de Supervisión) RESP. DPTOS RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP DISEÑO ORGANIZATIVO LANZAMIENTO DE GAPS RED INFORMÁTICA SGL RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP COORDINADOR GAP RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP RED INFORMÁTICA SGL COORDINADOR GAP TALLERES DE GAP ORDEN Y LIMPIEZA DE OFICINA: 5S 07GAP-06 Plantilla 5S - (Orden y limpieza) PILOTO TALLER GAP DEFINICIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (DPTs) 07GAP-02 Plantilla DPT - (Definición de Puestos de Trabajo) PILOTO TALLER GAP GESTIÓN POR PROCESOS POLIVALENCIA DE PUESTOS DE TRABAJO 07GAP-04 Plantilla PVGAP - (Polivalencia de GAP) PILOTO TALLER GAP 0MP-0 Plantilla PROC - (Estandar de Procesos) RED INFORMÁTICA SGL RED INFORMÁTICA SGL RED INFORMÁTICA SGL GEST. DOCUMENTAL DES. PERSO FORMACIÓN EN DESPLIEGUE ESTRATÉGICO (PIPs & HOSHIN-KANRI) 0ES-0 Manual SGL CONTROL NEG. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL NEGOCIO (ADAPTACIÓN SGL) 0ES-0 Manual SGL LEAN MGER DESPLIEGUE ESTRATÉGICO DEFINICIÓN DEL FORMATO DEL ESTANDAR DE PROCESOS GRUPOS DE PROCESO DEFINICIÓN ESTRATÉGICA (Preparación Hoshin-Kanri) 04DE-0 Plantilla DEFEST - (Definición Estratégica) PILOTO GP PILOTO GP PILOTO GP DIRECC. GENERAL TALLER HOSHIN-KANRI (DESPLIEGUE ESTRATÉGICO) 05DHK-0 Plantilla PLANHK - (Planificación Hoshin-kanri) LEAN MGER VALIDACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTO PRESENTACIÓN DE AVANCES DE PROYECTO DIRECC. GENERAL Fases para la Implantación del SGL 3

32 EL SISTEMA DE GESTIÓN LEAN (SGL) PERSONAS ORGANIZACIÓN PROCESOS VALOR CONTROL OBJETIVOS Mejora Continua en la Empresa 32