Operaciones logísticas. que generan valor

Transcripción

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2 Operaciones logísticas que generan valor

3 Señor(a) Gerente de Logística Si en este momento su operación se convirtiera en una unidad de negocio de su empresa Sería un buen negocio?

4 Diseñar los flujos de producto, dinero e información para capturar valor en los puntos de interacción en la red.

5 El flujo de las cosas en la red de valor PROVEEDORE DE MATERIALES OPERADOR LOGÍSTICO INDUSTRIAL OPERADOR LOGÍSTICO DISTRIBUIDOR COMERCIANTES CONSUMIDOR FLUJO DE PRODUCTO FLUJO DE INFORMACIÓN FLUJO DE DINERO

6 Cúal es la parte difícil? Niveles de Inventario Lead Time Costos de Transporte Costos de Transporte Costos Nivel de Servicio Variedad de Productos Niveles de Inventario Tamaño del Lote Niveles de Inventario

7 Un sistema complejo

8 1. Cadena de Valor= Supply Chain (SC) Conjunto de entidades relacionadas por flujos de producto, información y dinero que trabajan de manera colaborativa para ofrecer valor al cliente Adapted from Mentzer, et al. (2001)

9 Posicionar la operación logística como un generador de valor económico para la organización

10 Un sistema generador de valor $ VALOR DEL PRODUCTO $ Proveedores de Materiales I n g r e s o s ( - ) C O G S ( - ) S G A E B I T D A Industrial Distribuidor Comerciantes Consumidor $ I n g r e s o s ( - ) C O G S ( - ) S G A $ I n g r e s o s ( - ) C O G S ( - ) S G A $ I n g r e s o s ( - ) C O G S ( - ) S G A E B I T D A E B I T D A E B I T D A $

11 Valores de referencia. Encuesta Nacional Logística 2015, Departamento Nacional de Planeación, Colombia.

12 Estado de pérdidas y ganancias INGRESOS OPERACIONALES ( - ) COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA ( - ) GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL Enfoque tradicional: Reducir gastos logísticos ( + ) INGRESOS NO OPERACIONALES ( - ) GASTOS NO OPERACIONALES ( - ) INTERESES Y DEPRECIACIONES UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ( - ) IMPUESTOS GANANCIAS Y PÉRDIDAS $ $

13 Balance general DISPONIBLE INVERSIONES DEUDORES (CP) INVENTARIOS (CP) DIFERIDO (CP) TOTAL ACTIVO CORRIENTE INVERSIONES DEUDORES A LARGO PLAZO PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO INTANGIBLES DIFERIDOS OTROS ACTIVOS ACTIVO VALORIZACIONES TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE T O TA L A C T I V O PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) PROVEEDORES (CP) CUENTAS POR PAGAR (CP) IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (CP) OBLIGACIONES LABORALES (CP) SUBTOTAL PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. (CP) DIFERIDOS (CP) OTROS PASIVOS (CP) BONOS Y PAPELES COMERCIA. (CP) TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES (LP) CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (LP) OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. DIFERIDOS OTROS PASIVOS BONOS Y PAPELES COMERCIA. TOTAL PASIVO NO CORRIENTE T O TA L P A S I V O PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL SUPERÁVIT DE CAPITAL RESERVAS REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO DIVIDEN. O PARTC. DECRET. EN ACC.O CUOTAS RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES SUPERÁVIT POR VALORIZACIONES T O TA L PAT R I M O N I O

14 Balance general ACTIVO PASIVO PATRIMONIO DISPONIBLE INVERSIONES DEUDORES (CP) INVENTARIOS (CP) DIFERIDO (CP) TOTAL ACTIVO CORRIENTE INVERSIONES DEUDORES A LARGO PLAZO PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO INTANGIBLES DIFERIDOS OTROS ACTIVOS VALORIZACIONES TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE T O TA L A C T I V O OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) PROVEEDORES (CP) CUENTAS POR PAGAR (CP) IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (CP) OBLIGACIONES Reducir LABORALES (CP) los SUBTOTAL PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. (CP) inventarios DIFERIDOS (CP) OTROS PASIVOS (CP) BONOS Y PAPELES COMERCIA. (CP) TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES (LP) CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (LP) OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. DIFERIDOS OTROS PASIVOS BONOS Y PAPELES COMERCIA. TOTAL PASIVO NO CORRIENTE Enfoque tradicional: T O TA L P A S I V O CAPITAL SOCIAL SUPERÁVIT DE CAPITAL RESERVAS REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO DIVIDEN. O PARTC. DECRET. EN ACC.O CUOTAS RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES SUPERÁVIT POR VALORIZACIONES T O TA L PAT R I M O N I O

15 Balance general DISPONIBLE INVERSIONES DEUDORES (CP) INVENTARIOS (CP) DIFERIDO (CP) TOTAL ACTIVO CORRIENTE INVERSIONES DEUDORES A LARGO PLAZO PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO INTANGIBLES DIFERIDOS ACTIVO OTROS ACTIVOS VALORIZACIONES TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE T O T A L A C T I V O PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) PROVEEDORES (CP) CUENTAS POR PAGAR (CP) IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (CP) OBLIGACIONES LABORALES (CP) SUBTOTAL PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. (CP) DIFERIDOS (CP) OTROS PASIVOS (CP) BONOS Y PAPELES COMERCIA. (CP) TOTAL PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES (LP) CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (LP) OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. DIFERIDOS OTROS PASIVOS BONOS Y PAPELES COMERCIA. TOTAL PASIVO NO CORRIENTE T O T A L P A S I V O CAPITAL SOCIAL PATRIMONIO SUPERÁVIT DE CAPITAL RESERVAS REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO DIVIDEN. O PARTC. DECRET. EN ACC.O CUOTAS RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES SUPERÁVIT POR VALORIZACIONES T O T A L P AT R I M O N I O

16 Alinear las capacidades de la organización con la demanda del mercado a través de S&OP.

17 Los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que aquellos derrotados, primero van y luego tratan de ganar Sun Tzu ( a. C.)

18 3 Frentes Principales de Trabajo Generación de Ingresos Planeación de la demanda 1 Asegurar que los planes y estrategias del producto,comercialización y venta entregarán los resultados financieros y de posicionamiento de mercado esperados. 2 Determinar o dar visibilidad a los recursos necesarios para producir y entregar el producto a los clientes. 3 Desarrollar las proyecciones financieras ingresos, flujo de caja y márgenes de utilidad que se requieran.

19 Qué pasa si la Demanda supera la capacidad de Abastecimiento del negocio? El servicio al cliente tiende a tener bajos resultados. Los costos se incrementan por operaciones reactivas. La calidad se pierde en el camino, pues la prioridad es entregar producto rápidamente. ABASTECIMIENTO DEMANDA

20 Entender el comportamiento del consumidor Anticipar el comportamiento de la demanda para abastecer el producto requerido y no perder ventas por agotados. Quiénes son sus clientes? Cuándo y cuánto compran? Cómo reaccionan al agotado?

21 Planear las ventas y operaciones El S&OP es un proceso de alineación táctica en donde convergen las salidas y las entradas de diferentes procesos claves de la organización. Las áreas de alta gerencia están fuertemente involucradas. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO /PLANEACIÓN FINANCIERA S&OP INNOVACIÓN Y DESARROLLO PLANEACIÓN DEMANDA PLANEACIÓN PRODUCCIÓN PLANEACIÓN ABASTECIMIENTO PLANEACIÓN LOGÍSTICA Nuevos productos, lanzamientos y retiros Ejecución planes de ventas Ejecución de Producción Ejecución del Abastecimiento Ejecución Logística Control de la ejecución de sus procesos en el día a día Conocimiento de las restricciones y ajustes que requiere internamente cada área Cumplimiento de los compromisos establecidos en el proceso S&OP

22 Crear valor con la estrategia de abastecimiento y capturarlo en la operación de compras

23 Abastecimiento Identificar fuentes de suministro CAPTURAR VALOR Seleccionar proveedor y negociar GENERAR VALOR Programar la entrega del producto Recibir el producto Verificar el producto Transferir el producto Autorizar pago al proveedor

24 Gestión de Abastecimiento Enfoque estructurado de abastecimiento estratégico como marco para la ejecución de las actividades de abastecimiento. Levantar información y analizar 1 Profundizar el perfil de la categoría Desarrollar la oportunidad y negociar Implementar 2 Construir el modelo de Costo Total 3 Desarrollar estrategia de la categoría 4 Identificar y seleccionar proveedores 5 Conducir RFP / Subasta 6 Negociar acuerdos con proveedores 7 Implementar acuerdo

25 Trabajar en el orden como fuente de productividad del proceso de almacenamiento.

26 Productividad en los procesos de almacenamiento (en 5 minutos)

27 El juego Completar la secuencia de números. Decir los números en voz alta y en secuencia según los encontremos. Hacerlo en el menor tiempo posible.

28 Operaciones logísticas que generan valor 7 Δ Ω

29 Operaciones logísticas que generan valor Δ Ω

30 Operaciones logísticas que generan valor Ω Δ

31 β 35 Ω Δ

32 β Ω Δ

33 β Ω Δ

34 Mejorar la productividad de la bodega Estandarización de la información Estrategia de ubicación de las mercancías Orden y limpieza

35 Gestionar el transporte como un momento de verdad con el cliente.

36 Funciones del Transporte T0 Masivo Materia prima / Componentes T1 Retail T2 PROVEEDOR T0 PLANTA CD T1 CDR Cliente Mayoreo T1 T2 ABASTECIMIENTO Masivo Abasto CeDi / Entregas directas a cliente Semi-masivo Rutas de distribución DH Paqueteo Autoventa / Entrega domiciliaria DISTRIBUCIÓN DH DH Cliente Minorista Consumidor

37

38 Qué está pasando?

39 Cuál es la solución?

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41 41

42 Gestionar integralmente el proceso de transporte Monitorear y soportar el desarrollo de la ruta Optimizar consolidación de carga y diseño de rutas Asegurar una experiencia positiva del cliente al recibir el producto

43 Mejorar el flujo de efectivo a través de la operación logística.

44 Ciclo de efectivo El tiempo que toma a la compañía convertir en ingresos una inversión previa realizada en materiales. En empresas de servicios, representa el tiempo entre el pago de los insumos requeridos para el servicio y la recepción del pago por la prestación del mismo. Cálculos Días de inventario + Días de cuentas por cobrar - Días de cuentas por pagar Días de Inventario Días de Cuentas x Cobrar Orden de Compra Venta Línea de Tiempo Ingreso de Productos Pago Proveedores Recaudo Días de Cuentas x Pagar Ciclo de Efectivo

45 Señor(a) Gerente de Logística Si el área comercial de su organización pudiera decidirlo. Trabajaría con usted?

46 El servicio al cliente en logística es cuantitativo y se traduce en confiabilidad.

47 The World s Billionaires Forbes, 2017 #3 En Amazon hemos tenido tres grandes ideas que hemos mantenido durante 18 años, y éstas son la razón de que seamos exitosos: Poner al cliente primero. Inventar. Y ser pacientes. Jeff Bezos

48 Valores de referencia. Encuesta Nacional Logística 2015 Valores de referencia. Encuesta Nacional Logística 2015

49 La Logística, más que un gasto para la empresa Por qué es importante? Qué es el estudio de agotados en PDV? Es una herramienta para Medir el Nivel de Agotado en Góndola, basada en la percepción del consumidor, que permite identificar la causa por la cuál se presenta, generando así acciones que aumenten la satisfacción de los clientes, incrementen las ventas y reduzcan la venta perdida asociada.

50 Estudio de agotados en PDV Estudio de OSA Colombia Los Industriales que participan en el estudio de agotados 2016 lograron gestionar el indicador alcanzando una mayor disponibilidad del producto..

51 Estudio de OSA Colombia El reporte 2016 de las cinco cadenas comerciales que medimos en el estudio de agotados presentó unas ventas totales de M USD De los cuales estimamos una venta perdida anual en el mercado colombiano por la ausencia de producto en góndola de 153 M USD Generando un ahorro potencial de 20 M USD por el trabajo colaborativo con las cadenas y la implementación de buenas prácticas para la reducción del agotado. $ 51

52 Construir modelos de relacionamiento multifuncionales con clientes y proveedores.

53 Estudio de Atención a Clientes Fortalecer las relaciones colaborativas entre proveedores y clientes a través de un benchmarking enfocado en temas de logística, colaboración, servicio al cliente, planificación y capacidad de reacción. A través del estudio, se identifican tendencias y necesidades, con el fin de generar una hoja de ruta a nivel sectorial y por empresa participante, que brinde herramientas para el fortalecimiento de sus redes de valor.

54 Más de 70 empresas participantes

55 Metodología Los comerciantes evalúan a sus proveedores Los proveedores evalúan a sus clientes Á R E A S F O C O Logística Servicio al cliente Colaboración Planificación y reacción

56 Cómo mejorar el desempeño de la red de valor? HOJA DE RUTA Trabajar con el proveedor para alinear los pedidos con la rotación: Pronósticos Colaborativos 7.30 CLAVE! Aplicación de modelo multifuncional, en niveles estratégico, táctico y operativo Entregas certificadas/ ventanas horarias Colaboración para balancear las necesidades de cobertura vs costo de servir Unidades mínimas de venta y embalajes Aumento en la velocidad y efectividad en la alineación de bases de datos

57 Señor(a) Gerente de Logística Si pudiera elegir en qué trabajar los próximos 5 años. Trabajaría en logística?

58 10 Interiorizar el propósito de las operaciones logísticas, y transmitirlo a los equipos de trabajo.

59 Por qué pensar en Logística?

60 En resumen, las operaciones logísticas que generan valor muestran 3 características: Ven más allá del costo logístico para contribuir con los resultados financieros de la compañía. Trabajan para ser la mejor opción logística para el cliente externo e interno. Inspiran sentido de propósito logístico, y lo transmiten a la organización.

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