Planeamiento estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral Rónald Miranda Chavarría Heredia, Costa Rica Abril del 2007
CMI y proceso estratégico Planeamiento estratégico Análisis estratégico Cuadro de mando integral Análisis del entorno Análisis interno Declaración de Misión, Valores y Visión Definición de la estrategia Definición de objetivos estratégicos Mapa estratégico Identificación de Factores Claves de éxito Definición de políticas Definir plazos Asignar recursos Iniciativas (acciones estratégicas) Identificación de Indicadores Establecer responsables Establecimiento de Metas
Procedimiento 1. Definir los objetivos estratégicos. 2. Elaborar el mapa estratégico. 3. Identificar factores claves de éxito. 4. Identificar inductores o políticas claves. 5. Establecer iniciativas o acciones estratégicas. 6. Identificar y establecer indicadores. 7. Establecer metas para la ejecución. 8. Establecer plazos y responsables. 9. Identificar y asignar los recursos requeridos. Fase de diseñodel Cuadro de mando Fase de ejecución Completar el plan estratégico
Establecer objetivos estratégicos Se formulan objetivos para cada perspectiva definida: Financiera, clientes / sociedad, procesos internos y aprendizaje. Expresan logros o resultados que se proponen alcanzar. Reflejan desafíos o mejoras sustantivas o esfuerzos para mantener ventajas competitivas adquiridas. Se requiere un proceso de discusión y concertación de los objetivos pertinentes.
Elegir un patrón de mapa estratégico
Elaborar un mapa estratégico Clasificar los objejtivos de acuerdo con las perspectivas. Analizar la pertinencia de cada uno. Sintetizar y reexpresar las ideas. Establecer relaciones causa efecto entre los objetivos: Para que este objetivo se cumpla, entonces debe ser cierto que también se ha de cumplir (este otro objetivo). Enlazar los objetivos relacionados mediante flechas.
Elaborar la matriz de planeamiento Objetivo Factores claves de éxito Inductores (o políticas) Iniciativas estratégicas Indicadores claves de desempeño
Identificar Factores Claves de Éxito Son condiciones necesarias que deben estar presentes para que un objetivo pueda realizarse. Para cada objetivo establecido nos preguntamos: Cuáles condiciones deben estar presentes para que el objetivo pueda realizarse?. Para que este objetivo se cumpla, debe asegurarse que se cuenta con Condiciones materiales, recursos. Apoyo político, gerencial o técnico. Capacidades humanas, talento. No se trata de hacer un inventario detallado, sino de identificar los factores relevantes o críticos de los que depende el objetivo.
Identificar inductores o políticas. El concepto de inductoresse refiere a medidas que revelan cómo lograr el objetivo; o bien, cómo se impulsará un nuevo objetivo. Ejemplo de inductor: Este objetivo se logrará mediante... un sistema de rendición de cuentas. Las políticasestablecen las pautas o procedimientos básicos que se deben seguir ante situaciones repetitivas; pero tienen el carácter de un mandato. Ejemplo de política: Para que este objetivo se cumpla, debemos instituir (que) Todos los gerentes rinden cuentas ante el gerente general al término de cada trimestre.
Establecer iniciativas o acciones estratégicas. Son grandes acciones que se deben concebir y poner en ejecución para alcanzar un objetivo. Se expresan planes de acción propuestos, proyectos o programas. Visto este objetivo y considerando los factores claves de éxito, debemos hacer poner en ejecución lanzar vender
Identificar y establecer indicadores Son las medidas con las cuales se comprueba el grado de cumplimiento de un objetivo. Deben ser medibles, cuantificables y verificables. Pueden ser medidas de resultado: Valor de las ventas realizadas por mes. Número de clientes atendidos. Pueden ser medidas de esfuerzo previo al logro de futuros resultados. N de reuniones realizadas con clientes potenciales. N de proyectos formulados en fase de pre factibilidad.
Identificar y establecer indicadores Es más conveniente expresarlos como una razón: Utilidad bruta / año. N de nuevos productos / total de productos. N procesos con planes de mejora / total de procesos inventariados. Un buen cuadro de mando Integral no contiene más de 25 indicadores.
Preparar un diccionario de indicadores Código y denominación Objetivo estratégico. Temporalidad Cálculo Interpretación Fuentes de información 2. Margen bruto. Incrementar en un 10% los ingresos totales. Perspectiv a Financiera. Cliente procesos internos. Aprendizaje. mensual Ámbito de Unidad de negocio. aplicación Ingreso por ventas costo de lo vendido El valor debe ser positivo; entre más alto mejor. Un valor negativo indica pérdidas por concepto de ventas. Reporte de ingresos en caja y registro de compras de mercadería.
Elaborar la matriz de ejecución Objetivo Indicador Meta (Deseado) Meta (Aceptable) Meta (peligro) Valor real (ejecutado)
Definir metas La definición de metas corresponde a la fase de puesta en ejecución de la estrategia. Las metas se deben acordar entre el responsable de ejecutar una acción y el superior al cual se le rinden cuentas. Se fijan tres niveles de metas: Deseado. Aceptable o de precaución. No aceptable o de peligro.
Llevar el CMI al sistema de información gerencial Los indicadores deben incorporarse en el sistema de información gerencial. Alternativas: Desarrollo de un sistema propio Adaptación del sistema actual Adquisición de un nuevo software
En resumen Fases para recordar: Definir y expresar los objetivos estratégicos en un mapa de relaciones causa efecto. Identificar factores claves de éxito. Identificar políticas claves. Establecer iniciativas estratégicas. Identificar indicadores. Establecer tres niveles de metas de ejecución. Incorporar en el sistema de información gerencial.
Bibliografía Antonio Francés. 2006. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. 1a ediciónpearsoneducation.512 Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 1998. Uso del anotador balanceado como sistema de administración estratégica. Traducido por Luis Diego Marín. Alajuela. INCAE. Originalmente en Harvard Business Review 1996: 75-85. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2000. Cuadro de Mando Integral(TheBalancedScorecard). 2ª Edición. Editorial Gestión 2000. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral(The Balanced Scorecard). Barcelona. Gestión, 2000. Miranda. R. 2007. Elaboración del Cuadro de Mando Integral. Guía de trabajo dirigido. Universidad Nacional. Heredia.
Créditos Investigación y producción académica, diseño de la presentación: Rónald Miranda Chavarría Máster en Administración de Empresas con énfasis en Administración de Recursos Naturales. Académico de la Escuela de Ciencias Ambientales de la Universidad Nacional y de la Universidad para la Cooperación Internacional. RónaldMiranda. 2007. Revisado junio del 2008 Prohibida la reproducción.