Módulo II, jornadas II y III.

Módulo II, joradas II y III. INDICE Págia. I. Ageda de jorada de trabajo II 69 Actividad No. 1: Exposició sobre Gestió pedagógica Actividad No. 2: Taller de mesas de Reflexió Actividad No. 3: Presetació de videos: Docetes, Directores y alumos. Actividad No. 4: Diámica: Supervivecia e el desierto Actividad No. 5: Cápsula Gerecial: Las Decisioes y el etoro directivo Actividad No. 6: Diámica El Gladiador Actividad No. 7: Taller de mesas de trabajo sobre diámica y la plaeació Actividad No. 8: Exposició sobre Evaluació Educativa: Actividad No. 9: Taller de mesas de reflexió. 70 71 72 73 76 88 89 94 95 II. Ageda de jorada de trabajo III Actividad No. 1: Exposició sobre proyectos que icide e la calidad educativa: Gerecia Seguimieto a la Calidad. Actividad No. 2: Taller de mesas de reflexió. Actividad No. 3: Diámica: Sesió de quio, Los vicios Gereciales y burocráticos. Actividad No. 4: Taller de mesas de trabajo sobre Liderazgo. Actividad No. 5: Diámica grupal: Filas ecotradas y reflexió grupal sobre Trabajo e equipo Actividad No. 6: Exposició sobre: Programas y Proyectos complemetarios. Actividad No. 7: Taller de mesas de reflexió. Actividad No. 8: Diámica video: Master & Commader. 96 98 99 107 112 127 128 129 ANEXOS

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa I. AGENDA DE JORNADA DE TRABAJO II HORA ACTIVIDAD TIEMPO 08:00 08:10 a.m. Apertura 10 08:10 10:00 a.m. 1. Gestió Pedagógica: a. Estrategias y objetivos. b. Pricipales accioes c. Avaces y resultados. d. Retos futuros. 110 Actividad de Reflexió: - Mesas de trabajo y reflexió. - Pregutas idividuales y grupales. - Coclusioes e pleo 10:00 10:20 Receso 20 10:20 10:50 Presetació de Videos: exposició de etrevistas a docetes, 30 directores y alumos. Espacio abierto a cometarios de los participates sobre los videos. 10:50 am 12:00 pm Diámica: Supervivecia e el desierto. 110 Cápsula gerecial sobre avaces e la toma de decisioes, siergia, a través de esta diámica experiecial. Reflexioes fiales de apredizaje. 12:00 01:00 p.m. Almuerzo 60 01:00 02:00 Cápsula gerecial Plaeació y Evaluació. Video: El Gladiador. 60 Ejercicio grupal sobre los elemetos de plaeació estratégica para recooce los elemetos que iterviee e la misma. Coclusioes fiales del proceso de plaificació. 02:00 02:40 p.m. Alguos aspectos fudametales para la plaeació: 40 - El proceso de plaeació. - Saber proyectar. - Objetivos estratégicos. - Desafíos. 02:40 03:00 Receso. 20 03:00 04:50 p.m. 2. Evaluació Educativa: a. Estrategias y objetivos. b. Pricipales accioes c. Avaces y resultados. d. Retos futuros. 110 Actividad de Reflexió: - Mesas de trabajo y reflexió. - Pregutas idividuales y grupales. Coclusioes e pleo 04:50-05:00 p.m. Cierre 10 69

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 1: Coferecia Estrategias y objetivos. Pricipales accioes Avaces y resultados. Retos futuros. Pregutas y respuestas. Gestió Pedagógica Expositor: Licda. Celia Morá 70

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de Reflexió Objetivo: Discutir y reflexioar sobre la relació y los aportes de los mados medios e la gestió pedagógica y su impacto e las istitucioes educativas. Metodología de Trabajo: Reflexió idividual (10 mi.) Formació de mesas de trabajo divididas e 2 saloes. Reflexió Grupal (30 mi.) Poecia por mesa de las reflexioes grupales. (30 mi.) Retroalimetació del expositor co las mesas de trabajo. (20 mi.) 71

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 3 Video Foro: Presetació de Etrevistas (30 mi.) Metodología de Trabajo: Espacio abierto a cometarios de los participates sobre los videos. Exposició de etrevistas a docetes, directores y alumos. Objetivo: percatació y compromiso. Guía de reflexió idividual y Grupal. Qué es lo que más le impacto de los videos? Cuál es el mesaje que el etrevistado le esta eviado? Qué actitudes de los etrevistados lo hace a usted comprometerse como socio e el trabajo por la calidad del servicio educativo? 72

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 4 Diámica: Supervivecia e el Desierto (30 mi.) Guía de reflexió grupal: Toma de decisioes. Siergia. Reflexioes de apredizaje. SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO So aproximadamete las 10:00 AM de u día de julio y usted acaba de estrellarse e ua avioeta bimotor e el desierto de Soora al oroeste de la República Mexicaa. La avioeta coteiedo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamete quemada; sólo queda el armazó. Nadie del resto de los pasajeros está lastimado. El piloto o pudo otificar a adie la posició exacta e que se ecotraba ates de ocurrir el accidete; si embargo, por los paisajes que viero ates de ocurrir éste, supoe que está a 105 Km. fuera del curso idicado e el pla de vuelo. Ates del accidete, el piloto le iformó que se ecotraba a uos 120 Kms. al sur de u pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercao. El terreo dode se ecuetra es plao a excepció de uos cuatos cactus pitahayas. El último reporte del tiempo idica que las temperaturas alcazará 43 C y ustedes está vestidos co ropas ligeras, como shorts, pataloes, camisas de maga corta, calceties y zapatos. Etre todos tiee u total de $35.50 e moedas sueltas y $950.00 e billetes; u paquete de cigarros, ua pluma atómica y todos tiee pañuelos. DESARROLLO: - E la siguiete hoja ecotrará ua lista de los quice objetos que quedaro e bueas codicioes. 73

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa La tarea cosiste e: TRABAJO INDIVIDUAL: - Ordearlos de acuerdo co su importacia para poder sobrevivir. Coloque el úmero uo e el objeto que cosidere más importate, el úmero dos e el siguiete, etc. Y el úmero quice e el meos importate. El trabajo se realizará e quice (15) miutos. TRABAJO GRUPAL: - Su grupo deberá tomar ua decisió e equipo, es decir, e colaboració. Todos los miembros del grupo deberá de tratar de llegar a ua decisió de grupo. Por lo tato, la elecció de cada uo de los quice objetos deberá ser acordada por todos y cada uo de los miembros del equipo, ates de tomar la decisió defiitiva. Total de tiempo ua hora Hoja de trabajo. 1. Litera (4 pilas). 2. Cuchillo (tipo avaja) 3. Mapa aéreo seccioal del área. 4. Impermeable de plástico. 5. Compás magético. 6. Baumaómetro (istrumeto para medir la presió saguíea) 7. Pistola calibre 45 (cargada). 8. Paracaídas (rojo y blaco). 9. Botellas co tabletas de sal (1000). 10. U litro de agua por persoa. 11. U libro titulado Aimales comestibles del desierto. 12. U par de letes para el sol por persoa. 13. Dos litros de vodka (180 ). 14. U abrigo por persoa. 15. U espejo para cosméticos. 74

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Guía de reflexió idividual Objetivo: percatació y compromiso. Qué actitudes observó e el grupo e el mometo de decidir el orde de los implemetos de supervivecia? Cómo se sitió cuado su decisió persoal o ecajaba co la que el grupo tomaba? La vivecia de la diámica, le recuerda algú mometo de diario vivir e el MINED? Qué metodología utilizaro para la toma de decisioes y coclusioes saca al fial de este ejercicio? 75

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Actividad No. 5: Cápsula Gerecial Las decisioes y el etoro directivo Ua de las codicioes que defie y caracteriza al gerete o directivo de ua istitució es la toma las decisioes. Esta es ua resposabilidad que igú directivo puede eludir. Todo ser humao, por las propias codicioes e que se desevuelve e la vida, se ve forzado, desde que supera el período de la primera ifacia, a adoptar cotiuamete múltiples y variadas decisioes. Esto se produce, icluso, para afrotar las situacioes más triviales, que o va a afectar, i positiva i egativamete, i su situació vital actual i su futuro; por ejemplo, la ropa que se podrá cada día para ir a la empresa e la que trabaja, la película que verá el fi de semaa, etcétera. Es justo, e cosecuecia, que os pregutemos: Por qué se platea tatos problemas y se ha dedicado tato tiempo y esfuerzo a aalizar, co todo tipo de detalles, los procesos de toma de decisioes que se produce e el ámbito laboral? Por qué tatas persoas, icluso cuado desempeña tareas y fucioes como directivos, se resiste a tomar decisioes? Por qué existe tatos estudiosos de la gestió gerecial que afirma que el bue directivo es aquel que sabe decidir? Por qué, icluso, os ecotramos co tatas persoas que tiee miedo a tomar decisioes y que, por tal razó, se les cosidera icapaces para ocupar eficazmete u puesto directivo? La respuesta a estas pregutas las ecotramos si profudizamos, auque sea u poco, e dos grades áreas: La complejidad del trabajo directivo. El etoro e el que se produce las decisioes. LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO Tradicioalmete, se ha cosiderado que las fucioes de la direcció o gerecia se cetra e seis grades áreas: plaificar, presupuestar, orgaizar, gestioar el persoal, cotrolar y solucioar problemas. Estas so las fucioes que, e los actuales mometos, se atribuye a los que se deomia directivos-admiistradores, cuya fució pricipal es la de 76

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa mateer y preservar los activos y posesioes de la istitució y asegurarse de que la orgaizació fucioa de forma eficaz. Pero, e la actualidad, además de ser exceletes directivos- admiistradores, los geretes y directivos debe ser exceletes DIRECTIVOS-LIDERES. Para lograr esto último es ecesario que los geretes y directivos icorpore a su quehacer directivo las siguietes fucioes: establecer directrices, comuicar, implicar y motivar. Figura 1.1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS: El directivo -admiistrador Fucioes: - Plaifica - Presupuesta - Orgaiza - Gestioa el persoal - Cotrola - Solucioa problemas El directivo-líder Fucioes: - Establece directrices - Comuica - Implica - Motiva - Y, además, realiza todas las fucioes del directivo-admiistrador Objetivos operativos: - Gestioa la cotidiaidad - Reaccioa ate las presioes etoro - Preserva el status quo existete del Objetivos operativos: - Produce cambios positivos - Procura mejorar las estructuras de la empresa - Gestioa la cotidiaidad basádose e plaes y objetivos a medio y a largo plazo - GESTIONA EL PRESENTE FUNCIÓN DEL PASADO EN - GESTIONA EL PRESENTE EN FUNCION DEL FUTURO Si aalizamos cualquiera de las diez fucioes que aparece e la Figura 1.1, e la que, como se puede ver, se icluye tato las fucioes del directivo-admiistrador como las del directivo-líder, vemos que todas ellas implica que e su ejecució se adopte cotiuamete decisioes de mayor o meor importacia. 77

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Figura 1.2. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y LA TOMA DE DECISIONES Fució Implica tomar decisioes respecto a: PLANIFICAR Qué objetivos se debe establecer? De qué forma se llegará a esos objetivos? Cuál es el curso de acció que debe seguir a corto, medio y largo plazo? PRESUPUESTAR ORGANIZAR GESTIONAR EL PERSONAL CONTROLAR SOLUCIONAR PROBLEMAS ESTABLECER DIRECTRICES COMUNICAR IMPLICAR MOTIVAR Cómo se va a distribuir, por áreas y e el tiempo, los recursos, las previsioes de igresos y gastos de la orgaizació? De qué forma se estructurará los recursos y factores que itegra la orgaizació? Cómo se garatiza la eficacia y eficiecia operativas de la misma? Cómo se orgaiza, forma, recluta y promocioa las persoas que trabaja? Cómo se coordia los esfuerzos que realiza esas persoas? De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se realiza se ajusta a los objetivos? Cómo afrotar los coflictos que se preseta a diario? Cómo ecotrar ua solució para cada uo de ellos? Cuáles so los grades objetivos que se debe alcazar? Cómo establecemos la visió de futuro más adecuada para la orgaizació? Cuáles va a ser las políticas de gestió a largo plazo? Qué mesajes, coteido, medios y leguaje utilizaremos para comuicar la visió de futuro y las directrices geerales a todo el persoal? Cómo lograremos que cada uo de los miembros del persoal se sieta ser, de forma espotáea y volutaria, parte de la orgaizació y del proceso de logro de sus objetivos? Qué debemos hacer para que todo el persoal se sieta estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de los objetivos de la orgaizació? Nótese que e esta última figura os hemos limitado a señalar las decisioes fudametales que se correspode co cada fució; e la práctica de la gestió de ua orgaizació, istitució o empresa, las decisioes que debe tomarse al ejecutar 78

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa cada fució se multiplica prácticamete al ifiito, e ua secuecia que uca se agota y que cubre desde los aspectos cetrales y cruciales de la fució hasta sus repercusioes más periféricas y meos importates. De ahí que, tal y como señalamos e el primer párrafo de esta secció ua de las codicioes que defie y caracteriza al gerete o directivo es que toma las decisioes importates e la orgaizació. E la práctica existe ua relació directa e ieludible etre: GERENTE -DIRECTIVO/DECISIONES. REACCIONES ANTE LA NECESIDAD DE TOMAR DECISIONES A pesar del complejo etramado e el que debe ejecutar sus fucioes, los geretes y directivos, como ya señalamos, se ve e la ieludible ecesidad de adoptar decisioes. Tambié idicamos ates que alguas persoas, literalmete, se aterroriza cuado se ve obligados a adoptar ua decisió. Ahora bie, si observamos a uestro alrededor, veremos que ate la disyutiva de ua decisió, las persoas que trabaja e ua empresa u orgaizació puede adoptar ua de las siguietes actitudes: REHUIR LA DECISION: Alguos geretes y directivos (afortuadamete los meos) rehuye tomar decisioes, pospoe la decisió o recurre a otros para que decida por ellos. AFERRARSE AL PASADO: Otros adopta u camio fácil y toma todas sus decisioes sólo e fució de lo que se ha hecho e la orgaizació e el pasado. CONFIAR EN LA INTUICION: Otros adopta sus decisioes cofiado úicamete e su ituició, e su olfato, olvidado que la eficaz gestió de ua orgaizació descasa tato e las habilidades ituitivas como e las habilidades técicas y coceptuales. PROCESO MENTAL: Otros sigue, de forma cosciete o o, u proceso totalmete metal, e el que aaliza ( e su cabeza ) los datos dispoibles, y elige la alterativa que cosidera mejor, pero si auxiliarse de igú método o istrumeto formal que sustete y facilite el proceso estrictamete metal que realiza. PROCESO INFORMAL: Otros avaza u poco más y toma alguas otas, cosulta co los compañeros, reúe algo de iformació, pero sigue cofiado más es sus habilidades ituitivas, e los coocimietos que ya posee y e la experiecia para seleccioar la alterativa que cosidera más apropiada. PROCESO LÓGICO FORMAL: Otros (desafortuadamete los meos) sigue u proceso lógico y formal e el que utiliza diferetes istrumetos de aálisis (que seleccioa depediedo de las circustacias y la situació específica que 79

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa afrota), co el fi de llegar a la decisió que, objetivamete, ofrece las mayores probabilidades de éxito. Esas distitas actitudes implica diferetes posibilidades de error: véase la Figura 2.1. Esa figura tambié explica por qué e esta guía recomedamos firmemete la adopció de u MODELO o ESQUEMA DE DECISION formal y lógico como úica maera de elevar, a sus iveles más altos, las posibilidades de éxito de las decisioes que se adopte e la empresa. Si uimos estas posibles reaccioes co lo que señalamos e la secció aterior, veremos que las primeras de ellas se correspode co las decisioes rutiarias, mietras que las últimas se refiere a las verdaderas decisioes, las que afecta a situacioes importates y cruciales para la empresa. Este asuto lo aalizaremos más e profudidad e la siguiete secció. Figura 2.1 ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES Y POSIBILIDADES DE ERROR Fució Implica tomar decisioes respecto a: 1. REHUIR LAS DECISIONES 2. AFERRARSE AL PASADO 3. CONFIAR EN LA INTUICIÓN 4. PROCESO MENTAL 5. PROCESO INFORMAL No se comete errores, pero la orgaizació o avaza, permaece siempre igual; los resultados egativos se ota a medio y a largo plazo. Muy altas posibilidades de error: se da solucioes a las situacioes de hoy utilizado criterios que fuero válidos e el pasado, olvidado que el pasado uca se repite de forma exacta. Altas posibilidades de error; la ituició es sólo ua parte de las habilidades que debe poer e juego los empresarios y directivos para gestioar sus orgaizacioes; el aálisis objetivo de los hechos es idispesable. Muchas posibilidades de error; la memoria o es ifalible y tiede a dispersarse; las decisioes tiede a basarse e las emocioes y la ituició (el yo creo es siempre meos fiable que el yo sé ). Mayores posibilidades de acertar e la decisió; pero la ausecia de u proceso formal resta coherecia y solidez a la decisió. 6. PROCESO LÓGICO FORMAL Ofrece la más alta seguridad de adoptar la decisió más acertada; la combiació de habilidades ituitivas, técicas y coceptuales eleva las posibilidades de éxito. 80

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Figura 2.2. TRUCOS QUE UTILIZAN LOS DIRECTIVOS PARA REHUIR LA TOMA DE DECISIONES 1 Reclamar que o es el mometo oportuo para tomar la decisió. 2 Desviar la ateció hacia u problema mayor o ua situació más compleja. 3 Afirmar que se está trabajado e u proyecto más importate que requiere ateció prioritaria. 4 Ausetarse de la oficia: Viajes imprevistos, efermedades repetias, pedir días de vacacioes, etcétera. 5 Pasar la decisió a otro. 6 Reclamar que es preferible seguir la tradició, seguir haciedo las cosas como se ha hecho siempre, ya que es el úico camio seguro. 7 Cumplir al pie de la letra el maual de políticas y procedimietos de la empresa; el directivo, aparetemete, toma decisioes pero, e realidad, se limita a afrotar las situacioes que está previstas e el maual. 8 Solicitar que se cree ua comisió de trabajo. ESTILO DE LIDERAZGO PERSONAL DE LOS DIRECTIVOS Dice el coocido proverbio que cada persoa es u mudo aparte. Esto es, e parte, cierto. Pero, la lógica y la experiecia os dice que o somos todos completamete diferetes los uos de los otros. Existe características, actitudes, formas de ser y de pesar que compartimos co otras persoas. Lo mismo se aplica e los estilos de direcció. De ahí que los estudiosos de la gestió haya determiado la existecia de cico grades estilos de direcció o de liderazgo, que so seguidos y aplicados por diferetes grupos de empresarios y directivos. 81

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Puede verse que e el fodo, la clasificació mostrada se basa e: CONCEPTO BÁSICO La mayor o meor cota de poder que, e el desarrollo de sus fucioes de direcció y gestió, cede el gerete o directivo al persoal que trabaja e la empresa. Véase la figura 2.3. El estilo de liderazgo persoal defie hasta qué puto el empresario o directivo es capaz de: Primero: Delegar e sus subordiados el poder que posee. Segudo: Permitir, e cosecuecia, que los demás miembros del persoal participe e la toma de decisioes que so propias de la gestió. Figura 2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRANSFERENCIA DEL PODER Alto Nivel de trasferecia del poder Cosul tate Burocrático Autocrático o Participativo Permisivo Por otra parte, e la Figura 2.4 reproducimos (de forma resumida) las características de cada estilo. 82

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa De acuerdo co esa iformació, el lector podrá determiar qué estilo de liderazgo aplica, él persoalmete. De esa forma (y esto es lo verdaderamete importate), podrá establecer: Si el estilo que sigue es el que mejor se ajusta a las codicioes y ecesidades de su orgaizació, o si, por el cotrario, debe itroducir cambios de fodo e dicho estilo. Figura 2.4. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO PERMISIVO El líder permisivo se limita a señalar directrices geerales y delega toda la autoridad e sus subordiados, para que estos se orgaice y tome las decisioes de acuerdo co sus propios criterios. ESTILO BUROCRÁTICO Los líderes burocráticos fudameta la direcció de la empresa e el cumplimieto de los reglametos, el mateimieto de la situació existete, el respeto a los iveles jerárquicos, etcétera; comparte alguas características co el líder autócrata. ESTILO AUTOCRÁTICO Los líderes autócratas o autocráticos asume todas las resposabilidades y decisioes del persoal que tiee bajo su mado, así como el cotrol de todas las operacioes: coarta la participació de los empleados, o establece líeas de comuicació ascedetes i valora i estimula la creatividad del persoal. ESTILO CONSULTANTE El líder cosulta a sus subordiados, pero se reserva siempre la decisió fial, que debe ser acatada por el persoal si discusió i poderació. ESTILO PARTICIPATIVO Los líderes participativos recurre cotiuamete a la cosulta co sus subordiados; procura, de forma activa, que los subordiados se implique y participe e los objetivos e itereses de la empresa; crea múltiples vías de comuicació co el persoal; adopta las decisioes por coseso y estimula la creatividad del persoal. 83

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS Co aterioridad, os referimos a la coveiecia de que e toda orgaizació pequeña o grade, se adopte u modelo o esquema que guíe la toma de decisioes e todas sus áreas operativas. CONCEPTO BÁSICO Lo importate y decisivo es que e la orgaizació cuete co u modelo o esquema que pueda utilizar todas las áreas y todo el persoal para afrotar, co mayores probabilidades de éxito, las decisioes que debe adoptar. VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE DECISIONES Si adopta u modelo úico para la toma de decisioes, obtiee importates beeficios, que podemos resumir e las siguietes siete vetajas: 1. Permite tomar cociecia del proceso. 2. Facilita el uso racioal de los escasos recursos dispoibles. 3. Evita las decisioes mecáicas y rutiarias cuado se trata de hacer frete a situacioes de importacia. 4. Uifica los procesos de toma de decisioes. 5. Cosolida y extiede la descetralizació de las decisioes. 6. Icremeta las alterativas de solució a cada situació. 1. Tomar cociecia del proceso E ocasioes creemos que hemos llegado a ua decisió de forma directa, si realizar igú ejercicio lógico y secuecial. Esta creecia se origia e que o os percatamos del proceso metal que hemos seguido para llegar a la solució. Pero, e realidad, icluso e las decisioes más simples, de maera cosciete o o, os percatemos o o de ello, realizamos u proceso que respode a los siguietes pasos clave: Cuál es la situació? Qué pretedemos lograr? De qué alterativas dispoemos? Qué vetajas y desvetajas platea cada ua de esas alterativas? 84

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa De todas ellas, cuál es la mejor alterativa? Imagiemos que usted está reuido e su oficia tratado de resolver u problema importate que requiere ateció prioritaria y que su secretaria le iforma que tiee ua llamada del director del baco co el que opera su empresa. A partir de ese mometo, y co el fi de determiar la forma e que debe reaccioar ate tal aviso, usted iicia u proceso metal que comieza co ua disyutiva: Suspeder la reuió o pospoer la coversació co el director. Cada ua de esas alterativas platea sus vetajas y desvetajas, que debe ser evaluadas y poderadas para prever sus cosecuecias ates de decidir la acció fial. Puede otarse, pues, que icluso e ua situació ta habitual como la idicada, y a pesar de que, aparetemete, la respuesta sea imediata, la decisió implica u proceso secuecial de evaluació y aálisis. Ahora bie, si ese proceso se va a realizar (siempre, isistimos), la actitud lógica de todo directivo debería ser la de preocuparse por coocerlo mejor y por aprovechar los istrumetos y modelos que puede utilizar para implatar mejor cada uo de los pasos que itegra la secuecia total. De esta forma, u proceso que, usualmete, se sigue de forma o cosciete, se covierte e u proceso cosciete, co lo que es posible: IMPORTANTE Ua aplicació más eficaz del proceso. Mejorar, volutaria y coscietemete, el propio proceso y/o los pasos que lo itegra. Desarrollar las habilidades persoales para la toma de decisioes. Elimiar factores de icertidumbre. 2. Facilitar el uso racioal de los recursos Nigua orgaizació posee recursos ilimitados. E cosecuecia, el objetivo de gestió de todo directivo debería ser el de: Lograr, e térmios de la relació costes-resultados, el uso más eficiete de los recursos dispoibles e la empresa. El uso y asigació de esos recursos implica u cotiuo proceso de decisioes: a qué actividad vamos a asigar los recursos?, cuál es la actividad prioritaria?, cuáles se quedará para después?, cuátos recursos vamos a asigar a las actividades 85

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa seleccioadas?, resultaría más retable, quizá, o hacer ada? Y muchos otros iterrogates similares. Si ua orgaizació logra mejorar sus procesos de toma de decisioes, logrará hacer u mejor y más retable uso de sus escasos recursos. 3. Evitar las decisioes mecáicas Co aterioridad, os referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas las decisioes de forma rutiaria o mecáica. Si bie este efoque puede ser útil e las situacioes de escasa importacia, eleva los riesgos de adoptar las decisioes equivocadas cuado se trata de hacer frete a situacioes de real importacia para la orgaizació. La adopció de u modelo úico ayuda a evitar que, e casos de verdadera importacia y gravedad, los directivos caiga e la trampa de tomar el camio fácil. 4. Uificar los procesos de toma de decisioes Cuado e ua orgaizació se uifica los procesos que se utiliza para la ejecució de cualquier actividad, icluida la toma de decisioes, se obtiee alguos beeficios o caretes de importacia; los dos pricipales so: Se desarrolla e toda la orgaizació u leguaje úico comú, que facilita la itercomuicació etre las distitas áreas, lo que, a su vez, icremeta las posibilidades de que todas las áreas ua sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestió. El hecho de que las distitas áreas de la orgaizació que tiee visioes y putos de vista diferetes respecto a los problemas que afrota, utilice u mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccioado, día tras día, como resultado del aporte de coocimietos, experiecias, efoques y metalidades diferetes. 5. Cosolidar y exteder la descetralizació de las decisioes Existe dos razoes pricipales para ello: Las rápidamete cambiates situacioes existetes e los etoros actuales impide que los directivos esté al tato de todo cuato sucede e dichos etoros y de las repercusioes que estos tiee; la úica forma de implatar los umerosos y cotiuos cambios que requiere la orgaizació es permitiedo que los iveles operativos itervega de forma directa e ellos. E la medida e que los usuarios y clietes se hace más exigetes, y la calidad del servicio adquiere mayor importacia como istrumeto competitivo, la rapidez de reacció se hace más y más importate; e la práctica, la rapidez 86

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa de reacció sólo se logra dado a los iveles operativos la posibilidad de adoptar decisioes autóomas dirigidas a satisfacer las demadas. El hecho de establecer u modelo de decisioes úico facilita el proceso de delegació, ya que: Icremeta las habilidades para la toma de decisioes de los iveles operativos. Garatiza a los directivos de alto ivel que las decisioes que tome los iveles operativos se adoptará siguiedo u procedimieto claro, preciso y aprobado co aterioridad por la direcció de la empresa. 6. Icremetar las alterativas de solució Cuado las decisioes se toma de forma rutiaria, se cosolida ua tedecia atural e todo ser humao, que os iduce: CUIDADO! A adoptar como buea la primera solució que os llega a lamete. Esta actitud, que se repite co mayor frecuecia de la deseada: Reduce de forma importate el abaico de posibles solucioes, co lo que es imposible estar seguros de haber elegido la mejor opció. La implatació de u modelo úico de decisioes, si se aplica de forma correcta, obliga a icremetar el úmero de opcioes o alterativas que se aaliza y evalúa e el proceso de toma de decisioes. Figura 3.1. AREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR Y ESTIMULAR LAS CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL 1 Crear estructuras orgaizativas y desarrollar estilos de direcció basados e la delegació, o e la cocetració de todo el poder e la cima de la pirámide orgaizativa. 2 Exigir a los empleados que tome decisioes, e vez de sacioar a los que lo hace. 3 No compesar el imovilismo y la sumisió (o recurrir al miedo). 4 Promover a los empleados que demuestre poseer las dotes ecesarias para la toma de decisioes, e vez de promover a los que siempre dice sí, señor. 5 Premiar y recompesar a quiees toma decisioes favorables para la empresa, e vez de coartarlas. 87

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa CUIDADO! Muchos directivos acostumbra a seleccioar la primera opció que les llega a la mete y, luego, busca la maera de justificar esa decisió. Por ejemplo, ua vez tomada la decisió, reúe datos para justificar ua opció que, e realidad, ha elegido de forma mecáica. De esa forma, da la impresió de que ha realizado u profudo aálisis de la situació ates de tomar la decisió. La adopció de u modelo úico o elimia del todo esta posibilidad, pero sí reduce la forma importate su ocurrecia. ACTIVIDAD No. 6 Video foro: El Gladiador (60 mi) Guía de reflexió grupal: Ejercicio grupal sobre los elemetos de plaeació para recoocerlos. Coclusioes fiales del proceso de plaificació. Guía de trabajo 1. Observar la primera parte del video dode os preseta ua situació real e la que hay ua cofrotació de fuerzas e itereses e coflicto. (5 mi.) 2. Evaluar la situació actual (fortalezas, ameazas, debilidades, oportuidades) 3. Plaear ua estrategia de acció para salir victoriosos ate la situació presetada. (30 mi.) Paso 1: Formar mesas de trabajo Paso 2: Nombrar moderador que icite a la participació de todos Paso 3: Nombrar secretario que resuma los acuerdos del grupo y lo lleve a ua presetació e rotafolio. Paso 4: Listar los pasos claves e ua plaeació. 88

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 4. Presetació simultaea e saló A y B de las coclusioes de sus mesas de trabajo. (15 mi.) 5. Presetació plearia del fial del video. (10 mi.) ACTIVIDAD No. 7 Taller de trabajo: Alguos aspectos de la plaeació Si o cooces el puerto a dode quieres llegar, igú vieto es favorable Séeca Si quieres costruir u barco, o empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sio que primero evoca e los hombres el ahelo de mar libre y acho. Atoie de Sait-Exupery Alicia: - Serías ta amable de decirme, por favor qué camio debo tomar a partir de aquí? - Eso depede e gra medida de adóde quieras ir -dijo el gato - Realmete o me importa adóde -respodió Alicia - Etoces o importa que camio tomes. - Lo que importa es que me lleve a algú lado -dijo Alicia, a maera de explicació. - Oh, de seguro llegarás a cualquier lado, sólo tiees que camiar lo suficiete. Alicia e el País de las Maravillas Diseño Estratégico 1. El sistema septeario de la orgaizació y las 4 perspectivas de cocreció estratégica. 2. Sistema de Iformació Istitucioal: FODA 3. Diseño de Desafíos o Propósitos Estratégicos Geerales. 4. Diseño de Objetivos Estratégicos ( Propósitos Estratégicos vrs. 4 Perspectivas) 89

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 5. Diseño del Cuadro de Resposables. 6. Diseño de Accioes Tácticas (Resposable, Medidores de Efectividad y tiempos de realizació). 7. Diseño del Pla de acció. 1. El Sistema Septeario de la Orgaizació VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA HACIA DÓNDE? VISIÓN es la image futura y sus cualidades. Cómo seremos e el futuro. PARA QUÉ? MISIÓN es lo que justifica uestra existecia o razó de ser. ecesidad que satisfacemos. La CÓMO LLEGAR? ESTRATEGIA Es el proceso de cambio plaificado para coseguir los Objetivos. El sistema septeario del diseño estratégico VISIÓN MISIÓN VALORES ESTRATEGIA PERSONAS CLIENTES 4 perspectivas PROCESOS PRESUPUESTO 90

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa La perspectiva de Procesos Preguta clave: Qué procesos debemos mejorar para satisfacer a uestros clietes? Geera objetivos de trasformació de los procesos que aumete la eficiecia y agregue valor al servicio. Medidores de Efectividad: Tiempos de Espera: E la ateció al cliete, e los flujos iteros (uso de tecología). Calidad: E los resultados, percibida (ecuestas). Costes: Ratios de eficiecia. La perspectiva de Presupuesto Preguta clave: Cómo os ve aquellos que os aporta los recursos? Geerar objetivos formulados e térmios fiacieros-presupuestarios que respode a las expectativas del cliete y lleve al éxito ecoómico (retabilidad) y la efectiva ejecució presupuestaria. Medidores de Efectividad: Eficiecia: Coste por cliete, coste por uidad... Crecimieto presupuestario sosteido. Icremeto de igresos adicioales. La perspectiva de Persoas Preguta clave: Cotamos co las persoas-competecias adecuadas para lograr los objetivos? Geera objetivos de desarrollo de competecias y gestió de RRHH, ecesarios para hacer frete al desarrollo orgaizacioal y cumplimieto de objetivos. Medidores de Efectividad: Mejora y desarrollo e habilidades y capacidades. Clima laboral (compromiso y motivació). Alieamieto co la cultura orgaizacioal deseada. La perspectiva del Cliete Preguta clave: Cómo os ve los clietes? 91

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Geera objetivos que busca satisfacer y superar las expectativas de los clietes. Medidores de Efectividad: Satisfacció del cliete (ecuestas) Coservació del cliete: Fidelizació. Ampliació de la cobertura del servicio. Asigació de recursos por cada cliete. La selecció de los Medidores de Efectividad Lo que se mide, se hace. Tom Peters Si o puedes medir lo que quieres, acabas queriedo lo que o puedes medir Los Medidores de Efectividad sirve para clarificar los coceptos, para comuicar los resultados, para corregir accioes, para hacer evidete y específica la ecesidad de desarrollo y para cotrolar las operacioes. Compoetes secueciales e e la la plaeació estratégica EL FUTURO LA META LA ACCIÓN Idetidad Orgaizacioal Alcaces Estratégicos Geerales. Objetivos estratégicos Tácticas Error! MISIÓN Objetivo Específico por área de trabajo Pla de Pla de Pla de accio accio accio VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Objetivo Específico por área de trabajo Pla de Pla de Pla de accio accio accio VALORES Objetivo Específico por área de trabajo Pla de Pla de accio accio Admiistració por objetivos y resultados. Admiistració de Proyectos Pla de accio Actividades Parámetros de medició Idicadores del Desempeño Tiempo, Costos y Resposables 92

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ESTRATEGIA VRS. TÁCTICA LA ESTRATEGIA SE SITUA EN EL CAMPO DE LA REFLEXIÓN LA TÁCTICA SE SITUA EN EL PLANO DE LA ACCIÓN SE REFIERE: SE REFIERE: A lo global - A lo operativo A los objetivos de largo - A la cosecució de los plazo objetivos imediatos Al uso de la totalidad de - Al uso de los recursos los recursos parciales 2. Sistema de Iformació Orgaizacioal Aálisis situacioal de la orgaizació: FODA Objetivos estratégicos: ANALISIS SITUACIONAL Fortalezas Debilidades Oportuidades Ameazas Propoe ua líea de acció para que la empresa se dirija al cumplimieto de su MISIÓN y VISIÓN. Para su desarrollo debe teerse e claro Visió y Misió. Para ser realista debe aalizarse la situació actual de la orgaizació (Por detro y e su etoro : FODA) Cada objetivo debe ecerrar ua serie de proyectos co sus tareas. E los objetivos estratégicos cabe las cifras perfectamete. Al detallar cada objetivo, estos colleva a supoer fechas para su realizació, resposables y costos. So perecederos. Se sugiere que el úmero de objetivos estratégicos o sea mayor de 10 y que su plazo o exceda los 3 años. 93

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 8 Evaluació Educativa Estrategias y objetivos. Pricipales accioes Avaces y resultados. Retos futuros. Pregutas y respuestas. 94

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Objetivo: ACTIVIDAD No. 9 Taller: Mesas de Trabajo Discutir y reflexioar sobre la relació y los aportes de los mados medios e la evaluació pedagógica y su impacto e las istitucioes educativas. Metodología de Trabajo: Reflexió idividual (10 mi.) Formació de mesas de trabajo divididas e 2 saloes. Reflexió Grupal (30 mi.) Poecia por mesa de las reflexioes grupales. (30 mi.) Retroalimetació del expositor co las mesas de trabajo. (20 mi.) 95

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa III. AGENDA JORNADA III HORA ACTIVIDAD TIEMPO 08:00 08:10 am Presetació de la jorada 10 08:10 10:00 Coferecia sobre de proyectos que icide e la calidad educativa: 5. Seguimieto a la Calidad: a. Filosofía. b. Estrategias y objetivos. c. Pricipales accioes d. Avaces y resultados. e. Retos futuros. Pregutas y respuestas. Actividad de Reflexió: 110 - Mesas de trabajo y reflexió. - Pregutas idividuales y grupales. - Coclusioes e pleo 10:00 10:20 Receso. 20 10:20 11:20 a.m Cápsula Gerecial: Sesió de Quio : Los Vicios gereciales y 60 burocráticos que se debe evitar e ua orgaizació de Servicio de calidad 11:20 12:00 m Liderazgo: - Fudametos del liderazgo. - Aspectos referetes al liderazgo y la burocracia 40 12:00m 1:00 pm Almuerzo. 60 01:30 02:30 Diámica de grupo Filas Ecotradas para el apredizaje de 60 herramietas y actitudes gereciales: Liderazgo, cosesos, acuerdos, procedimietos y supervisió. 02:30 02:50 p.m. Receso. 02:50 04:30 p.m. 6. Programas y proyectos complemetarios: a. Filosofía b. Estrategias y objetivos. c. Pricipales accioes d. Avaces y resultados. e. Retos futuros. Pregutas y respuestas. Actividad de Reflexió: 100 - Mesas de trabajo y reflexió. - Pregutas idividuales y grupales. - Coclusioes e pleo 04:30 05:00 pm Video: Master & Commader Cometarios fiales Cierre. 20 96

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 1 Seguimieto a la Calidad Expositora: Licda. Jeaette López Estrategias y objetivos. Pricipales accioes Avaces y resultados. Retos futuros. Pregutas y respuestas. 97

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Objetivo: ACTIVIDAD No. 2 Taller: Mesas de reflexió Discutir y reflexioar sobre la relació y los aportes de los mados medios e el seguimieto a la calidad educativa y su impacto e las istitucioes educativas. Metodología de Trabajo: Reflexió idividual (10 mi.) Formació de mesas de trabajo divididas e 2 saloes. Reflexió Grupal (30 mi.) Poecia por mesa de las reflexioes grupales. (30 mi.) Retroalimetació del expositor co las mesas de trabajo. (20 mi.) 98

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 3 Diámica: Sesió de Quio Vicios gereciales y burocráticos Error! Paso 1: Formació de grupos de trabajo. Guía de trabajo Paso 2: Etrega y presetació de caricaturas. Paso 3: Resolució idividual de la guía de pregutas. Paso 4: Resolució grupal de la guía de pregutas. Paso 5: Compartir e pleo las discusioes de las caricaturas. 1 99

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 100

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 2 3 101

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MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 4 5 Error! 5 103

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 7 6 104

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 7 105

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MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 4 Taller de mesas de trabajo sobre liderazgo Guía de reflexió idividual y grupal Qué situació o comportamietos le recuerda la caricatura de lo que se vive e el MINED? Liste los comportamietos laborales asociados a esta caricatura que se relacioa co la cultura orgaizacioal del MINED. Qué propodría usted para cambiar estos comportamietos y vicios e su orgaizació? 107

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Liderazgo - Orgaizacioes de éxito del siglo XXI SERAN LAS QUE: Trabaje co persoas que trabaje jutas y apred a jutas, para la cosecuecia de u logro comú Características de los Lideres del siglo XXI: Estará mirado al futuro. Observado el desarrollo de la competecia. Viedo uevas oportuidades. Evitado crisis. Descubriedo uevos camios. Ispirar ua Visió Comú: Cualquier movimieto social u orgaizacioal comieza co u sueño de cómo se espera que sea el futuro. Ispirar ua Visió Comú es poder imagiar cómo será el porveir, cuado se llegue al destio fial. La image clara del futuro es algo que motiva a los líderes. Por lo tato, además de que el líder tiee ua idea clara de lo que espera, desarrolla tambié la habilidad de trasmitir co etusiasmo la expectativa que afecta a sus seguidores. Los líderes covece, cocietiza y hace ver a la gete cómo, al uirse para alcazar u propósito comú, todos saldrá beeficiados. Costa de dos compromisos: 1. VISUALIZAR EL FUTURO: Imagiar escearios ideales. 2. ENLISTAR A OTROS: Atraer a la gete a propósitos comues. Facultar a otros: U aspecto fudametal a teer e cueta, es que los líderes o alcaza el éxito por sí solos, siempre es él o ella juto co su equipo. La palabra es NOSOTROS, o YO. 108

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Los líderes ivolucra, y sobre todo, compromete a los que tiee que vivir co los resultados del proyecto del que todos forma parte. Los líderes aima a la gete a que colabore, costruye el equipo, y le da poder. El líder efatiza la importacia de trabajar e equipo y de la colaboració de todos. Costa de dos compromisos 1. FOMENTAR LA COLABORACIÓN: Lograr que la gete trabaje. 2. FACULTAR A OTROS: Compartir poder e iformació. (Empowermet). Modelar el camio: Esta práctica puede resumirse e plateamieto de que los colaboradores poe a prueba a sus líderes, a través de la preguta Mi líder práctica lo que predica?. Se modela el camio, a través de plaificar y ecabezar poiedo el ejemplo. Los líderes, etoces, debe teer claras sus creecias y valores, además de ser costates e la práctica de lo que predica, es decir, cogruetes. Modelar el camio, es mostrar a los demás, a través de la coducta de uo, que los valores que se tiee, se vive. Costa de dos compromisos: 1. PONER EL EJEMPLO: Ecabezar, a través del hacer. 2. PLANIFICAR PEQUEÑOS LOGROS: Costruir compromiso a la acció. Ispirar y Motivar: El camio a la meta deseada puede ser muy arduo y muy largo. La gete puede llegar a setirse exhausta, frustrada y desaimada. Por esto, los líderes ispira y motiva a sus colaboradores para que cotiúe hacia el objetivo fial. Ua maera de lograrlo, es celebrar cuado se alcace ua meta itermedia del proyecto y trasmitir la cofiaza a los seguidores de que se puede gaar. Importate es tambié, recoocer las cotribucioes idividuales y festejarlas grupalmete. Costa de dos compromisos: 1. RECONOCER CONTRIBUCIONES: Asociar la recompesa co el desempeño. 109

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa 2. CELEBRAR LOGROS: Valorar las victorias. Qué es el Liderazgo? Es la capacidad de ifluecia de u idividuo sobre otras persoas para realizar determiados fies. Características del Liderazgo Efectivo 1) Se cumple o logra los objetivos establecidos. a. Plaificar como realizar la tarea. b. Mejora al redimieto. c. Sumiistra recursos ecesarios. d. Llea alguos vacíos de habilidades mediate capacitació. 2) Se matiee las bueas relacioes e el grupo. a. Se logra la participació de todos. b. Ofrecer oportuidades de istruir al grupo. 3) Permite cosultas. 4) Logra la motivació del grupo. Características del Líder Efectivo: Perseverate Culto Maestro Participativo Mete abierta Itegro Visioario Negociador Aprede cotiuamete. Autoestima Positivo Objetivo Emprededor Equipo Soñador Bue Técico Perfil del Gerete Líder Comuicació Maestro Emprededor Creatividad Cofiaza Soñador Flexible Empático Bue Técico Humao Socialmete resposable Culto Humilde Escucha Participativo Valores Carisma Itegro Proactivo Metas Negociador 110

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Teaz Orietació hacia la Gete Motivar Perseverate Decidido Compresivo Mete abierta Visioario Autoestima Objetividad Líder Vrs. Gerete (Cuadro Comparativo de Características) LIDER Se aticipa al cambio. Ispira el compromiso y la Misió. Los líderes tiee seguidores. Los líderes so eficaces co las persoas. Los líderes faculta autoridad. Evalúa e forma cualitativa. Los líderes piesa de maera global (la gra image). Los líderes puede o ser bueos geretes. GERENTE Reaccioa al cambio. Orgaiza a las persoas y a los sistemas para lograr la Misió. Los geretes tiee empleados. Los geretes delega resposabilidades. Los geretes delega resposabilidad. Mide e forma cuatitativa. Los geretes piesa e maera lieal (paso por paso). Los geretes puede o ser bueos líderes. Cosas e Comú de los Lideres Los líderes se efoca e resultados: Hacer las cosas correctas más que hacerlas e la forma correcta. Poer orde e el CAOS: Simplifica y modera el CAOS, que se ecuetra etre la estabilidad e iestabilidad. Hace que los demás se comprometa a ua misió comú. Es uo de los retos más difíciles del líder. Los compromisos se crea por acuerdos o por la fuerza. 111

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa ACTIVIDAD No. 5 Diámica de grupo: Filas Ecotradas Objetivo: Apredizaje de herramietas y actitudes Gereciales. Filas Ecotradas E D C B A X 1 2 3 4 5 Reglas de juego 1. Solo ua persoa por puesto. 2. No sobrepasar a adie de la misma fila. 3. Solo sobrepasar a las persoas de la fila cotraria. 4. No sobrepasar a más de ua persoa a la vez. 5. No itercambiar puestos. 6. Nuca retroceder. 112

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Guía de reflexió idividual y grupal Cómo se siete al haber termiado el ejercicio? Cuáles fuero los aspectos claves para teer éxito e la diámica? De lo vivido e la diámica, Qué se llevaría como apredizaje para su ambiete de trabajo? 113

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa TRABAJO EN EQUIPO Ua herramieta de efectividad Qué es u grupo? U grupo es u cojuto de persoas que se cosidera relacioadas de algua maera o uidas por vículos o itereses comues. El cocepto de grupo e ua orgaizació, icluye u límite y u medio y sugiere relacioes exteras co otros grupos e idividuos. U grupo humao es u cojuto de idividuos: Que tiee relacioes muy iterdepedietes etre sí. Que se percibe a sí mismos como u grupo al distiguir co certeza a los miembros de los o miembros. Cuya idetidad de grupo es recoocida por los o miembros. Que tiee posicioes diferetes e el grupo e fució de las expectativas de cada uo de sus miembros. 114

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Qué es la Diámica de Grupo? La palabra Diámica viee del Griego y sigifica fuerza, de ahí que Diámica de Grupos se refiere al estudio de las fuerzas que fucioa detro del grupo. La diámica e u Grupo La iteracció e u grupo puede ser ampliamete defiida como cualquier tipo de comuicació, tato escrita como oral, además de los gestos y/o expresioes faciales. A este tipo de iteracció se le llama DINAMICA y existe e todos los grupos. La iteracció es comuicació directa - pricipalmete al hablar y al oír, al escribir y leer - pero puede icluir tambié gestos, miradas, movimietos de cabeza, palmadas e la espalda, guiños, caricias o cualquier otra e la que pueda trasmitirse u sigificado de ua persoa a otra y obteer respuesta. Cómo fucioa los grupos? Se forma de maera ievitable. Moviliza fuerzas poderosas que afecta a los miembros. So predecibles sus actitudes y su coducta. Posee ormas que se establece por apredizaje social, imitació, ecesidades ecoómicas o biológicas, etc. Puede teer cosecuecias tato bueas como malas. 115

MODULO II: Educació co Efoque de Desarrollo Humao Desarrollo y Fortalecimieto de la Calidad Educativa Grupo y Equipo Qué es u grupo? U grupo es u cojuto de persoas que puede estar realizado la misma actividad co objetivos diferetes. Qué es u equipo? U equipo es u cojuto de persoas que realiza la misma actividad, pero co u mismo objetivo, es decir que el objetivo cojuto es igual a los objetivos idividuales de las persoas que lo forma. Diferecia etre Grupo y Equipo: Cuado iteractúa e ua causa comú, las persoas puede covertirse e u grupo itegrado. El comprederse uos a otros como idividuos, el setir coscietemete al otro y el saber adaptarse a las peculiaridades idividuales de los demás es lo que hace que u grupo operativo se matega uido. No obstate, ese grupo o es u equipo. Características de u Grupo: 1. Es ua asociació etre dos o más persoas idetificables por u ombre, u símbolo, ua creecia o u tipo. 2. U grupo tiee u objetivo comú, esto sigifica que todos sus miembros está coscietes de la ecesidad de alcazar cojutamete ua meta. 3. Los miembros del grupo busca y determia la ecesidad de u cociecia de grupo. Teiedo ua percepció colectiva de uidad, lo que al fi y al cabo hace que e ellos se despierte la cociecia de lealtad. 4. Existe ua depedecia recíproca etre los miembros del grupo, sobre todo e cuato se refiere a la satisfacció de sus ecesidades. 5. Los miembros del grupo acepta las ormas de coducta establecida para que el grupo subsista. 6. Los miembros del grupo hace cosciete la iteracció, es decir, la comuicació de uos co otros. 116