Gabriel Gil Arechederra Co-founder and Senior Consultant en Zillion Group

GESTIÓN AVANZADA Gabriel Gil Arechederra Co-founder and Senior Consultant en Zillion Group (Presentación basada en material cedido por Fernando Sierra, director general de Euskalit) 1

Contenido Un poco de historia Retos y oportunidades de una gestión avanzada Acción: planteamiento, despliegue y evaluación y ajuste Resultados: utilidad y magnitud 2

Qué es calidad? Qué significa que un zapato es de calidad? OBJETIVIDAD / SUBJETIVIDAD 4

La calidad y su evolución EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA APORTACIONES DE DESTACABLES EXPERTOS Walter Shewhart Kaoru Ishikawa Edwards Deming Taiichi Ohno Joseph Juran Kiyoshi Suzaki 5

Un poco de historia EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA Producto 6

Control de calidad AÑO 1760 A. C. CÓDIGO DE HAMMURABI Si un albañil construye una casa para un hombre y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte 7

Control de calidad SIGLO XIII GREMIOS Artesanos (instructores e inspectores) Aprendices Productos únicos 8

Control de calidad SIGLO XVIII REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Paso de economía agraria (rural) a economía industrial (urbana) donde la producción cobra un protagonismo sin precedentes Transformación social, económica y tecnológica Producción a mayor escala Algunas fechas: o Inglaterra 1760 o Francia y Bélgica 1815 o Alemania 1870 o Estados Unidos 9

Control de calidad F.W. TAYLOR (EEUU finales s.xix) Organización científica del trabajo: División del trabajo en secuencias mínimas que evitasen movimientos y demoras innecesarias. HENRY FORD (EEUU principio s. XX) Línea de montaje: Incorporación de trabajadores no especializados provenientes del campo. 10

Control de calidad 11

Control de calidad WALTER SHEWHART (hacia 1930) Introduce la estadística realizando controles intermedios en el proceso. Se pasó de la inspección final del 100% del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso. Control estadístico de procesos SPC 12

Un poco de historia EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA Producto + Clientes 13

Gestión de calidad Hacia 1950 Quality Assurance (Garantía o Aseguramiento de la calidad) Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos. Medición sistemática Comparación con estándares Seguimiento de los procesos Realimentación de información PREVENCIÓN DE ERRORES 14

Hacia 1950 Gestión de calidad 1947: International Organization for Standardization - ISO - Organización Internacional para la Normalización (Ginebra, Suiza) Las Normas de la serie ISO 9000 se consolidaron en la década de los 90 como el principal referente mundial en el ámbito de la garantía de calidad Sistema de Gestión de la Calidad: Manual de calidad, Procedimientos e instrucciones técnicas, cumplimiento a través de auditorías 15

Un poco de historia EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA Producto + Todos los grupos de interés (clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general) 16

Calidad total - excelencia Años 50 en Estados Unidos Surge el término Total Quality Control o Control Total de la Calidad Este término ponía el énfasis en el correcto diseño de los productos para garantizar la fabricación de los mismos sin problemas y con la satisfacción de los clientes. 17

Calidad total - excelencia William Edwards Deming Desarrolló un programa para aplicar la teoría estadística a la producción. Esto brindó a Estados Unidos una valiosa ventaja durante la guerra, pero fue rápidamente olvidada en tiempos de paz porque su conocimiento recaía en los ingenieros y no en los gerentes que eran quienes impulsaban el proceso de toma de decisiones. JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) le invita en 1950 a viajar a Tokio para enseñarles los métodos estadísticos. A los japoneses les llevó una sola noche entender el valor del mensaje de Deming y pedir más. A Estados Unidos cuatro décadas. 18

Calidad total - excelencia En 30 años el milagro japonés: La Calidad empieza a hablar en japonés. Realizaron desarrollos propios y nuevas metodologías: los Círculos de Calidad, el Just in time, Quality Function Deployment (QFD), etc. Acuñaron el término Company Wide Quality Control o Control de la calidad extendido a toda la empresa, donde control tiene la acepción de dominio. Resultado: en 1980 Japón es una de las principales potencias económicas mundiales 19

Calidad total - excelencia Años 80 Estados Unidos: se comenzó a hablar de Total Quality Management, Gestión de Calidad Total o Excelencia Punto de partida: en 1980 la NBC puso en el aire su documental Si Japón puede, por qué nosotros no? El documental concentró la atención en la brecha entre la calidad de los productos japoneses frente a los norteamericanos. También sirvió para que empresas de Estados Unidos descubrieran los métodos de Deming y recurrieran a él en busca de ayuda, como ocurrió con General Motors y Ford. 20

Calidad total - excelencia Años 80 Estados Unidos: Una investigación realizada en la Agencia McKinsey contiene información de 43 empresas que entre 1961 y 1980 tenían un historial de rentabilidad e innovación continuas. Peters y Waterman encontraron ocho temas que explican el éxito en las empresas estudiadas: 1. Orientación a la acción, lo que facilita una rápida toma de decisiones y la resolución de problemas sin control burocrático 2. Cercanía al cliente, aprendiendo de los clientes atendidos por la empresa Tom Peters 21

Calidad total - excelencia 3. Autonomía y emprendimiento, fomentando la innovación 4. Productividad a través de las personas, tratando a los empleados como una fuente de calidad 5. Gestión orientada a aportar valor, filosofía de gestión que guía la práctica cotidiana y con el compromiso de la Dirección 6. Permanecer en el negocio que se conoce 7. Una forma y estructura simple, trabajar con el personal mínimo necesario 8. Gestión simultánea de autonomía en el trabajo y resultados de acuerdo a los principios y valores centrales 22

Calidad total - excelencia PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL EXCELENCIA La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día la Calidad Total es el compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios de la Calidad Total / Excelencia o Conceptos fundamentales de la Excelencia Modelo EFQM 2013 23

Calidad total - excelencia Modelo EFQM 2013 24

La calidad y su evolución EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD TOTAL- EXCELENCIA APORTACIONES DE DESTACABLES EXPERTOS Walter Shewhart Kaoru Ishikawa Edwards Deming Taiichi Ohno Joseph Juran Kiyoshi Suzaki 25

Aportaciones de destacables expertos Joseph Juran (años 40) Principio de Pareto y Teoría de la gestión de calidad Amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad. Definió la resistencia al cambio como la causa fundamental de las cuestiones de calidad. Tiene una visión ampliada de la gestión de la calidad. Walter Shewhart / Edward Deming (años 50) Ciclo PDCA El proceso metodológico básico para asegurar la actividades fundamentales de mejora y mantenimiento. 26

Aportaciones de destacables expertos Kaoru Ishikawa (años 60) Círculos de calidad Grupos de voluntarios a todos los niveles Estables en el tiempo Objetivo principal: mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo Taiichi Ohno (años 70) Just in time Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento exacto. También desarrolló las 7 mudas ó 7 tipos de despilfarro. 27

Aportaciones de destacables expertos Kiyoshi Suzaki (años 80) 8º despilfarro, Gestión visual y Minicompañía La información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas. Cada área de trabajo se organiza como si fuera una mini empresa. Malcom Baldrige (años 80) Impulsor de la gestión de la calidad en Estados Unidos Fue el impulsor definitivo de la excelencia en la gestión de las empresas americanas. Además fue precursor de los premios que actualmente llevan su nombre. 28

Calidad total - excelencia Comparativa Enfoque Tayloriano Calidad Total/Excelencia Enfoque tradicional Tayloriano Enfoque actual Calidad Total - Excelencia Producir bienes Objetivos departamentales Unos pocos lo piensan todo Trabajo individual Énfasis en los medios físicos Mejora mediante inversión El trabajo como mercancía de compraventa Confrontación- Negociación- Confrontación Generar satisfacción del cliente Objetivos estratégicos ligados a procesos Todos piensan Trabajo en equipo Énfasis en las personas Mejora continua Integración de los empleados en la empresa Cooperación 29

Reconocimientos internacionales Modelo Fecha de creación Organismo que lo gestiona Deming 1951 JUSE (Japón) Malcolm Baldrige 1987 E.F.Q.M. 1988 Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) European Foundation for Quality Management (Europa) 30

Económico - financiera Proveedores Competidores TICs Clientes Personas Recursos Indicadores Innovación Estrategia Cuadros de mando Sostenibilidad Rentabilidades

Innovación Clientes Personas Proveedores Competidores Cuadros de mando TICs Recursos Económico - financiera Rentabilidades Sostenibilidad Estrategia Indicadores

Retos de la gestión Complejidad Interacción Velocidad Incertidumbre

Retos de la gestión Complejidad Interacción Velocidad Incertidumbre Modelos de Gestión Simplificación Causa-efecto Diagnóstico Claridad

Recetas del éxito? MODELOS DE GESTIÓN AVANZADA

Mi organización se gestiona según el modelo X

Qué deben aportar los modelos de gestión? Espejo de referencia

Reflexión estructurada

Síntesis y priorización

Lenguaje común

Compararnos e identificar buenas prácticas

Mejora continua

Reconocimiento

Conceptos similares en todos los modelos Valor al cliente Liderazgo Involucración de las personas Mejora e innovación Sostenibilidad Capacidad de la organización Información y conocimiento Resultados sobresalientes pero diferenciados

Objetivos de un modelo de referencia para mejorar la gestión Guía para reflexionar y ver el nivel de avance. Recopilatorio de ideas y buenas prácticas para la mejora de la gestión. Modelo para Autoevaluación, Contraste y/o Evaluación Externa.

KUDEAKETA AURRERATUAREN EREDUA MODELO DE GESTIÓN AVANZADA

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN MARCO DE REFERENCIA PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA Plan estratégico Encuesta de satisfacción de personas Cuadro de control de indicadores Plan de gestión Equipos de mejora Evaluación del desempeño Intranet / Extranet 5S Plan de comercialización Gestión del liderazgo Gestión por competencias Sistemas de ideas Encuestas a clientes Proyectos de innovación Gestión por procesos

Modelos de referencia, no de implantación.

Y por qué gestión avanzada?

PRINCIPIOS DE UN MODELO DE GESTIÓN MEDIOCRE

MODELO DE GESTIÓN MEDIOCRE Gestionar procesos complejos donde todo absolutamente esté bajo control, con documentaciones, supervisiones y control en cada paso. los cambios nos llevan al caos. Las personas son un recurso a utilizar al máximo: tienen que estar contentas de tener un trabajo y tienen que venir formadas y motivadas de casa. Obtener resultados aceptables cuanto antes, con el mínimo esfuerzo y suficientes para que los grupos de interés (gobierno, clientes, personas ) no protesten. Que cada persona haga lo que se le dice y se deje de inventos que lo único que traen es más trabajo y problemas. MODELO DE GESTIÓN AVANZADA

MODELO DE GESTIÓN MEDIOCRE Tolerar a los clientes: los clientes son un mal necesario y hay que hacer lo que sea para minimizar las quejas. las quejas significan más trabajo y nos hacen perder el tiempo en cosas que no son importantes. MODELO DE GESTIÓN AVANZADA ENCANTAMIENTO Preservar la independencia de la organización: nuestra organización es diferente y aquí no se puede hacer lo que hacen en otras organizaciones. Dirigir según sople el viento para conseguir los objetiivos a toda costa. Las generaciones futuras que arreen. es un tema de moda y unas fotos plantando árboles y diciendo que reciclamos es más que suficiente. PERMEABILIDAD INSPIRACIÓN SOSTENIBILIDAD

MODELO DE GESTIÓN MEDIOCRE Gestionar procesos complejos donde todo absolutamente esté bajo control, con documentaciones, supervisiones y control en cada paso. los cambios nos llevan al caos. Las personas son un recurso a utilizar al máximo: tienen que estar contentas de tener un trabajo y tienen que venir formadas y motivadas de casa. Obtener resultados aceptables cuanto antes, con el mínimo esfuerzo y suficientes para que los grupos de interés (gobierno, clientes, personas ) no protesten. Que cada persona haga lo que se le dice y se deje de inventos que lo único que traen es más trabajo y problemas. MODELO DE GESTIÓN AVANZADA AGILIDAD COMPROMISO EXCELENCIA ILUSIÓN

Acción Planteamiento Tiene una lógica clara, contempla las necesidades de los grupos de interés afectados y apoya la estrategia general y está integrado / es coherente con otros planteamientos de la organización. Se han diseñado los procesos y otros instrumentos para llevarlo a cabo de manera ágil y eficiente, recogiendo lo esencial para la organización y se ha perfeccionado con el tiempo. 71

Acción Despliegue Los planteamientos se llevan a la práctica de manera ordenada, rigurosa, ágil y sistemática en todos los ámbitos donde son aplicables. 72

Acción Evaluación y ajuste El análisis de eficacia y eficiencia de los planteamientos y despliegues, el aprendizaje interno y externo y la creatividad se utilizan para innovar / mejorar sistemáticamente tanto los planteamientos y despliegues como los propios mecanismos de evaluación y ajuste. 73

Resultados Utilidad Los datos y/o información relevante que se emplean permiten conocer la eficacia y eficiencia de la organización (ámbito), para lo que están debidamente segmentados, son oportunos y precisos, permiten comprender las relaciones entre acciones y resultados y ayudan a realizar proyecciones a futuro. 75

Resultados Magnitud Las tendencias o el rendimiento operativo son satisfactorios durante al menos los últimos 3 años, los objetivos establecidos son apropiados, se alcanzan o superan y se utilizan para mejorar y se realizan comparaciones adecuadas con otras organizaciones, como referente para comprender y mejorar los propios resultados y la situación observada en estas comparaciones es satisfactoria. 76

Desorganización 77

EL CAMINO DE LA GESTIÓN ES DURO Y SUFRIDO Y POR ESO ES IMPORTANTE

DISFRUTAR

MUCHAS GRACIAS Gabriel Gil Arechederra ggil@zilliongroup.es www.zilliongroup.es 80