GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR. Javier Ismodes

Transcripción

1 GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR Javier Ismodes

2 DE QUÉ CONVERSAMOS 1. La Empresa Familiar. 2. Problemas Típicos. 3. El Tiempo como factor de evolución. 4. El Modelo de Tres Dimensiones. 5. Instrumentos de Gestión. 6. Gestión de Patrimonio. 7. Negociación.

3 1. LA EMPRESA FAMILIAR EN EL PERÚ

4 LA EMPRESA FAMILIAR EN PERÚ En el Perú, el 74% de las empresas son familiares. 67% de las mismas gestionadas y controladas por la primera generación.

5 LA EMPRESA FAMILIAR EN EL PERÚ % pasan a la segunda generación. 4.5% gestionadas por la tercera generación.

6 QUÉ ES LA EMPRESA FAMILIAR Organización económica que participa en el mercado, produciendo y manufacturando productos, vendiendo servicios y que tiene una característica particular, las acciones, participaciones o titularidad pertenecen a una o varias familias y en muchos casos los ejecutivos y/o trabajadores son miembros igualmente de una o más familias.

7 LA FAMILIA EN LA EMPRESA La familia debe contar con el control de la empresa, participar en la gestión o que simplemente los titulares o accionistas pertenezcan a una o varias familias.

8 DIFICULTADES Dificultades que se presentan por el comportamiento de los miembros de la o las familias que conforman el accionariado o la titularidad de la compañía; loqueasuvez distorsiona la toma de decisiones, el manejo financiero y de gestión, las aspiraciones institucionales de la empresa.

9 VENTAJAS Identificación. Compromiso. Conducta emprendedora. Austeridad. Valores familiares. Gestión orientada hacia el cliente.

10 DESVENTAJAS Desorden ENTROPÍA Poca profesionalización. Inequidades. Informalidad. Poca competitividad. Problemas de financiamiento.

11 EMPRESA FAMILIAR DE LA COSTA ANTES DE LOS SETENTA Padre inmigrante o hijo de inmigrante, como fundador y emprendedor a inicios del siglo XX EMPRESA FAMILIAR ORIGINADA EN LA MIGRACION Origen migratorio, de familias, sin oportunidades en sus ciudades. Hijos con mejores niveles de educación y participación en la empresa. Migración del campo a la ciudad como consecuencia de la crisis y el terrorismo en los ochenta. Sucesión organizada como consecuencia de una segunda generación que asume responsabilidades. Hijos que destruyen valor en la segunda generación por falta de responsabilidad y compromiso en la empresa. Inicio de comercio ambulatorio e informal en ciudades intermedias y la capital, Lima, Arequipa, Cusco, Puno, Huancayo, Chimbote, Chiclayo, Trujillo, etc. Esfuerzo emprendedor de la familia y proceso de acumulación hasta los noventa.

12 EMPRESA FAMILIAR DE LA COSTA ANTES DE LOS SETENTA EMPRESA FAMILIAR ORIGINADA EN LA MIGRACION Nietos que asumen la posta en la tercera generación, con expectativas en el crecimiento y participan en la gestión del negocio. Nietos de la tercera generación, sin participación en la empresa pero con expectativas en el crecimiento de la misma. Mejor educación y profesionalización de la segunda generación, varias empresas familiares empezaron su proceso de formalización parcial o completa. Procesos exitosos de formalización empresarial, textiles en Gamarra, empresas de bebidas, pequeñas fábricas, etc. Procesos de adquisición empresarial y/o formación de grupos empresariales consolidados. Gestación de la segunda generación profesional, involucrada, pero arrastrando los problemas de control e informalidad de la primera generación.

13 2. LOS PROBLEMAS TÍPICOS

14 LA RADIOGRAFÍA DE LOS PROBLEMAS Disputas por el control de la empresa familiar. Disputas por la asignación de cargos. Problemas de inequidad del fundador hacia la segunda generación. Confusiónentreremuneraciones,beneficiosy utilidades. Conflicto entre los profesionales y los familiares

15 LA RADIOGRAFÍA DE LOS PROBLEMAS Falta de profesionalización. Ingreso desordenado de parientes en la empresa. Una visión atada al pasado. Falta de involucramiento de los sucesores. Problemas de gestión patrimonial. Cargas y resentimientos emocionales trasladados a la empresa.

16 FUNDADOR PRIMERA GENERACIÓN SEGUNDA GENERACIÓN Fundador emprendedor, imprime el valor y el amor a la empresa. Cree que es indispensable y no quiere transferir poder ni legitimar a los sucesores. Hijos comprometidos con la empresa, asumieron los retos desde jóvenes, no se prepararon, ni profesionalizaron, son 100% operativos. Hijos comprometidos, con la empresa, asumieron los retos, se prepararon y profesionalizaron, listos para incorporar cambios, crecimiento y competitividad. Nietos con privilegios, solo esperan beneficios porque no conocen los esfuerzos para consolidar la empresa Nietos comprometidos con la empresa que se preparan para asumir el crecimiento, conscientes de los valores y el reto asumido por abuelos y padres. Apostó por la formación de los hijos para generar una sólida segunda generación. No apostó por la formación e inclusión de sus hijos para fortalecer una segunda generación. Hijos no comprometidos y no preparados, solo esperan su parte de los beneficios, incidencia de intereses de la familia nuclear. Nietos que no tienen ningún nivel de involucramiento en la empresa, a pesar que algún día tendrán la titularidad de la misma. Hijos no comprometidos y preparados, Nietos enfrentados, los que tienen interés esperan beneficios, podrían apostar por la en la empresa y los que no los tienen. empresa simplemente como accionistas. Cree en la necesidad de incorporar instrumentos de gestión y los comparte con sus sucesores, implementa el consejo de familia, el protocolo de familia y el plan sucesión. de No pretende transferir poder a sus hijos y solamente les otorga beneficios económicos para satisfacerlos, está lleno de temores por el futuro de la empresa familiar. Hijos segmentados y enfrentados, unos preparados y otros no, enfocan la visión de la empresa en forma distinta, pero apuestan por la continuidad y asumen el reto. Hijos enfrentados y no comprometidos, cada uno tiene intereses distintos y no tienen interés en que la empresa familiar siga teniendo éxito. Familiares no directos que prestan servicio en la empresa, comprometidos y entusiastas pero sin poder, con potencialidad para asumir responsabilidades. Familiares no directos que prestan servicios en la empresa, son oportunistas y solo esperan beneficios de corto plazo en la empresa.

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18 3. EL TIEMPO COMO FACTOR DE EVOLUCIÓN

19 EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA Emprendimiento START UP Expansión y formalización Madurez Re invensión, Corporativización, Salida o Venta

20 LOS TRES EJES EN EL TIEMPO

21 EMPRESA Emprendimiento Formalización y expansión Maduración TIEMPO PROPIEDAD Control del propietario Socios familiares Consorcio de hermanos o primos FAMILIA Joven familia Entran en el negocio Trabajan juntos Pasan la posta

22 3. EL MODELO DE TRES DIMENSIONES

23 EMPRESA, PROPIEDAD, FAMILIA

24 EMPRESA, PROPIEDAD FAMILIA 1 Miembros de la familia. 2 Personas que participan en la propiedad de la empresa. 3 Directivos y trabajadores de la empresa. 4 Familiares propietarios que no trabajan en la empresa. 5 Trabajadores o directivos no familiares con participación en la sociedad.

25 EMPRESA, PROPIEDAD FAMILIA 6 Familiares que trabajan en la empresa pero no son propietarios. 7 Trabajadores o directivos familiares con participación en la propiedad.

26 EMPRESA Plan Estratégico de la Empresa. Órganos de la Empresa: Junta de Accionistas, Directorio y Gerencia. Estatuto empresarial. Políticas Empresariales: Política Comercial, de ventas, administrativa, de marketing, financiera, de inversiones, de dividendos, etc. Código de buen gobierno corporativo.

27 ORGANIZACIÓN EFICIENTE Junta de accionistas. Directorio profesionalizado. Gerencia profesionalizada.

28 FAMILIA Consejo de Familia. Protocolo de Familia. Plan de Sucesión. Política de conflictos

29 CONSEJO DE FAMILIA El Consejo de Familia es un órgano parasocietario o paralegal, es decir que no tiene una formalidad legal dentro de la organización empresarial, pero sí tiene carácter vinculante en los miembros de la familia o familias que constituyen el accionariado o titularidad de la empresa familiar.

30 PROTOCOLO FAMILIAR Es un documento que: Regula y vincula la conducta o comportamiento de los miembros de una familia o familias que son titulares o accionistas de una empresa Tiene carácter vinculante entre los mismos y garantiza el buen comportamiento de los mismos frente a la empresa. Brinda elementos que permitan la transparencia en la gestión, la eficiencia, la predictibilidad en el comportamiento empresarial y por lo tanto aseguran la buena marcha de la empresa.

31 ELEMENTOS DEL PROTOCOLO DE FAMILIA Misión de la familia empresaria y de la empresa. Visión de la familia empresaria y de la empresa. Principios del fundador y de la familia empresaria que deben ser también impregnados a la empresa familiar. Calidad de accionista y/o titular de la empresa, como se adquiere dicha calidad, en qué condiciones y bajo qué parámetros. Derecho de suscripción preferente de acciones en la empresa familiar y adquisición de acciones, sistema de mayorías.

32 ELEMENTOS DEL PROTOCOLO DE FAMILIA Acceso de los miembros de la familia al directorio. Acceso de los miembros de la familia a la gestión, operación o simplemente a laborar a la compañía. Condiciones para la creación de un holding familiar, estructura y funcionamiento del holding familiar. En qué circunstancias y cuál es el procedimiento para el desarrollo de auditorías, cómo se contratan las mismas. Política de remuneraciones de miembros de la familia.

33 ELEMENTOS DEL PROTOCOLO DE FAMILIA INFORMACIÓN: Cómo se implementará en la empresa un plan de información, así como en la empresa familiar, para dar transparencia a la gestión empresarial y familiar. PLAN DE SUCESIÓN: Cómo los hijos y nietos se incorporan al control y dirección de la empresa familiar. Posibilidades de incorporación de nuevos accionistas, políticas de mando y control. Fondos de inversión, etc. Cómo se contratan asesores externos, para qué y en qué condiciones. Política de profesionalización de la familia, y de la empresa, a través de procesos de selección de gerentes y profesionales que coadyuven al objetivo empresarial.

34 PLAN DE SUCESIÓN El Plan de Sucesión es el instrumento legal y administrativo a ser suscrito por los accionistas, para permitir que la administración, o la gestión de la empresa esté en manos profesionales que permitan el éxito de la misma en caso los sucesores no se encuentren en capacidad de gestionar la empresa.

35 PLAN DE SUCESIÓN También establece cómo debe desarrollarse en el futuro la empresa, en el caso que los fundadores ya no estén en el negocio o los sucesores tampoco lo estén, por causas de edad avanzada, fallecimiento o simplemente desinterés de la segunda o tercera generación para gestionar la empresa.

36 PLAN DE SUCESIÓN El Plan de Sucesión viabiliza la participación futura de los hijos, nietos y demás miembros de la familia, condicionando la gerencia o el management en la mayoría de casos (cuando hay sensatez y criterio) a capacidad profesional, visión de la empresa al mediano y largo plazo y se define quién tomará las riendas de la empresa en el futuro, para viabilizar la sustentabilidad.

37 6. GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR

38 LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES? Acciones. Bonos. Inmuebles. Empresas. Vehículos. Otros. No son los activos más importantes.

39 LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES Valores del emprendedor trasladados a todas las generaciones. Todos deben cultivar el espíritu emprendedor. Marca familiar. Valores familiares. TALENTO HUMANO Y GESTIÓN HUMANA FAMILIAR.

40 LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES Marca familiar. Know How. Hay que escribir la historia.

41 MARCA FAMILIAR MARCA FAMILIAR Familia Wong. Familia Romero. Familia Rodríguez Banda. Familia Añaños. Familia Vidaurrázaga. Tú familia. MARCA EMPRESARIAL Corporación Wong. Grupo Crédito. Grupo Gloria. Kola Real. La Ibérica. Marca de tú empresa.

42 GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR En qué se invierten los excedentes? Cómo se invierten? Cómo se asigna la propiedad del patrimonio familiar? Una adecuada gestión de patrimonio garantiza rentabilidad y estabilidad económica a los miembros de una familia.

43 GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR Inversiones de la familia extendida. Inversiones de la familia nuclear. Alineando los intereses.

44 GESTIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR La gestión no debe originar conflictos familiares riesgosos, que hacen que los propios activos reduzcan su valor y en el caso de empresa familiar, esta pierda rentabilidad y posicionamiento en el mercado.

45 7. NEGOCIACIÓN

46 NEGOCIAN LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Método según principios: Tratar del mismo problemas en función a los méritos del mismo. Búsqueda de ventajas mutuas siempre que sea posible. Duro para los argumentos y suave para las personas.

47 NEGOCIAN LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Debe mejorar la situación de las partes

48 NEGOCIACION BASADA EN INTERESES Ambas partes están dispuestas en ganar o perder algo. Crear oportunidades. Crear escenarios. Cooperación para el acuerdo satisfactorio.

49 POSICIONES E INTERESES Precio. Lugar. Plazo. Me siento satisfecho con Me encanta ir a este lugar, me siento más cómodo. Podría esperar a esta fecha porque no tengo prisa.

50 QUE AYUDA A CONCOER LOS INTERESES Ponerse en el lugar del otro. Ponernos en situaciones en las que vive el otro. Expresar nuestros verdaderos intereses.

51 CONOCIMIENTO TOTAL OBJETIVOS INTERESES NECESIDADES

52 OBJETIVOS, NECESIDADES E INTERESES

53 ICEBERG EMOCIONAL

54 TRABAS LA NEGOCIACIÓN Exigir lo imposible. Pedir y pedir. No dar nada a cambio. Recursos emocionales. Anunciar el término de la negociación. Ignorar las fechas límites.

55 RELACIÓN, INICIATIVA DE CALIDAD Lograr confianza mutua. Descartar los vínculos. Qué acerca a los negociadores?. Suavizar los intereses. Creatividad. Compartir información. Puntos de acuerdo.

56 8. CONCLUSIONES

57 POLÍTICAS NECESARIAS Generar liderazgo. Visión innovadora del emprendimiento. Profesionalización. Gestión transparente. Visión de largo plazo. Competitividad = rentabilidad + sustentabilidad.

58 POLÍTICAS NECESARIAS Políticas empresariales. Políticas familiares. Políticas patrimoniales.

59 CONCLUSIÓN Lo mejor para la empresa... Es lo mejor para la familia.

60 CONTACTO