GUERRA Y MILLÁN CONSULTORES ASOCIADOS, S. C.

Transcripción

1 EMPRESAS FAMILIARES EN TRANSICIÓN estrategia y herramientas para su institucionalización EMPRESAS FAMILIARES EN TRANSICIÓN El origen y antecedente de muchas de las grandes y medianas empresas que actualmente dominan la industria y el ambiente de los negocios en México y el mundo, han sido empresas de carácter familiar que han logrado crecer exitosamente alrededor de algún producto o servicio y que más importante han logrado rebasar la estructura familiar para convertirse en empresas institucionales. En el otro extremo, son muchos los ejemplos de importantes empresas familiares que han alcanzado posiciones de importancia en la industria y el ambiente de los negocios mostrando así una gran capacidad empresarial pero que entran en un proceso de franco deterioro una vez que sus fundadores se ven en la necesidad de transferir la línea de mando y el control de la empresa a la siguiente generación familiar. En los casos donde se logra la adecuada y exitosa transferencia de mando en la empresa que representan un porcentaje muy importante es frecuente que, aun y cuando se conjuga un interés mutuo por la transición, este interés este acompañado por un natural y comprensible conflicto generacional y de visiones de empresa, que deben ser resueltos antes de hacer la transferencia. La generación que otorga el poder y de mando y cede el control de la empresa, pretende que prevalezcan los factores originales de éxito de la Página 1 de 5 Francisco J. Guerra y Rullán empresa incluyendo un segmento de mercado y una base de clientes, a fin de que se le garanticen utilidades en el futuro; la generación que recibe el poder y control de la empresa pretende también garantizar las mismas utilidades a futuro, utilizando, sin embargo, otras estrategias distintas a los factores de éxito originales. En este conflicto de visiones, un factor determinante está en que las generaciones pioneras no tienen formación empresarial mas si una fuerte formación técnica y una gran voluntad para alcanzar el éxito; las nuevas generaciones tienen generalmente una formación empresarial, pocos conocimientos sobre cuestiones técnicas y carecen naturalmente de la voluntad de éxito de sus antecesores. Entre estas dos fuerzas que se debaten en los altos niveles de dirección de la empresa, se encuentran los otros niveles de mando ocupados por individuos que no son familiares y otro personal operacional de la empresa, que toman partido hacia una u otra persona o visión, dependiendo de su cercanía con alguno de los mandos superiores y sus propias expectativas de crecimiento como resultado de la transferencia o no del mando en la empresa. De esta manera, es claro que el éxito o el fracaso en la transición de mando a una nueva generación

2 no se debe a que uno u otro el empresario emprendedor y el familiar que continua la tradición sean incompetentes o no tengan las cualidades necesarias para logra la continuidad en el negocio. El éxito en la transición se deriva de la capacidad interna o externa que se tenga para la solución de los conflictos de visiones diferentes del negocio, de las acciones para lograr un cambio de actitud de los involucrados y el OBJETIVOS E INTRUMENTOS PARA LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE EMPRESA FAMILIARES El proceso seguido por Guerra y Millán Consultores Asociados, S.C. para lograr una exitosa transición en empresas familiares, busca los siguientes objetivos: I. La transformación de las actitudes y expectativas de los involucrados en la dirección y operación de la empresa, orientándolas hacia el objetivo estratégico que mejor convenga a la empresa. II. Resolver las diferencias que existen entre el personal alto y entre este con los mandos medio de la empresa, buscando depurar y ajustar las estructuras de mando. III. Crear una base de conocimiento e información común, que estimule y permita un proceso de toma de decisiones informado y de consenso. IV. Crear el sustento estratégico para que la empresa alcance y supere sus expectativas de utilidades y participación de mercado en el mediano plazo. V. Establecer las bases legales y administrativas para una adecuada transición de las estructuras de mando, anticipando y resolviendo conflictos familiares. Página 2 de 5 personal de la empresa, así como de la definición de una visión estratégica de la empresa que sea compatible para ambas generaciones y su traducción en una estrategia y nuevo proyecto para la empresa que muestre su capacidad de generar beneficios para todos los involucrados, incluyendo el segmento de mercado y la propia base de clientes de la empresa. Los instrumentos que se utilizan en este proceso son de cuatro tipos: A. Seminarios de clima organizacional para el cambio de mentalidad y transición a la nueva empresa. Reuniones de grupo y seminarios orientados a estimular la apertura y participación de los involucrados en la dirección y conducción de la operación de la empresa, a fin de que afloren las diferentes visiones que se tienen sobre la empresa, se hagan evidentes los conflictos interpersonales y se establezcan las reglas para la transición y transformación de la organización. B. Capacitación técnica sobre gestión empresarial. Cursos y seminarios sobre cuestiones asociadas a la administración y operación de la empresa incluyendo aquellos de alto contenido técnico especializado de la rama productiva de la empresa orientados a homogeneizar y lograr consistencia en los conocimientos y expectativas de los involucrados en la dirección y conducción de la operación.

3 C. Intervención y asesoría en los aspectos estratégicos de la empresa. Asesoría personalizada en diferentes niveles de la organización para desarrollar las ventajas sustanciales de la empresa en su mercado o contexto de operación, fortaleciendo sus habilidades y capacidad de respuesta únicas, así como desarrollando productos y servicios superiores. Página 3 de 5 D. Asesoría en los aspectos administrativos y operacionales de la empresa. Asesoría selectiva sobre deficiencias y oportunidades en materia de gestión administrativa, sistema de negocios, estructura organizacional, procesos de operación y control, así como las cuestiones legales y organizacionales asociadas a la transición del mando en la empresa. METODOLOGÍA DE GUERRA Y MILLÁN CONSULTORES ASOCIADOS, S.C. PARA LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE EMPRESA FAMILIARES El método seguido por Guerra y Millán Consultores Asociados, S.C. para lograr una exitosa transición de mando y profesionalización en empresas familiares, consiste en una serie de grupos de acciones autocontenidas e independientes entre sí, que se aplican de manera selectiva en la empresa en respuesta a la fase evolutiva en que se encuentre. Este método se presenta en el diagramaal final del texto: La metodología tiene tres grandes Fases claramente definidas, que se llevan a cabo en forma paralela. La Fase I se refiere a un diagnostico de la situación de la empresa; este se lleva a cabo tanto desde el punto de vista de su situación interna en función de los intereses y las fuerzas que se mueven al interior de la organización como desde el punto de vista de las capacidades de la empresa para competir ventajosamente en su contexto de mercado. La Fase II se refiere al proceso inicial de conciliar intereses alrededor de un proyecto de empresa que ofrezca beneficios para todas las partes involucradas; particularmente en función de las expectativas frecuentemente encontradas de las dos generaciones en la empresa, así como entre las otras fuerzas que influyen sobre su desempeño. Esta fase es el punto de articulación del proyecto y en la que se determina en gran medida su éxito; en ella se deben comprender claramente las implicaciones de cada una de las visiones sobre la empresa y sus posibilidades de éxito, desarrollando los escenarios de cada alternativa y sumando aquellas concepciones, que siendo compatibles, consolidan un proyecto común de empresa. A partir del consenso, es posible definir un programa de trabajo para manejar la transición de la empresa. La Fase III se refiere a los aspectos operativos del proceso de institucionalización de la empresa. Esta fase se divide en tres componentes: el primer componente es la profesionalización de los miembros de la empresa, el segundo componente es la reordenación estratégica de los bienes y servicios de la empresa y el tercer componente se

4 refiere a la transición ordenada legal y sin problemas actuales y futuros. En el componente de profesionalización de los miembros de la empresa tiene un sentido de transformación organizacional y actualización técnica de la empresa, buscando crear una plataforma de individuos capaces para la gestión de la empresa, los cuales tengan la capacidad de operar con una base común de conocimientos de acuerdo al nivel y área en que se desempeñan. En la primera etapa de este componente se incluyen acciones para mejorar y homogeneizar las capacidades de comunicación, toma de decisiones, estructura administrativa, administración de personal, actitudes, atención a clientes y similares; en una segunda etapa se busca crear las bases para contar con una plataforma única de información y comunicación en la empresa; y, en la tercera etapa se busca llevar al personal de la empresa a que tenga los conocimiento técnicos necesarios para el adecuado desempeño de sus funciones. En el componente de reordenación estratégica de los bienes y servicios de la empresa, se busca definir los nuevos términos de referencia en que deberá desempeñarse la empresa, conciliando la visión que la llevo a ocupar los niveles de éxito alcanzados, con las condiciones y expectativas de las nuevas generaciones y el contexto de mercado en que se desarrolla. En la primera etapa de este componente se lleva a cabo un análisis detallado del contexto de mercado de la empresa, sus fortalezas y debilidades internas frente a ese contexto de mercado, así como las oportunidades que se Página 4 de 5 presentan a la empresa. En la segunda etapa se determina una orientación estratégica que sea compatible con las oportunidades y amenazas del mercado así como consensada con las fuerzas que operan al interior de la empresa. La tercera etapa consiste en el desarrollo de los nuevos instrumentos para poner en practica la estrategia de la empresa, los cuales responden a las habilidades de la organización, sus expectativas y los retos del mercado. La cuarta etapa se orienta al desarrollo de las nuevas ventajas competitivas de la organización, como resultado de la nueva visión consensada. El componente para la transición ordenada legal y sin problemas actuales y futuros de la empresa tiene un sentido administrativo, buscando crear la plataforma organizacional y legal para la adecuada transición de la empresa. La primera etapa consiste en establecer los términos de referencia sobre la futura participación accionaria en la empresa de los involucrados familiares y no-familiares, protegiendo sus interesa actuales y futuros. La segunda etapa consiste en la definición de la estructura corporativa - administrativa y de control en la empresa para garantizar los derechos y obligaciones de los participantes y alcanzar los objetivos que se han definido para la empresa. La tercera etapa se orienta a la definición de un calendario de trabajo para la transición de mandos en la empresa de acuerdo a los parámetros y expectativas de los involucrados, llevándose a cabo un seguimiento puntual a su cumplimiento.

5 Diagrama metodológico para la Institucionalización de Empresas Familiares Fase I Identificación de las fuerzas que operan en la empresa Diagnostico general de la empresa; interno y externo Generación de un consenso incial entre los factores en la organización sobre y una nueva visión en la empresa Fase II Desarrollo de un programa de trabajo consensado con los niveles de dirección Profesionalización de los miembros de la empresa Reordenación estratégica de los bienes y los servicios de la emrpesa Transición ordenada legal y sin problemas actuales y futuros Fase III Profesionalización de los lnivels de dirección y coordinación de la emrpesa Plataforma común de información y comunicación en toda la empresa Actualización tecncica de los niveles de dirección y operación de la emrpesa Contexto de mercado de la empresa, medición de fortalezas y debilidades Orientación estrategica compatible y consensada internamente y con mercado Nuevos instrumentos para la estrategia, compatibles para el mando presente y futuro Desarrollo de las nuevas ventajas competitivas de la organización Estructura leagl y notarizada de las participación accionaria familiar Estructura administrativa y de control de los altos niveles de dirección Programa ordenado de transición de los mandos de dirección y nuevas funciones GyMconsultores, Página 5 de 5