DIAGNÓSTICO, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN

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1 TEMA 4 DIAGNÓSTICO, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN 1 Negocios y Dirección

2 4.- DIAGNÓSTICO, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN Diagnóstico de la situación Tras el análisis externo e interno efectuado anteriormente de las características de la industria y el mercado en que se desenvuelven las actividades de la empresa, podemos pasar ahora a preguntarnos a dónde puede pensar en ir la empresa, teniendo siempre en cuenta la potencialidad de sus competencias y recursos, conociendo sus oportunidades y amenazas. Para ello, utilizaremos un método de diagnóstico que nos ayude en una primera fase a sintetizar de forma estructurada los análisis efectuados con anterioridad para conseguir llegar en una segunda fase a formular las alternativas estratégicas que en el momento y circunstancias actuales son las más apropiadas para colocar a la empresa en una posición ventajosa en el mercado de la actividad que estamos considerando. El objetivo de estas dos fases será, por tanto, poner en relación, de forma estructurada, los elementos que hemos obtenido del análisis anterior para conseguir llegar a formular las directrices que conformen una serie de estrategias alternativas, que tendrán en cuenta: EL ENTORNO EXTERNO Qué debemos hacer EL ENTORNO INTERNO Qué sabemos hacer Qué hacemos hoy Qué nos dejan hacer Negocios y Dirección 2

3 Instrumentos de diagnóstico La tarea del dirigente consistirá en sacar un rendimiento superior en relación con la competencia a los recursos que utiliza y a la posición que ocupa en el mercado en el que opera. Para ello, el directivo debe estar seguro que su estrategia combinará adecuadamente los puntos fuertes de la empresa con las oportunidades que le ofrece el mercado, y esto sólo lo conseguirá si el análisis que realiza es correcto. Entre las diversas herramientas y técnicas disponibles para evaluar cada uno de estos cuatro elementos, hemos seleccionado en primer lugar aquellas que se basan en los análisis del entorno hasta ahora efectuados. Son los siguientes: Análisis de la posición competitiva Análisis de la competencia Análisis de las motivaciones de compra del cliente Análisis DAFO Análisis de la posición competitiva El análisis de la posición competitiva, viene dada por el estudio de las 5 fuerzas competitivas de PORTER que ya estudiamos en el capítulo anterior. En este punto, vamos a recordar el esquema básico de las fuerzas competitivas de PORTER y a plantear una serie de cuestiones para cada una de ellas que nos permita evaluarlas y definir nuestra posición. Como sabemos, todo sector de actividad está sujeto a un cuadro de influencias que podemos representar en dos ejes: 3 Negocios y Dirección

4 El eje vertical en él se representan los posibles nuevos competidores y nuevos productos sustitutivos. Es el eje que determina la estabilidad en el futuro. El estudio de este eje nos permite saber si la entrada de nuevos competidores y productos sustitutivos es fácil (gran amenaza para la empresa) El eje horizontal es el eje del valor añadido. Mide la fuerza de clientes y de proveedores. Si nuestra posición con respecto a los clientes es mala y también es mala ante los proveedores, estamos en un sector de poco valor añadido; asimismo, en el caso contrario, estaríamos en un sector muy atractivo y con mucho valor. AMENAZA DE ENTRAZA DE NUEVOS COMPETIDORES POSICIÓN DE FUERZA DE PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE COMPETIDOR ES ACTUALES. POSICIÓN DE FUERZA DE CLIENTES AMENAZA DE LLEGADA PRODUCTOS SUSTITUTOS Negocios y Dirección 4

5 En análisis de estas fuerzas va a permitir comprobar el grado de salud del sector de actividad, elemento clave para fijar las estrategias globales de la empresa. Análisis de la posición de fuerza de proveedores Cuál es el grado de concentración relativa de los proveedores principales? Depende la calidad de mis productos de la calidad de los productos que compro a uno o pocos proveedores Mis compras principales son productos standard o son muy diferenciados? Podría cambiar fácilmente de proveedor? Sería muy alto el costo de transferencia a otro proveedor? Dependen mis proveedores de mis compras? Tengo fuerza de compra suficiente? Pueden mis proveedores pasar a fabricar mis productos? Análisis de la posición de fuerza de clientes Qué porcentaje del consumo de los principales clientes es para mi empresa? Cuál es el grado de concentración relativa de los clientes? Hay muchos o trabajo para pocos clientes? Depende la calidad del producto de los clientes de la calidad de mis productos? Son mus productos iguales a los de la competencia o son más bien muy diferenciados? Pueden mis clientes cambiar fácilmente de proveedor? Existen costos de transferencia altos? Costos de cambios de proveedor de nuestros clientes? Podrían nuestros clientes llegar a fabricar los productos que les vendo? 5 Negocios y Dirección

6 Dónde está el valor añadido del producto del cliente? En mi fase de elaboración? En la suya? Hay equilibrio? Dependo mucho de pocos clientes Análisis de la amenaza de nuevos competidores Las economías de escala son importantes? Las necesidades de capital son escasas? No existe fidelidad de marca? La tecnología de producción es sencilla? Escasa protección a través de patentes? Facilidad en los canales de distribución? En el caso de entrada, hay capacidad de respuesta? Puede el sector ser atractivo para estos posibles competidores? Análisis de la amenaza de nuevos productos sustitutivos Hay productos fabricados en otro sector o industria que puedan ser competitivos con los nuestros? Cabe evolución tecnológica rápida que lo haga posible? De qué factores clave tendrían que disponer para ser un peligro real? El costo de cambio a productos sustitutivos por parte de los usuarios es débil? Es la tecnología de los productos sustitutivos más avanzada? Negocios y Dirección 6

7 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales Hay tradición de acuerdos de mercado? Existen muchos competidores en el sector? Hay igualdad o desigualdad de fuerzas? Hay suficiente diferenciación entre los productos? Existe capacidad sobrante en el sector? Influyen mucho las economías de escala? Los incrementos de capacidad implican un salto importante de escalón? Son los competidores heterogéneos en su actuación? Hay barreras fuertes de salida que impidan salir del sector? El crecimiento de la industria es lento? 7 Negocios y Dirección

8 Matriz MC KINSEY Vamos a centrarnos ahora en la competencia. Para ello, utilizaremos dos conceptos clave: La tipología de los mercados La posición estratégica de los principales competidores LA TIPOLOGÍA DE LOS MERCADOS En qué tipo de mercado está situada nuestra empresa? Dos factores: Es fácil diferenciarse en el mercado? permite el producto diferenciación? Exige su mercado el dominio de un factor clave para pervivir en el sector? Si ponemos en relación las posibilidades de diferenciación con la existencia de factores clave de compra, tendremos cuatro cuadrantes de definen cuatro tipos de mercado. Veamos la matriz resultante: Negocios y Dirección 8

9 1. VOLUMEN Las posibilidades de diferenciación son pocas y existe un fuerte factor clave de compra. En estos mercados, se suele comprar por precio. Son productos indiferenciados. Suele haber líderes fuertes con importantes economías de escala. Por ejemplo, son mercados de volumen los productos de consumo, productos industriales como tornillos y herramientas 2. ESTANCAMIENTO Son mercados generalmente regulados por ley. El factor clave suele ser la proximidad. Son, por ejemplo, las farmacias, gasolineras, centros de educación primaria ESPECIALIZACIÓN En él, existen grandes posibilidades de diferenciación y un alto grado de especialización con factores clave de compra importantes. El cliente es exigente y va a mirar mucho quién le proporcione el producto. Son servicios de medicina, cirugía, abogados, formación de postgrado FRAGMENTACIÓN Muchos competidores. El producto se puede diferenciar, pero por factores que no tienen mucha trascendencia para el cliente. En estos mercados es donde el Marketing es una herramienta más válida. La hostelería es un claro ejemplo de mercado fragmentado. 9 Negocios y Dirección

10 LA LUCHA COMPETITIVA DEL SECTOR Y LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LOS COMPETIDORES Pasaremos a continuación a establecer el mapa del sector, intentando posicionar a la empresa y a sus principales competidores en un gráfico que indique la posición y fuerzas de cada uno. El objetivos de esto es triple: 1. comprobar si existen grupos estratégicos, es decir, empresas que siguen estrategias de mercado similares 2. si existe o no pugna de supervivencia entre los grupos estratégicos 3. si la distancia entre los grupos es suficientemente cómoda como para realizar diferentes estrategias Para ello, vamos a utilizar la MATRIZ MC KINSEY (atractivo posición competitiva). Este mismo análisis se puede hacer también de alguno de los competidores principales, para poder tener un cuadro comparativo de la posición de cada uno. Negocios y Dirección 10

11 EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD CRITERIOS DE ATRACTIVO Tasa de crecimiento previsible del mercado INTENSIDAD DEL ATRACTIVO 0 1,5 4 6,5 10 <1 1-5% 5-10% >10% PUNTUACIÓN Cuota líderes de mercado >60% 60-40% 40-20% <20% Sensibilidad al precio de compradores Muy alta Alta Moderada débil Estabilidad tecnológica del mercado Barreras de entra a nuevos competidores Innovación permanente Sin importancia Ciclo corto Ciclo largo >70% Accesible Sólidos estabilidad Potencial internacionalización de mi empresa Nulo Desigual Sostenido y moderado Muy imporante Posibilidad desarrollo de mi gama de productos Seguridad aprovisionamiento a precio razonable de mis empresa Difícil Posible Cierto Alto y sostenido Incierta baja moderadas Alta Estacionalidad de la demanda Fuerte Notable Débil Nula Origen de valor añadido Difusa experiencia Prestigio Dominio factores específicos PUNTUACIÓN GLOBAL 11 Negocios y Dirección

12 EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA CRITERIOS DE ATRACTIVO Cuota de mercado posible de mis competidores INTENSIDAD DEL ATRACTIVO 0 1,5 4 6,5 10 <5% 5-10% 15-30% >30% PUNTUACIÓN Equilibrio calidad precio No competitivo Poco competitivo competitivo Muy competitivo Adecuación medios productivos obsoletos Moderada Bueno Muy bueno % capacidad utilizada Saturada >85% 70-85% <70% Dominio de Marketing Mediocre Desigual Buena Con éxito Calidad distribución Mediocre Desigual Buena Con éxito Cobertura geográfica Débil Parcial Amplia Completa Rentabilidad Negativa Modesta Moderada Alta Imagen Externa Negativa Neutra Buena Superior Potencial I+D Débil Desigual Buena En punta PUNTUACIÓN GLOBAL Negocios y Dirección 12

13 MATRIZ MC KINSEY En esta matriz, se representan los totales obtenidos en las tablas anteriores: 13 Negocios y Dirección

14 Análisis DAFO El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Este análisis nos permite conocer la situación real en que se encuentra la empresa (obtenidas gracias al análisis interno), así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado (gracias al análisis externo) La palabra D.A.F.O está compuesta por cuatro palabras: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, Marketing, financiación, generales de organización... Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y capacidad de reacción de la empresa. Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Negocios y Dirección 14

15 Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa. Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla. Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que 15 Negocios y Dirección

16 rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes. En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles ). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa: Estrategias defensivas Estrategias ofensivas Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación Negocios y Dirección 16

17 Matriz DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia Estrategias ofensivas Estrategias de reorientación El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia. 1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. 1-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia. 1-4 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La 17 Negocios y Dirección

18 empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores. Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector. Ejemplos de PUNTOS FUERTES: Capacidades en actividades clave. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnológicos superiores. Propiedad de la tecnología principal. Ventajas en costes. Importante programa I+D. Buena imagen en los consumidores. Líder en el mercado. Capacidad directiva. etc. Ejemplos de PUNTOS DÉBILES: No hay dirección estratégica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Atraso en I+D. Rentabilidad inferior a la media. Débil imágen en el mercado. Cartera de productos limitada. Negocios y Dirección 18

19 Instalaciones obsoletas. Red de distribución débil. Sistemas ineficientes ( exceso de problemas operativos internos ). etc. Ejemplos de OPORTUNIDADES: Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Crecimiento rápido del mercado. Diversificación de productos relacionados. Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. etc. Ejemplos de AMENAZAS: Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores. etc. 19 Negocios y Dirección

20 Veamos un ejemplo de análisis DAFO realizado en el Plan Estratégico de REBIUN. Esta matriz forma parte del informe que explica la gestación del Plan Estratégico de REBIUN para los tres próximos años ( ). Para enmarcarlo adecuadamente describe, en primer lugar, cómo fue concebido REBIUN y cómo ha evolucionado, y cuál es la situación actual de esta entidad de cooperación bibliotecaria ínter universitaria de ámbito español. Las autoras, redactoras a su vez de la propuesta del Plan... aprobado después por el Pleno y vigente en la actualidad, presentan la metodología de trabajo y las características más relevantes del proceso de redacción, aprobación e implementación del documento. Implementación que se lleva a cabo a través de un plan de actuación anual de desarrollo de objetivos operacionales, cuya ejecución (la de los correspondientes al 2003) constituye ahora mismo el motor de cambio y renovación de REBIUN. Para más información sobre este informe, consultar la siguiente dirección: A nosotros, este cuadro nos sirve para ver cómo se elabora un buen DAFO y cuál es su aplicación práctica Negocios y Dirección 20

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22 Utilizando los resultados de los análisis interno y externo efectuados, identificaremos ahora las oportunidades y amenazas que representa para la empresa su entorno exterior así como sus puntos fuertes y débiles relativos a sí misma con los que la empresa deberá hacerlos frente. Para determinar la incidencia favorable o desfavorable de dichos factores, es preciso tener en cuenta los objetivos de la empresa y la situación de la competencia utilizando el análisis DAFO que los facilitará la operatividad del análisis. El análisis DAFO es, pues, un resumen práctico y operativo que permite establecer el marco de actuación futura, ya que las acciones estratégicas que se derivan de la planificación estratégica irán dirigidas a mantener y reforzar los puntos fuertes y corregir y eliminar los puntos débiles para así afrontar mejor las amenazas y aprovechar las oportunidades. MANTENER APROVECHAR SITUACIÓN ACTUAL AFRONTAR CORREGIR Negocios y Dirección 22

23 Es decir, que desde el punto de vista metodológico, al ANÁLISIS DAFO cubriría un triple objetivo 1. A NIVEL ESTRATÉGICO Nexo de unión entre el análisis del negocio y el desarrollo estratégico 2. A NIVEL OPERATIVO (OFENSIVO) utilización de las ventajas en los puntos débiles de la competencia 3. A NIVEL DEFENSIVO identificación de amenazas y alternativas de contraataque. El principio en el que se apoya es, por lo menos, sencillo en apariencia y lo exponemos a continuación: el entorno que rodea a la empresa supone para la empresa una serie de oportunidades y amenazas. Frente a él, la empresa ha analizado internamente sus fortalezas y debilidades, siempre relativas, con las que cuenta. Aprovechar las fortalezas para hacer lo propio con las oportunidades y evitar las amenazas que pueden ser más dañinas, en función de nuestras debilidades, son la razón de ser de todo plan de base para la estrategia empresarial 23 Negocios y Dirección

24 Aplicaciones del DAFO Plan estratégico estratégico. Una de las aplicaciones prácticas más utilizadas del análisis DAFO es el Plan El Plan Estratégico está destinado al logro de los objetivos empresariales en el medio y largo plazo. Es la declaración formal que contiene y describe la razón de ser de la empresa, establece estrategias, objetivos, metas y directrices, basándose en un análisis de la situación de la entidad, teniendo en cuenta oportunidades y amenazas del medio externo y fortalezas y debilidades de la organización Como sabemos, pensar estratégicamente implica lograr la toma de decisión de trabajar estratégicamente. Se requiere que las autoridades lo decidan, se convenzan de su importancia y lo incorporen en primer lugar en su Agenda de Trabajo. El plan estratégico debe tener en cuenta los siguientes factores: 1. Misión de la organización 2. Visión de futuro 3. Cultura y valores 4. Oportunidades y amenazas del entorno 5. Fortalezas y debilidades de la empresa. El plan estratégico implica analizar al negocio en su ambiente e idear un proceso para dirigir su desarrollo y éxito en el futuro. Es decir, el plan estratégico parte del análisis DAFO. Negocios y Dirección 24

25 Un plan estratégico es un informe que recoge las líneas de actuación debe adoptar la empresa, en base a las oportunidades y amenazas del mercado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades. Generalmente, los planes estratégicos son desarrollados por grandes empresas e instituciones para mostrar al accionista, al ciudadano, al alumno o al contribuyente cuáles van a ser las líneas de actuación para un período dado. La estructura básica del plan estratégico es la siguiente: 1. Misión, visión y valores de la empresa. 2. Análisis DAFO 3. Estrategias cruzadas (según los cuadrantes expuestos en el ejemplo anterior) 4. Objetitos estratégicos 5. Acciones concretas 6. Plazos de acción 7. Responsables La elaboración de un plan estratégico es libre y personal y podemos encontrar diversos modelos. Veamos el Plan estratégico de la Biblioteca de la Universidad Carlos III de Madrid. 25 Negocios y Dirección

26 EJEMPLO DE PLAN ESTRATÉGICO Biblioteca Universidad Carlos III de Madrid B I B L I O T E C A P L A N E S T R A T É G I C O INTRODUCCIÓN Como consecuencia del proceso de autoevaluación llevado a cabo en el año 2001, la Biblioteca puso en marcha un plan de acción a tres años ( ) que fue aprobado por el Consejo de Gobierno de la Universidad. Al llegar al término de esta planificación, la Dirección de la Biblioteca, con el respaldo de los Órganos de Dirección de la Universidad, decide poner en marcha un nuevo plan estratégico que cubra un nuevo trienio. El proyecto arrancó con la elaboración de una encuesta genérica para pulsar la opinión de los usuarios sobre la calidad del servicio y definir cuáles son los principales retos de futuro. Esta encuesta se hace en forma de entrevista a una selección de usuarios1 y sus resultados se comentan en una primera reunión de los responsables de la Gerencia y el equipo de dirección de la Biblioteca, celebrada el 18 de junio, y en la que, además, se definen las líneas estratégicas del plan y se aprueba la metodología a llevar a cabo. METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO Se crearon 4 grupos de discusión con el personal de la Biblioteca, uno por cada línea estratégica. Cada uno de ellos estaba coordinado por un miembro del equipo de dirección de la biblioteca y se encargó de: Realizar el Análisis DAFO de los temas relacionados con la línea estratégica correspondiente Proponer objetivos operacionales para el año 2005 dentro de cada línea estratégica El 24 de junio se celebró la reunión para la constitución de los grupos. En esta reunión se explicaron las líneas estratégicas y la metodología a seguir para la elaboración del análisis DAFO y para la definición de los objetivos operacionales. Negocios y Dirección 26

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28 ANÁLISIS DAFO Los grupos trabajaron en común hasta el 20 de septiembre realizando en primer lugar el análisis DAFO de cada línea estratégica: LÍNEA ESTRATÉGICA 1: La biblioteca debe satisfacer las necesidades de información de los estudiantes durante su proceso de aprendizaje y apoyar al personal docente en el proceso de enseñanza. Negocios y Dirección 28

29 LÍNEA ESTRATÉGICA 2: La biblioteca debe ser capaz de intensificar su papel como proveedora de recursos de información especializados al servicio de la investigación y la innovación tecnológica 29 Negocios y Dirección

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31 LÍNEA ESTRATÉGICA 3: La Biblioteca debe potenciar su participación en proyectos de innovación y desarrollo: proyectos digitales, proyectos de comunicación, etc., que se planteen tanto en el ámbito institucional como en otros ámbitos de cooperación 31 Negocios y Dirección

32 LÍNEA ESTRATÉGICA 4: La Biblioteca debe definir su ámbito de gestión y organización dentro de lo que se viene en definir como mejores prácticas, con la perspectiva de mejora continua y mejor servicio a los usuarios Negocios y Dirección 32

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34 Además de esto, cada grupo trabajó en los objetivos operacionales para el año 2005 de cada una de las líneas estratégicas. Posteriormente, el equipo de dirección se ocupó de la fusión del trabajo de todos los grupos, y preparó la presentación de los objetivos operacionales definidos para el 2005, que se llevó a cabo en las Jornadas Anuales de la Biblioteca, celebradas en Leganés, los días 22 y 23 de noviembre. MISIÓN DE LA BIBLIOTECA El papel de la biblioteca de la Universidad es el de ser un Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación y proporcionar el acceso a los recursos de información requeridos por los diferentes miembros de la comunidad universitaria en los ámbitos de la investigación, la docencia y el aprendizaje. Sus principales áreas de actuación son: Seleccionar, adquirir, conservar y hacer accesibles una amplia variedad de recursos impresos, no impresos y electrónicos relevantes para las tareas académicas Facilitar y promover el acceso a la colección global de recursos electrónicos, tanto de información primaria como secundaria Colaborar de forma activa con el estamento docente e investigador en el apoyo a la innovación docente e investigadora. Hacer llegar los documentos a los usuarios con rapidez Colaborar con otras bibliotecas para maximizar el acceso a la base del conocimiento Formar a los diferentes tipos de usuarios, a lo largo de su vida académica, en las habilidades en el uso y acceso a la información Gestionar los recursos de forma eficaz y proactiva para explotar y promover su uso Mantener una plantilla cualificada a través de la formación continua, para que puedan hacer frente a los nuevos retos Facilitar y desarrollar espacios adecuados tanto para las colecciones, como para los usuarios y los servicios, que contribuyan a crear el ambiente de trabajo adecuado a sus Negocios y Dirección 34

35 necesidades, y tratar de adaptar los horarios de apertura y servicio a las necesidades y los recursos disponibles Evaluar los avances y desarrollos que se producen e implementan en el mundo de las bibliotecas y adoptar aquellos que beneficien a la Universidad LÍNEAS ESTRATÉGICAS 1.- Biblioteca y docencia: la biblioteca debe satisfacer las necesidades de información de los estudiantes durante su proceso de aprendizaje y apoyar al personal docente en el proceso de enseñanza 2.- Biblioteca e investigación: la biblioteca debe ser capaz de intensificar su papel como proveedora de recursos de información especializados al servicio de la investigación y la innovación tecnológica 3. Biblioteca e innovación: la biblioteca debe potenciar su participación en proyectos de innovación y desarrollo: proyectos digitales, proyectos de comunicación, etc. que se planteen tanto en el ámbito institucional como en otros ámbitos de cooperación 4. Biblioteca, gestión y organización: La biblioteca debe ser capaz de gestionar los recursos asignados con eficacia dentro de lo que se viene en definir como mejores prácticas, con la perspectiva de mejora continua y mejor servicio a los usuarios OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Línea 1: Biblioteca y docencia 1. Comunicación: crear canales de comunicación con profesores y alumnos orientados a conocer mejor sus necesidades y estimular el uso de recursos y servicios de la biblioteca 35 Negocios y Dirección

36 2. Formación: fomentar entre los usuarios una cultura de autoaprendizaje y autoservicio, favoreciendo la autonomía en el uso de los servicios, integrando nuevos perfiles de usuarios para responder a sus necesidades como resultado del impulso a la idea de formación continua, en colaboración con el personal docente. 3. Recursos de información: recopilar, centralizar, gestionar y evaluar el uso de los recursos para el aprendizaje, tanto propios como externos, haciendo un especial hincapié en los fondos multimedia, y colaborar en la creación de materiales docentes. 4. Espacios: proporcionar y gestionar espacios diferenciados adecuados a distintas necesidades resultantes de las variadas formas de aprendizaje y métodos de enseñanza. 5. Organización: Flexibilizar las funciones del personal de atención de usuarios para dar respuesta a necesidades nuevas de información integral y tareas de asistencia técnica en el aprendizaje y la enseñanza Línea 2: Biblioteca e investigación 1. Comunicación: potenciar la comunicación de la biblioteca con los agentes de la investigación en la universidad 2. Formación: adecuar la formación de los bibliotecarios para su especialización en los ámbitos de investigación de la universidad y mejorar los procesos de formación del usuario para adaptarlos a las nuevas demandas del investigador. 3. Recursos de información: seguir incrementando la adquisición compartida de recursos electrónicos, evaluar su uso y mejorar su difusión a los investigadores y desarrollar entornos virtuales adecuados para la producción científica propia. 4. Espacios: revisar los espacios físicos para el investigador. 5. Organización: reforzar aquellos servicios de acceso a la información más pertinentes para la investigación. Línea 3: Biblioteca e innovación Negocios y Dirección 36

37 1. Tecnología: aprovechar las posibilidades que la tecnología ofrece para la mejora en la prestación de servicios y la utilización de los recursos 2. Gestión del conocimiento de la Universidad en su conjunto, intensificando las relaciones con los otros servicios y avanzando en la formación informacional de los usuarios 3. Gestión de los recursos de información: facilitar el acceso y el uso a los distintos recursos de información. 4. Edición de contenidos: crear y poner en marcha archivos abiertos institucionales y otros tipos de repositorios Línea 4: Biblioteca, gestión y organización 1. Comunicación: diseñar un plan que mejore las estrategias de comunicación interna y externa y que incluya el plan de marketing de la biblioteca 2. Recursos Humanos: desarrollar una política de recursos humanos que defina las nuevas funciones y perfiles profesionales de las personas que estarán basados en sus capacidades y necesidades del servicio e incluirá un modelo de formación 3. Procesos: analizar y mejorar los procesos internos y externos para facilitar la integración con otras unidades y proveedores de servicios 4. Organización: adecuar los servicios a las necesidades actuales y futuras de los usuarios 5. Gestión de recursos: elaborar una propuesta de mejora y adecuación de recursos físicos para hacer frente a las nuevas necesidades: recursos espaciales, recursos tecnológicos, recursos económicos, etc. 37 Negocios y Dirección

38 Análisis motivaciones de compra del cliente El cliente determina el mercado y en consecuencia crea reglas de comportamiento para subsistir en el mercado. El análisis de las motivaciones de compra (o de los factores de compra del cliente) crea un marco de referencia obligado para las decisiones estratégicas. Como hemos hecho con los factores del análisis externo e interno, podemos analizar las motivaciones de compra mediante una sencilla matriz, en la que representaremos gráficamente las motivaciones de compra actuales y cómo pueden evolucionar. NADA POCO NORMAL MUCHO TODO PRECIO IMAGEN EMPRESA MARCA PRODUCTO PLAZOS ENTREGA FIABILIDAD, PUNTUALIDAD ENTREGA PROXIMIDAD PROVEEDOR CALIDAD PRODUCTO GAMA PRODUCTOS SERVICIO CLIENTE FINANCIACIÓN PRESIÓN COMERCIAL PROMOCIÓN - MERCHANDISING Negocios y Dirección 38

39 4.2.- Establecimiento de objetivos Los objetivos son elementos clave que deben ser realizados para que la empresa cumpla su propósito básico La diferencia entre el propósito y los objetivos, es que éstos deben ser operativos, bien cuantificados o no, para que sirvan posteriormente de elementos soporte a los planes de trabajo de los diferentes departamentos. No hay que olvidar tampoco que los diferentes departamentos de la empresa tienen una visión parcial especializada de la misma y, en consecuencia, su visión puede ser a veces contradictoria e inconsistente, al poner el énfasis en un punto especial de objetivo. En estos casos, el empresario o Director ha de actuar de moderador y coordinador, incidiendo en la interacción entre los responsables de las áreas funcionales encontrados y evitando la ruptura en este proceso y reservándose para él en último caso la decisión de venta determinados planes de acción y aprobar la fijación de los objetivos primarios, que habrán de ser siempre consistentes con una misión a propósito básico de la empresa. En general, hará falta por lo menos que existan objetivos (cuantitativos o cualitativos) en cuatro áreas: Área de producción Área financiera Área de personal Área de Marketing. En este curso, vamos a centrarnos, solamente, en los objetivos de Marketing. 39 Negocios y Dirección

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41 Tres reflexiones básicas: Los objetivos deben ceñirse a dos o tres puntos clave en las diferentes áreas que sean esenciales El horizonte de los objetivos debe ser el mismo Los objetivos deben ser: o o o Coherentes Compatibles Alcanzables. Aunque en líneas generales deben explicarse los objetivos antes de revisar las estrategias, lo cierto es que con frecuencia a la luz de los análisis de posición competitiva, aparecen incoherencias que hacen revisar los objetivos planteados. Si no estamos seguros, lo mejor es establecer primero los objetivos a nivel provisional y encaminar después el posicionamiento estratégico para comprobar si son lógicos, compatibles y coherentes. Una vez que se haya consensuado la fijación de objetivos en las distintas áreas funcionales de la empresa, habrá que comprobar que los mismos son COHERENTES. Plantear objetivos para los que no hay recursos en la organización ni forma de obtenerlos es condenar al equipo directivo a la frustración y al engaño. 41 Negocios y Dirección

42 Asimismo, hay que tener en cuenta otro tipo de consistencia que aparte del análisis DAFO, a saber: constituir sobre fortalezas buscando oportunidades. Si no se hace así, el proceso de planificación estratégica puede resultar infructuoso Formulación de estrategias Los métodos modernos de evaluación de la posición estratégica se basan todos en los mismos principios fundamentales, a saber, la división de los negocios de la empresa en actividades o segmentos estratégicos, la apreciación del valor presente y futuro de estas actividades y la evolución de la posición competitiva de la empresa en estas actividades. La diferencia entre los principales enfoques es, ante todo, semántica, pero también se diferencian en cuanto al método de evaluación utilizado para valorar las actividades y la posición competitiva de la empresa en ellos Herramientas de análisis estratégico Prácticamente la mayoría de los métodos utilizan directa o indirectamente, tres herramientas de análisis 1. La segmentación estratégica un segmento estratégico es una pareja de producto mercado dentro de la cual existen fuertes sinergias de producción, distribución... para la empresa, cada segmento estratégico se presenta como un frente en el cual puede luchar aisladamente. Se considera que dos actividades forman parte de un mismo segmento estratégico si implican a los mismos competidores, a los mismos consumidores, o si están estrechamente ligados entre sí a nivel de la producción, la distribución, de tal manera que toda la acción que afecte a una de las actividades tiene repercusión para la otra. Negocios y Dirección 42

43 2. El ciclo de vida de los productos como sabemos, la vida de un producto se puede descomponer en fases y en cada una de ellas se pueden establecer una características definitorias. Si esto es así, si conocemos en qué fase de su ciclo de vida está nuestro producto y, por tanto, lo que le caracteriza hoy y cuales son las expectativas de desarrollo futuro, podremos establecer estrategias que nos hagan posicionarnos competitivamente de acuerdo a nuestros objetivos. 3. El efecto experiencia la curva de la experiencia es el nombre aplicado en 1966 por el BOSTON CONSULTING GROUP al comportamiento general de los costes. Tras un análisis de varios años referido a diferentes productos industriales concluyeron que cuando el número de unidades producidas de un producto crece, el coste directo generalmente disminuye. En un mercado competitivo, la empresa que detente mayor participación en el mercado tenderá a poseer mayor experiencia acumulada y, con ello, la oportunidad de unos menores costes unitarios y de una mayor rentabilidad para unos precios definidos y fijados por el mercado. + PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO + EXPERIENCIA ACUMULADA MENOR COSTE UNITARIO MAYOR RENTABILIDAD 43 Negocios y Dirección

44 Orientaciones estratégicas El conocimiento de las distintas orientaciones estratégicas genéricas es muy útil, ya que nos sugieren ideas acerca de posibles estrategias para nuestro negocio. Los marcos conceptuales desde los que se puede sistematizar una tipología son muy diversos aunque en definitiva existan diversas interrelaciones entre ellos La idea fundamental, a partir de la que estas estrategias son diseñadas, es la de ventaja competitiva. De acuerdo con ella, una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente al conjunto de competidores y en un mercado concreto. Para este tipo de estrategias, el análisis del entorno competitivo se hace fundamenta. Las orientaciones estratégicas más importantes que se van a analizas son las siguientes: Estrategias competitivas genéricas (PORTER) Estrategias según los sectores (PORTER) Estrategias según el ciclo de vida de la empresa Estrategias de crecimiento Negocios y Dirección 44

45 Estrategias genéricas de PORTER Explicadas en el tema 3, al exponer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de PORTER. Las estrategias genéricas son de tres tipos: Liderazgo en costes Supone lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o se, mediante unos costes lo más reducidos posibles. Sus características son las siguientes: Elevada cuota de mercado. Grandes volúmenes. Efecto aprendizaje y experiencia Alta productividad de los factores reducir costes unitarios de producción. Tecnología avanzada y automatización Centrarse en una gama reducida de productos Altas barreras de entrada en forma de economías de escala y elevada inversión Posición fuerte frente a competidores y clientes poderosos Graves riesgos por obsolescencia de procesos, de los productos o de las expectativas de los clientes. Liderazgo en diferenciación Persigue que la empresa en general o algunos de sus elementos en particular (productos, atención al cliente, tecnología, calidad...) sean percibidos como únicos Requiere poseer ciertas habilidades o competencias especiales Actúa como barrera de entrada de la competencia 45 Negocios y Dirección

46 Provoca lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones de precios Normalmente, no es fácil lograr una alta participación en el mercado Vulnerable a la imitación por parte de los competidores o a un cambio de percepción por parte de los clientes de la diferencia aportada Claves para la diferenciación: o o o o o Proximidad al cliente Leer lo que los clientes quieren y generan Difusión de esta información a través de toda la organización Transformar la información en valor consistente para el cliente Persecución sistemática de la excelencia en las actividades clave de generación de valor Enfoque o nicho Consiste en centrarse en un nicho de mercado, reduciendo el ámbito de la competencia Una vez situados en una estrategia de nicho, esta puede ser de liderazgo o de costes Su riesgo radica en la posible resegmentación del mercado Negocios y Dirección 46

47 Atrapada en la mitad Una empresa que se embarca en una estrategia genérica, pero que no logra ninguna está atrapada en la mitad y competirá con desventaja. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados en la mitad. El quedar atrapado en la mitad es muchas veces la manifestación de una falta de decisión estratégica. Ventaja de costo La cadena de valor proporciona la herramienta básica para el análisis del costo. El comportamiento de costo de una empresa y su posición de costo relativo surgen de las actividades de valores que desempeña la empresa al competir en una industria. Un análisis de costo bien realizado examina los costos dentro de cada una de las actividades y no los costos de una empresa como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costo. La ventaja de costo se obtiene cuando la empresa logra un acumulado menor por desempeñar actividades que sus competidores. Con propósito de análisis de costo, la diferenciación de la cadena de valor genérica en actividad de valor individuales, deberían reflejar tres principios: 1. el tamaño y crecimiento del costo de cada actividad 2. el comportamiento del costo de la actividad 3. diferenciación relativa al desempeñar la actividad 47 Negocios y Dirección

48 Seguimiento de más de una estrategia genérica En algunas ocasiones, una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio claramente diferenciadas, cada una con una estrategia genérica diferente. Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación son normalmente incompatibles, ya que la diferenciación suele ser costosa. Para ser única y lograr un precio superior, un diferenciador eleva deliberadamente los costos. Al revés, el liderazgo en costos implica por lo general que se olvide alguna diferenciación, estandarizando sus productos. Pero esto no siempre es así: hay ocasiones en que la reducción de costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación. Algunas empresas han logrado reducir sus costos sin hipotecar su diferencia, e incluso subiéndola, al emplear una tecnología diferente. Pero no es lo mismo una reducción de costos que perseguir el liderazgo en costo. Esta última estrategia, al luchar con otros competidores que persiguen lo mismo, suele llevar al final al sacrificio de alguna diferenciación. Hay dos condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente, tanto el liderazgo de costos como la diferenciación: Los competidores están atrapados en la mitad cuando los competidores están atrapados en la mitad, ninguno está lo suficientemente bien situado para obligar a la empresa a llegar al pinto en que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. Una empresa introduce una innovación importante introducir una innovación tecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y Negocios y Dirección 48

49 aumentar la diferenciación al mismo tiempo. Esto se produce mientras la empresa sea la única en disponer de dicha innovación. Una vez que los competidores han introducido la innovación, la empresa está de nuevo en el dilema de adoptar una decisión: o enfatiza el lado de costo de un sistema informático o enfatiza la diferenciación. Sostenimiento Una estrategia genérica no lleva una mejora de la rentabilidad por encima del promedio del sector si no es sostenible frente a sus competidores. El sostenimiento del as tres estrategias genéricas requiere que la ventaja competitiva revista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. Riesgos de las estrategias genéricas Cada estrategia genérica implica diferentes riesgos: COSTOS DIFERENCIACIÓN ENFOQUE El liderazgo en costos no es sostenido: - los competidores imitan - la tecnología cambia La diferenciación no se sostiene: - los competidores imitan - las bases para la diferenciación se hacen menos importantes para los compradores. La estrategia de enfoque se imita El segmento objetivo pierde atractivo La demanda desaparece Se pierde la proximidad en la diferenciación Se pierde proximidad en costos. Los competidores de objetivos amplios agobian el sector Los enfocados en costo logran mejores costos en sus segmentos. Los enfocados en diferenciación logran más diferencias Nuevos enfocados subsegmentan el sector 49 Negocios y Dirección

50 El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia. En algunos sectores, la estructura del sector o las estrategias de los competidores eliminan la posibilidad de adoptar alguna estrategia genérica. Estrategias y evolución del sector La evolución del sector industrial puede afectar a las bases sobre las cuales se construyen las estrategias competitivas. Por ejemplo, empresas de automóviles: - inicio: liderazdo en diferenciación en costos - HENRY FORD: cambios tecnológicos y de mercado propiciaron que adoptara una estrategia de liderazgo en costos, basada en la producción a bajo coste de un modelo estándar que se vendería a precios bajos , GENERAL MOTORS: estrategia de diferenciación basada en una línea amplia, características y precios superiores. Estrategias genéricas y estructura organizacional Cada estrategia implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito, que se traducen en diferenciación de cultura y estructura organizacional. El liderazgo en costos implica sistemas de control muy estrechos, minimización de gastos generales, seguimiento de economías de escala... La diferenciación implica una cultura basada en la innovación, la individualidad, la toma de riesgos Negocios y Dirección 50

51 Estrategias y la planificación estratégica La pieza central del Plan Estratégico de una empresa debe ser su estrategia genérica. Sin embargo, en la práctica, muchos planes son listas de acciones sin una clara articulación de la ventaja competitiva que la empresa quiere alcanzar. El liderazgo en el sector no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. El mandato estratégico debiera ser lograr la ventaja competitiva Estrategias según sectores (PORTER) PORTER, en su análisis sobre las estrategias competitivas, identificó distintos tipos de sectores, en cada uno de los cuales, cabe la posibilidad de desarrollar diferentes estrategias. Los sectores a considerar son: fragmentados emergentes maduros en declive Sectores fragmentados Sus rasgos más destacados son: débiles barreras de entrada bajo grado de concentración y gran número de empresas poco poder de negociación en relación a clientes y proveedores existencia de deseconomías de escala 51 Negocios y Dirección

52 En estos sectores, no hay una empresa que logre controlar una parte del mercado importante, es decir, que logre una fuerte posición competitiva. Ante tales condiciones, las opciones estratégicas que las empresas tienen, pueden ser estructuradas a partir de su ordenación en función de dos dimensiones: la primera, relativa a la ausencia o presencia de economías de escala la segunda, relativa a la capacidad de crecimiento de la empresa AUSENCIA DE ECONOMÍAS DE ESCALA INTRODUCCIÓN DE LOS EFECTOS DE ESCALA Y EXPERIENCIA FOCALIZACIÓN SEGMENTOS FRAGMENTADOS SOBRE PRESENCIA DE ECONOMÍAS DE ESCALA CRECIMIENTO EXTERNO ESTRATEGIA DE NICHO CON CAPACIDAD DE CRECIMIENTO SIN CAPACIDAD DE CRECIMIENTO Sectores nuevos o emergentes Los sectores de industrias nuevas o emergentes, son sectores de reciente aparición y en gran parte de los casos, son consecuencias de una innovación tecnológica sobre producto o proceso que produce una revitalización de un sector en declive, o la descomposición de segmentos estratégicos dando lugar a la aparición de nuevos segmentos. Negocios y Dirección 52

53 Los sectores emergentes presentas las siguientes características: incertidumbre tecnológica incertidumbre estratégica, dada la novedad de la situación y la inexistencia de experiencia aparición de un elevado número de empresas debido en parte al atractivo del sector y a que todavía no existen barreras de entrada inestabilidad de los clientes quienes todavía no conocen los usos y beneficios de los nuevos productos. Costes iniciales altos debidos al pequeño tamaño de las empresas Horizonte a corto plazo. Las rectificaciones son frecuentes. El acceso a los recursos tales como las materias primas, sistemas de distribución... es difícil a causa de la misma novedad de la situación. Caben todas las opciones estratégicas que tengan por objeto la consolidación de las innovaciones tecnológicas emergentes y configurar la estructura del sector industrial. Así, las estrategias de alianza y cooperación se muestran especialmente indicadas en estos sectores. Sectores maduros Los sectores industriales maduros se caracterizan por: Una reducción paulatina de la tasa de crecimiento del sector Los clientes son cada vez más experimentados, con mayor información Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad 53 Negocios y Dirección