Proceso de evolución de un ERP en una organización hospitalaria

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1 Proceso de evolución de un ERP en una organización hospitalaria Resumen El objetivo del presente escrito es de describir el proceso de evolución (o afinación) del ERP en las áreas de aprovisionamiento de medicinas y farmacia de un hospital de mediana dimensión de la ciudad de México. Esta descripción involucra dimensiones técnicas, sociales y de gestión que se vieron involucradas en la propuesta que se le hizo al hospital, para que mejoraran sus flujos de información en la organización (que conlleva a mejoras en los flujos de materiales y de tipo económico). Todo inicia cuando la empresa se da cuenta de que no logra los resultados esperados al inicio de su proyecto ERP y las operaciones subutilizan la herramienta. La metodología que se utilizó fue en primera instancia la observación participante, para después trabajar con entrevistas dirigidas, análisis de procesos organizacionales, mapeo de procesos, creación de grupos interdisciplinarios de trabajo entre médicos y personal administrativo y análisis minuciosos del sistema de información ERP existente. Los resultados de la investigación arrojaron el desarrollo de una metodología de análisis que contempla seis etapas que permitieron la identificación de elementos de la operación que presentan dos características: a) añaden valor a la operación y b) utilizan indispensablemente el ERP. Palabras Clave Evolución, ERP, Hospital Introducción Cuando una organización incrementa los datos a utilizar para poder ser bien administrada (materias primas a utilizar, nombres de productos, lugar de almacenamiento de productos, expectativas de clientes, etc), es muy complicado que lo haga con herramientas manuales. Más bien, las organizaciones recurren a sistemas informáticos de varios tipos. Una de estas herramientas son los sistemas de información integrales (o Enterprise Resource Planning, ERP) que han tenido un desarrollo importante en los últimos años en México: primero en las grandes empresas y poco a poco se ha ido introduciendo en las empresas medianas y pequeñas (PYMES). Muchas organizaciones, públicas y privadas, los han seleccionado e implementado por varias situaciones: para ayudar a resolver problemas de flujo de información, por efecto de moda, por creer que es la manera de estar a la par de sus competidores que ya cuentan con un ERP, porque se los imponen proveedores o clientes mas grandes o la casa matriz, entre otras. A estos sistemas ERP no escapan las organizaciones hospitalarias, que si bien tienen una manera particular de gestionar sus actividades, también es cierto que, como todas las organizaciones cuentan con una infinidad de datos e informaciones que difícilmente se

2 podrían administrar sin un equipo tecnológico (nos referimos principalmente a un programa informático). Si bien, las organizaciones hospitalarias han tenido una resistencia importante con respecto a la intromisión de extraños (no médicos), para llevar a cabo estudios en los hospitales, también es cierto que en los últimos años se ha notado una apertura importante en los hospitales para que se puedan hacer estudios de tipo organizacional o tecnológico, en donde han intervenido, por ejemplo, administradores, sociólogos o ingenieros industriales. En este artículo nos estaremos refiriendo a este tipo de organizaciones. Nuestra investigación trata de una organización hospitalaria de la Ciudad de México, de tamaño mediano que cuenta con un ERP en funcionamiento, pero que al mismo tiempo tiene muchas transacciones que no están contenidas en el ERP. Más puntualmente, el trabajo se desarrolló en las áreas de aprovisionamiento de medicinas y farmacia de dicho hospital. El sistema ERP de esas áreas es utilizado escasamente, cuando el mismo sistema tiene una gran oportunidad de utilización. Así, el objetivo del presente escrito es de describir el proceso de evolución (o afinación) del ERP en el área de aprovisionamiento de medicinas y farmacia de un hospital de mediana dimensión de la Ciudad de México. Este análisis involucra dimensiones técnicas, sociales y de gestión que se vieron involucradas en la propuesta que se le hizo al hospital, para que mejoraran sus flujos de información (que conlleva a mejoras en los flujos de materiales y de tipo económico) en la organización. Los resultados de la investigacion que se presentan en este artículo son parte de una investigacion más amplia, en donde se analizaron los flujos de materiales e información del hospital, la administración de la demanda y de los inventarios y un estudio de planta en el área de aprovisionamiento de medicinas y farmacia del hospital objeto de estudio. 1 1 La investigación señalada corresponde a un convenio celebrado entre la SEPI-UPIICSA del IPN y un hospital privado de tamaño mediano de la Ciudad de México.

3 Fundamentos teóricos Los ERP son herramientas informáticas que utilizan las organizaciones para gestionar de mejor manera sus datos. Estos sistemas se caracterizan por contar con una base de datos común para todos o la mayor parte de los departamentos de la organización y prácticamente todos los ERP trabajan por módulos. Para SAP, un ERP es un sistema de información que administra los recursos de la empresa y permite ligar las actividades de ejecución sobre un modelo de procesos, el cual automatiza y sincroniza todas las transacciones asociadas (Rivera y Vinck, 2). En la literatura científica podemos encontrar varios artículos que analizan a este tipo de herramientas: desde análisis de éxito o fracaso en la gestión de los ERP (como Lemaire en 2002) o la identificación de beneficios en la empresa debido a los ERP (como Shang y Seddon en 2000), hasta estudios de sociología industrial en donde se analizan los procesos sociotécnicos de integración de los ERP (como Dobson en 2001, o como Vinck, Rivera y Penz en 2004), pasando por estudios ingenieriles, tecnológicos e informáticos sobre la parametrización del ERP (como Newell, Tansley y Huang en 2002) o sobre el resultado de la implantación de los ERP en organizaciones nuevas debido a la utilización de la herramienta. Por otro lado se identifican las fases principales de un proyecto ERP como sigue: 1) planeación del proyecto ERP y toma de decisión de realizarlo, 2) selección de la herramienta, 3) implantación del ERP, 4) evolución del ERP. Cada una de estas etapas constituye una articulación entre la técnica y la organización (Rivera, 2). Como podemos ver en la siguiente figura, Esteves y Pastor hace un análisis del número de artículos escritos sobre los ERP, dividido en perspectivas temáticas.

4 Fig 1. Datos bibliométricos sobre ERP, Esteves y Pastor, 2001 Haciendo un análisis de los datos de la figura anterior con respecto a las 4 etapas de un proyecto ERP antes señaladas, tenemos que los artículos que se escriben sobre ERP están en su mayoría relacionados a la fase de selección e implantación (casi el 90%) y menos del 10% de artículos se refieren a la fase de evolución del sistema (fase que analizamos en nuestra investigación). Como podemos observar, la literatura es escasa sobre la fase de planeación del proyecto. Este se debe probablemente a que las empresas realmente pasan poco tiempo en analizar si les conviene o no contar con un ERP (Rivera, 133). Las investigaciones hechas en las empresas señalan que desgraciadamente la mayoría de las veces las organizaciones no planean sistemáticamente estos proyectos que abarcan la mayor parte de los departamentos de la empresa. Probablemente a eso se debe el alarmante porcentaje de proyectos ERP que no concluyen como estaba previsto al inicio del mismo. Menos del 20% de proyectos ERP concluyen exitosamente, según varios estudios de consultorías (Multilignes Conseil en 2000, Standish Group en 1995 y KPMG en 1997).

5 Otro dato interesante que da importancia a nuestra investigación es que menos del 10% de artículos encontrados en el trabajo de Esteves y Pastor en 2001 corresponden al uso de la herramienta. Con respecto a esto, Heili y Vinck (63) afirman que los investigadores nos hemos abocado más a las evoluciones de la herramienta y las nuevas versiones, que a la solución de dificultades de funcionamiento encontrados por las empresas con los ERP instalados. Y es aquí donde escribimos la presente aportación. Heili y Vinck, junto con otros autores han escrito un libro (Vinck et al) en donde precisamente tratan de analizar estos aspectos de querer comprender que es lo que pasa realmente con estos ERP cuando se están utilizando. Dery, Grant, Harley y Wright tienen planteamientos que convergen con los intereses de Vinck et al., y obviamente nos unimos a través de este escrito a querer comprender estos aspectos de los ERP. Objetivos de la Investigación: Mostrar un procedimiento utilizado para el análisis de la evolución de una herramienta ERP en una empresa hospitalaria que contempla las siguientes etapas: a) el perfilado de requerimientos de proceso y requerimientos de información que intervienen en la evolución o afinación de un sistema ERP; b) la identificación de brechas entre un sistema productivo actual y la configuración de procesos de adquisición, almacenaje y surtido de insumos en los sistemas de información ERP que se necesitan para mejorar las variables clave del desempeño y c) la formulación de recomendaciones puntuales y jerarquizadas sobre adecuaciones a los sistemas ERP que se encuentren funcionando y que sean requeridos, para entonces probar la evolución del mismo dentro de la organización. Metodología y Resultados Los problemas de las organizaciones son por esencia complejos, ya que intervienen en ellos varios actores, varios departamentos y con diferentes puntos de vista y diferentes fines.

6 Creemos que para tratar de resolver estos problemas es necesario trabajar interdisciplinariamente. Es por eso que nuestra metodología utiliza herramientas de ingeniería industrial, sociología industrial y gestión. Para analizar la evolución del ERP de la empresa hospitalaria en mención y atacar su problemática, se planteó la siguiente metodología general: 1) Análisis de la situación actual de la operación física, 2) Análisis de la lógica de operación del sistema ERP, 3) Determinación de la utilización del ERP en las operaciones diarias, 4) Determinación de la Variable Clave de Desempeño, 5) Discriminación de las actividades a realizarse mediante el ERP y 6) Re-calibración y propuesta de mejoras. En el primer paso se llevo a cabo un análisis de la situación de las operaciones actuales en los departamentos funcionales en estudio. A través de la observación participante y la etnografía se determinaron los macro-procesos y áreas funcionales involucradas, con la finalidad de identificar áreas de oportunidad para la mejora del desempeño de dichos procesos. La figura 1 muestra la relación de las áreas funcionales y las operaciones analizadas. Como se puede observar son tres las actividades que agregan valor a las actividades del hospital: el aprovisionamiento de medicamentos, su resguardo y el surtido a los pacientes. A su vez, son también tres las áreas funcionales que efectúan las operaciones descritas: Compras, Farmacia y los Servicios Médicos. Todo soportado (al menos en el papel) por el sistema de información tipo ERP de la compañía. Fig. 2. Situación Actual de las Operaciones de Farmacia

7 Con base en dichos macro-procesos se observaron y mapearon los procesos detallados en cada etapa. Fueron considerandos y documentados un total de veintidós procedimientos directamente relacionados con el área de Farmacia. A partir de las observaciones realizadas fue posible identificar las áreas de oportunidad que tienen impacto en el desempeño de la organización. Se analizaron también las relaciones entre los actores; se conocieron los traslados de los medicamentos y las personas que los llevaban con ellos; se comprendía el quehacer diario de los trabajadores del hospital, es decir, gracias a la etnográfica aplicada se pudieron mapear los procesos de los departamentos analizados en el hospital objeto de estudio y se realizaron diagramas de recorrido de las órdenes de surtido de medicamentos. Teniendo como base el estudio etnográfico, se llevaron a cabo entrevistas a los actores del sistema que componían el objeto de estudio. Esto se hizo principalmente porque había una discordancia entre lo que decían los diagramas de flujo oficiales y lo que realmente hacían los actores (esto último, según los resultados de nuestro estudio etnográfico). Dichos diagramas de flujos no siempre eran conocidos por los trabajadores y pocos realmente estaban especificando la realidad del quehacer del hospital. Un hallazgo de importancia fue que el ERP se encontraba en discordancia con los diagramas formales y las actividades reales de los trabajadores. Después de analizar la discordancia mencionada en reuniones con los trabajadores se pudo llegar a construir nuevos diagramas de flujo de actividades. Sin embargo, estos nuevos diagramas de flujo, es decir las verdaderas actividades de los actores, no estaban completamente alineados a la utilización del ERP y es aquí donde se tuvieron que llevar a cabo nuevas entrevistas con los directivos de la empresa, trabajadores y los responsables del departamento de sistemas, para comprender y estipular la Variable Clave del Desempeño (VCD) del negocio, que permitió hacer una discriminación directa de la importancia relativa de cada sub-operación (la cantidad de valor que añade a la empresa) y su necesidad de apoyarse en el sistema ERP.

8 La VCD hace ver que cualquier propuesta de mejora en una empresa deberá estar enfocada a una variable observable y medible. Tras haber perfilado el hospital como empresa y el análisis de sus macro procesos, se estableció que la variable clave para medir el desempeño del nivel de las operaciones de farmacia, es el nivel de servicio en términos disponibilidad y agilidad de surtido. De esta manera, la evolución del sistema ERP tendrá el efecto de la mejora en la disponibilidad de insumos de medicamentos y materiales, reduciendo de los faltantes. También se disminuirá el tiempo de ciclo de pedido, al disminuir el intervalo de distribución a un máximo de 8 min para el 99% de las órdenes. Es importante destacar que la ventaja competitiva que una empresa de este giro puede alcanzar a través de áreas de apoyo, como lo es su farmacia, radica en el nivel de servicio y eficiencia con que ponga a disposición de las áreas médicas los insumos. El proceso de negocio principal de este tipo de empresas radica en la calidad de los servicios médicos otorgados al cliente y no la distribución a menudeo de medicamentos, las utilidades generadas por la organización en términos de la venta de estos insumos sólo será sustentable si se apoya dicha calidad. Por ello, cualquier propuesta de mejora deberá estar encaminada al mejoramiento medible del servicio, dando prioridad al costo de penalización de no tener disponibilidad de insumos y no a la mejora del desempeño financiero en sí. Por ejemplo, posibles ahorros esperados, resultado de una gran adquisición de material bajo economías de escala, al no estar justificada en términos de nivel de servicio, a la postre generará mayores costos relacionados con el mantenimiento de los inventarios generados. Para cerrar el estrecho entre el potencial del sistema ERP y las operaciones del área de farmacia, se revisaron 95 tipos diferentes de pantallas (menús y sub-menús) que están disponibles para los súper usuarios del módulo de farmacia del ERP en cuestión. También se revisaron las 93 pantallas (menús y sub-menús) que se encuentran disponibles en perfil normal del módulo de farmacia. De las pantallas disponibles en el módulo normal, solo

9 15 eran ocupadas cotidianamente en Farmacia (aproximadamente 16%). Solo se utilizaban 3 de los 26 reportes disponibles en el ERP (11.5%) y lo más grave es que los reportes no se utilizaban para la toma de decisiones en farmacia, además de que algunos campos dentro de las pantallas del ERP se encontraban sub-utilizados. Resultado de la metodología descrita, se detectaron 22 mejoras inmediatas que el hospital implementó en el corto-mediano plazo, que fueron desde instrucciones de capacitación sobre el ERP a los operarios de la empresa hasta cuestiones de diseño de la cadena de abasto. Para citar un ejemplo, se recomendó la utilización del campo Días de Visita dentro de la pantalla de Recibo del ERP. El uso de este campo puede representar el inicio de un procedimiento formal de Pre-recibo logístico. El Pre-recibo consiste básicamente en intercambio de información entre el hospital y sus proveedores (previo a cualquier entrega de mercancía) en forma electrónica (y automatizada de preferencia). La información mínima contenida en este aviso anticipado de entrega debe ser: Número de Pedido o número de transacción (entrega) a realizar, Nombre y número del proveedor, su dirección fiscal, la fecha y hora programada de entrega del pedido (estos datos puede ser almacenar en el ERP), Descripción detallada del pedido (número identificador de los productos (SKU), descripción de los artículos, cantidades total de cada artículo a entregar. Realizar el pre-recibo ayudará a Farmacia a planear las entregas y calcular la cantidad de esfuerzo que se necesitará para realizarlas (cantidad de personal, y la disponibilidad de espacio que se tendrá para almacenar el producto que llega. Conclusiones En el Hospital objeto de estudio pasa como en varios análisis de observación en empresas mexicanas que hemos hecho: a) los ERP se utilizan en escaso porcentaje con respecto a lo que son capaces de hacer, b) se utilizan a la par de antiguos sistemas informáticos, tablas,

10 hojas de cálculo, c) se utilizan solamente al final de mes, para hacer gráficos y presentar estadísticas de la organización, entre otras situaciones. Si bien, esta investigación sirvió para que el sistema ERP del hospital tuviera un mejor funcionamiento, que a su vez sirve para tomar mejores decisiones en la organización, en las áreas de demanda de pedidos, administración del inventario de la farmacia, entre otros, también sirvió para que los grupos interdisciplinarios siguieran funcionando, desarrollando procesos de aprendizaje colectivo, mismos que en el futuro servirán para analizar nuevas problemáticas y desde diversas ópticas (médicos y administradores, en este caso), lo cual creemos resuelve los problemas reales de las organizaciones. Referencias Bibliográficas Dery K., D. Grant., B. Harley, C. Wright. Work, organisation and Enterprise Resource Planning systems: an alternative research agenda. New Technology, Work & Employment. 21 (3) Dobson P. Investigating ERP Systems Using Structuration Theory A Critique. 2nd Working with e-business Conference Perth Nov Heili J. y D. Vinck. Penser les relations entre technique et organisation: un examen de la littérature. Léquipement de l organisation industrielle. Les ERP à l úsage. Vinck, D. y B. Penz (Dir). Paris: Lavoisier, Lemaire L., Systèmes ERP, emplois et transformations du travail. Rapport du groupe SERPETT. 1 de enero de <www.ftu-namur.org/fichiers/serpett-r%e9sum%e9- FR.pdf> Multilignes Conseil. Enquête PGI et PME. 01 Informatique. n Abril 2000 Newell S., C. Tansley, J. Huang. Social capital and knowledge creation in an ERP Project Team: Unintended incapacitating consequences of Social Capital. The Third European Conference on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities. Atenas Rivera I., La sélection d un ERP. Dynamiques collectives et processus d apprentissage d acteurs. Tesis de doctorat de Génie industriel. Grenoble Rivera, I. Dinámicas Organizacionales durante la selección e implantación de los ERP. Coloquio de Investigación SEPI-UPIICSA-IPN de octubre de 2008 Rivera I. y D. Vinck. El Observador-Participante en co-dependencia con un proyecto organizacional. Conferencia Internacional Métodos de Investigación innovadores para crear conocimientos válidos y operativos. ISEOR (Universidad Jean Moulin Lyon 3 Francia) - División "Métodos de Investigación" de la Academy of Management (Estados Unidos). Lyon, Francia marzo SAP Manual. Application PP: Modulate production planning. SAP Shang S., P. Seddon. A Comprehensive Framework for Classifying the Benefits of ERP Systems. Americas Conference on Information Systems AMCIS. USA Vinck D., I. Rivera, B. Penz. Des bonnes raisons d'échouer dans un projet technique. La construction sociale de l'impact. Sciences de la Société (61)

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