Ficha técnica EFICIENCIA. Capital Humano. Título: Diferenciar la fijación de objetivos y compensación permite conseguir más con menos

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1 EFICIENCIA Ficha técnica Título: Diferenciar la fijación de objetivos y compensación permite conseguir más con menos Autor: PATIER, Eva y DEL REY, Enrique Fuente: Capital Humano, nº 283. Enero, 2014 Resumen: Conseguir más resultados con menos recursos se ha convertido hoy en día en una máxima empresarial. Desde el punto de vista de la gestión de personas esta realidad tiene múltiples implicaciones, la más importante es que para lograr las prioridades estratégicas de la organización es necesario concentrar sus esfuerzos en determinados colectivos clave. Identificar los grupos de empleados que generan valor pone de manifiesto cómo la comprensión de los segmentos del talento y los atributos culturales únicos requieren diferentes estrategias que, junto con el compromiso de tratar cada segmentos de diferente forma, puede ayudar a las empresas a garantizar la alineación de la gestión del desempeño con la estrategia. Descriptores: Eficiencia, Desempeño, Gestión del Talento, Estrategia empresarial 100 Capital Humano

2 Diferenciar la fijación de objetivos y compensación permite conseguir más con menos Más que una moda, conseguir más resultados con menos recursos se ha convertido hoy en día en una máxima empresarial. Desde el punto de vista de la gestión de personas esta nueva realidad tiene múltiples implicaciones. Quizá la más importante sea que para lograr sus prioridades estratégicas, las organizaciones necesitan concentrar sus esfuerzos en determinados colectivos clave. Para ello, es fundamental entender cómo los diferentes grupos de empleados generan valor. Eva Patier, directora en Talent & Rewards de Towers Watson y Enrique del Rey, consultor Senior de Towers Watson Las organizaciones que marcan las mejores prácticas en este sentido utilizan la segmentación de sus plantillas para lograr este objetivo. El proceso permite a los Departamentos de RR.HH. entender el impacto real de variaciones en el desempeño de los diversos grupos de empleados, es decir, analizar el retorno diferencial entre un buen desempeño y un desempeño excelente. de vuelo, que es esencial para implantar una estrategia determinada) y un puesto de competencia (tal como el del piloto, que puede ser esencial para operar el negocio en un determinado nivel de calidad, pero no fundamental para la diferenciación estratégica). El análisis del retorno en la mejora del desempeño (Return on Improved Performance - ROIP) permite a las organizaciones identificar puestos de trabajo en los que, dada su particular estrategia, pasar de un desempeño bueno a un desempeño excelente puede tener un impacto significativo, así como aquellos en los que tales mejoras de desempeño, más allá de un cierto nivel de rendimiento, resultan en poco o ningún aumento del valor económico. Conocer esta diferencia es esencial para asegurar el grado adecuado de exigencia en los objetivos. Por ejemplo, en una compañía aérea global, es clave para la integridad del modelo de negocio que el 100% de los pilotos opere al nivel esperado de rendimiento, mientras que tener asistentes de vuelo que se esfuerzan por superar las expectativas de los clientes es fundamental para la Un piloto añade poco valor incremental a la organización diferenciación de la línea aérea sobre la base de su estrategia primaria: el servicio al cliente. Es útil distinguir dimiento mejora más allá de cierto punto. Sin embargo, en términos de experiencia del cliente cuando su ren- entre un puesto fundamental (tal como el del asistente una mejora en el rendimiento de un auxiliar de vuelo > > Nº 283 Enero

3 > puede tener un impacto sustancial e incremental en la experiencia del cliente. Del mismo modo, la mejora del rendimiento de un empleado de banco de un call centre, que realiza tareas básicas de servicio al cliente, añade limitado valor incremental a la organización más allá de un cierto punto en términos de la experiencia del cliente. Sin embargo, la mejora en el rendimiento de un comercial de banca privada, centrado en la expansión de negocios con clientes de alto valor, puede generar sustancialmente mayor valor incremental. RECONOCIENDO LOS ASPECTOS ÚNICOS DEL MODELO Y LA CULTURA DEL NEGOCIO Pero para segmentar de forma adecuada, es fundamental reconocer y entender los aspectos únicos del modelo de negocio, así como su cultura. Ambos elementos deberían influir en los diferentes aspectos de la gestión del desempeño. Tres de estos elementos (la variabilidad del trabajo, la delegación de autoridad y la orientación individual versus la orientación de equipo) merecen particular consideración. Es importante para las empresas comprender la variedad de características (por ejemplo, una solución estándar frente a la personalización) asociadas con cada elemento y decidir segmento a segmento dónde quieren estar en el espectro de las opciones asociadas con cada elemento. Estas decisiones tienen consecuencias importantes para la gestión del desempeño. La variabilidad del trabajo representa un continuo, que va desde el trabajo estandarizado con poca o ninguna variación para un periodo de medición de resultados al siguiente, a un trabajo muy variable que cambia con cada periodo de medición de resultados. La gestión del desempeño para el trabajo con poca variabilidad es relativamente sencilla. Los objetivos están estandarizados y no hay necesidad de calibrar estos objetivos para obtener el valor deseado de este tipo de trabajo. Por ejemplo, un operador de producción de una planta química que sigue procesos de producción eficientes debe cumplir un conjunto rígido de métricas de desempeño que no cambian con cada período de ejecución. Un empleado en este puesto recibe feedback frecuente sobre su desempeño a través de procesos operativos. En el otro extremo del espectro, el trabajo altamente variable, requiere una fijación de objetivos y una calibración del desempeño más rigurosos e individuales. Por ejemplo, muchos de los objetivos de un arquitecto de software que diseña aplicaciones personalizadas para múltiples clientes variará dependiendo de los requisitos del proyecto. Además, el feedback sobre su desempeño será 102 Capital Humano

4 mucho más cualitativo. Para obtener un valor pleno de ese puesto, una organización debe calibrar las expectativas de rendimiento ya que las necesidades individuales de los proyectos pueden cambiar con frecuencia y establecer mecanismos únicos de feedback. El continuo de la delegación de autoridad varía desde la autoridad centralizada caracterizada por una mentalidad de talla única en la que un único modelo se ajusta a todos, a la autoridad descentralizada con una mayor variabilidad en todas las funciones y geografías. En las organizaciones que se caracterizan por la centralización de la autoridad, los mismos procesos de gestión del desempeño y las escalas de valoración se utilizan en todas las geografías y unidades de negocio. Los salarios y los beneficios se presupuestan a nivel corporativo y no es sorprendente que haya participación de la casa matriz en las evaluaciones de los empleados (a menudo a través del uso de distribuciones forzadas o guiadas de desempeño). Por ejemplo, un fabricante global puede decidir que necesita un programa de evaluación del desempeño gestionado de forma centralizada para los gestores de la cadena de suministro global, con el objetivo de asegurar una logística fiable en cualquier lugar del mundo. centivos para mejorar el desempeño de su representante de ventas y superar a la competencia. ORIENTACIÓN INDIVIDUAL VERSUS ORIENTACIÓN DE EQUIPO Para segmentar el talento de forma adecuada, es fundamental reconocer y entender los aspectos únicos del modelo de negocio y de la cultura de la organización En el otro extremo del espectro, las organizaciones que apuestan por un enfoque descentralizado en la delegación de autoridad suelen permitir una mayor personalización de los procesos, las herramientas e incluso las valoraciones en la gestión del desempeño. En tales casos, los jefes no solo tienen la responsabilidad sobre las valoraciones del desempeño sino también sobre las recomendaciones en materia de compensación. Entre otras ventajas, tal enfoque permite a las empresas tener en cuenta cambios en las condiciones del mercado local en su sistema de gestión del desempeño. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo que afronta la entrada de nuevos competidores en una de sus zonas geográficas puede autorizar a sus gerentes de ventas para personalizar sus objetivos e in- Al diseñar un sistema de gestión del desempeño, las empresas también deben decidir hasta qué punto quieren adoptar una cultura individualista y de responsabilidad sobre los resultados, que ponga un fuerte énfasis en los resultados a corto plazo y en el rendimiento individual del empleado, en comparación con una cultura de equipo, de coaching y de desarrollo, que, por lo general, se centra en el desarrollo de competencias y el éxito de grupo. En una cultura individualista, se pone un fuerte énfasis en la ecuación entre rendimiento y retribución a nivel individual y un alto grado de diferenciación en la compensación, mientras que la cultura de equipo promoverá un enfoque más igualitario para la gestión del desempeño con un menor número de comparaciones entre los empleados y un enfoque en las compensaciones de equipo que reflejen el éxito colectivo. Muchas compañías adoptan elementos de ambos enfoques para atender las necesidades de los diferentes segmentos y puestos - por ejemplo, utilizando elementos de la cultura basada en la responsabilidad sobre resultados (relación estricta entre resultados y retribución) para los representantes de ventas con el fin de lograr objetivos de ventas a corto plazo, mientras que confían en elementos de un enfoque más igualitario (por ejemplo, programas de desarrollo profesional) para motivar a los miembros del equipo de I + D y conseguir que colaboren en nuevos productos. La segmentación de la plantilla ayuda a las organizaciones a entender dónde las variaciones en el desempeño entre grupos de empleados son realmente importantes - es decir, dónde un gran desempeño marca la diferencia. > Nº 283 Enero

5 UNA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y > agilidad y la asunción de riesgos asociados con la innovación. El crecimiento futuro dependería de las habilidades CULTURAL individuales de los empleados en funciones como los desarrolladores de productos y gerentes de servicio al cliente. Así, la compañía llevó a cabo un análisis de su plantilla para comprender mejor las funciones donde un gran desempeño realmente tendría un impacto en comparación con los puestos en los que suficientemente bueno sería bastante. Se identificaron tres segmentos de empleados: el segmento uno, que consistía en empleados en desarrollo de productos y mercado, que eran fundamentales para lograr los objetivos de crecimiento futuro. El segundo segmento comprendía los empleados que trabajan en la tecnología que, aunque no son tan importantes para el éxito la empresa en el futuro como los empleados en el primer segmento, requerían altos niveles de competencia y consistencia para garantizar la integridad del modelo de negocio. En el tercer segmento había empleados en funciones de apoyo como la comercialización y el abastecimiento estratégicos que tenían un impacto indirecto en la ejecución de la estrategia. Una vez que las empresas entienden el impacto potencial de estos diversos modelos de negocio y los factores culturales en la gestión del desempeño, empiezan a reconocer cómo su sistema actual puede mejorarse para apoyar mejor las prioridades estratégicas. Tomemos el caso de una exitosa empresa estadounidense cotizada, que deseaba mantener su fortaleza actual, al mismo tiempo que buscaba nuevas oportunidades de crecimiento. Su prioridad estratégica clave era aprovechar su plataforma tecnológica existente para impulsar la innovación en su cartera de productos. En el pasado, esta empresa había centrado su estrategia en la eficiencia. Su éxito derivaba de la utilización inteligente de su plataforma tecnológica para mejorar la eficiencia en los costes de transacción. Esta organización se servía de una cultura igualitaria basada en incentivos alineados con el nivel del puesto, confianza de la estandarización para incrementar eficiencias, la toma de decisiones centralizada y el enfoque en la consecución de objetivos a corto plazo. Para perseguir nuevas oportunidades de crecimiento, la estrategia de la compañía necesita basarse en la innovación en lugar de en la eficiencia. Este cambio, a su vez, requiere una reorientación de la arquitectura de la gestión del desempeño para reflejar mejor los cambios necesarios en el modelo de negocios y la cultura. Esta organización se dio cuenta de que necesitaría cambiar su gestión del desempeño y su programa de compensación para fomentar la Basándose en la comprensión de estos puntos clave, esta empresa ofrecería un acuerdo (employee value proposition o propuesta de valor al empleado) diferente a los empleados en los diferentes segmentos dado que se espera diferentes comportamientos de cada grupo. Los empleados en el primer segmento, autorizados por los jefes para asumir riesgos calculados en el desarrollo de nuevos productos y mercados, serían responsables de los resultados específicos a través del sistema de gestión del desempeño. El programa de compensación para este segmento tenía recorridos al alza y a la baja significativos para motivar a los empleados actuales a alcanzar objetivos agresivos. Para los empleados en el segundo y tercer segmento, la empresa incorporó un menor grado de diferenciación entre los empleados de alto y de bajo rendimiento que el del programa de gestión del desempeño del primer segmento. La compensación para estos dos segmentos fue relativamente fija, con un potencial en la compensación más limitado dado el énfasis en mantener el rendimiento a un nivel específico frente a la necesidad de maximizarlo. Este enfoque diferenciado para el establecimiento de objetivos y la compensación ayudaron a la compañía a poner en práctica su nueva estrategia de innovación. Este caso pone de manifiesto cómo la comprensión de los segmentos del talento y los atributos culturales únicos requieren diferentes estrategias que, junto con el compromiso de tratar cada segmentos de diferente forma, puede ayudar a las empresas a garantizar la alineación de la gestión del desempeño con la estrategia.¾ 104 Capital Humano

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