DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS *

Transcripción

1 DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS * Pf.Dr. José A. Jiménez Quintero jajq@uma.es Pfª.Drª. Silvia R. Arroyo Varela srarroyo@uma.es * Según estructura del libro Dirección Estratégica en la Creación de Empresas, publicado por los autores en Editorial Pirámide. Madrid

2 La creación de empresas es un proceso que debe analizarse bajo la óptica de la Dirección Estratégica 1, puesto que el objetivo que pretende alcanzar es precisamente la viabilidad de un negocio, mediante el diseño e implementación de una estrategia de supervivencia, apoyada en fortalezas claras y ventajas competitivas sostenibles y duraderas en el tiempo. La cronología en la creación de empresas ha de poder responder a tres cuestiones básicas en la Dirección estratégica: QUÉ Permite diagnosticar la situación de partida, fortalezas y habilidades que redundarán en posibles ventajas competitivas, así como el poder de respuesta del entorno 2. DÓNDE La respuesta lleva apareada una idea de negocio. Su análisis conlleva la previabilidad del mismo, identificando objetivos estratégicos 3, tipos de empresa y misión a desarrollar. CÓMO Es el estudio detallado y minucioso de viabilidad de la futura empresa, determinando su rentabilidad y punto muerto 4 CUADRO 1: DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA ACCIONES OBJETIVOS PREVIABILIDAD Realizar autodiagnóstico Estudiar el entorno Diseñar la idea del negocio Determinar su viablidad Analizar el tipo de empresa 5 VIABILIDAD Determinar rentabilidad 8 Hallar el punto muerto Sensibilizar escenarios 9 Fijar fortalezas Determinar habilidades Especificar la cuota de mercado 6 Estudiar la competencia 7 Fijar las políticas 10 Determinar la TIR Efectuar simulaciones 11 1 El capítulo 1 recoge las pormenorizaciones en torno a la Dirección Estratégica como metodología de trabajo. 2 Vid. Parte segunda, diseño de la previabilidad, en especial lo concerniente a la investigación del entorno y análisis DAFO. 3 Un objetivo estratégico es a largo plazo. 4 Tiempo que tarda en alcanzarse el nivel de outflows (pagos, gastos, salidas de dinero) basándose en el nivel de inflows (cobros, ingresos, entradas de dinero). Es el break point. 5 Individual, cooperativa, anónima,... 6 Mediante la investigación del mercado y tabulación de resultados. 7 El modelo de mercado, de Porter, identifica claramente las fuerzas competitivas de un sector productivo en concreto. 8 La creación de una empresa implica una inversión de dinero, que ha de recuperase en un tiempo determinado y obteniendo una cierta ganancia. 9 Un escenario es una situación determinada con variables prefijadas, que identifican unas características en cuanto a rentabilidad 10 Objetivos y acciones a desarrollar en cada uno de los departamentos de la futura empresa. 11 De acuerdo a los objetivos que pretendemos alcanzar. 2

3 La rentabilidad del negocio, por tanto, estará marcado por los conceptos de eficacia 12 y de eficiencia 13. La unión de ambas acciones redunda siempre en un incremento o mejora de la propia rentabilidad. OBJETIVOS VIABILIDAD EFICACIA EFICIENCIA RENTABILIDAD 1. ANÁLISIS DE LA PREVIABILIDAD La previabilidad recoge los estudios iniciales de diagnósticos y análisis del mercado, con el objeto de localizar y dimensionar puntualmente el nuevo negocio, a fin de determinar una hipotética y congruente cuota de mercado Es la capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. 13 Es la capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. 14 El lector puede revisar los capítulos 2, 3 y 4, que recogen los pormenores en el diseño de la previabilidad. 3

4 CUADRO 2: ELABORACIÓN DE LA IDEA DEL NEGOCIO Diseñe, ordenando por importancia 15, las ideas que redunden en posibles negocios, valiéndose para ello de las técnicas oportunas de generación 16. IDEA ELEGIDA TÉCNICA EMPLEADA 1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 15 La importancia puede medirse en función de su previsible rentabilidad a priori. 16 Infra capítulo 2. 4

5 CUADRO 3: VARIABLES DE EVALUACIÓN Construya, de forma objetiva, una lista de variables, que servirán de base en la evaluación de las ideas de negocio descritas en el cuadro anterior, razonando el por qué de la elección: VARIABLE ELEGIDA LA DECISIÓN SE BASA EN... 1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 7ª. 8ª. 9ª. 10ª. 5

6 VARIABLE ELEGIDA LA DECISIÓN SE BASA EN... 11ª. 12ª. 13ª. 14ª. 15ª. 16ª. 17ª. 18ª. 19ª. 20ª. 6

7 CUADRO 4: EVALUACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO Cuantifique la idea de negocio del cuadro número 2 y determine el valor medio 17 : VARIABLE a VALORACIÓN b 1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 7ª. 8ª. a Obtenida del cuadro número 3. b Cuantifique con valores comprendidos entre 1 (peor) y 10 (mejor). 17 Utilice cuantas copias crea oportuno, en virtud del número de promotores que han de valorar la idea de negocio. Por fin, el valor a incluir en el presente cuadro, ha de ser la media aritmética de todos. 7

8 VARIABLE VALORACIÓN 9ª. 10ª. 11ª. 12ª. 13ª. 14ª. 15ª. 16ª. 8

9 VARIABLE VALORACIÓN 17ª. 18ª. 19ª. 20ª. 21ª. 22ª. 23ª. TOTAL MÁXIMO POSIBLE PORCENTAJE 9

10 CUADRO 5: HABILIDADES DIRECTIVAS 18 Valore las habilidades de cada uno de los promotores de la idea de negocio, pudiendo usar las variables que se estimen convenientes para una mejor descripción de las mismas en la futura empresa. Variables TOTAL TOTAL 18 Vid cuadro 9 del capítulo 2. 10

11 CUADRO 6: PERFIL EMPRENDEDOR DE LOS PROMOTORES Diseñe el perfil emprendedor (estratégico o competitivo) de los promotores de la idea de negocio 19. VARIABLES MENOS DE 4 ENTRE 4 Y 6 MÁS DE 6 1ª. 2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. 7ª. 8ª. 9ª. 10ª. 11ª. 12ª. 13ª. 14ª. 15ª. 16ª. 17ª. 18ª. 19ª. 20ª. 21ª. 22ª. 23ª. 24ª. 19 Esta tarea se considera como un autodiagnóstico de cada uno de los promotores, indicativa de las habilidades que han de configurar la nueva empresa. Utilice un perfil para cada persona e inserte en el cuadro el perfil medio. 11

12 CUADRO 7: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Señale las posibles fortalezas y debilidades que estime se puedan entresacar de los cuadros que anteceden. FORTALEZAS DEBILIDADES 1ª 1ª 2ª. 2ª 3ª. 3ª. 4ª. 4ª. 5ª. 5ª. 6ª. 6ª. 7ª. 7ª. 8ª. 8ª. 9ª. 9ª 10ª. 10ª. 11ª. 11ª. 12ª. 12ª. 12

13 CUADRO 8: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Una vez que la idea de negocio ha sido totalmente evaluada positivamente, hay que realizar una descripción de la futura empresa, incluyendo misión y objetivos que se desean alcanzar. MAGNITUDES DESCRIPCIÓN 1ª. Factor clave del éxito 2ª. Tipo de empresa 3ª. Producto o servicio que se oferta 4ª. Ventajas para el cliente ª. Posibilidad de diseñar una estrategia de desarrollo

14 MAGNITUDES DESCRIPCIÓN 6ª. Costes (por mes, trimestre,...) Señale los componentes y su cuantía ª. Otras magnitudes relevantes ª. Misión de la empresa 9ª. Objetivos estratégicos ª. Objetivos funcionales y tácticos

15 CUADRO 9: VALORACIÓN DEL ENTORNO Determine el sector donde se pretende posicionar la nueva empresa, identificando sus características para una posterior adaptación 20. SECTOR: CNAE: PERFIL COMPETITIVO Rivalidad entre competidores 2. Barreras de Entrada 3. Poder de negociación de proveedores 4. Poder de negociación de los clientes 5. Productos sustitutivos 20 Interesante es la realización, si ello fuese posible, de una segmentación estratégica de la oferta, que redundará en un conocimiento minucioso y exhaustivo de las empresas del sector, así como del grado de concentración o dispersión de las mismas. 15

16 CUADRO 10: AMENAZAS Y OPOTUNIDADES Especifique, a raiz del cuadro anterior, las oportunidades del mercado y las amenazas de los competidores actuales y potenciales. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1ª 1ª 2ª. 2ª 3ª. 3ª. 4ª. 4ª. 5ª. 5ª. 6ª. 6ª. 7ª. 7ª. 8ª. 8ª. 9ª. 9ª 10ª. 10ª. 11ª. 11ª. 12ª. 12ª. 16

17 CUADRO 11: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 1. HIPÓTESIS DE PARTIDA. Indique las principales preguntas o cuestiones a las que se pretenda dar solución FIJACIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETO DE ESTUDIO Determine, de la forma más exacta posible, el perfil de la población objeto de análisis, así como el motivo de su elección, de cara a la viabilidad de la futura empresa

18 3. FICHA TÉCNICA DEL MUESTREO Población Elementos del muestreo Unidad muestral Alcance Tiempo Muestreo Tipo Tamaño muestral Error muestral Encuestación Tipo 4. CUESTIONARIO Explique el tipo de cuestionario utilizado estructurado, no estructurado o semiestructurado-, el motivo de su elección, número de preguntas a incluir, partes en que se divide el cuestionario y tipos de preguntas que ha insertado. Para terminar, aporte dicho cuestionario en el espacio habilitado al efecto).. Tipo de cuestionario. Motivo de la elección. Partes del cuestionario 18

19 . Número de preguntas. Tipos de preguntas. CUESTIONARIO 19

20 20

21 21

22 22

23 23

24 5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO CON LOS DATOS DEL MUESTREO Señale qué tipo de análisis estadístico va a llevarse a cabo para determinar, con los datos recogidos en la muestra, la posible viabilidad del negocio, así como las variables que va a relacionar para el caso del análisis bivariante y multivariante. ANALISIS UNIVARIANTE ANÁLISIS BIVARIANTE ANÁLISIS MULTIVARIANTE 24

25 6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS RELACIONADOS CON LA PREVIABILIDAD EMPRESARIAL, TIPO Y PERFIL DEL CLIENTE OBJETIVO, ÁMBITO DE ACTUACIÓN, COMPETENCIA,... Represente gráficamente los principales resultados, obtenidos tras la codificación y tabulación de los datos de investigación muestral (Use para ello un programa estadístico, i.e., SPSS). 25

26 7. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO Indique todas las conclusiones determinantes para proseguir o no con el estudio de viabilidad de la empresa

27 CUADRO 12: SÍNTESIS DAFO 21 FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) Actuales Futuras Actuales Futuras AMENAZAS (A) OPORTUNIDADES (O) Actuales Futuras Actuales Futuras FACTOR CLAVE DEL ÉXITO (FCE) 21 SWOT. Utilice las variables obtenidas en los cuadros 7 y 10 especificados en páginas anteriores. 27

28 CUADRO 13: ASPECTOS FINALES DE LA PREVIABILIDAD MAGNITUDES INFORMACIÓN OBTENIDA Cuota de mercado 22 Estudio financiero previo 23 a) Fondos propios b) Financiación ajena c) Aplicación de fondos Punto muerto de la empresa a) Ingresos 24 b) Gastos 25 c) Diferencia 26 d) Inversión inicial e) Break point Inversión (d) = años Diferencia (c) 22 Previsible participación de la futura empresa en el mercado. Su cálculo determinan los ingresos del negocio por ventas (o prestación de servicios). Su determinación no obedece a una fórmula matemática, sino que, por lo general, es fruto de una operativa resultante de la investigación del mercado. 23 Origen de fondos y su aplicación en activos de la empresa. 24 Entradas de dinero (cash-inflows). 25 Salidas de dinero (cash-outflows). 26 Neto (cash-flow). 28

29 CUADRO 14: INFORME FINAL DE PREVIABILIDAD Escríbalo de acuerdo a toda la información obtenida en las páginas precedentes. Ha de tener la suficiente garantía y certeza como para poder decidir si se prosigue con el plan de viabilidad o se descarta la idea de negocio que se está analizando. 29

30 2. ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD Pretendemos diseñar la viabilidad de la empresa en términos de rentabilidad de inversiones, y para ello hemos de basarnos en el desarrollo de sus capacidades, para hacer frente a los riesgos y amenazas que encontrará en el entorno. De esta forma la empresa tenderá a su consolidación, se habrá alcanzado la estrategia de supervivencia y los flujos de tesorería serán los suficientes para recuperar la inversión inicial y obtener beneficios. Para ello el análisis de viabilidad seguirá una cronología en las actuaciones de los promotores de la futura empresa. En síntesis estos pasos a seguir serán: 1. Localización de la empresa 2. Políticas y tácticas por departamentos 3. Plan de marketing 4. Viabilidad económico-financiera 5. Análisis del riesgo de la inversión 6. Trámites legales 7. Apertura y plan de acción. 30

31 CUADRO 15: LOCALIZACIÓN E INFRAESTRUCTURAS LOCALIZACIÓN JUSTIFICACIÓN INFRAESTRUCTURAS PROVEEDORES OUTSOURCING NOMBRE DE LA EMPRESA 31

32 CUADRO 16: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 32

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38 Delimite el organigrama de la nueva empresa, una vez delimitada las funciones de la misma y las relaciones de jerarquía entre cada una de ellas. CUADRO 17: ORGANIGRAMA DE LA NUEVA EMPRESA 38

39 CUADRO 18: PLAN DE MARKETING (PREVISIÓN DE MAGNITUDES) ASPECTOS GENERALES A DESARROLLAR 1. Política de Empresa Estrategia de Marketing 2. Puntos fuertes y Oportunidades * Tácticas para potenciarlos 3. Puntos débiles y Amenazas * Tácticas para corregirlos y afrontarlos ASPECTOS CONCRETOS A TENER EN CUENTA 4. Productos de ciclo corto Demanda: Producción: Costes: 5. Productos de ciclo largo Demanda: Producción: Costes: 6. Plan de precios 7. Resumen de ventas estimadas de ciclo corto 8. Resumen de facturación de ciclo largo 39

40 CUADRO 19: PRESUPUESTO GLOBAL DE MARKETING MAGNITUDES EUROS Ventas brutas 28 (-) Devolución y descuentos (=) Ventas netas (-) Costes proporcionales (=) Margen bruto (-) Costes comerciales y de marketing (-) Personal (-) Desplazamientos, dietas (-) Publicidad, promoción, relaciones públicas (-) Investigación de mercados (-) Lanzamiento de nuevos productos/servicios (-) Transportes (-) Gastos generales de la función de marketing (=) Margen del departamento comercial 28 Número de unidades físicas que se espera vender (o número de veces que el servicio se pretende ofrecer), multiplicado por su precio. 40

41 CUADRO 20:PRESUPUESTO DE MARKETING POR LÍNEAS DE PRODUCTO MAGNITUDES Línea A Línea B Total Ventas brutas 29 (-) Devolución y descuentos (=) Ventas netas (-) Costes proporcionales 30 (=) Margen bruto (-) Costes comerciales y de marketing 31 (-) Personal 32 (-) Desplazamientos, dietas (-) Publicidad, promoción, relaciones públicas (-) Investigación de mercados (-) Lanzamiento de nuevos productos/servicios (-) Transportes (-) Gastos generales de la función de marketing (=) Margen del departamento comercial 29 Número de unidades físicas que se espera vender (o número de veces que el servicio se pretende ofrecer), multiplicado por su precio. 30 Es el coste de elaboración de los productos vendidos (o de los servicios prestados). Debe ser propio para cada línea de producción. 31 Son aquellos costes claramente diferenciados y que pueden imputarse a cada línea por separado por no guardar relación con las otras líneas ni con el conjunto del departamento comercial. 32 No tiene que ser el mismo para todas las líneas. 41

42 CUADRO 21: PRESUPUESTO DE MARKETING POR ZONAS GEOGRÁFICAS MAGNITUDES Zona I Zona II Total Ventas brutas (-) Devolución y descuentos (=) Ventas netas (-) Costes proporcionales (=) Margen bruto (-) Costes comerciales y de marketing (-) Personal (-) Desplazamientos, dietas (-) Publicidad, promoción, relaciones públicas (-) Investigación de mercados (-) Lanzamiento de nuevos productos/servicios (-) Transportes (-) Gastos generales de la función de marketing (=) Margen de contribución de las zonas La suma del margen de contribución de las zonas (I, II,...), dará el margen de contribución total de todas ellas, que servirá para absorber los costes comerciales no imputados a las zonas, los costes de estructura de la empresa, los costes financieros y generar beneficios. 42

43 CUADRO 22: PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PRIMER AÑO Producto/servicio Unidades Precio unitario Volumen de ventas TOTAL EUROS 43

44 CUADRO 23: PREVISIÓN DE VENTAS PARA CINCO AÑOS 33 Producto/servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL EUROS 33 Período estimado para el análisis de viabilidad de la nueva empresa. Pueden ser solo tres años. 44

45 CUADRO 24: PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PRIMER AÑO (por meses) Ventas E F M A M J J A S O N D Total Producto 1 Producto 2 Producto 3... TOTAL EUROS 45

46 CUADRO 25: PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 34 CONCEPTO IMPORTE AMORTIZACIÓN Material General Terrenos Edificios y locales Instalaciones generales Decoración Producción Maquinaria Aparatos Herramientas Instalaciones Vehículos Mobiliario Comercial... Administración... I+D... Logística... Total material Inmaterial Inversiones inmateriales Derechos de traspaso Depósito y fianzas Patentes Marcas Total inmaterial Gastos amortizables Gastos de constitución Gastos 1º establecimiento Total gastos amortizables TOTAL INVERSIÓN 34 Estimamos las inversiones en el año de análisis de la viabilidad. En el caso se inversiones con pagos fraccionados, o que éstos se realicen en años posteriores, siempre actualizaremos las inversiones al año inicial (siguiendo las reglas de actualización de la matemática financiera). 46

47 CUADRO 26: PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN MAGNITUD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3... Recursos internos Recursos propios Recursos ajenos - Créditos - Préstamos - Subvenciones Otros recursos TOTAL 47

48 CUADRO 27: PRESUPUESTO DE CAPITAL MAGNITUD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3... INVERSIONES RECURSOS PROPIOS RECURSOS AJENOS TOTAL 48

49 CUADRO 28 : CUENTA DE EXPLOTACIÓN PREVISIONAL 35 - Inmovilizado material. - Inmovilizado inmaterial. - TOTAL DE FONDOS ABSORBIDOS 36 + Ventas previstas. - Descuentos varios. + Total de inflows previstos. - Costes de producción. - Gastos diversos. - Amortizaciones Total de gastos previstos. + BAII Impuestos ó - BDII Amortizaciones. + ó TOTAL DE FONDOS GENERADOS + ò MOVIMIENTO DE FONDOS (CASH FLOW OPERATIVO) 35 Nos hemos permitido incluir en esta cuenta, los fondos absorbidos, para una mejor comprensión por parte del lector, del movimiento de fondos. Debe tenerse en cuenta que una cuenta de explotación debe solo recoger las entradas y salidas de dinero por la gestión del negocio, nunca por ingresos y gastos de carácter extraordinario (como son las inversiones). 36 Hemos considerado una cuenta de explotación previsional para una inversión en inmovilizado, lo más usual en la creación de una empresa. Sin embargo es preciso añadir que la inversión también se puede extender al circulante en la empresa. 37 Según consideraciones legales (infra apartados anteriores). 38 Beneficios antes de intereses e impuestos. 39 De acuerdo al impuesto correspondiente. 40 Beneficios después de intereses e impuestos. 49

50 CUADRO 29: 50

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54 CUADRO 30: ANÁLISIS DE VIABILIDAD CON EXCEL Analice, con la hoja de cálculo, el movimiento de fondos, la liquidez y la rentabilidad de la nueva empresa, sensibilizando el riesgo de la inversión sobre la base metodológica de los escenarios. CONCEPTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 54

55 CUADRO 31: INFORME FINAL DE VIABILIDAD DE LA NUEVA EMPRESA Escríbalo de acuerdo a toda la información obtenida en las páginas precedentes. Ha de tener la suficiente garantía y certeza como para poder decidir si se comienza la actividad de la nueva empresa. Caso de una decisión afirmativa, pasaremos a evaluar en plan operativo para el primer año de funcionamiento, en las páginas siguientes; caso negativo, deberemos reajustar nuestro plan de viabilidad anterior. 55

56 CUADRO 32: PLAN DE VENTAS PRIMER AÑO 56

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60 PLANIFICACIÓN DE LA TESORERÍA ANUAL CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO SALDI INICIAL Cobros Por ventas Créditos Subvenciones TOTAL COBROS Pagos Salarios Proveedores Impuestos Gastos financieros Devoluciones créditos TOTAL PAGOS SALDO FINAL 60

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65 PLAN DE EMPRESA Relacione los documentos necesarios para legalizar su empresa y comenzar su futura actividad. DOCUMENTO ORGANISMO O ENTIDAD