COMUNICACIÓN INTERNA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL CONTACT CENTER DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

Transcripción

1 COMUNICACIÓN INTERNA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL CONTACT CENTER DE UNA EMPRESA DE CONSUMO MASIVO Rocío Esperanza Hernández Arenas Ximena Trespalacios Borda Universidad de la Sabana Facultad de Postgrados Especialización en Gerencia del Servicio Bogotá, julio 2007

2 TABLA DE CONTENIDO 1. Introducción 3 2. Marcos de referencia Teórico Importancia de la comunicación interna en un contact center Aportes disciplinares al estudio de la comunicación organizacional La comunicación organizacional como herramienta para la productividad Comunicación organizacional para la motivación Modelo para el diseño de la estrategia Conceptual Geográfico Demográfico Planteamiento de la estrategia con base en el modelo de estrategia situacional por condicionantes de jorge aguilera Identificación del objetivo Identificación del público Identificación de la situación Recopilación y observación Interpretación y análisis Diagnóstico La estructura del plan Objetivo estratégico Propuesta estratégica Conclusiones y Recomendaciones Bibliografía Anexos 68. 3

3 1. INTRODUCCIÓN Las empresas e instituciones, inmersas en el actual proceso de cambio científicotecnológico, demandan una mejora de sus relaciones internas como punto de partida para la adaptación eficaz y eficiente de su productividad a un entorno global y competitivo. De hecho, las relaciones humanas constituyen la base de las organizaciones y su principal activo. Si se desea una empresa sólida, basada en principios verdaderos, en una estrategia de negocio clara y en unas señas de identidad diferentes, se tiene que trabajar desde dentro hacia afuera. Para ello, la Comunicación Interna constituye una herramienta de gestión de valor inapreciable de cara a una mayor productividad. Una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier área ó empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de ésta: Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados; ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus miembros estén alineados en la misma dirección; crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento; mejora la toma de decisiones, fomenta la confianza, aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones. También hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, así como las aportaciones relevantes de los miembros y grupos de trabajo, lo cual incide de manera directa en la motivación y el compromiso frente al trabajo. Bajo este escenario, se espera que a partir de la construcción de una adecuada estrategia de comunicación interna, se faciliten las condiciones necesarias en términos de motivación, retroalimentación, información y desempeño, que mejoren en los indicadores de productividad del Contact Center de una empresa colombiana de consumo masivo, traduciéndola finalmente en estándares elevados de calidad en el servicio de cara a sus clientes y consumidores. 4

4 2. MARCOS DE REFERENCIA 2.2 TEÓRICO Después de el mundo de los negocios comienza a cambiar, el surgimiento del Internet, el e-commerce y la tecnología Web llevan a las compañías a replantear su enfoque estratégico (hasta entonces orientado al producto), por un enfoque orientado al cliente, que busque una relación a largo plazo con éste, para garantizar, al mismo tiempo, su lealtad. Los clientes, por su parte, se vuelven más exigentes y el proceso de marketing como consecuencia cambia, ahora se debe descubrir primero la necesidad del cliente, antes de generar el producto o servicio que le satisfaga, y luego este producto se debe vender. Es así como en los últimos años el enfoque de los negocios busca una relación con el cliente más allá de una relación transaccional. Por ello, se visualiza la importancia que demanda el cliente, cómo es necesario conocer sus necesidades y satisfacer sus altos requerimientos de servicio, lo cual marca un cambio drástico en el Marketing, ya que de estar orientado a las masas, ahora debe cambiar su enfoque a una mercadotecnia más personalizada. Para lograr lo anterior, personalizar el marketing y construir relaciones estrechas con los clientes, es necesario apoyarse en tecnologías de información, en sistemas que estén diseñados para manejar grandes volúmenes de datos y administrar la información a través del proceso de negocios. Una de las tecnologías que satisface esta necesidad es el CRM (Customer Relationship Management), entendido como una estrategia de negocios que está plenamente orientado al cliente. Enmarcado en esta nueva necesidad de negocio, el call center es un centro de atención telefónica que se utiliza como nexo de unión entre la empresa y el cliente y está enclavado en el departamento de atención al cliente. Los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a través del teléfono. Al principio era principalmente informativo y tenía un carácter de servicio accesorio a la oferta principal del producto. Sin embargo, se expandió considerablemente, debido principalmente a dos factores: la fuerte competencia que convirtió un servicio de lujo en un canal habitual y necesario de contacto con el cliente y la fuerte demanda del cliente particular, que cada vez goza de menos tiempo de ocio y por tanto le da más valor a su tiempo libre 1. Considerando el avance tecnológico como un factor clave que está ayudando a reducir considerablemente el tiempo de respuesta, esto ha hecho que el número y 1 MUÑIZ, Rafael. Marketing en el Siglo XXI. España

5 tipo de productos y servicios ofrecidos y realizados a través del teléfono aumente, llegando a cubrir prácticamente todo el ciclo de relación con el cliente, desde el marketing al servicio posventa, pasando por la venta y contratación, y todo a través de un único número de teléfono 2. Pero la evolución continúa, y el mercado tan competitivo en el que nos movemos ha enseñado a los usuarios a reclamar servicios de valor añadido y a exigir la forma en cómo quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde se integran diversos canales de interacción con la empresa como teléfono, fax, ..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solución de centro de atención telefónica y ofreciendo a los clientes un único punto de contacto para resolver sus necesidades 3. No obstante la tecnología es importante, lo son aún más, convirtiéndose en la pieza clave, las personas. Bajo este esquema la figura de operador que brinda información pasa a desempeñar diversos papeles, manejando simultáneamente y con gran destreza el teléfono, la informática y a la persona que está al otro lado. Lo que actualmente prima es la cualificación del profesional que atiende al teléfono. A la postre, tecnología y personas, los dos pilares sobre los que se debe sustentar el presente y futuro del call center para convertirse en una oportunidad estratégica de mostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial respecto a la competencia 4. Un servicio de atención telefónico como ventaja competitiva, se realiza desde un centro de llamadas o un Contact Center profesionalizado. Desde el punto de vista de la empresa, se configura como un sistema que integra eficazmente las comunicaciones de voz y tecnología de procesamiento de datos para permitir a una organización implementar estrategias críticas de negocios o tácticas con el propósito de reducir costos o incrementar ingresos. Por ejemplo para llevar a cabo campañas de telemarketing, controles de calidad, atención al consumidor, encuestas telefónicas, concursos, etc. Físicamente, un Contact Center es una plataforma donde un grupo de teleoperadores maneja profesionalmente grandes columnas de llamadas entrantes y salientes con propósitos de ventas, marketing, servicio al cliente o consumidor, soporte técnico u otra actividad especializada de negocios. Este grupo de teleoperadores está dotado de ordenadores y terminales telefónicos conectados a un servidor central haciendo las tareas de sistema de distribución automático de llamadas, lo que se conoce como ACD. Este sistema permite 2 MUÑIZ, Rafael Ibíd. 3 MUÑIZ, Rafael Ibíd. 4 MUÑIZ, Rafael Ibíd. 6

6 administrar, dirigir y balancear eficientemente las llamadas entrantes y salientes entre las teleoperadoras. A estos beneficios se une la particularidad que en este sistema de Contact Center está unificado además los envíos de correos electrónicos, faxes y SMS (mensajes cortos a móviles). Entre las ventajas de un Contact Center se identifican la reducción de: costos operativos, duración de llamadas, tiempos de espera, complejidad de Gestión, información en papeles y tiempo de entrenamiento. También conlleva ventajas con el incremento de: los ingresos, la productividad, la calidad del servicio y de la información, las funciones del negocio, las ventajas competitivas, la satisfacción del cliente y la cantidad de clientes. Los servicios que ofrece un Contact Center son: Atención telefónica, fax, correo, Internet, correo electrónico, mailing, atención de respuesta a campañas publicitarias, servicios de reclamaciones, atención al Cliente, gestión de Agenda, citas, toma de pedidos, encuestas, servicios de Urgencia y 24 Horas, Help Desk tanto a nivel Software como Hardware, apoyo a campañas, concursos. En suma, partiendo de las diferentes definiciones propuestas por Javier Vásquez Aguilar en su artículo publicado en 5, un Call Center es una solución que provee a la empresa de los elementos necesarios para, con un servicio centralizado vía telefónica, establecer relaciones de mutuo beneficio, con sus clientes, proveedores, etc. A esta definición otros autores le incorporan criterios de calidad, los que se traducen en requerimientos de equipamiento y recursos humanos, que definen o modelan el Call Center y que lo convierten en una herramienta estratégica para retener y desarrollar relaciones más rentables y leales con los clientes. De acuerdo con las propuestas presentadas, se indica que un Call ó Contact Center es una unidad o departamento en una empresa que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa. La productividad para un Centro de Contactos o Contact Center consiste en aumentar el número de llamadas atendidas con la misma cantidad de Agentes. Variables como el tiempo de conversación, el tiempo de diligenciamiento de los formatos, el menú de opciones para el cliente y la correcta información, son unos de los principales aspectos a trabajar para optimizar el tiempo y así poder atender más llamadas con el mismo número de Agentes. 5 VÁSQUEZ AGUILAR, Javier. Cómo se forman los Call Center? Perú

7 2.1.1 Importancia de la comunicación interna en un contact center. El proceso de comunicación interna del call center, constituye la base del intercambio de información para poder realizar el trabajo. La definición de roles, funciones, responsabilidades y objetivos comunes que generan cohesión, dependen del tipo de comunicación establecida entre los protagonistas de la tarea 6. Según Pereyra, las comunicaciones internas se entienden como un conjunto de estrategias y herramientas combinadas e integradas, en las que las relaciones interpersonales tienen un papel determinante, con el objetivo de transmitir contenidos coherentes y simplificados. En este sentido, un plan de comunicación favorece la credibilidad, da seguridad, elimina la incertidumbre, alinea a los empleados con la cultura de la empresa y reduce costos 7. Un plan de comunicación debe diseñarse a la medida de las necesidades de cada programa o campaña, de cada perfil de teleoperador. Además, Pereyra plantea unos requisitos: a) El mensaje debe ser significativo, para captar la atención. b) Siempre se debe transmitir un mensaje acorde con la cultura de la compañía, de otro modo no será creíble. c) Se deben buscar líderes de opinión entre los miembros del call center como soportes alternativos, que cumplan el rol de referentes en su área para reforzar o apuntalar el mensaje. d) La información debe llegar en el momento adecuado, con oportunidad. e) Los teleoperadores o empleados en general, deben comprender y estar informados de qué se trata el negocio, para que puedan transmitirlo a los interlocutores, clientes, compañeros, superiores, etc. f) Debe sistematizarse la recepción de feedback de todos los involucrados. g) La comunicación debe servir para preparar el terreno frente a los cambios. h) Toda comunicación debe mantenerse dentro de parámetros éticos, nunca se deben emplear mensajes manipuladores Según Pereyra, el modo en que el call center se comunica, está en estrecha relación con el modelo o tipo cultural en el que se desarrolla el capital humano en la organización. La autora también platea que el quehacer en un call center con el tiempo puede volverse reiterativo, esquemático y desmotivador. Un modo de lograr que cada uno, no sólo se sienta parte del negocio, sino que, además, aporte en él su 6 PEREYRA, Angélica. Empowerment, Comunicación y Cultura dentro del Call Center. Bogotá, PEREYRA, Angélica. Ibíd. 8

8 creatividad, talento y buenas ideas, es lograr ese mix tan preciado entre las buenas relaciones interpersonales y la facilidad de comunicación y cooperación por múltiples medios. Al lograr que los teleoperadores adquieran las competencias, es decir, los conocimientos, habilidades y actitudes, necesarias para desempeñar las actividades de atención telefónica dentro de la empresa, permite alcanzar los objetivos deseables en cada momento de la operación. Los teleoperadores debe ser capaces, no solo de utilizar el teléfono como herramienta de atención y fidelización, sino de conocer qué aspectos relacionados con la comunicación se ponen en práctica y de qué forma en la atención telefónica. También es necesario aprender cómo organizar el tiempo para que éste sea productivo en el desarrollo del puesto de trabajo y profundizar en el conocimiento de las normas de protocolo que rigen una óptima atención telefónica. Javier Vásquez Aguilar en su artículo Cómo se Forman los Call Centers?, define el Call Center como una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación interna y externa en una empresa. Por tanto, las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicación en las empresas es: entre departamentos en la empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing 8. Vásquez plantea algunos elementos básicos para el génesis de un Call Center, donde la adecuación se puede ajustar de acuerdo al requerimiento, pero desde el punto de vista de la comunicación organizacional, el autor ha convenido tomar cuatro ámbitos: un ámbito General (unidad de comunicación dentro de la organización) que responde a lo que busca la organización para sus clientes internos y externos, el grado de acción que se pretende y la definición de unidades que sirven como apoyo. Por su parte, un ámbito del Recurso Humano define las cualidades y aptitudes de los asesores, así como el plan de trabajo y desarrollo del personal (habilidades dentro del servicio) y las políticas de ascensos, compensaciones y beneficios. El ámbito tecnológico constituye la plataforma tecnológica (IVR, Web CTI, centrales multicontacto voz, mail, chat), el sistema de Handfree, el sistema de telefonía, el sistema de grabación de llamadas y el sistema de supervisión de contact center. Pero el ámbito de la Comunicación cobra vital importancia según al autor, en cuanto al diseño de mensajes, de esquemas de comunicación, de pautas de atención y de sistemas de información. 8 VÁSQUEZ AGUILAR, Javier. Ibíd. 9

9 En palabras de Vásquez, poner en marcha un Call Center es un estudio amplio y riguroso donde el valor principal es la comunicación y el recurso humano. Sin embargo, a menudo estos puntos son dejados de lado para enfocar esfuerzos en la tecnología. Lo importante es que se debe humanizar los servicios de atención al cliente, y no dejarse sofocar por la tecnología y sus variantes Aportes disciplinares al estudio de la comunicación organizacional. Con base en el planteamiento de Daniel López en el libro Comunicación Empresarial del Centro de Investigaciones de la Comunicación Corporativa Organizacional CICCO, el estudio de la comunicación en las organizaciones se ha realizado desde diferentes posturas y disciplinas sociales. La administración de empresas ha hecho sus principales aportes de la mano de la psicología social y la sociología 9. Inicialmente en Europa, la sociología abordó el fenómeno comunicativo desde la problemática social de las fábricas en la llamada Revolución Industrial, en pleno auge del pensamiento clásico y cientificista del concepto de trabajo, donde se profundizó en la estructura unidireccional del mensaje, convirtiendo a la comunicación en una mera información oficial 10. Las tendencias que surgieron de la especialización del trabajo y su consecuente organización formal Fayol (1900) dio origen a la organización moderna de la administración Taylor (1914) donde la estructura funcional por departamentos se derivó de los postulados de la organización burocrática, Weber (1919) permitiendo a la comunicación encontrar nuevos escenarios para el flujo de la información oficial de la llamada gerencia, dando origen a lo que conocemos como comunicación descendente 11. Posteriormente, en Estados Unidos a partir de la década de los años 20 del siglo XX, la sociología con el apoyo de los métodos cualitativos utilizados por la psicología social amplió los horizontes del estudio de la comunicación en las empresas. Los aportes realizados por Hawthorne (1927) y Mayo (1972) dieron origen a la concepción moderna de la comunicación en las organizaciones, donde a través de los postulados de la Escuela de las Relaciones Humanas, se abordó la comunicación entre los empleadores y los empleados, originando la llamada comunicación ascendente LOPEZ, Daniel, et al Comunicación Empresarial Centro de Investigaciones de La Comunicación Corporativa Organizacional CICCO. Comunicación Empresarial, Bogotá: editorial Ecoe Ediciones, p. 10 LOPEZ, Daniel, et al. Ibíd. 11 LOPEZ, Daniel, et al. Ibíd. 12 LOPEZ, Daniel, et al. Ibíd. 10

10 Durante la década de los años cuarenta, Maslow (1943) profundizó a partir de métodos experimentales con grupos de control la relación motivaciónproductividad, donde a pesar de las críticas de los empiristas sobre los métodos utilizados en sus investigaciones dio aportes significativos a la comunicación en las empresas, abriendo el camino a la relación comunicación-motivación, que sería posteriormente uno de los pilares de la comunicación actual en las organizaciones 13. De allí se desprenden los aportes de Barnard (1935), quien a través de sus estudios dimensionó a la organización como un sistema de cooperación entre los miembros partícipes, donde identificó que cada miembro por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse con sus compañeros de trabajo, abriendo el camino a lo que se denomina comunicación horizontal. Posteriormente sus postulados dieron origen a lo que se conoce como la escuela sistémica, que amplió por su parte las fronteras de la comunicación con una mirada hacia los públicos externos de la organización 14. En esa nueva concepción de la organización como un sistema, McGregor (1960), a través de sus tesis sobre la teoría X y la teoría Y advirtió sobre los nuevos conflictos internos de la empresa, específicamente entre las necesidades de los empleados y los fines de la organización, aportando al estudio de la comunicación el concepto de clima organizacional, como expresión de la atmósfera comunicativa y de motivación de la empresa que estudiaron entre otros, Morin (1977) y Rogers (1976) 15. Posteriormente Ouchi (1981), como complemento a los postulados de McGregor, a través de lo que llamó la teoría Z, dio origen a la denominada Cultura organizacional, Kreps (1990), donde la comunicación comparte con la sociología y la psicología la responsabilidad de dar explicación a los componentes vivenciales y del comportamiento de la organización como un todo social 16. Actualmente, son muchas las tendencias que procuran explicar el fenómeno comunicativo en la organización, sin embargo es de vital importancia para la proyección de ese sub campo de estudio, los aportes de Manuel Castells desde la estructura social de la información y del conocimiento, donde se evidencia la necesidad de estudiar a profundidad los impactos que se generan en la organización con la implantación de las llamadas nuevas tecnologías de la comunicación y de la información, principalmente en la productividad de la empresa, la eficiencia profesional, las relaciones humanas, que puedan dar explicación a partir de sus propios métodos y con sus propias teorías el 13 LOPEZ, Daniel, et al. Ibid. 14 LOPEZ, Daniel, et al. Ibid. 15 LOPEZ, Daniel, et al. Ibid. 16 LOPEZ, Daniel, et al. Ibid. 11

11 fenómeno comunicativo en la organización. Castells (2002), Carnoy (2002) Help (2001) La comunicación organizacional como herramienta para la productividad. La comunicación organizacional es un subcampo de la disciplina de la comunicación. Se deriva del campo de la comunicación pública. Toda organización sin importar su naturaleza estatal o particular, o su objeto social, ni el sector de la economía al que pertenezca tiene el componente de lo público de acuerdo con las relaciones primarias que establecen empleador-empleado, gobierno-empresa, empresa-mercado 18 El estudio de la comunicación organizacional puede ubicarse en el campo universal de las ciencias sociales alrededor de hace tres décadas. Esta disciplinao conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia- se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades 19. La comunicación interna se configura como un conjunto de actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas por la organización 20. (Muñiz, Rafael, La Comunicación Integral del marketing. Bogotá, Marzo de Available Se puede afirmar que sin una comunicación interna adecuada no puede haber una comunicación externa efectiva, ya que de esta depende el surgimiento de un plan estratégico que permita la puesta en marcha de acciones de comunicación efectivas 21 La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido LOPEZ, Daniel., et al Ibíd. 18 LOPEZ, Daniel., et al Ibíd. 19 LOPEZ, Daniel., et al Ibíd. 20 MUÑIZ, Rafael, La Comunicación Integral del marketing. Bogotá, Marzo de MUÑIZ, Rafael Ibíd. 22 MUÑIZ, Rafael Ibíd. 12

12 Teniendo en cuenta está función principal, se podría afirmar que la comunicación interna permite: Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación, profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad, dinamizar departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí, informar individualmente a los empleados, hacer públicos los logros conseguidos por la empresa, permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización, promover una comunicación a todas las escalas. La comunicación interna se puede dividir en dos tipos 23 : a) Comunicación Vertical Ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía. b) Comunicación Vertical Descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía. Cada tipo de comunicación requiere de unas herramientas diferentes de comunicación. Entre las herramientas de comunicación descendente se encuentran: tablones de anuncios, periódico interno, carta al personal, jornada de puertas abiertas, reuniones de información, entrevista individual. Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicación interna coinciden en que la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy a la par de la utilización de soportes digitales y escritos 24 Por su parte, entre las herramientas de comunicación ascendente se pueden encontrar: entrevista, programa de sugerencias, sección en el periódico interno, por correo, buzón de sugerencias, intranet 25. Las empresas pueden disponer de un amplio repertorio de herramientas de comunicación que le permiten acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, moderar el carácter informativo / afectivo de los mensajes, así como el grado de formalidad. Sin embargo, de nada sirve implantar herramientas de comunicación interna si ésta no nace de una auténtica cultura empresarial convencida de la necesidad de comunicación. Si esta filosofía no está implantada, las herramientas más eficaces no servirán y lo único que se habrá conseguido es perder tiempo y dinero MUÑIZ, Rafael Ibíd 24 MUÑIZ, Rafael Ibíd 25 MUÑIZ, Rafael Ibíd 26 MUÑIZ, Rafael Ibíd 13

13 Apoyados en el planteamiento de Yanina Zylberdyk en su artículo Desarrollo de la Comunicación Interna, a continuación se profundiza en los métodos más importantes para la difusión de información dentro de una empresa 27 : a) El manual del empleado: se encuentra la información necesaria para que el empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también las condiciones y reglamentos de la empresa. También hace referencia a la filosofía, cultura de la organización, derechos y deberes que tiene cada empleado; informa a los supervisores la forma de evaluar e impedir que tomen decisiones arbitrarias hacia los empleados, lo que generaría repercusiones negativas por empleados descontentos. b) Comunicaciones escritas: los memorados son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual del empleado. c) Boletín Informativo: consiste en una pequeña publicación mensual en donde se puede encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios de puestos de trabajo o novedades de la organización d) Comunicación electrónica: el correo electrónico o e- correo electrónico es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante los terminales de las computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido de transmitir resultados financieros o acontecimientos claves de la empresa a un gran número de empleados. Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya un exceso de información. e) Reuniones: facilitan él dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrase separados. Las reuniones suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Se debe tener en cuenta que las reuniones mal planificadas pueden convertirse en una perdida de tiempo fenomenal que tenga como consecuencia una reducción de la productividad de la empresa. f) Retiros: han ganado popularidad entre las empresas estadounidenses en los últimos años. El retiro consiste en llevar a un grupo de empleados a un lugar tranquilo como por ejemplo un refugio de montaña donde se mezcla el trabajo con actividades recreativas. Otros tipos de empresas suelen aprovechar estos retiros para anunciar ascensos o acontecimientos importantes que provoquen cambios en la organización. 27 ZYLBERDYK, Yanina, Desarrollo de la Comunicación Interna. Bogotá, Marzo de

14 g) Comunicaciones informales: comúnmente llamados como rumores de la oficina, consiste en intercambios de información que se producen de manera espontánea entre los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro. La información que se suele transmitir es información sobre medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra. h) Gestión mediante paseos: utilizada para controlar la comunicación informal. Consiste en que el director pasee por toda la empresa de forma que lo empleados de todos los niveles tenga las oportunidades hacer sugerencias, reclamos. i) Estudios de actitud del empleado: lo que se le pide al empleado que respondan como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a su supervisor, a sus oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las respuestas que den diferentes subgrupos al estudio pueden compararse con las de la población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los grupos que atraviesan peores relaciones internas y así proporcionales la atención que necesiten. j) Procedimientos de apelación: permiten a los empleados dar respuesta a las actuaciones de la gerencia y discutir las decisiones de la dirección. El menos reglamentado es el programa de puertas abiertas, el denominador común de este tipo de programas es que los empleados disponen de acceso directo a cualquier director o directivo de la empresa. Tiene dos importantes ventajas: hace que los empleados se sientan más seguros y confiados con la empresa y que los directores actúen con menos arbitrariedad. k) Programa de asistencia al empleado: ayudan al empleado a afrontar problemas personales que interfieren en su rendimiento en el puesto de trabajo, tales como el, abuso de drogas o de alcohol, la violencia familiar. Cuando un problema de un empleado interfiere en su rendimiento, a éste se lo considera un empleado con problemas ya que comienza la baja en la productividad, en su aspecto físico, entre otros factores. l) Sistema de sugerencia: está diseñado con el fin de solicitar, valorar las ideas valiosas de los empleados. Los directores deben seguir los siguientes tres directrices para diseñar el sistema de sugerencias: tener un comité de evaluación de sugerencias con el fin de evaluar objetivamente las ideas sugeridas, aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que la haya realizado, establecer el valor de la recompensa al beneficio que suponga para la empresa la sugerencia. m) Premios de reconocimiento: agradecen públicamente a los empleados que hacen contribuciones notables a la empresa. Estas personas suelen 15

15 convertirse en modelos para otros dentro de la organización, dando a conocer que comportamientos y los logros son valorados. Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna dado que es la clave de la motivación; es lo que permite que la gente sienta que puede expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se sienta a gusto en su lugar de trabajo, generando así una mayor fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de Recursos Humanos 28. Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran que teniendo canales de comunicación efectivos (los supervisores conozcan las políticas de empleo y los empleados saben cuales son sus derechos) habrá menos posibilidades de que se produzcan males entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que no forman parte del equipo de la empresa. Debido a que las corporaciones son cada vez más complejas es preciso crear numeroso canales de comunicación para que la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa 29 Desde el planteamiento de María Escat en su artículo La Necesidad de Un Programa de Comunicación Interna 30, a continuación se abordarán las principales ventajas de contar con él. Al poner en marcha un Programa de Comunicación Interna lo primero que se debe hacer es observar el entorno que rodea al posible ámbito de aplicación de dicho programa, definiendo lo que se pretende conseguir, los problemas y las necesidades que existen, los apoyos, para más tarde definir cómo se va a conseguir lo que se pretende alcanzar y poder en una fase última ejecutarlo y hacer un seguimiento del mismo. En todo este estudio está presente siempre la cultura, dicho análisis necesita de un estudio previo de la comunicación entre las partes. En este sentido un Programa de Comunicación Interna se constituye como herramienta de gestión del cambio por una parte y como herramienta para la mejora del rendimiento por otra. Se configura como herramienta para la gestión del cambio el Programa de Comunicación Interna porque: a) Participa en la comunicación interna de la visión estratégica de la organización (desarrolla y comunica la nueva situación estratégica). b) Ayuda a que se implanten los cambios organizativos existentes, consecuencia de la adopción de posicionamientos estratégicos, comunicando los objetivos, motivos y derivaciones del nuevo modelo organizativo. 28 ZYLBERDYK, Yanina, Ibíd. 29 ZYLBERDYK, Yanina, Ibíd. 30 ESCAT, Maria, La Necesidad de Un Programa de Comunicación Interna. Bogotá, Marzo de

16 c) Sirve de vínculo de unión entre las comunicaciones existentes en la organización, es decir, entre la comunicación interna y la comunicación externa, la comunicación se realiza a los dos niveles: clientes (externos) y personal de la organización (internos). d) Ayuda a la puesta en marcha de programas de Calidad Total, ya que un programa de este tipo necesita para su implantación y posterior seguimiento cada vez un mayor alto grado de participación por parte de sus beneficiarios. e) Es un elemento de marketing interno fundamental para la organización, en el sentido de que permite a las personas que participan en su gestión conocer los aspectos más significativos que de ella se derivan, en una palabra permite que los empleados conozcan más la organización. Por otra parte un Programa de Comunicación Interna también podría ser una herramienta para la gestión del cambio en el sentido de que influye sobre el clima dentro de la organización, haciendo que el trabajo sea más efectivo. N. Seisdedos define el clima organizacional como: una cualidad interna relativamente perdurable de la organización, resultado de la conducta y normativas de sus miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad diferente de otra. Se trataría del conjunto de percepciones, de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o partes de la organización y que influye en la conducta y actitudes de los miembros 31 Además un Programa de Comunicación Interna supondría una herramienta para la gestión del cambio porque apoya su uso, en el sentido de que su puesta en marcha permite el conocimiento de la cultura de la organización o la resistencia al cambio de los empleados. Estos conocimientos podrían resultar clave para lograr el cambio en la organización de que se trate. El Programa de Comunicación Interna se constituye como una herramienta para la mejora del rendimiento por que supone integrar en la organización elementos innovadores que la sitúan en una clara situación de ventaja competitiva 32. Además, un Programa de Comunicación Interna sirve como elemento cohesionador entre los distintos mensajes de los diversos emisores, coordinándolos y cohesionándolos (datos, estilos y fechas de distribución) ya que establece datos comunes para todo el personal involucrado en su gestión por una parte y por otra las fechas son establecidas por igual para todos 33. Un buen Programa de Comunicación Interna puede promover o ser un instrumento para la mejora del rendimiento al considerar los siguientes elementos: la interactividad que se produce en la interpretación del proceso comunicativo, la negociación entre los participantes en la situación de comunicación y el impacto 31 ESCAT, María. Ibíd. 32 ESCAT, María. Ibíd. 33 ESCAT, María. Ibíd. 17

17 de los factores sociales y el entorno, lo cual podría tener como consecuencias por ejemplo la promoción de prácticas entre los empleados o sistemas de formación que las promuevan, ayudado el propio programa de comunicación interna por el diseño del trabajo y los sistemas de evaluación del desempeño 34. Adicional, el Programa de Comunicación Interna ayuda a que el problema sea comprendido y facilita al cliente la resolución del mismo. Incluso el Programa de Comunicación Interna incluye indicadores de medición de satisfacción que no son resultado de lo que la gente quiere o no, sino que suelen ser resultado de lo que se ha observado que es necesario hacer o sobre qué aspectos es necesario incidir. Sirve de elemento integrador entre las distintas áreas de la organización ya que promueve la interacción entre ellas a través de la comunicación y la gestión común de ésta. Permite además dos tipos de acciones adicionales que podrían suponer una mejora en el rendimiento: serviría en su elaboración como fuente de diagnóstico; en su elaboración resulta determinante el análisis / identificación de causas que derivan en problemas dentro de la propia organización, lo cual puede suponer un decrecimiento en el rendimiento Individual / colectivo 35. Un Programa de Comunicación Interna puede suponer una satisfacción en los empleados entiéndase como tales clientes internos- tal que implique además una mejora en la calidad y el valor del servicio (cliente externo). Es decir, si se logra una satisfacción en el cliente interno, el rendimiento de éste será mayor de manera tal que se conseguirá un aumento de la calidad que redundará en beneficio del cliente externo, aumentando, por tanto la rentabilidad del negocio. A continuación el esquema propuesto por Escat 36 : Satisfacción -- >> Nivel de calidad -- >> Clientes satisfechos -- >> Rentabilidad del empleado En cuanto a cómo lograr dicho grado de satisfacción la autora propone la siguiente matriz, la cual refleja en qué medida aumenta la satisfacción de las personas de la organización con relación a la importancia. En la medida en que algo carece de importancia para las personas de la organización la satisfacción de las mismas baja, sin embargo si la realización de la tarea tiene poca importancia pero su satisfacción es alta, es necesario evaluar los esfuerzos, si carece de importancia pero produce poca satisfacción hay que mejorar y finalmente si es muy importante y tiene mucha satisfacción lo más recomendable es mantener esa posición. 34 ESCAT, María. Ibíd. 35 ESCAT, María. Ibíd. 36 ESCAT, María. Ibíd. 18

18 Gráfico 1 37 Peter Drucker, posiblemente el más conocido gurú de la administración moderna, sentenció hace algunos años que más del sesenta por ciento de los problemas de la administración en las organizaciones tenía su raíz en una mala comunicación. Un estudio del Massachusetts Institute of Technology (MIT) realizado a finales de los noventa, mostró una interesante realidad que incide directamente sobre la productividad y -obviamente- la rentabilidad de las empresas. La investigación tenía como objetivo averiguar qué factores afectan directamente el rendimiento del trabajador. Se preguntó a cerca de 400 empleados de mandos medios y niveles operativos cuán satisfechos se encontraban con su puesto de trabajo y cuán bien comunicados se sentían dentro de sus organizaciones 38. El resultado arrojó información inesperada y muy utilitaria. En el primer grupo no hubo sorpresas: quienes decían sentirse muy satisfechos con su puesto de trabajo y que en sus empresas les mantenían bien informados eran los de mayor rendimiento. La sorpresa surgió en el segundo grupo: los que decían no sentirse muy satisfechos en su puesto de trabajo pero que sentían que sus empresas manejaban un buen nivel de comunicación hacia el personal integraban el segundo grupo en rendimiento, con una brecha no muy ancha en relación con el primer grupo. Un resultado interesante: el simple hecho de elevar el nivel de comunicación intraorganizacional incide directamente sobre el rendimiento del empleado, sobre los resultados de los proyectos que se desarrollen y sobre la productividad general de la empresa. 37 ESCAT, María. Ibíd. 38 Vargas, Johnny, La Comunicación Como Herramienta de Productividad, en Revista Latina de Comunicación Social, número 10, de octubre de 1998, La Laguna, 19

19 Impulsar una organización altamente comunicativa no es tarea fácil. Según vargas, para comenzar se requiere realizar un esfuerzo decidido hacia una modificación visible en el estilo de liderazgo de las jefaturas. El autor plantea que es un hecho que la comunicación se da dentro de toda organización, se quiera o no. El ser humano es un ente ávido de saber, deseoso de conocer dónde se encuentra, y la información sobre la empresa le permite - sabiéndolo o no- poder ubicarse a sí mismo en el futuro. Por su parte, la ausencia de información en la empresa crea incertidumbre, tensión y frustración. Según Vargas, si la comunicación no se da en el ámbito formal, siempre, de todos modos, se dará en el ámbito informal: los empleados la generan. Puesto que la gente necesita comunicarse, si no encuentra los canales formales abiertos, creará la información con base en información fraccionaria, en suposiciones o en lo que escuche de fuentes "no oficiales", es el fenómeno "aterrador" de la comunicación informal, cuyas consecuencias pueden ser demoledoras, no sólo para la motivación del personal, sino también para la productividad. Para desestimular la comunicación informal dentro de las organizaciones, el autor considera, se debe impulsar una política de comunicación formal y abrir canales en todas las direcciones. Al igual que se hace "hacia afuera", la empresa debe estimular la apertura de medios internos de comunicación, en donde se aborde todo tipo de noticias de interés para el personal y en donde se aclaren los rumores o se prevea su ataque. Como corolario de todo el planteamiento de Vargas, se podría enunciar que aunque tal vez no se pueda hacer nada en el corto o mediano plazo para elevar el nivel de satisfacción personal del empleado por el puesto de trabajo que ocupa, sí se puede elevar el nivel comunicacional dentro de la organización, incrementando a la vez, la productividad general de la organización. La productividad frente a la comunicación tiene dos pilares: el direccionamiento y la coordinación. Germán Caicedo en su artículo 10 Tips Para Tomar Buenas Decisiones en el Proceso Comunicativo 39, presenta un interesante recorrido y exploración al interior de la organización, listando los principales datos que se requieren para tomar las decisiones que garantizarán (o al menos impulsarán) que el proceso funcione de manera efectiva. 39 CAICEDO, Germán, 10 Tips Para Tomar Buenas Decisiones en el Proceso Comunicativo. Bogotá,

20 a) Plan estratégico: Cuál es el plan estratégico de la compañía y cuáles son sus objetivos? La respuesta a estas dos preguntas ayudarán a resolver otra inquietud: Qué puede hacer la comunicación para ayudar a alcanzar las metas de la organización? Si no se tiene claridad de dónde hace link la comunicación con la estrategia corporativa, es un buen momento para reflexionar sobre ello y la respuesta se encontrará revisando el plan de la empresa. b) Stakeholders: Cuáles son los públicos con los que la organización necesita construir vínculos para hacer posible la realización de las metas definidas en el plan estratégico? Cuáles son sus características sociodemográficas? Cuáles son las variables culturales que pueden incidir positiva o negativamente en la calidad de las relaciones que dichos públicos construyan con la organización? La respuesta a estas preguntas debe conducir a generar una visión de la forma como la organización puede gestionar unas relaciones simétricas bidireccionales, tal como lo define James Grunig al hablar de aquellas en las que tanto la empresa como los públicos confían, están satisfechos, influyen sobre el otro y se benefician mutuamente de la relación. c) Posicionamiento: Qué saben los públicos de la organización? Qué creen que es y qué hace? Qué aspectos positivos o negativos reconocen de su gestión, de las personas que la manejan, de los productos y servicios que ofrece, de su papel como ciudadano corporativo? Qué actitudes, conductas o comportamientos asumen o están dispuestos a asumir en su relación con la organización, y en qué circunstancias? La respuesta a estas preguntas, sumadas a las que ya se dieron en el numeral referente al Plan Estratégico, ayudarán a definir el rumbo estratégico de la comunicación corporativa en la organización, es decir, cómo debe actuar para que este proceso se convierta realmente en un elemento estratégico de la gestión corporativa. d) Canales de comunicación: Cuáles son las formas de comunicación que utiliza una organización? De qué manera los mensajes claves y el discurso reputacional de la organización está involucrado en dichos canales? Cuáles son los canales más influyentes y por qué? Influye más la comunicación interpersonal que los canales institucionales? Son creíbles? Qué aspectos de cada canal son dinamizadores y cuáles son barreras de comunicación? La respuesta a estas preguntas permitirán tomar decisiones sobre qué canal de comunicación utilizar o fortalecer en las estrategias internas y externas. e) Diagnóstico informacional: Cuál es la información que necesitan los stakeholders para propiciar una relación simétrica? Se está generando esa información? Qué barreras existen para que no se genere?, es importante conocer las fuentes de información en la empresa y las características de los datos que cada área debe generar y cómo debe fluir ella tanto interna como externamente. 21

21 Caicedo plantea que la información anterior es importante para ayudar a definir el rumbo estratégico de la comunicación. No obstante, estos datos hay que aterrizarlos y viabilizarlos de acuerdo a las posibilidades logísticas y presupuestales de la organización. Por ello se requiere contar también con datos de segundo nivel como son: a) Costos de producción de los canales y formas de comunicación: todo plan implica tener claridad de cuáles serán los costos de desplegar las acciones comunicativas. Necesitará conocer proveedores, ofertas, posibilidades de negociación, para poder tercerizar los procesos que necesiten apoyo externo, regularmente asociados a la producción de canales de comunicación. b) Qué hacen otras organizaciones similares: Siempre será importante, al momento de validar las estrategias a seguir, examinar el mercado. Cómo se comunican sus competidores? Cuáles son las mejores prácticas del mercado? Cuáles son las nuevas tendencias? Internet, las publicaciones especializadas, los medios masivos de comunicación, los eventos académicos, serán fuentes importantes para acceder a estos datos. También se puede hacer benchmarking dialogando directamente con otros directores de comunicación. c) Procesos: Qué tan competitiva es la plataforma de comunicación de la empresa?,no basta con armar buenos planes de comunicación si los cimientos comunicativos de la empresa no son sólidos. Hay políticas y directrices? están escritas? Se cumplen? las conocen?. d) Cultura comunicacional: Los colaboradores de la organización son conscientes de la responsabilidad que tienen frente al proceso comunicativo? Frente al cuidado y protección de la marca? frente a la importancia de ser transparente? Frente a la importancia de comunicar oportunamente?, por más que se despliegue la capacidad y el talento, siempre se necesitará un intermediario que procese información que otros generan. Si ellos no lo hacen como es debido, de nada sirve el proceso. Así mismo, una estupenda estrategia de medios podrá fracasar si los empleados de la línea frontal no están articulados con el discurso corporativo y no actúan en esa dirección. e) Expectativas de la Dirección frente al proceso comunicativo: Si bien es cierto que el plan estratégico debería reflejar lo que la Dirección o Presidencia de la empresa quiere, ello no siempre sucede. Es importante contar con este aliado. De allí la necesidad de saber qué espera, qué necesita y qué tanto se puede entregar Comunicación organizacional para la motivación. La motivación es un proceso multifacético que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. También no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace 22

22 que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización 40 En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea, y que implica sus valores personales que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias 41 Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, debido a que cada uno tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser humano 42. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social. El comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación, de las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, la cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado ambiente 43. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos, y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados 44. Cerrón plantea una descripción de las prácticas actuales de la siguiente manera: una de las responsabilidades básicas de los Administradores de Recursos Humanos es de proveer la motivación necesaria a la organización pues, este es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional 45. La tarea requiere que al frente de la organización o del equipo de trabajo se encuentre un Gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático, que inspire el trabajo de equipo, que sea capaz de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un 40 CERRÓN, Maria Elena, La Motivación y el Comportamiento Organizacional. Bogotá, Marzo de CERRÓN, María Elena. Ibíd. 42 CERRÓN, María Elena. Ibíd. 43 CERRÓN, María Elena. Ibíd. 44 CERRÓN, María Elena. Ibíd. 45 CERRÓN, María Elena. Ibíd. 23