COAC MAQUITA CUSHUNCHIC LTDA - Ecuador

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1 RATING SOCIAL ESTÁNDAR OCTUBRE 2013 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC LTDA - Ecuador RATING SOCIAL S BB Sistemas de gestión de desempeño social y protección del cliente adecuados. Alineación satisfactoria con la misión social. Gestión desempeño social Protección cliente, responsabilidad social Alcance Calidad de los servicios D C B BB A AA Comité Rating Social: Diciembre Rating Social anterior: BBB, agosto 2010 Copyright 2013 Srl. Prohibida la reproducción sin permiso de Srl. FUNDAMENTO DEL RATING SOCIAL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL PROTECCIÓN DEL CLIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ALCANCE CALIDAD DE LOS SERVICIOS El compromiso por parte de la Gerencia y Consejo de Administración hacia el cumplimiento de la misión social es adecuado, aunque la gobernabilidad social y la toma de decisiones basada en información social son aspectos por fortalecer. Todavía se tienen que formalizar la estrategia y los objetivos sociales para lograr el cumplimiento de la misión. El sistema de seguimiento y monitoreo social sigue presentando debilidades, sobre todo referente al perfil de los clientes atendidos y al desarrollo impulsado. La estrategia de productos y los procesos de selección y capacitación del personal se encuentran alineados con la misión en general. La política de remuneración del personal es adecuada y en línea con la legislación laboral. Los niveles de rotación del personal son altos, aunque con tendencia decreciente; los procesos de administración del talento humano son adecuados, aunque algunos en fase de formalización. Las políticas de crédito son adecuadas y reducen la exposición al riesgo de sobre- endeudamiento de los socios. El nivel de transparencia se considera moderado debido a la documentación parcial brindada al cliente referente a los seguros y aportes. Aunque se encuentran formalizadas las medidas permitidas y las no permitidas en la gestión de cobranza, su aplicación es mejorable. La amplitud de alcance geográfico es limitada a nivel nacional como regional. La profundidad de alcance es moderada, con una alta concentración de socios en el cantón Quito, con una baja incidencia de exclusión financiera, aunque en línea con su misión en general. El objetivo de desarrollo identificado en la misión no muestra una completa alineación con la participación significativa de cartera financiada en consumo. La variedad y adecuación de servicios financieros en general es adecuada. Aunque los resultados muestran un mayor enfoque a satisfacer las necesidades de consumo de los socios, la alineación a los requerimientos de los clientes atendidos es adecuada. La accesibilidad a los servicios financieros es adecuada, aunque con espacio para una mayor flexibilidad en los planes de crédito, relativos al Crediagro. La variedad y adecuación de los servicios no financieros es mejorable.! Datos&institucionales& sep.13&! Prestatarios!activos! 7.181! Ahorristas!activos! ! Cartera!bruta,!US$! ! Ahorro!total,!US$! ! Sucursales! 9! Personal!total! 46!!!! Forma legal Cooperativa de Ahorro y Crédito! Año de arranque 1998 Red Red Financiera Rural Área de intervención Urbano, peri- urbano y rural Metodología de crédito Individual Servicios financieros Ahorro y Crédito Servicios no financieros Asistencia médica Cobertura geográfica Pichincha y Manabí MicroFinanza Calificadora de Riesgos S.A. Microriesg Av. Orellana E11-14 y Coruña, Edificio M. Gabriela, 6 piso Quito Ecuador Tel.: info@microfinanzarating.com Indicadores+sociales sep.13 Metodología*individual,*clientes 100% Cobertura*rural,*clientes 7% Clientas*mujeres 53% Saldo*de*préstamo*por*prestatario*/*INB*pc 59% Préstamo*otorgado*promedio,*US$ Préstamo*otorgado*promedio*($PPA) Saldo*de*ahorro*promedio,*US$ 914 Tasa*de*deserción*de*clientes 20% CeR30 2,57% Clientes*al*tercer*ciclo*de*préstamo 12,25% Clientes*al* *cuarto*ciclo*de*préstamo 23,62% Personal*femenino 72% Tasa*de*rotación*del*personal 29% Tasa*de*interes*anual*promedio*(TIA) 20% ĺndice*de*transparencia*promedio 66% Para*mayores*antecedentes,*referirse*a*anexos*2*y*4. Cooperativa de Ahorro y Crédito Maquita Cushunchic Avenida Cardenal de la Torre S y Av. Ajaví Zona Sur, Quito - Ecuador Tel.: / valbarracin@andinanet.net

2 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador RESUMEN EJECUTIVO Área Factor Evaluación Resultados3principales Sistema3de3 Gestión3del3 Desempeño3 Social Protección3al3 cliente3y3 responsabilidad3 social Misión&social Adecuado + Gobernabilidad&social Estrategia&social Equilibrio&social&y& financiero Monitoreo&social&e& informes Alineación&de&RRHH&con& la&misión& Diseño&y&otorgación&de& los&productos La misión identifica los tres objetivos sociales de forma clara, aunque con espacio para una mayor formalización y alcance delcliente meta y cambio&esperado. + Fuerte&compromiso&del&CdA&y&la&alta&gerencia&con&la&misión. El monitoreo social es limitado, los informes gerenciales presentados al A CdA son principalmente con enfoque financiero. La toma de decisiones es&mejorable. La estrategia global y los productos se encuentran alineados con la + misión. A Por&formalizar&los&objetivos&sociales&en&la&estrategia. Enfoque de crecimiento y estructura financiera son adecuados; Bueno + mientras que el de rentabilidad responsable es bueno. Las utilidades son&capitalizadas.&existe&transferencia&de&beneficios&a&los&clientes. Sistema de monitoreo del perfil del cliente alcanzado y del cambio en A sus&vidas&se&encuentra&por&desarrollar. Adecuado A El&sistema&de&monitoreo&de&la&satisfacción&del&cliente&es&moderado. + El&uso&de&la&información&para&la&toma&de&decisiones&es&mejorable. Los procesos de selección y capacitación del personal se encuentran Adecuado + alineados con los objetivos sociales de la institución. La evaluación no considera&aspectos&sociales,&el&sistema&de&incentivos&es&adecuado.& Bueno + Diseño&de&productos&basado&en&las&necesidades&de&los&clientes. La evaluación de la capacidad de pago es adecuada. Las Políticas de Prevención&del& Bueno + crédito contribuyen a evitar el sobreendeudamiento de los clientes. Las sobreendeudamiento metas&y&el&esquema&de&incentivos&son&adecuadas. Estructura de costos actualmente crea confusión con la no inclusión de Transparencia Moderado A los aportes y el seguro de desgravamen. La comunicación oral y escrita de los costos es adecuada. Mejorable la entrega completa de documentos&al&cliente. Los precios se encuentran en línea con el mercado nacional de Precios&responsables Excelente + microfinanzas y de cooperativas de ahorro y crédito segmento 4. Los niveles&de&eficiencia&son&adecuados. Trato&justo&y&respetuoso Adecuado La política de gestión de cobranza se encuentra formalizada, aunque + todavía&no&aplicada.&el&sistema&de&control&de&fraudes&es&adecuado. Cumple con la Ley desigilo bancario. El Reglamento Interno detrabajo Privacidad&de&los&datos& contempla directrices sobre confidencialidad, integridad y Adecuado + de&los&clientes disponibilidad de la información. Mejorable la comunicación al cliente sobre&el&uso&de&su&información. Mecanismos&para& resolver&quejas Responsabilidad&Social& hacia&el&personal Responsabilidad:& comunidad&y& medioambiente Adecuado Adecuado Adecuado + Política formalizada para el tratamiento de quejas de los clientes. El actual sistema es efectivo con espacio de mejora para un mayor alcance. Clima laboral adecuado, con un alto compromiso por parte del + personal.&la&comunicación&interna&es&apropiada. Bueno Las condiciones contractuales del personal son adecuadas y en línea + con&la&legislación&laboral. + Aunque&no&formalizadas,&existe&un&desarrollo&profesional&del&personal&a& todo&nivel&jerárquico. Adecuado + No se han formalizado las políticas y actividades en beneficio de la comunidad y medioambiente, aunque en la práctica existe un alto compromiso. 2

3 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador RESUMEN EJECUTIVO Área Factor Evaluación Resultados3principales Alcance Amplitud(de(alcance Moderado + Existe(una(oferta(de(ahorro(aunque(es(limitada. 5 Cobertura(geográfica(limitada(tanto(a(nivel(de(la(región(como(nacional. 5 A septiembre 2013 cuenta con prestatarios con un crecimiento limitado(del(0,3%(en(el(período(octubre(20125septiembre(2013. Alineación(con(la(misión( de(la(profundidad(del( alcance(geográfico Débil 5 Moderada alineación de alcance a las zonas con una mayor participación de los sectores populares comparado con el promedio nacional((99%(de(los(socios(en(el(cantón(quito). Calidad3de3los3 servicios Alineación(con(la(misión( de(la(vulnerabilidad(los( clientes(y(de(las( actividades(financiadas Alineación(con(la(misión( de(la(pobreza(y( exclusión(financiera(de( los(clientes Variedad(general(de(los( servicios(financieros Adecuado Adecuado Bueno La vulnerabilidad de los hogares de los socios de la institución es + limitada,(aunque(no(es(incompatible(con(su(misión. Las actividades financiadas no se encuentran totalmente alineadas a la 5 misión.(el(44,3%(de(los(créditos(financiados(tienen(destino(el(consumo. La institución respalda el crédito con el 98,5% de los socios prestatarios + con garantía personal, el 0,8% con hipoteca y el 0,7% con prendas, lo que(está(en(línea(con(el(perfil(de(su(población(meta. Aunque no es incompatible con su misión institucional, el alcance a los + pobres es inferior al promedio nacional. Con el producto Crediagro gradualmente(ha(empezado(a(atender(a(socios(de(la(zona(rural.( Limitado alcance hacia la población en situación de exclusión financiera, según información obtenida en el 2013, la base de clientes 5 compartidos alcanza el 43%, en aumento respecto al dato alcanzado en 2010((31%). El tamaño de los créditos (USD ) y ahorros (USD 914) se + encuentra(alineado(a(su(cliente(meta. + + La variedad global de los servicios financieros es adecuada, existe una oferta(amplia(en(crédito(y(limitada(en(ahorro. La oferta crediticia es variada y permite satisfacer principales necesidades(de(cliente(meta. Accesibilidad(de(los( servicios(de(crédito Adecuado + Red de distribución de los servicios adecuada, aunque con un tiempo de(desembolso(del(crédito(superior(a(la(competencia. Flexibilidad(de(los( servicios(de(crédito Moderado 5 Poca flexibilidad en los planes de pago del crediagro, los aportes voluntarios(podrían(generar(una(barrera(para(el(cliente. Atención(al(cliente(y( tasa(de(deserción(de( clientes Bueno + Atención al cliente adecuada, con moderados nivelesde deserción de clientes respecto a su grupo de pares; se monitorea las razones de salida(de(los(clientes. Calidad(de(los(otros( servicios(financieros Adecuado + El procedimiento de cobro del seguros de desgravamen es mejorable. El(seguro(de(vida(se(limita(a(un(grupo(específico(de(los(socios. A Calidad(de(los(servicios( no5financieros Moderado 5 Ofrece a sus sociosconsultas médicas gratuitas, previo a la apertura de una cuenta de ahorro activa. Respecto a la competencia, es limitada la variedad(de(servicios(no(financieros. 3

4 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador RESUMEN EJECUTIVO Benchmark 1 Saldo&préstamo/prestatario/INB&pc& Pobreza"<15%*" UrbanoBrural" Clientela"meta"baja" ALC" Individual" COAC's" Maquita"Cushunchic" 0" 20" 40" 60" 80" 100" 120" Tasa$de$deserción$de$clientes$ Pobreza"<15%*" UrbanoArural" Clientela"meta"baja" ALC" Individual" COAC's" Maquita"Cushunchic" 0" 10" 20" 30" 40" 1 Fuente: base de datos de Rating sociales de Social Rating, 128 Rating Sociales, Jan 13. 4

5 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Capítulo 1 1. Contexto 1.1 Contexto socio- económico Durante el gobierno del presidente Rafael Correa (2007 hoy en día), el país ha atravesado diversos cambios en el ámbito social 2. En Junio 2013, entró en vigencia el Decreto Ejecutivo N 15, donde se estipula la iniciativa de cambio en la matriz productiva. Después de fracasar la iniciativa de mantener el petróleo bajo tierra del Parque Nacional Yasuní, el Ecuador comenzará la explotación petrolera en la zona ITT (Ishpingo, Tambococha, Tiputini) 3. Otro proyecto importante impulsado por el Ecuador es la explotación minera 4. En cuanto al contexto macro económico, en el año 2012 se registró un crecimiento del PIB del 4,8%, y según proyecciones (actualizadas a junio 2013) del FMI en 2013 el Ecuador crecería 4,0%, por encima al promedio proyectado para Améria Latina de 2,7%. La economía se sustenta básicamente en ingresos percibidos por la exportación de commodities (petróleo, banano, cacao, flores, etc.) y recaudaciones fiscales 5. A septiembre 2013, la Balanza Comercial registra un déficit de USD 820,9 millones. El gobierno ha priorizado su gasto en inversión social (programas sociales, educación y salud) y de infraestructura (construcción de carreteras, escuelas, hospitales). El flujo neto de la Inversión Extranjera Directa (IED) en el primer trimestre del muestra un decrecimiento respecto al primer trimestre del 2012 (USD 95,1 millones frente USD 109,7 millones), Ecuador es el penúltimo país entre los latinoamericanos receptor de inversión 7. De acuerdo al Reporte de Desarrollo Humano del 2012, el Ecuador se encuentra en el grupo de países con Desarrollo Humano Alto, presentando un índice de Desarrollo Humano (IDH) de 0,724, ubicando al país en el puesto # 89 de 187 naciones (al 2010 se ubicó en el puesto 77 con un IDH de 0,695); los componentes de esperanza de vida y años esperados de instrucción se encuentran por encima del promedio de la región. La tasa de pobreza extrema registra una disminución de 0,4 puntos alcanzando el 11,2% de la población a diciembre 2012, y un coeficiente de Gini (0,463 en el 2013 frente a 0,471 en 2012) evidenciando una mejora en el nivel de equidad de la distribución de los ingresos en el Ecuador. En cuanto al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), según el Reporte de avances del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo del , los objetivos con un mayor índice de cumplimiento son: la reducción de mortalidad infantil 9, la erradicación de la pobreza 10, la educación básica universal, la igualdad de géneros 11 y la autonomía de mujeres 12 ; por otro lado se requiere de mayor esfuerzos para alcanzar el cumplimiento de: mejoramiento de salud materna y reducción del VIH/SIDA. La tasa de desempleo a septiembre 2013 alcanza el 4,6% (5,0% a diciembre 2012) menor al 2 Cambios impulsados basados en la Constitución de 2008, donde se instaura un nuevo sistema económico, el social y solidario, que promueve una relación entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza. 3 Los tres campos representan el 20% de las reservas petroleras del país, con 920 millones de barriles. En las siguientes dos décadas se espera recibir USD 19 mil millones. 4 Entre los más destacados son: Fruta del Norte, Mirador, San Carlos Panantza, Quimsacocha y Río Blanco. 5 Fuente: OECD. En 1990 las recaudaciones sobre el PIB representaban el 9,7%. En 2010 el 19,6%. 6 Fuente: BCE. 7 Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. 8 Fuente: PNUD- Ecuador. 9 La tasa de mortalidad infantil ha disminuido considerablemente situándose en un 12%, por cada mil niños al A diciembre 2012 se registra un 27,3% de la población por debajo de la pobreza nacional, menor a 28,6% en 2011 y 32,8% en La tasa neta de matriculación en educación básica llegó en 2010 al 95%. 12 Los niveles de educación secundaria y superior han sido mayores para las mujeres, así como en la asamblea. 5

6 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Capítulo 1 promedio de América Latina (6,5%). Por otro lado, existen 2,5 millones de afiliados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESSS), representando al 55,4% de la Población Económicamente Activa (PEA). El Bono de Desarrollo Humano, tiene 1,9 millones de beneficiarios 13 que mensualmente reciben USD 50 para su gasto condicionado con requisitos establecidos (matriculación escolar de los niños y recepción de servicios primario de salud) por el Programa de Protección Social. Según Transparency International, el Ecuador tiene uno de los índices de percepción de corrupción más altos de la región (3.2/10), y se sitúa en el rango 118 de 176 países evaluados a nivel mundial. 1.2 Sector de las microfinanzas El sistema financiero del Ecuador incluye las instituciones financieras reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS), que a septiembre 2013 son en total 42 entre Bancos Públicos y Privados, Sociedades Financieras y Mutualistas. Por otro lado, en el sistema financiero popular y solidario regulado por la Superintendencia de Economía Popular y Solidario (SEPS), se han registrado a la fecha Cooperativas de Ahorro y Crédito (COAC s). Según el último compendio de microfinanzas de la SBS (sin incluir a Cooperativas de Ahorro y Crédito de primer piso y segundo piso), señala que a septiembre 2013, existen en Ecuador 35 instituciones que otorgan microcrédito, sumando una cartera bruta de USD 1.951,8 millones. Los grupos con mayor participación en la cartera de microempresa con respecto a la cartera bruta total, son los Bancos con el 66,3%, en particular Banco Pichincha (USD 616 millones), Banco Nacional del Fomento (USD 588 millones) y Banco Solidario (USD 290), logrando a septiembre 2013, una cartera total de USD millones que corresponde al 76,5% del total de la cartera. A septiembre 2013, la cartera de créditos para la microempresa de las COAC s de segmento 4 es USD 1.287,9 millones; cabe destacar que las tres COAC s más grandes son: Mushuc Runa con 8,24%, JEP con 7,94% y San Francisco 7,39%. Por el lado de las ONG s, su cartera de microempresa suma un total de USD 143,1 millones, siendo las ONG s más representativas: ESPOIR con 32,7%, FODEMI con 20,3% e INSOTEC con 13,9% 15. Según el informe Microscopio Global sobre el entorno de negocios para las microfinanzas 2013 de Economist Intelligence Unit, el Ecuador bajó del puesto 11 al 23 en el plazo de un año, debido principalmente a los cambios legislativos y órgano de supervisión y control del sector popular y solidario. Por otro lado, el informe puntualiza que el país está todavía en un período de transición, mientras se pone en práctica la Ley Orgánica de la economía popular y solidaria y las reformas que impactarían al sector Cooperativista. Se refleja cierto grado de incertidumbre con respecto a la capacidad de la SEPS para regular y controlar al sector en consideración de su tamaño y presencia de IMF s en zonas rurales remotas. La exigencia regulatoria más formal a un sector extenso y diverso, donde la mayoría de las entidades que lo componen no han estado previamente supervisadas, podría representar un obstáculo especialmente para Cooperativas pequeñas. La pérdida de pericia técnica en los sistemas de información crediticia ocasionada por la transferencia de la central de riesgo privada a un nuevo sistema público también ha influido en el cambio de puesto a nivel internacional. En cuanto a la regulación del sistema financiero (bancario y popular y solidario), en octubre 2012 se aprobó una reforma que establece cambios en el manejo de la Central de Riesgos, que pasará del manejo privado al manejo público a partir febrero El BCE obliga a cada institución financiera a remitir periódicamente información de sus operaciones activas y pasivas; así como proporcionar información fidedigna al público antes, durante y después de cada operación. Las tasas de interés activas y pasivas son reguladas por el BCE; las máximas permitidas para microcrédito son: Acumulación Ampliada 25,5%, Acumulación Simple 27,5% y Microcrédito minorista 30,5% 16. La ley de Instituciones Financieras concerniente al sigilo bancario, obliga a cada institución a guardar confidencialidad en la entrega y recepción de información de sus clientes 17. La 13 Los beneficiarios son: adultos mayores, discapacitados, personas bajo la línea de pobreza. 14 Fuente: SEPS, Lista de organizaciones que se registraron en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. 15 Fuente: RFR, boletín trimestral septiembre Fuente: BCE. A diciembre Consulta de la central de riesgo y en la entrega de información de pasivos del cliente. 6

7 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Capítulo 1 resolución 18 de la Junta Bancaria, resuelve la obligatoriedad que cada institución financiera del país deberá disponer de una defensora o defensor del cliente 19. La Red Financiera Rural (RFR), promueve activamente el crecimiento sostenible de las instituciones microfinancieras de Ecuador ejecutando varios programas para el sector; actualmente son 42 miembros (40 IMF y 2 Redes: que representan a 7 IMF Y 3 participantes de otros servicios 20. El órgano regulatorio prevé la emisión de normas que impulsan la transparencia del mercado. En 2010 se aprobó el Código de Derechos del Usuario del Sistema Financiero, que establece principios y reglas que rigen el ejercicio y protección de los derechos del usuario del sistema financiero. Con el mismo lineamiento, según resolución de la Junta Bancaria 21, se informó la obligatoriedad de las instituciones financieras para desarrollar e implementar hasta febrero 2015 un programa formal de educación financiera 22. La ley también incluye los mecanismos para presentar quejas y reclamos y los procedimientos para la solución. 18 JB Sus funciones son: la protección de los derechos e intereses particulares de los clientes, tramitación de reclamos e informar a los clientes de sus obligaciones ante las instituciones del sistema financiero. 20 La cartera de microcrédito reportada por los miembros a la RFR suma un total de USD 2.055,3 millones, con una distribución de 6 bancos, 31 COACs y 13 ONGs. 21 No. JB de Cada programa deberá tomar cuenta: accesibilidad y disponibilidad para todo usuario financiero, desarrollo de material educativo, canales de comunicación, metodologías de evaluación. La SBS también impulsa su propia campaña de cultura financiera. 7

8 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo Misión, gobernabilidad y estrategia 2. Sistema de Gestión del Desempeño Social Claridad de la misión: Adecuado Gobernabilidad social: Adecuado Estrategia social: Adecuado Equilibrio entre desempeño social y financiero: Bueno MISIÓN Satisfacer las necesidades financieras para el desarrollo de los microempresarios, especialmente mujeres y familias de sectores populares urbanos y rurales, con productos y servicios financieros de bajo precio, brindados con transparencia, calidad y calidez, con un equipo de personas profesional y humanamente formadas, social y éticamente comprometidas en administrar eficientemente los recursos de los socios La misión de la COAC Maquita identifica los tres objetivos sociales de alcance de cliente meta (OS1), satisfacción de sus requerimientos (OS2) y cambio en las condiciones de vida (OS3), de manera explícita, reflejando claramente las intenciones de la Cooperativa. En 2013 la misión 23 de la institución ha sido reformulada en los términos claves de sus OS1 y OS2. Para el primer caso, se ha ampliado el alcance geográfico de su cliente meta hacia la zona rural: microempresarios 24 especialmente mujeres y familias de sectores populares urbanos y rurales; sin embargo todavía no se ha adoptado una definición más específica de zona rural 25 y de sectores populares. Mientras que para el OS2, se ha incorporado la palabra transparencia en la oferta de sus productos y servicios financieros. Aunque no existe una definición formal de los términos claves del Objetivo Social de cambio OS3 (desarrollo de los microempresarios), tanto para la Gerencia General (GG) como para el Consejo de Administración (CdA), se hace referencia a mejorar las condiciones de vida de los clientes, a través de la oferta de sus productos y servicios a precios bajos, que le permita al microempresario mejorar su rentabilidad, constituyéndose la institución en un medio de apalancamiento para crecer.!! Objetivos*Sociales*! Palabras*clave*en*la*misión*! Microempresarios,!especialmente!mujeres!y!familias!de!sectores! Alcanzar*el*cliente*meta* populares!urbanos!y!rurales.!! Productos!y!servicios!financieros!de!bajo!precio,!brindados!con! Satisfacer*sus*necesidades* transparencia,!calidad!y!calidez.!! Crear*cambios* Desarrollo!de!los!microempresarios.!!!!!!! En general, el sistema de gobierno de la institución se adecúa a las buenas prácticas de gobierno corporativo. Si bien, las responsabilidades de los miembros está sujeta a lo establecido en la Ley y Reglamento de la SEPS, la institución no cuenta con un Código de Buen Gobierno Corporativo, que defina roles y procesos específicos para el sistema de gobierno, política de manejo de posibles conflictos de intereses, evaluación del sistema de gobierno, entre las principales; lo cual muestra espacio de mejora. En general, el CdA se caracteriza por un apetito de riesgo prudente, centrado en la sostenibilidad financiera y los aspectos sociales. Los miembros tienen varios perfiles, con buena experiencia en microfinanzas, administración de negocios y en el sector financiero, la Cooperativa ofrece 23 Misión anterior: Satisfacer las necesidades financieras para el desarrollo de los microempresarios, especialmente mujeres y familias de sectores populares, con servicios financieros de bajo precio, brindados con la mejor tecnología, calidad y calidez, con un equipo de personas en constante mejoramiento y formación, social y éticamente comprometidas que administramos eficientemente los recursos. 24 Segmentos de Subsistencia, Acumulación Simple y Acumulación Ampliada. 25 Actualmente la institución maneja tres definiciones internas: 1) Alejada de los centros políticos y administrativos de la ciudad. Geográficamente alejados de la ciudad al menos 30 minutos. 2) Que sean actividades agropecuarios y ganaderas. 3) Es considerado urbano o rural dependiendo la principal fuente de ingresos del cliente. 8

9 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo 2 capacitaciones externas y especializaciones en Microfinanza para los directivos. La institución no cuenta con un Código de Ética al cual los miembros del CdA puedan adherirse. Si bien, existe un alto grado de compromiso tanto del CdA, como de la GG con la misión institucional, la definición de un plan de sucesión formal para la GG es un aspecto mejorable. Aunque no existe un mecanismo formal de presentación y comunicación constante de la misión a los miembros del CdA, en el último ejercicio de revisión de la misión, ésta fue discutida y analizada en el proceso de elaboración de la planificación estratégica La toma de decisiones en el ámbito de desempeño social es mejorable. Si bien, el CdA intrínsecamente cuenta con un enfoque social, las líneas guías sociales todavía tienen que ser formalizadas y puestas en marcha, así también la supervisión de la estrategia social es limitada. Los informes gerenciales presentados por la GG al CdA contempla principalmente aspectos de carácter financiero, dejando espacio para la inclusión de criterios sociales que garantice un monitoreo y toma de decisiones efectiva. Si bien no existen de manera explícita criterios sociales que contribuyan al logro de la misión en la evaluación de la GG, de manera transversal se consideran algunos aspectos de tipo social. No existe riesgo de desvío de misión por transformación o cambio de forma jurídica. En general, la estrategia global de la institución se adecua para lograr el cumplimiento de su misión. Si bien, la integración de los objetivos sociales es más bien de forma transversal que específica en su Planificación Estratégica (PE), en la práctica las decisiones tanto operativas como estratégicas toman en cuenta el desempeño social. La estrategia de subsidio cruzado en los productos de crédito (aplicación de tasas de microcrédito minorista para todos los productos), ha permitido alcanzar precios relativamente bajos (véase punto 3.2: precios responsables), en línea con su OS2. Gracias a la alianza estratégica con la Fundación Maquita Cushunchic (MCCH) 26, la institución está aprovechando de las cadenas de valor de productores de maíz, leche y cacao, ubicados en la ciudad de Portoviejo, con lo cual está alcanzando paulatinamente a clientes de la zona rural con el producto Crediagro (0,8% de los clientes totales a Septiembre 2013). A través de los productos (salud, escolar y mejoramiento de vivienda), la institución promueve el mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes. Cabe hacer mención que a través de su aliado estratégico ACNUR 27 la institución atiende a refugiados de Colombia en su mayoría, con productos de crédito para financiar únicamente emprendimientos. Aunque no es representativo en la cartera de crédito, a través del producto Credicrece, la institución fomenta el desarrollo del negocio específicamente de las mujeres microempresarias cabezas de familia (0,01% a septiembre 2013). Por otro lado, la estrategia de expansión hacia las provincias de Esmeraldas y El Oro (hasta el 2018), contribuirá a un mayor alcance geográfico. Aspecto mejorable constituye la rendición de cuentas del equipo gerencial hacia la GG en términos de resultados sociales. Por otro lado, aunque el PE de la institución contempla de manera transversal los objetivos sociales a través de sus tres ejes estratégicos 28, todavía deja espacio para una mejor formalización a través de objetivos de tipo SMART 29. Los productos y servicios financieros ofertados se encuentran alineados a la misión institucional. Los productos de crédito se orientan a satisfacer las necesidades de su cliente meta en capital de trabajo e inversión, salud, mejoramiento de la vivienda, educación, consumo y financiamiento de actividades productivas. En general, no se evidencia barreras 26 Es una organización sin fines de lucro, creada por el Padre José Carollo, cuyo objetivo es brindar servicios de salud, educación y protección social a la población de escasos recursos económicos del sur de Quito y a sus alrededores. 27 Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados. 28 Sostenibilidad, Rentabilidad y Alcance. 29 SMART: Específicos (S), Medibles (M), Logrables (A), Realistas (R), y enmarcados dentro de un período de Tiempo (T). El Plan Estratégico identifica indicadores de alcance: Puntos de servicio de 9 (2012) a 14 (2018); Número de préstamos vigentes de 7151(2012) a 9500 (2018); % de mujeres a 2018 (50%);Tamaño crédito promedio crédito/pib per cápita: de 70% (2012) a 60% (2018). 9

10 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo 2 de acceso en cuanto a requisitos para los créditos, los mismos se encuentran en línea con los requeridos por instituciones similares y de acuerdo al perfil del cliente. A través del producto Crediagro, la institución gradualmente se encuentra alcanzando a poblaciones de la zona rural, en línea con su OS1. Aunque no existe una estrategia clara de captaciones, los productos de ahorro están orientados a promover el ahorro a corto y largo plazo de su cliente objetivo, a través tasas pasivas atractivas. No existen barreras de acceso en cuanto a requisitos de ahorro. La metodología individual aplicada en todos los créditos, evalúa el perfil del cliente. Aunque los canales de distribución de los productos y servicios atienden las necesidades del cliente meta, respecto a la competencia son limitados. La retroalimentación de los clientes es usada para mejorar los productos en general, la recolección de la información es de tipo formal e informal. La oferta de seguros (vida 30 y salud), ha permitido a la institución atender a sus clientes con servicios complementarios que mejoren sus condiciones de vida, en línea con su misión. La oferta de servicios no financieros es muy limitada. A pesar de no contar con personal específico dedicado al desempeño social, la institución a nivel global muestra un fuerte compromiso con la gestión de desempeño social, evidenciado en sus continuas evaluaciones de desempeño social y últimamente vinculada al proceso de obtención de una certificación de protección al cliente, bajo la metodología de Smart Campaign. El enfoque de crecimiento responsable de la COAC Maquita es adecuado. La institución prevé un crecimiento de la cartera de crédito en promedio del 14% en el período , este crecimiento moderado atiende por un lado a factores exógenos como el mercado altamente competitivo en el que se desenvuelve la institución (Zona sur de la ciudad de Quito), donde existe una importante sobreoferta de servicios financieros. No obstante, gracias al tamaño actual y al prestigio alcanzado a lo largo de estos años, la institución se ha convertido en líder en su zona, con una capacidad instalada suficiente para cubrir tanto la demanda de clientes y la alta competencia. La institución define las metas anuales por cada sucursal y por cada producto financiero, en base a datos históricos y a un porcentaje de crecimiento. Aunque por ahora no se han formalizado supuestos específicos, que considere una competencia creciente y normativa del ente regulador (SEPS), la formulación de un análisis es un aspecto mejorable. La capacidad de la institución para gestionar los riesgos relativos al crecimiento es adecuado. El análisis de la oferta de mercado y su comportamiento, se lo realiza de manera sistemática, con un monitoreo de las metas mensuales y con ajustes trimestrales en base a un análisis de sensibilidad de variables claves y a los niveles de sobreendeudamiento. Las políticas de crecimiento son adecuadas. La capacidad interna para sustentar el crecimiento futuro es adecuada. Para lograr una mayor efectividad con el SIG, la institución decidió dejar de tercerizar el servicio e implementar un responsable del área, contribuyendo de esta manera a un monitoreo más oportuno con una mayor capacidad de generación de reportes. El modelo de desarrollo de carrera implementado en la institución, asegura un personal competente y continuamente capacitado para atender las actividades concernientes a su gestión. Las políticas internas referentes al crecimiento consideran componentes tanto de calidad de la cartera como de crecimiento en monto, con techos máximos en el sistema de incentivos 31, lo que asegura un crecimiento controlado. De hecho, en los últimos tres períodos ( ) la relación crecimiento y calidad de cartera ha sido adecuado, en promedio la institución creció un 18,1%, con una cartera en riesgo en promedio del 2,5% en el mismo período, pese a los altos niveles de competencia que soporta la institución (base de clientes compartidos del 43% 32 ). La Estructura financiera es adecuada con su misión institucional, considerando el enfoque social implícito y el nivel de desarrollo institucional. Por regulación, la institución durante los últimos años, una vez transferido el 50% de las utilidades anuales a reservas legales y para futuras capitalizaciones, el restante 50% de la utilidad, lo ha capitalizado para 30 Gratis para aquellos clientes que cuentan con USD 300 en promedio en la cuenta de ahorros en un plazo mínimo de 6 meses. 31 En promedio el personal tiene un techo máximo del 25% de su relación incentivo variable respecto al salario fijo. 32 Fuente: Equifax

11 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo 2 fortalecer la solvencia institucional y sustentar el crecimiento futuro 33. Aún cuando no está formalizado, existen prácticas específicas de transferencia de beneficios a los clientes 34, por su naturaleza el valor generado se transmite automáticamente a los socios por medio de precios moderados y aumento del valor del capital. En general, la transparencia y el enfoque responsable de la estructura financiera es adecuado, la institución es supervisada por la SEPS, cuenta con estados financieros auditados, calificación de riesgos; el cálculo del nivel de apalancamiento de la institución es transparente e incluye a todas las fuentes de fondeo. Aspecto mejorable constituye la política de cobro del 3% 35 de cada crédito concedido, destinado a una cuenta de patrimonio (reservas especiales) que no genera ningún tipo de rendimiento; el cliente únicamente puede retirarlo en caso de retiro y cierre de la cuenta, perdiendo de esta manera su valor en el tiempo.!!!! Desempeño(financiero( dic011( dic012( sep013( Crecimiento!en!prestatarios!activos! 9,5%! 1,4%! 0,3%! Crecimiento!en!cartera!activa! 35,1%! 16,9%! 10,0%! Crecimiento!en!número!de!empleados! 10,8%! 4,9%! 9,5%! Crecimiento!en!número!de!sucursales! 12,5%! 0,0%! 0,0%! Cartera!en!riesgo!(>!30)! 2,1%! 2,9%! 2,6%! Tasa!de!cartera!castigada! 1,3%! 1,7%! 1,9%! Cartera!reestructurada! 0,02%! 0,01%! 0,00%! Retorno!sobre!patrimonio!(ROE)! 2,6%! 4,7%! 4,4%! Retorno!sobre!activo!(ROA)! 0,5%! 0,9%! 0,9%! Autosuf.!Operacional!(OSS)! 104%! 108%! 105%! Productividad!!personal!(prestatarios)! 171! 165! 156! Productividad!Of.de!Cred.!(prestatarios)! 369! 374! 378! Tasa!de!gastos!operativos! 11,5%! 10,4%! 11,1%! Tasa!de!gastos!financieros! 5,0%! 5,1%! 5,0%! Tasa!de!gastos!de!provisión! 2,2%! 2,5%! 2,1%! Rendimiento!de!la!cartera! 18,3%! 18,1%! 18,0%! Cobertura!cartera!improductiva! 45,7%! 39,1%! 44,3%! Tasa!de!costo!de!fondos! 10,1%! 5,9%! 5,8%! Razón!deudaOcapital! 4,2! 4,1! 4,1!!!!!!!!! Fuente:!MicroFinanza!Rating,!Credit!Rating!a!sepO13! Los!indicadores!a!septiembre!2013!son!anuales!!!!!! El enfoque de rentabilidad responsable es bueno. Los niveles de rentabilidad alcanzados durante los últimos tres años mantienen una tendencia constante positiva, la política de fortalecimiento permanente a través de la capitalización total de sus utilidades, le ha permitido un crecimiento y sostenibilidad a largo plazo. Existe una transferencia permanente de beneficios otorgados a sus clientes. Aunque los niveles de rentabilidad se encuentran por debajo de su grupo de pares a nivel local 36 y de la región 37, éstos son adecuados, alcanzando en promedio durante los últimos tres períodos un ROE del 3,9% y ROA del 0,9%. Los niveles de eficiencia y productividad son altos (11,1% de gastos operativos y 156 prestatarios por personal), respecto a su grupo de pares a nivel de la región 38, con niveles de calidad de la cartera que se han mantenido adecuados a lo largo de 33 De acuerdo a la última regulación emitida por el organismo de control, la distribución de utilidades y excedentes del año 2012, se distribuirá al menos el 50% a reserva legal, hasta el 5% como contribución al ente regulador y el saldo será puesto a consideración de la Asamblea General, que en el caso de la Cooperativa, este saldo ha sido aprobado para capitalización. 34 Subsidio cruzado entre productos de crédito, Seguro de salud gratuito para todos los socios. Capacitación a directivos y representantes en programas de contabilidad bancaria, temas legales y de administración. 35 En los grupos focales, algunos socios- prestatarios mostraron inconformidad de esta práctica, buscando como única salida el retiro de la institución para lograr recuperar su dinero acumulado, dejando en evidencia la necesidad de una revisión de esta estrategia de capitalización de la institución. 36 Fuente: Boletín financiero a sep- 13. Sistema de cooperativas segmento 4 presenta un ROE promedio de 10,0%, ROA promedio de 1,4% y Rendimiento de la cartera de 16,3%. 37 Fuente: MIX Market 2011: ROE del 17% y ROA del 3%. 38 Fuente: MIX Market 2011: gastos operativos/sobre cartera bruta promedio del 16% y 139 prestatarios por personal y 382 prestatarios por oficial de crédito. 11

12 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo 2 los períodos de evaluación, mostrando un mejor desempeño respecto a su grupo de pares a nivel de la región. No obstante, aunque la tasa de rendimiento de la cartera (18,1% en promedio alcanzada en el período ), se encuentra en niveles adecuados y por debajo de su grupo de pares 39, todavía no le alcanza para cubrir su estructura de costos que lo cubre gracias al ingreso de otros servicios adicionales. La compensación del equipo gerencial es transparente; existe una brecha razonable entre la compensación promedio del equipo gerencial y la del personal de campo en promedio de ingresos más bajos de aproximadamente 5 veces. 2.2 Sistema de seguimiento y monitoreo Monitoreo del cliente meta: Moderado Monitoreo de la calidad de los servicios: Moderado Monitoreo del cambio/impacto: Moderado Informes y uso de la información para la toma de decisiones: Adecuado El sistema de seguimiento y monitoreo de la gestión de desempeño social, es un aspecto por fortalecer. Si bien la COAC Maquita dispone de un sistema de información gerencial (SIG) fuerte y en constante desarrollo, la información generada presenta una orientación principalmente financiera; el potencial de información que tiene se podría traducir en un mejor monitoreo de los objetivos de la misión. Cliente meta: El sistema de monitoreo del perfil del cliente es un aspecto por fortalecer, actualmente la institución no cuenta con un proceso formalizado que le permita monitorear el perfil del cliente declarado en su misión. Si bien, a través de la solicitud de crédito recopila información concerniente al perfil socio- económico del socio 40, la cual es registrada en el sistema informático, ésta difícilmente es consolidada de forma sistemática en indicadores sociales para la toma de decisiones. No obstante, de manera sistemática se monitorea el monto promedio otorgado, indicador que la Cooperativa considera clave para no salir paulatinamente del nicho de mercado objetivo. Calidad del servicio: El sistema de monitoreo de la calidad del servicio es moderado. La COAC Maquita cuenta con un canal formal para recibir la retroalimentación del cliente (línea directa), también es una práctica constante la retroalimentación por parte del cliente de manera verbal en cada una de las sucursales, que luego son canalizadas a través de la oficina central (Quito Sur). Aunque el nivel de sistematización y formalización del canal se encuentran en proceso de evaluación y adaptación de mejoras, es preciso mencionar que el cliente lo utiliza de manera parcial, constituyéndose en un aspecto mejorable la comunicación efectiva (informar al cliente su derecho a presentar un reclamo y uso de las canales). Por otro lado, si bien por las dificultades presentadas 41, por ahora no constituye un mecanismo efectivo de retroalimentación del cliente, la institución ha implementando un calificador de la atención al cliente en la oficina principal (turnomatic), que le permite mantener monitoreada la percepción del cliente sobre la atención de los servicios. Por otra parte, la institución monitorea adecuadamente la tasa de deserción y retención de clientes de forma mensual; el reporte con el análisis de las razones de deserción es analizada con la GG y CdA. Cambio/impacto: El sistema de monitoreo de cambio/impacto en la vida de los clientes, es un aspecto por fortalecer. Si bien la capacidad instalada de la institución permitiría un análisis y monitoreo del cambio de condiciones de vida de los clientes 42, todavía la institución se encuentra en fase de desarrollo. Por otro lado, la institución aún no ha emprendido ningún tipo de iniciativas de carácter externo como estudios o mediciones de impacto. 39 Fuente: Boletín financiero a sep- 13. Sistema de cooperativas segmento 4 presenta un rendimiento de la cartera promedio de 16,3%. 40 Profesión, estado civil, edad, cargas familiares, propiedad de la vivienda, actividad económica, antigüedad del negocio, actividad del cónyuge, ingresos y egresos del titular y del hogar, préstamos en otras instituciones financieras. 41 En lo que va del año se ha presentado algunas debilidades en el aplicación y uso del software del turnomátic. 42 A través de la información del nivel de ingresos recabada en la solicitud de crédito y registrada en la base de datos. 12

13 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Intención y diseño / Sistemas internos Capítulo Alineación de los recursos humanos con la misión En general, el sistema de control interno es adecuado. Si bien la auditoría interna mensualmente realiza visitas a las agencias para verificación de cumplimiento de normativa, esta verificación principalmente es más de tipo financiero que de desempeño social. No obstante, la revisión realizada bajo muestreo de las operaciones concedidas en el mes 43, garantizan por ahora un adecuado control, que incluye principalmente la verificación de la capacidad de pago del cliente, aunque todavía es mejorable la visita sistemática a los clientes, para verificar existencia del cliente, monto del crédito entregado, transparencia y la confirmación de trato justo en la gestión cobranzas al cliente por parte del personal de la Cooperativa. Los datos capturados en el SIG 44 son revisados por la auditoría interna de manera sistemática, garantizando exactitud en la información. La auditoria interna hace seguimiento oportuno del sistema de quejas y reclamos. Por otro lado, el nivel de transparencia institucional es adecuado, continuamente se somete a evaluaciones de desempeño social y reporta de manera frecuente información al MIX. En general, el uso de la información relativa al desempeño social por parte de la GG y CdA, para la toma de decisiones todavía es mejorable. Si bien, el monitoreo de la calidad de los productos y servicios financieros, así como los requerimientos de los clientes, son aspectos por fortalecer, el monitoreo del perfil del cliente y su cambio de vida se encuentran en fase de desarrollo. Alineación de la selección y capacitación del personal con la misión: Adecuado Alineación de la evaluación e incentivo del personal con la misión: Adecuado Los procesos de selección y capacitación del personal se encuentran alineados con los objetivos sociales de la institución. Aunque no es una práctica constante la inclusión de la misión en los procesos de inducción y capacitación, la institución, enfoca los objetivos sociales, en aquellas personas que muestren una mayor grado de sensibilidad hacia la gente. De hecho, en el proceso de selección, la institución evalúa aspectos relacionados con la situación familiar del aspirante, mostrando un mayor interés en aquellos que muestran una mayor grado de vulnerabilidad (madres solteras, manutención de padres, etc.). Por otra parte, la institución organiza de forma sistemática brigadas médicas, para la atención de las comunidades pobres de las zonas rurales del país, estas brigadas, cuentan con participación activa y voluntaria de todo el personal de la institución. En general, existe uniformidad del concepto de cliente meta e impacto a todo nivel del personal. Si bien, es una práctica anual la aplicación de evaluaciones del desempeño a todo personal, éstas no consideran criterios sociales específicos que contribuyan al cumplimiento de los objetivos social. Aunque el sistema de incentivos se muestra adecuado, con variables que no solamente fomenta el crecimiento de la cartera, sino también una buena calidad de la cartera, éste no incluye indicadores específicos que muestren el cumplimiento de los objetivos sociales declarados por la alta dirección. De todas maneras los techos máximos de incentivo variable respecto al salario fijo, permiten monitorear el desempeño con un enfoque social. 43 A Septiembre 2013, existen 379 operaciones desembolsadas, de las cuales 20 carpetas son revisadas por auditoría interna, correspondiente al 5,3% del total de operaciones desembolsadas. 44 Tasa de interés, monto, plazo, entre los principales. 13

14 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 3. Protección de los Clientes y Responsabilidad Social 3.1 Responsabilidad social hacia el personal Clima laboral: Bueno Compensación del personal: Bueno Desarrollo profesional: Bueno Si bien no existe una política formalizada que prohíba la discriminación del personal, el riesgo es bajo, gracias a los valores institucionales que rigen dentro de la institución. A septiembre 2013, presenta un buen balance de género, tanto a nivel global, como en las gerencias y CdA, alcanzando el 72%, 67% y 40% respectivamente. Si bien, la Cooperativa no dispone de un Código de Ética y Conducta, el Reglamento Interno de Trabajo entre otras cosas, contempla lineamientos globales para fomentar una cultura de ética entre sus colaboradores 45. Además se incluye reglas para proteger al personal de comportamientos no- éticos por parte de la institución. Si bien, la COAC a lo largo de los tres períodos analizados presenta una tendencia decreciente de la tasa de rotación del personal los niveles son muy altos, alcanzando en el período octubre 2012 septiembre 2013 el 29,5% (31% Diciembre 2012 y 34,5% en Diciembre 2011), con una mayor concentración en los puestos de cajeros y analistas de crédito, siendo las principales razones de salida las ofertas laborales competitivas del sector público, desempeño desfavorable (fraudes, incumplimiento de políticas, etc.). No obstante, en el equipo gerencial, la institución ha logrado desarrollar un buen nivel de fidelización. Para enfrentar la rotación futura (meta según POA 13,5% en 2014), la Cooperativa quiere fortalecer el enfoque en valores institucionales, brindar capacitaciones para posiciones operativas y evaluar el nivel salarial de los empleados sobre todo a nivel operativo. La institución realiza un monitoreo adecuado de la rotación del personal. El clima laboral en la COAC Maquita se percibe adecuado, con un alto compromiso por parte del personal y una comunicación interna apropiada entre las áreas administrativas y las sucursales. De manera sistemática, la institución realiza evaluaciones de clima laboral internas y en el Reglamento Interno de Trabajo se encuentra formalizada la política y procedimiento para atender y/o resolver requerimientos de personal. En general, las políticas de recursos humanos y de seguridad laboral 46 son adecuadas y en línea con la regulación laboral del Ecuador; aunque con espacio para una mayor formalización. Las políticas son comunicadas al personal tanto en el proceso de inducción a través del Reglamento Interno de Trabajo 47 ; así como también por medio de la intranet de la institución. Aunque no es una práctica constante, es posible recuperar en campo cuotas por créditos vencidos (en efectivo) 48, el riesgo operativo (fraude y asaltos) es mitigado en parte por el uso de un sistema de recibos numerados de pagos temporáneos, el control de auditoría interna y un seguro de manejo de efectivo en campo. Por otro lado, la institución 45 COAC Maquita, entrega en el proceso de inducción un ejemplar a sus colaboradores, debiendo suscribir acuso de recibo y aceptación de las normas internas de la institución. 46 Existe un Manual de Seguridad e Higiene Laboral. 47 El colaborador formaliza su conocimiento y la aceptación a través de la firma. 48 El departamento de cobranzas suele receptar de clientes con atrasos el pago de las cuotas en campo en casos excepcionales. 14

15 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 ofrece un seguro de vida y salud privado a todo el personal. Las condiciones contractuales son adecuadas y en línea con la regulación nacional. En general, el nivel de remuneración del personal se encuentra alineado con el sector cooperativo. La fijación de la remuneración se realiza en base a estudios sectoriales y a las evaluaciones de desempeño anual del personal. La remuneración del personal de negocios 49 está compuesta por una parte fija y una variable, el segundo componente pagado en función del cumplimiento de metas 50 ; la difusión de los parámetros del sistema de incentivos para el personal es adecuada. Adicionalmente a los exigidos por ley, la Cooperativa ofrece otro tipo de beneficios a su personal 51. En general, los procesos de evaluación, capacitación y desarrollo del personal, son adecuados, aunque todavía en proceso de formalización. La evaluación del desempeño es realizada de manera sistemática una vez al año, con un espacio de retroalimentación entre el colaborador 52 y jefe inmediato. Las necesidades de capacitación 53 son identificadas en base a las brechas encontradas en las evaluaciones anuales. Una mayor participación en la definición de metas por parte del personal clave de las sucursales es mejorable. Aunque no se encuentra formalizado, existen oportunidades de desarrollo de carrera para todo el personal. 3.2 Protección del cliente Diseño de producto y prestación de servicio apropiados: Bueno Evitar el sobre- endeudamiento: Bueno Transparencia: Moderado Precios responsables: Excelente Trato justo y respetuoso de los clientes: Adecuado Privacidad de los datos de los clientes: Adecuado Mecanismos para resolver quejas: Adecuado 1. Diseño de producto y prestación de servicio apropiados En general, la COAC Maquita cuenta con una moderada capacidad para diseñar los productos y servicios, basada en las características y necesidades de sus socios y clientes. Los productos de crédito presentan una amplia variedad, destinados a cubrir necesidades de financiamiento de capital de trabajo, activos fijos, consumo y recientemente para actividades productivas. El plan de pagos, en general se adecua a la capacidad de pago del cliente, sin embargo, el producto de crédito crediagro (menor al 1% del total de la cartera), no se encuentra totalmente alineado al ciclo de producción del producto, la frecuencia de pago también es mensual, aunque mitigado parcialmente gracias a las actividades alternas del cliente. La política de financiamiento de las aportaciones 54, podría no estar totalmente alineado a las necesidades del cliente, quién identifica como un requerimiento del crédito más que una aportación voluntaria 55. El tamaño del préstamo está en línea con las necesidades de la mayor parte de la población meta 56. Existe la política de abono de cuotas y la política de pre- cancelación 57 de la totalidad de las cuotas del crédito, con ajuste de intereses, aunque ésta no incluye las cuotas del seguro de 49 En general, todo el personal dispone de indicadores específicos de cumplimiento de metas. 50 Para la remuneración variable se toma en cuenta: monto colocado, calidad de la cartera (gasto de provisión no mayor al 2,5%). Las metas son calculadas en base de: recuperación, personal, global; con una ponderación de 33% por variable, si no se llegase a cumplir una de las variables mencionada, no reciben únicamente el proporcional a esa variable. 51 Seguro privado de vida y salud, bonos trimestrales por cumplimiento de metas, convenio de estudio en la Universidad Técnica Particular de Loja; así como, bono mensual de alimentación mensual (20% del sueldo fijo) y de refrigerio (USD 40). 52 El proceso de evaluación de desempeño inicia con una autoevaluación del colaborador. 53 La Cooperativa dispone de un presupuesto específico para capacitaciones del personal 54 Por cada crédito concedido, el cliente aporta voluntariamente el 1% para aportes patrimoniales y el 3% para alimentar la cuenta de reservas especiales individuales del cliente. 55 Fuente: grupos focales. 56 En el período octubre septiembre 2013 alcanza los USD El cliente firma un documento formulario para abonos y pre- cancelaciones, donde autoriza a la cooperativa a retirar de la cuenta de ahorros. 15

16 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 desgravamen por vencer 58. Las características de los productos de ahorros, en general promueven el ahorro del cliente 59, sin embargo la ausencia de una política formalizada en caso de la pre- cancelación del depósito a plazo, podría no estar tratada de forma estandarizada entre todos los clientes. Así también, el requerimiento del 3% por cada monto de crédito concedido 60 que no genera interés, podría restarle valor en el tiempo dado que el cliente únicamente puede retirar su dinero, en caso de cierre de la cuenta. Si bien la institución cuenta con una política específica que describe el procedimiento y valoración de garantías; no dispone de una lista que detalle las garantías aceptables y no aceptables, que puedan perjudicar la supervivencia básica del cliente. No obstante, para el tratamiento de garantías se apegan a la Ley de Hipotecas 61 y al Código Civil 62. En el caso de ventas de las garantías, la diferencia entre el valor del activo y el saldo del crédito es devuelto al cliente. Para los avalúos de bienes inmuebles utilizan los servicios de profesionales calificados por el ente regulador. Por otro lado, el monitoreo mensual tanto de la tasa de deserción como de retención de los socios prestatarios es adecuada, incluye un análisis estadístico de las razones de salida, información que es considerada para la toma de decisiones. A agosto 2013, la institución muestra una tasa de deserción de clientes del 27,7% y una tasa de retención del 72,3%. 63 Aunque los requerimientos han sido identificados de manera informal 64, éstos constituyen en insumos para mejorar y/o rediseñar los productos (ejemplo los productos Credifiel y Crediágil). Es mejorable la inclusión y resolución de observaciones en el sistema de quejas, que han sido identificadas por la auditoría interna en la verificación de las carpetas de crédito. Se encuentra en desarrollo un módulo de sugerencias de clientes en la mesa de ayuda, que permitirá formalizar y documentar los requerimientos del cliente. En general, no se aplican técnicas de venta agresivas por parte de la institución 65. No obstante, la política de renovación de créditos 66 aunque parece adecuada, evidencia que el 69% de las operaciones en promedio en el período de junio - octubre 2013, corresponden a renovaciones de crédito, más aún si se considera que la rotación de la cartera es baja (24 meses en promedio). De todas maneras, según las estadísticas presentadas por la institución, en el período 1-30 de septiembre 2013 se han rechazado un total del 12,5% solicitudes de crédito 67 y el cálculo del incentivo para el persona de negocios presenta techos máximos en relación a su salario fijo, lo que significa que la institución trata adecuadamente el manejo de las operaciones renovadas. 2. Evitar el sobreendeudamiento El riesgo de sobre- endeudamiento del cliente es alto. En general, se evidencia un creciente nivel de competencia y de sobre- endeudamiento en el Ecuador y en particular en la zona de intervención de la institución (Ciudad de Quito y sus alrededores). No obstante, este riesgo esta siendo mitigado por un lado, gracias a la existencia de la Central 58 Que es cobrada flat al momento del desembolso del crédito y normalmente es financiado por la institución. Para clientes entre 70 y 75 años el seguro cubre hasta el 50% del monto asegurado, para tal caso, la institución devuelve al cliente la mitad del seguro cobrado inicialmente, con una transferencia a la cuenta de ahorros. 59 Existe la práctica de renovación automática de una póliza de depósito a plazo fijo, ésta es conocida y aceptada por el cliente al momento de la firma. Previa a la renovación automática, los asesores de negocio realizan llamadas telefónicas a todos los socios, cuyo DPF esta por vencerse. Esta política ha sido aprobada por el CdA. 60 Registrado como una cuenta de patrimonio, en reservas especiales. 61 La Ley para la Regulación de los Créditos para Vivienda y Vehículos (o Ley de Hipotecas), menciona que aquellos deudores que no puedan pagar los créditos de casas y vehículos (únicos para uso familiar) pueden extinguir la deuda con la devolución del bien. 62 Código Civil, Título XI del Patrimonio Familia: Art Los bienes que forman el patrimonio familiar son inalienables y no están sujetos a embargo ni a gravamen real, [ ] el de las que llegaren a ser forzosas y legales. 63 Metodología de cálculo: Waterfield aj 64 Apreciación de front office. 65 La política de renovación requiere que el cliente cancele al menos 50% del capital original, con un comportamiento de pago normal. En el caso de créditos sin garante es necesario que el crédito esté cancelado el 80% en el primer crédito, el 60% en segundo crédito y el 50% en los siguientes. Para créditos oportunos, se requiere la cancelación de al menos el 20% del capital y no más del 75%, no tener más de USD 0,20 de mora, no haber incrementado deudas, el plazo no debe ser mayor al crédito vigente, el monto puede ser hasta por el valor que esté cancelado el crédito vigente. 66 De un total de operaciones, corresponden a renovaciones, que en monto representan el 10,3% del saldo de la cartera de crédito a septiembre De un total de 774 solicitudes de crédito, 97 fueron rechazadas. 16

17 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 de Riesgo 68, que presenta información completa y actualizada, y por otro al manejo de información por parte de la COAC Maquita (monitoreo de clientes compartidos: 43% 69, análisis del comportamiento de sus clientes 70 ) y a las políticas crediticias adoptadas 71. La evaluación de capacidad de pago del cliente es adecuada, constituido por un análisis cuantitativo y cualitativo del socio prestatario y en base a cada perfil de cliente (asalariado y microempresario), que incluye la verificación sistemática en la central de riesgos. La capacidad de pago del cliente (y garantes), se estima a través de la aplicación de un scoring de crédito 72 propio y parametrizado 73. El levantamiento de información es realizada en campo para el caso de microcrédito; el análisis de flujo de efectivo toma en cuenta los gastos del negocio y de la unidad familiar. Las deudas del sistema financiero obtenidas del reporte de Credireport son incluidas para determinar el nivel de endeudamiento global del cliente. En el caso de que el cliente tenga fuentes de ingresos volátiles, la institución ha definido como política tomar el promedio trimestral de las últimas Rentas 74 Existe un espacio de mejora en la metodología del Crediagro que no considera flujos de efectivo basados en ciclos productivos, aunque minimizado el riesgo por la política interna de requerir que el cliente tenga actividades alternas a la productiva. Si bien en una renovación de crédito, se realiza nuevamente el proceso de evaluación (formatos más ágiles), la política de visita en campo para microcrédito es realizada cada dos años, inclusive cuando el plazo de los préstamos sea inferior a dos años. Por ende, es posible que el cambio en la capacidad de pago del cliente no se considere oportunamente en los casos de renovaciones que siguen un préstamo de plazo inferior a dos años. Aunque el plazo promedio del crédito sea de 22 meses y la mayoría de los microcréditos sean concedidos en un plazo de hasta 36 meses se considera prudencial contar con una política que asegure la visita de campo antes de todo desembolso de microcréditos. La Cooperativa ha definido como política un número máximo de 4 operaciones 75 de crédito (incluyendo el crédito con Maquita Cushunchic) mantenidas en el sistema financiero. La práctica de desarrollo de carrera 76 dentro de la institución, garantiza que las políticas de capacidad de pago sean adecuadamente diseminadas entre el personal; su aplicación uniforme es controlado por la Unidad de Análisis Crediticio antes del desembolso. Las garantías no son un factor determinante para la aprobación del crédito. Como parte de la capacitación, se entrega al analista de crédito el manual descriptivo de los procesos de crédito. En general, la COAC Maquita muestra una adecuada calidad de la cartera, con una tendencia relativamente estable durante los últimos tres períodos analizados, alcanzando a Septiembre 2013 un indicador de riesgo del 5,5% 77 y el 4,5% en promedio mensual de los últimos dos años (diciembre septiembre 2013), alcanzando indicadores muy por debajo del indicador aceptable El pasado mes de octubre de 2012, la Asamblea Nacional aprobó la Ley derogatoria de la Ley de Buros de Crédito, en el cual se elimina la central de riesgos y ordena el traspaso de información a un ente público (Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos- DINARDAP), quién será el encargado del manejo del riesgo de los clientes a partir del marzo 2014, según la resolución No. 33- NG, emitida por la DINARDAP. 69 Estudio realizado por Equifax. 70 La institución mantiene una base de datos con información de sus clientes por 10 años. 71 No otorga créditos paralelos, salvo en casos excepcionales (créditos emergentes de bajo monto). Además incluye un número máximo de 4 instituciones; política que es revisada de acuerdo al análisis de sobreendeudamiento del mercado. 72 En la última actualización (Octubre 2013) de su scoring de crédito, la COAC incorporó la información proporcionados por el buró de crédito y la histórica propia de la Cooperativa. 73 Incluye variables: demográficas, personales, financieras y de comportamiento histórico del cliente; así como, especializado en microcréditos y créditos de consumo. 74 Ingresos permanentes que se mantengan vigentes durante la vigencia del crédito, tales como contratos de arrendamiento, pensiones jubilares, remesas, entre otras) 75 Se revisa la política de acuerdo al análisis del sobreendeudamiento del mercado. 76 La persona que llega a ser analista de crédito, previamente ha pasado por áreas como cobranza. Por ejemplo: cuando un cajero es ascendido, pasa primero por el área de cobranza y negocios, para posteriormente ser ascendido a analista de crédito. 77 Indicador de cartera en riesgo mayor a 30 días + indicador de cartera reestructurada+ indicador de cartera castigada anualizada. 78 Indicador del riesgo de crédito de no más del 10%. 17

18 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 El actual esquema de incentivos 79 es adecuado; presentando variables equilibradas de crecimiento (en monto) de crédito y calidad de la cartera. Por otro lado, la estrategia de colocación a través de la renovación de créditos 80, si bien podría fomentar un incremento de la cartera y por ende mostrar una mejor calidad de la cartera, la política institucional de fijar techos máximos al incentivo variable respecto al salario fijo minimizan el riesgo potencial 81. La ponderación de las variables que componen el incentivo es adecuada y equilibrada 82. La COAC Maquita consulta sistemáticamente en el buró de crédito la información del cliente para toda operación de crédito; así también envía de forma periódica la información al buró de crédito. Existen varias instancias que un cliente es consultado: al momento de ingresar como socio a la COAC, en la simulación de crédito que realiza el asesor de negocios y finalmente con el analista de crédito en el momento de ingresar la información en el análisis del crédito. En general, el monitoreo del riesgo de sobre- endeudamiento de los clientes por parte del CdA y de la GG es adecuado, existe un monitoreo mensual 83 que es reportado por la Unidad de Riesgos a la GG y CdA. Aunque hay políticas adecuadas para mitigar el riesgo de sobre- endeudamiento, todavía no se cuenta con una definición de sobre- endeudamiento, ya sea a nivel de cliente o de zona. La GG y/o CdA, todavía no ha formalizado políticas que definan zonas de alto riesgo de sobre- endeudamiento entre sus cliente. La política de número máximo de operaciones en el sistema financiero es ajustada de acuerdo al análisis de sobre- endeudamiento del mercado 84. Por otro lado, para la apertura de la agencia Portoviejo, no se evidenció un estudio previo de sobre- endeudamiento en el mercado específico. La auditoría interna, en general contribuye al control y cumplimiento de políticas para evitar el sobre- endeudamiento del cliente. El plan de auditoría prevé visitas mensuales en cada sucursal; las revisiones de las carpetas de crédito, son realizadas bajo muestreo 85, no obstante no existe la práctica de visita a los clientes, la confirmación de datos se la realiza a través de llamadas telefónicas. El parámetro de verificación constituye las operaciones concedidas en el mes. La verificación de saldos y conciencia financiera son aspectos mejorables. La política y procedimiento para reestructurar créditos 86 se encuentran formalizados, aunque no constituyen una práctica constante dentro de la institución. Existe la política de ampliación de plazos para aquellos clientes que no se encuentran en mora, pero si con probabilidades de no pago. Para el primer caso, las operaciones son identificadas como reestructuradas, mientras que para el segundo como una operación renovada en caso de que aplique. En la normativa interna no existe una lista que describa en que casos de desastres, los clientes pueden acceder a la política de reprogramación o reestructuración. Por otro lado, la política para el castigo de cartera 87 se encuentra en línea con lo establecido por la SBS 88, lo que se traduce en una práctica más severa desde el punto de 79 A septiembre 2013, el personal de negocios, presenta una meta de colocación promedio por oficina de USD 235 mil, calidad de la cartera (medida por gasto de provisión del 2,5%) y 12 operaciones analizadas diarias. Cada una de estas variables tiene un peso de 33,33%. No se castiga si no se cumple una de las tres variables. 80 El 69% de las operaciones en promedio en el período de junio - octubre 2013, corresponden a renovaciones. 81 Para el personal de negocios, la relación no puede ser más del 50%, mientras que respecto a todo el personal, la relación no puede ser más del 25%. Esta política es revisada anualmente por el CdA. 82 En el caso de existir únicamente 2 variables, la ponderación es de un 50% para cada una, mientras que para el personal que tiene 3 variables, la ponderación es del 33,3% para cada una. 83 Que incluye datos de mora por: ciclo de crédito, por plazos, por montos y por sector económico. 84 A través de los reportes de información de EQUIFAX (estandarizado y sólo de clientes de la institución), percepción de los jefes de agencias por la presencia de nuevas instituciones en el sector que son comunicadas en las reuniones mensuales. 85 Se revisa 4 carpetas mensualmente por oficina. En las visitas, la auditoría realiza la confirmación de los ingresos y gastos del cliente contra documentación soporte y número de operaciones en el sistema financiero- buró de crédito. 86 Existe un comité especial de créditos problemáticos que resuelve las solicitudes de créditos.. 87 La política establece que se castigan créditos vencidos por más de 180 días y para créditos reestructurados, una vez que se encuentren vencidos por más de 90 días. La calificación en la base de datos es E y con una provisión del 100%, acorde a la normativa de la SBS. 88 Capítulo 1, Sección 1: Artículo [ ]igualmente, las instituciones del sistema financiero castigarán las operaciones de microcrédito y de créditos de consumo concedidos bajo la modalidad de scoring, cuando el deudor estuviere en mora, en una de sus cuotas o dividendos, más de ciento ochenta días, siempre que estuviere provisionado el 100% del riesgo y la operación no haya 18

19 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 vista de protección al cliente, de todas maneras todo acuerdo y/o negociación con el cliente en mora, es tratada bajo los estándares de protección al cliente. 3. Transparencia El nivel de transparencia de las condiciones y precios de los servicios brindados por la Cooperativa es mejorable. Existe material informativo donde se exponen en general las características, los beneficios de los productos y servicios financieros. Si bien los precios y términos son comunicados al socio en el momento de desembolso, los precios no son publicados en un tarifario visible en cada oficina de la Cooperativa. Aunque son publicadas en la página web las tasa de interés activas y pasivas de los principales productos, éstas no son las efectivas, así como también la inclusión de otro tipo de costos es mejorable (seguro de desgravamen, gastos de cobranza, etc.). Se entrega al cliente de manera sistemática la tabla de amortización, donde se desglosan los distintos componentes del crédito: tasa de interés efectiva, monto concedido, plazo, frecuencia y fechas de pago; se desglosa el capital e interés y la cantidad total que el cliente termina pagando por el crédito 89 ; sin embargo no se indican las condiciones para pago anticipado. En cuanto al costo global del seguro de desgravamen, si bien, éste no se incluye en la tabla de amortización, es comunicada al cliente en la orden de desembolso. Aspectos mejorables constituyen la comunicación y entrega sistemática tanto de los valores retenidos por concepto de aportaciones 90 así como los valores a cobrar por gestión de cobranza. Aunque en el kit de bienvenida, se comunica en general al cliente información relativa al ahorro, no se especifican los tipos de interés y las condiciones en caso de retiro anticipado para los DPF. Si bien en la orden de desembolso se muestra el monto global pagado por el cliente por concepto de seguro de desgravamen, la institución no proporciona al cliente la póliza del seguro de desgravamen, ni algún documento especificando las condiciones, cobertura y exclusiones. Debido al método de cobro del seguro de desgravamen (flat), la institución no muestra al cliente el valor pagado en cada cuota, de igual manera en caso de pre- cancelación del crédito, la institución no devuelve al cliente el valor cobrado anticipadamente por las cuotas por vencer. En cuanto a la oferta en el servicio de transferencia hacia y desde España para los clientes (muy limitado su uso), el cliente asume el riesgo cambiario, en base al tipo de cambio publicado por el BCE. No obstante, tanto en el tarifario de costos como en la página web no muestran los costos relativos al servicio de transferencias. La institución participa en el proyecto MFTransparency a través del envío de información a la Red Financiera Rural. El índice de transparencia promedio, para los productos principales de crédito es intermedio (ver tabla). El principal factor diferenciador entre el interés nominal y la tasa de interés anual, es el 4% por monto de crédito desembolsado y el seguro de desgravamen. El método de cálculo del interés es sobre saldos, con cuotas fijas de pago. El proceso de comunicación de la información sobre los elementos del costo del crédito al MFTransparency, ha sido mediante la Red Financiera Rural en el Los elementos comunicados han sido: la tasa de interés y el seguro de desgravamen, sin embargo el 4% relativo a los aportes voluntarios no se ha comunicado. Por lo tanto, las tasas efectivas publicadas a través de MFTransparency son sub- estimadas respecto a la definición internacional adoptada por MFTransparency. En general, la comunicación tanto oral como escrita sobre los costos de los servicios financieros es adecuada; en el crédito se lo realiza a través del desembolso del crédito; mientras que en el ahorro al momento de la apertura de una cuenta o póliza a plazo fijo. Aunque no existen técnicas de comunicación específicas para segmentos con limitaciones de analfabetismo 91, la institución comunica a sus clientes toda documentación que el cliente firma. Los mecanismos de precios, particularmente en la gestión de cobranza son sido declarada como vinculada (segundo y tercer incisos incluidos con resolución No JB de 10 de junio del 2002 y último inciso sustituido con resolución No JB de 28 de noviembre del 2002). 89 Consiste de: Capital + interés + prima de seguro de desgravamen (pagado flat). 90 4% (1% destinado a una cuenta de patrimonio para provisión por incobrables y el 3% para alimentar las reservas especiales individuales del socio). 91 En general el cliente de la institución tiene un nivel de educación alto, solo el 5,83% de los prestatarios no cuentan con educación primaria completa. La tasa de analfabetismo en el Ecuador es del 9,01% (dato oficial INEC al 2001). 19

20 COAC MAQUITA CUSHUNCHIC Ecuador Valores promovidos Capítulo 3 estructurados de tal manera que parecería que confunden al socio sobre los costos totales. En general, la trasparencia medida en función de la entrega sistemática de la documentación al cliente es mejorable. Si bien, el cliente recibe la tabla de amortización y la orden de pago por cada operación y renovación de crédito, no es una práctica sistemática la entrega de la siguiente documentación: copia del pagaré, como única forma legal que determina las condiciones del acuerdo, copia de la póliza individual del seguro de desgravamen, copia de los valores retenidos por concepto de aportes voluntarios y copia de la autorización por débito automático. En cuanto al ahorro, la institución entrega una actualización de los saldos de ahorro únicamente cuando el cliente se acerca a ventanilla o en el área de negocios cuando el cliente lo solicita (previa la presentación del documento de identificación), para el caso de una apertura de cuenta, el cliente recibe una copia del contrato, donde se estipula las condiciones del ahorro y de los certificados de aportación, mientras que en un depósito a plazo fijo (DPF), el cliente recibe la póliza original con las condiciones en términos de monto, plazo y tasa de interés. No existe una práctica frecuente (por ejemplo: anual) de envío de información (balance de crédito o balance de ahorro) al cliente, sin que éste lo solicite. El cliente recibe por cada transacción de ahorro un comprobante, en el caso de no tener su libreta de ahorros. En crédito recibe un comprobante de pago únicamente cuando el cliente realiza la transacción en un banco o institución aliada ya que el pago de cuotas de crédito normalmente se realiza a través de débito directo de la cuenta de ahorros del socio. El cliente dispone de un tiempo para revisar los términos y condiciones del crédito, previamente a firmar el pagaré en el caso del crédito y del contrato en el caso de una apertura de cuenta o póliza de DPF. No obstante este tiempo no es considerado como prudencial Qué significa que el cliente no puede llevarse a su casa para analizar y reflexionar sobre los costos previo a la firma. 20