PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOS DE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A EN SU PLANTA DE BOGOTÁ

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1 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOS DE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A EN SU PLANTA DE BOGOTÁ Preparado por: LUIS CARLOS GONZÁLEZ ORTIZ COD: UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2014

2 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOSDE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A EN SU PLANTA DE BOGOTÁ Preparado por: LUIS CARLOS GONZÁLEZ ORTIZ COD: Proyecto de grado para optar al título de Tecnólogo Industrial DIRECTOR ING. HUMBERTO GUERRERO SALAS UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2014

3 TABLA DE CONTENIDO CAPITULO 1. GENERALIDADES DEL PROYECTO EL PROBLEMA Descripción del Problema Formulación del Problema OBJETIVOS ObjetivoGeneral Objetivos Específicos DELIMITACIONES Alcances Espacio Tiempo Temática JUSTIFICACIÓN METODOLOGIA Etapa 1 Diagnóstico Etapa2 Determinación de Variable Críticas Etapa3Propuesta de Solución Etapa 4 Evaluacion de la Solución Propuesta RECURSOS Humanos Técnicos Financieros CRONOGRAMA 9 CAPITULO 2. MARCO DE REFERENCIA MARCO HISTÓRICO La Empresa Misión Visión Objetivos Empresariales 12 I

4 Valores Empresariales Sedes Estructura de Negocio Historia de los Temas Logística Indicadores Logísticos MARCO TEÓRICO Hoshin Kanri Sistema Estratégico de Resultados (SRS) Pilar de Mejora Enfocada Tormenta De Ideas (Brainstorming) Diagrama De Pareto Diagrama de espina de pescado Diagrama de Gantt MARCO CONCEPTUAL 24 CAPITULO 3. DIAGNOSTICO DESCRIPCIÓN DEL MANEJO DEL INDICADOR ANSE INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS TRANSPORTADORES DE MERCANCÍA CONTRATADOS POR CADENA S.A ANÁLISIS DE INFORMACIÓN RECOPILADA Evaluación DOFA Debilidades del indicador ANSE Fortalezas del indicador ANSE Oportunidades del indicador ANSE Amenazas del indicador ANSE PRINCIPALES PROBLEMAS DEL INDICADOR DE ANSE 38 CAPITULO 4. PROPUESTA PROTOCOLO INDICADOR ANSE Introducción Objetivo Alcance 44 II

5 Descripción del indicador ANSE Procedimiento para el Cálculo del ANSE Revisión y Seguimiento HOMOLOGACION DE NOVEDADES CAMBIO DE FORMULA REALIZACIÓN DEL HOSHIN KANRI CON LOS TRANSPORTADORES BIBLIOGRAFIA INFOGRAFIA 60 III

6 LISTA DE TABLAS TABLA 1. RECURSOS HUMANOS. 8 TABLA 2. RECURSOS TÉCNICOS. 8 TABLA 3. OTROS RECURSOS. 8 TABLA 4. FACTIBILIDAD FINANCIERA TOTAL. 9 TABLA 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. 10 IV

7 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1. ESTRUCTURA DE NEGOCIO CADENA S.A. 14 FIGURA 2. ESTRUCTURA BÁSICA DEL DIAGRAMA DE PARETO. 21 FIGURA 3. DIAGRAMA BÁSICO ESPINA DE PESCADO. 22 FIGURA 4. ESTRUCTURA BÁSICA DEL DIAGRAMA DE GANTT. 23 FIGURA 5. DIAGRAMA DE FLUJO FECHA PROMESA DE ENTREGAS. 14 FIGURA 6. CUMPLIMIENTO DE DESPACHOS. 31 FIGURA 7. WHY - WHY. FALLAS EN EL CÁLCULO DEL INDICADOR. 40 FIGURA 8. WHY - WHY. GRAN CANTIDAD DE NOVEDADES AL MOMENTO DE LAS ENTREGAS. 41 FIGURA 9. INTRANET CADENA S.A. 49 FIGURA 10. PEDIDOS WEB CONSULTAS DINÁMICAS. 49 FIGURA 11. IMAGEN DEL ARCHIVO GENERAL DE DESPACHOS. 50 FIGURA 12. HOMOLOGACIÓN DE NOVEDADES MARZO DE FIGURA 13. CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS MARZO DE FIGURA 14. CUMPLIMIENTO DE ENTREGA HOMOLOGADO MARZO DE FIGURA 15. ANÁLISIS CUATRO CUADRANTES TCC. 57 V

8 INTRODUCCIÓN En la actualidad el éxito competitivo de una organización radica en la habilidad que esta tenga para hacer que su información se convierta en conocimiento y sirva para incrementar su eficiencia, elevar la eficacia y mejorar su desempeño. Es por eso que la información y el uso que se le dé es la clave para poder lograr una ve ntaja competitiva en el mercado, el problema ha sido que muchas veces no se logra organizar la información importante de forma adecuada y que esté disponible para su uso inmediato, de tal manera que permita generar reportes que puedan ser útiles en la toma de decisiones convenientes para el futuro de la organización. El desarrollo de esta propuesta se realizo para la empresa Cadena S.A. una compañía dedicada a la prestación de servicios de impresión, sistemas logísticos y mercadeo de bases de datos, entre los diferentes servicios que ofrece se encuentra la entrega de los productos fabricados, para realizar la entrega de los productos terminados Cadena S.A. realiza contrataciones externas con diferentes transportadoras, sin embargo para el cliente el responsable de la entrega es Cadena S.A. independientemente que el servicio lo preste una empresa de transporte subcontratada. Por esta razón Cadena S.A debe garantizar a sus clientes el cumplimiento en las entregas de acuerdo con los tiempos pactados en las negociaciones, por esta razón se realiza internamente la trazabilidad de los envíos mediante el cálculo del indicador ANSE (Acuerdo a nivel de servicio de entregas), este refleja el estado final de las entregas despachadas, la creación de este indicador tiene como objetivo medir el cumplimiento de las empresas subcontratadas para las labores de entregas. Entendiendo el impacto y la importancia que tiene el cumplimiento del objetivo de este proceso se hace necesario la cuantificación de la variable crítica o el factor clave que es necesario mantener para lograr el éxito de la gestión, a través de una VI

9 observación, medición y seguimiento a cada uno de nuestros proveedores de servicios de transporte, lo que nos permite: Observar el comportamiento (evolución) de las variables críticas del proceso. Analizar el desarrollo y efectividad de la gestión. Evaluar la contribución (valor agregado) al logro de la finalidad de la empresa (misión) y su direccionamiento estratégico (visión). Detectar oportunidades de mejora. Actualmente este indicador se mide respecto al día de despacho, lo cual genera una inconsistencia frente a su función original que es medir el porcentaje de entregas realizadas satisfactoriamente, lo cual debería ser respecto al día pactado para la entrega con la transportadora. Esto se evidencia en el desconocimiento del indicador y sus funciones por parte del grupo de trabajo de logística y transporte. Así, que debido a la importancia de estos procesos surge la necesidad de realizar el desarrollo de la propuesta para el mejoramiento del indicador de nivel de servicios de entregas en la que se hará un completo análisis de la manera en la que se debe realizar correctamente el cálculo del indicador para lograr el cumplimiento de los objetivos ayudando a la organización en el correcto manejo y la interpretación de los datos y sobre todo da acceso a la información previamente procesada en cualquier momento. VII

10 RESUMEN En cualquier organización, es de vital importancia la forma cómo se evalúan los procesos, ya que el volumen de información que genera cada proceso puede llegar a ser muy alta, lo que ha generado la necesidad de acceder a recursos que permitan de forma rápida organizar, revisar y analizar dicha información, por esta razón continuamente se realiza la generación de informes que permitan el control y regulación de los procesos llevados a cabo y los resultados de los mismos. La empresa Cadena S.A. entre los diferentes servicios que ofrece se encuentra la entrega de los productos terminados, la importancia de ejercer control sobre este proceso y los tiempos que en él se manejan, radica en que para hacer una negociación previa con el cliente se debe contar además de los tiempos de producción, con los tiempos de entrega para así poder realizar un compromiso de fecha de entrega al cliente final. Para el control del proceso de entregas actualmente existe en la empresa un indicador denominado ANSE (Acuerdo a nivel del servicio de entregas) que mide porcentualmente la cantidad de despachos entregados dentro de los tiempos pactados con los clientes y las transportadoras. Después de un profundo análisis se concluyo que existe un problema frente a la utilización inadecuada de este indicador para la trazabilidad de los despachos, al no tener en cuenta muchos factores que pueden impedir que se entreguen satisfactoriamente los productos y al no hacer una utilización correcta del indicador con los datos necesarios. La PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL INDICADOR DE NIVEL DE SERVICIOS DE ENTREGAS DE LA EMPRESA CADENA S.A EN SU PLANTA DE BOGOTÁ busca mejorar el cálculo de dicho indicador para aumentar los niveles de cumplimiento con el cliente al momento de realizar las entregas de los productos. VIII

11 ABSTRACT In any organization, it is vital the way processes are evaluated, because the volume of information generated by each process can be very high, which has generated the need for access to resources to quickly organize, review and analyze this information, therefore continually reporting that allow the control and regulation of the processes carried out and the results thereof is made. The Cadena S.A. company among the different services offered include the delivery of finished products, the importance of exercising control over the process and the time that it is handled, is that to make a prior negotiation with the client must be well production times, with lead times in order to make a commitment to date of delivery to the end customer. To control the delivery process currently exists in the company an indicator called ANSE (Service Level Agreement deliveries) that measures the percentage amount of shipments delivered within the times agreed with customers and carriers. After thorough analysis it was concluded that there is a problem facing the inadequate use of this indicator for tracking shipments, not taking into account many factors that can prevent the products are successfully delivered and not make a proper use of indicator with the necessary data. The PROPOSAL TO IMPROVE THE LEVEL INDICATOR DELIVERY SERVICES COMPANY IN YOUR PLANT CHAIN SA BOGOTA seeks to improve the calculation of this indicator to increase levels of compliance with the client at the time of de livery of the products. IX

12 CAPITULO 1. GENERALIDADES DEL PROYECTO 1.1. EL PROBLEMA Descripción del Problema Cadena S.A. es una compañía que presta servicios de outsourcing e integra tecnologías de impresión e información, sistemas logísticos y mercadeo de bases de datos 1, entre los diferentes servicios que ofrece se encuentra la entrega de los productos fabricados. Para realizar la entrega de los productos terminados Cadena S.A. realiza contrataciones externas con diferentes transportadoras debido a que no cuenta con su propia flota de transporte, sin embargo para el cliente el responsable de la entrega es Cadena S.A. independientemente que el servicio lo preste una empresa de transporte subcontratada. Por esta razón Cadena S.A debe garantizar a sus clientes el cumplimiento en las entregas de acuerdo con los tiempos pactados en las negociaciones. Internamente se realiza una trazabilidad a los envíos que permite medir el cumplimiento de las empresas subcontratadas para las labores de entregas, con el fin de obtener información que permita llevar un control sobre el tiempo de entrega de las transportadoras. 1 CADENA S.A. (s/f). Quienes Somos. Recuperado el 2 de Agosto de 2012, de 1

13 En el área de transporte la trazabilidad de los envíos se realiza mediante el cálculo del indicador ANSE (Acuerdo a nivel de servicio de entregas), este refleja el estado final de las entregas que se despacharon desde la planta de Cadena S.A ubicada en la ciudad de Bogotá. Actualmente este indicador se mide respecto al día de despacho, lo cual genera una inconsistencia frente a su función original que es medir el porcentaje de entregas realizadas satisfactoriamente, lo cual debería ser respecto al día pactado para la entrega con la transportadora. Esto se evidencia en el desconocimiento del indicador y sus funciones por parte del grupo de trabajo de logística y transporte. El problema que se presenta en Cadena S.A es la utilización inadecuada de este indicador para la trazabilidad de los despachos, al no tener en cuenta muchos factores que pueden impedir que se entreguen satisfactoriamente los productos y que son imposibles de controlar como el clima, accidentes, etc., se está teniendo una medida muy baja y lejana del objetivo del 95% 2 de cumplimiento en las entregas. Otro inconveniente con el indicador de ANSE, se debe al cálculo que además de ser erróneo no es constante en su medición, lo que impide realizar un análisis semanal y mensual para poder tomar decisiones y alcanzar el 95% de entregas satisfactorias. Además, de esto no se están atacando las causas raíces que generan un incumplimiento por parte de las transportadoras, lo que produce una reincidencia en los problemas que impiden que las entregas no sean satisfactorias y por esta razón se generen sobrecostos. 2 CADENA S.A. (s/f). Intranet Cadena S.A. Recuperado el 25 de Julio de 2012, de Intranet Cadena S.A. Pág. 22 1

14 Por otra parte, no se están aplicando las diferentes herramientas del SRS (sistema estratégico de resultados), las cuales permiten realizar un análisis adecuado a los problemas que se generan en este proceso. Claramente se puede evidenciar que la utilidad que se le está dando al indicador no es la adecuada y que el objetivo para el que fue creado no se está cumpliendo. En un contexto general la empresa cadena S.A. presenta un problema con su indicador de ANSE al no alcanzar la meta propuesta del 95% de entregas satisfactorias diariamente, y que parte del equipo de trabajo del área de logística desconozca el cálculo, interpretación y análisis de este indicador de manera correcta, lo que conlleva a tener una medida errónea y a no tomar las decisiones más adecuadas, que es lo que se pretende solucionar esta propuesta Formulación del problema Cuáles pueden ser las estrategias para el mejoramiento de la medición y análisis del indicador de ANSE (Acuerdo a Nivel de Servicios de entregas) bajo la metodología del pilar de mejora enfocada del sistema estratégico de resultados de Cadena S.A en su planta de Bogotá para alcanzar el 95 por ciento de entregas satisfactorias? 1.2. OBJETIVOS Objetivo General Realizar una propuesta para el mejoramiento en la medición y análisis del indicador de ANSE (Acuerdo a Nivel de Servicios de entregas) de Cadena S.A en la planta Bogotá, involucrando las herramientas que ofrece el Sistema estratégico de Resultados (SRS), para lograr una medición y un análisis óptimo de dicho indicador, 2

15 que lleve a la planta Bogotá de Cadena S.A a contar con un indicador de ANSE confiable y que permita tomar decisiones acertadas para el mejoramiento del proceso Objetivos Específicos Diagnosticar el estado actual de medición y análisis del indicador de ANSE, por medio del análisis y la revisión de dicho indicador en meses anteriores para establecer su estado real. Determinar los problemas que impiden que el indicador de ANSE sea confiable para la planta de Cadena S.A en la ciudad de Bogotá, mediante un análisis minucioso a las causas raíz de dichos problemas con el fin de plantear posibles soluciones. Proponer la implementación de algunas de las herramientas ofrecidas por el Sistema Estratégico de Resultados (SRS), dando a entender como dichas herramientas pueden ayudar a optimizar y profundizar en el análisis del indicador de ANSE. Proponer una nueva forma de medir el indicador de ANSE, teniendo en cuenta los objetivos que pretende alcanzar Cadena S.A con el cálculo de dicha medida, para poder contar con un indicador logístico confiable. 3

16 1.3. DELIMITACIONES Alcances Con este proyecto se pretende establecer una propuesta para el mejoramiento en el análisis y medición del indicador de ANSE, para que este sea un indicador confiable para el área de logística de la empresa Cadena S.A en su planta de Bogotá Espacio El desarrollo de esta propuesta se llevará a cabo en la planta de la empresa Cadena S.A ubicada en la ciudad de Bogotá, donde se trabajará bajo la supervisión del comité de logística de la empresa Tiempo El tiempo estimado para el desarrollo de la propuesta será de 4 meses, en los cuales se ejecutarán las diferentes etapas que involucra esta propuesta de mejoramiento como lo es el diagnóstico inicial, la recolección de información, análisis y la realización de la propuesta de mejoramiento Temática La temática para el desarrollo de esta propuesta involucra 2 grandes temas como lo son la logística y los indicadores logísticos, que permitirán la realización de una propuesta adecuada para solucionar los problemas que presenta el área respecto al indicador ANSE. 4

17 1.4. JUSTIFICACIÓN Este proyecto se propone viendo la necesidad de contar con un indicador de ANSE confiable en el área de logística de la empresa Cadena S.A en su planta de la ciudad de Bogotá. Lo que se persigue con esta propuesta es mejorar la medición y el análisis del indicador de ANSE de la empresa Cadena S.A en la ciudad de Bogotá, involucrando las herramientas que ofrece el SRS para la compañía. Actualmente el indicador de ANSE (Acuerdo a Nivel de Servicios de entregas), no alcanza las metas propuestas por la compañía, debido a un inadecuado cálculo y análisis donde se pierde la función inicial y real del indicador. Con la propuesta de este trabajo la empresa cadena S.A. puede llegar a reducir los costos causados por el incumplimiento en la entrega de la mercancía, además de contar con un indicador que le permitirá manejar información confiable de los despachos realizados desde la planta de Bogotá. Es de muy alta importancia para Cadena S.A. el desarrollo de esta propuesta debido a la falta de veracidad con la que cuenta actualmente el indicador de ANSE, con esta propuesta la empresa pueden llegar a reducir costos, tener información concreta de la cantidad de pedidos que no se entregaron satisfactoriamente y poder brindar un mejor servicio a sus clientes al momento de la entrega de los productos presentando la menor cantidad posible de inconvenientes. 5

18 1.5. METODOLOGIA Etapa 1 Diagnóstico Recolectar información acerca de la empresa y su Sistema Estratégico de Resultados. Hacer la descripción del manejo actual del Indicador de ANSE. Recolectar información correspondiente a los proveedores de transporte. Analizar la información recopilada Etapa 2 Determinación De Variables Críticas Hallar factores que afectan los principales problemas. Priorizar el problema Etapa 3 Propuesta De Solución Plantear estrategias para la solución de los principales problemas Etapa 4 Evaluación De La Solución Propuesta Comparación de la propuesta de cambio con el estado actual del indicador de ANSE. Evaluación de la viabilidad de la propuesta. 6

19 1.6. RECURSOS Humanos Para este proyecto se cuenta con el estudiante de Tecnología industrial de la universidad Distrital Francisco José de Caldas y aspirante al título de Tecnólogo Industrial, Luis Carlos González Ortiz, un director del proyecto interno, Ingeniera Industrial Ángela Patiño, un director asignado por la universidad Distrital Francisco José de Caldas, Ingeniero Industrial Humberto Guerrero Salas Técnicos Software corporativo. Un computador de escritorio. Acceso a internet e intranet empresarial Financieros Para el desarrollo del proyecto se hace necesario, una estación de trabajo, asesorías de los tutores del proyecto, acceso a Internet y papelería, algunos de estos elementos son financiados con recursos propios, otros son proporcionados por la universidad y otros por la empresa en la cual se desarrolla la pasantía Cadena S.A. A continuación en la tabla 1 se describe la factibilidad económica, identificando los recursos humanos necesarios para la realización del proyecto que se propone. 7

20 RECURSO Tabla 1. Recursos humanos VALOR DESCRIPCIÓN CANT (HORA) TOTAL FUENTE DE FINANACIACION Tutor Desarrollador Asesorías del tutor para la Universidad realización del proyecto, Distrital referente a la metodología a $ $ Francisco José seguir en la realización del de Caldas proyecto. Se necesitaran de un estudiante que realice la elaboración de la $ $ Cadena S.A. propuesta. Total Recursos Humanos $ Fuente. El autor, Los gastos para los recursos técnicos se presentan en detalle en la tabla 2 que se presentan a continuación. Tabla 2. Recursos Técnicos. RECURSO DESCRIPCIÓN VALOR CANT TOTAL FUENTE DE FINANACIACION Computador Equipo para la en la planta toma y medición de $ $ Cadena S.A. de Cadena muestras. Total Recursos Técnicos $ Fuente. El autor, Como gastos adicionales para la realización del proyecto se consideran los que se presentan en la tabla 3. Tabla 3. Otros Recursos. RECURSO DESCRIPCIÓN VALOR CANT TOTAL FUENTE DE FINANACIACION Papelería Los gastos de papelería $ $ Cadena S.A. 8

21 Transporte que se están considerando son los correspondientes a fotocopias, impresiones, resmas de papel y CD. Gastos para el desplazamiento del $ $ ejecutor del proyecto Total Otros Recursos $ Fuente. El autor, 2014 Ejecutor del proyecto A continuación, se hará un resumen de todos los gastos y costos de la factibilidad financiera como se puede ver en la tabla 4. Tabla 4. Factibilidad Financiera Total. RECURSO TOTAL Recursos Humanos $ Recursos Técnicos $ Otros Recursos $ SUBTOTAL $ Imprevistos $ TOTAL $ Fuente. El autor, CRONOGRAMA En la tabla 5 se muestra el cronograma de actividades para la elaboración de la propuesta para el mejoramiento del indicador de nivel de servicios de entregas de la empresa Cadena S.A en su planta de Bogotá. 9

22 Tabla 5. Cronograma de actividades. MES Octubre Noviembre Diciembre Enero 2014 SEMANA FASE 1: DIAGNÓSTICO Recolectar información acerca de la empresa y su Sistema Estratégico de resultados (SRS). Hacer la descripción del manejo del indicador de ANSE. Recolectar información correspondiente a los proveedores de transporte para la planta de Bogotá. Analizar la información recopilada. FASE 2: DETERMINACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS Priorizar el problema. Hallar factores que afectan los principales problemas. FASE 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN Plantear estrategias para la solución de los principales problemas. FASE 4: EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA SOLUCIÓN Comparación de la propuesta de cambio con el estado actual del indicador. Evaluación de la viabilidad de la propuesta. Fuente: El autor,

23 CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL 2.1. MARCO HISTÓRICO La Empresa Razón social: Cadena S.A. NIT: Código CIIU: D Descripción: Impresión de productos editoriales. Cadena S.A se creó en 1982 para atender el mercado en el área de impresión de formas comerciales, continuas y documentos de seguridad. Hoy en día incorpora servicios en Protección Contra el Fraude, Gestión del Documento y Relacionamiento, con diferentes filiales. Cadena S.A cuenta con oficinas y plantas en Medellín, Cali y Bogotá, ésta última es la planta de impresión variable con mayor capacidad en Colombia. También opera desde Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Con una red logística que le permite llegar al 100% del país Misión En CADENA generamos soluciones innovadoras en Suministros, Protección y Relacionamiento. Valoramos el respeto, la vocación de servicio, el compromiso, la confiabilidad, la integridad y el cumplimiento. Estamos profundamente comprometidos con un crecimiento rentable de la Compañía y contribuimos con el de 11

24 nuestros clientes, logrando así el bienestar para todos los empleados, accionistas y la comunidad en la cual nos desempeñamos Visión A través de una operación eficiente, de procesos y productos innovadores, apoyados en una tecnología de punta y en un excelente servicio para nuestros clientes, CADENA quintuplicará en 2017 sus ventas, obteniendo un crecimiento altamente rentable Objetivos Empresariales El crecimiento rentable. Operación eficiente. La Innovación. Excelencia en el servicio. Satisfacción de los empleados Valores Empresariales Innovación. Integridad. Respeto. Confiabilidad. 3 CADENA S.A. (s/f). Intranet Cadena S.A. Recuperado el 25 de Julio de 2012, de Intranet Cadena S.A. Pág CADENA S.A. (s/f). Intranet Cadena S.A. Recuperado el 25 de Julio de 2012, de Intranet Cadena S.A. Pág

25 Compromiso. Cumplimiento Sedes Medellín: Carrera 50 No. 97A Sur-150 La Estrella. Tel.: (4) Fax.: (4) Cali: Calle 10 No. 29B-121 Acopi Arroyo hondo. Tel.: (2) Fax.: (2) Bogotá: Calle 68B No Tel.: (1) Fax: (1) Estructura De Negocio En la figura 1 se evidencia la estructura de negocio con la que cuenta la empresa Cadena S.A. 13

26 Figura 1. Estructura de negocio Cadena S.A. Fuente: Recuperado el 15 de Agosto de Historia de los Temas Logística La logística tiene muchos significados; entre ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente 5. Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez 5 PINZÓN, L. Á. (2007). Apuntes Básicos Sobre Logística. Recuperado el 5 de Marzo de 2013, de

27 concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción 6. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encausan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad Indicadores Logísticos Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna para tomar decisiones. 8 Algunas de las características de los sindicadores de gestión logísticos son: Cuantificables. Consistentes. Agregables. 6 MESERÓN PÉREZ, S. (2 de Diciembre de 2007). Resumen de la Historia de la Logística. Recuperado el 5 de Marzo de 2013, de 7 PINZÓN, L. Á. (2007). Apuntes Básicos Sobre Logística. Recuperado el 5 de Marzo de 2013, de MORA G. LUIS ANIBAL. (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág

28 Comparables. Entre los objetivos de los indicadores logísticos se tiene 9 : Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entregas y la optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignado, para aumentar la productividad y efectividad de las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gatos y aumentar la eficiencia operativa. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial MARCO TEÓRICO Hoshin Kanri Se trata de una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización, al igual que garantizar los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización. Como características de este sistema, se puede decir que está enfocado hacia el porqué y el para qué. Está orientado hacia el trabajo en equipo, utiliza la inteligencia 9 MORA G. LUIS ANIBAL. (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág

29 humana, y se orienta hacia un proceso de mejoramiento continuo o cambio o ambos 10. El Hoshin Kanri, podría traducirse como la definición de una visión y unos objetivos concretos y el auto control permanente, orientado al logro de dichos objetivos. Es un enfoque participativo en el que la comunicación fluye en ambos sentidos promoviendo la crítica, lo que permite identificar la causa o causas de los problemas, para poder atacarlos y no quedarse solamente en quien o que tuvo la culpa. La filosofía del Hoshin Kanri incide fundamentalmente sobre los siguientes procesos administrativos 11 : Planeación. Dirección. Control. Coordinación. Evaluación. Compensación. Desarrollo de las personas. Comunicación. Eficiencia organizacional. Creación de compromiso. Desarrollo de la creatividad. El Hoshin Kanri está relacionado con los hábitos de direccionamiento, planeación, logro y seguimiento, lo que indica que es un mecanismo para minimizar los riesgos. 10 MATAMALA S. RICARDO. (1994). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. Pág MATAMALA S. RICARDO. (1994). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. Pág

30 Sistema Estratégico De Resultados (SRS) Es una estrategia que involucra a toda la compañía para alcanzar los resultados y metas de negocio de forma ordenada y sostenida ahora y en el futuro. El SRS es una mezcla de varias filosofías y metodologías de mejoramiento y eliminación de pérdidas. Se implementa por medio de pasos, construyendo habilidades de manera progresiva de manera que los sistemas y los resultados no deben depender de la persona que los ejecuta. El SRS visiona la empresa con insuperables resultados de negocio, involucramiento total de los empleados y el poder de cero pérdidas y defectos. Para lo cual se define: DEFECTO: toda desviación del estado IDEAL. PÉRDIDA: todo aquello susceptible de ser mejorado. Entendiendo de esa forma el poder de Cero defectos pérdidas como: Cero re-trabajo. Cero duplicaciones. Cero trabajo sin valor agregado. Cero fallas por errores de comunicación. Cero incidentes de calidad o seguridad. Alta flexibilidad. 18

31 Pilar De Mejora Enfocada Incrementa la capacidad de la organización con la exhaustiva eliminación de defectos o pérdidas. Actúa para resolver problemas complejos en todos los departamentos. Sus herramientas son: Matriz DOFA. Análisis de Punto de Trabajo. Administración de proyectos de pérdidas. Why Why. Espina de pescado. Causa Efecto. Análisis Espina de pescado + Causa - Efecto + Why - Why Tormenta De Ideas (Brainstorming) Es una de las técnicas de generar ideas más ampliamente utilizada por los círculos de calidad 12. Se trata de proponer el mayor número de ideas posibles en un periodo de tiempo muy corto y teniendo en cuenta que todas deben relacionarse a un tema determinado 13. Se puede decir que la tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, brindando soluciones o hallando las diferentes causas de éste. 12 SANCHEZ PALACIO, J. R., & RIBEIRO SORIANAO, D. (1999). Creación y Dirección de Pymes. Madrid: Ediciones Díaz Santos S.A. Pág IZAR LANDETA, J. M., & GONZÁLEZ ORTIZ, J. H. (2004). Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad. México: Editorial Universitaria Potosina. Pág

32 Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: liberar la creatividad de equipos, generar un número extenso de ideas, involucrar oportunidades para mejorar, reunir información sobre las ideas de todas las personas involucradas o relacionadas con el tema. De esta forma la tormenta de ideas permite plantear y resolver problemas existentes, plantear posibles causas, plantear soluciones alternativas, desarrollar la creatividad, discutir conceptos nuevos, superar el conformismo y la monotonía Diagrama De Pareto El diagrama de Pareto es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos que se colocan de forma ascendente, creando una distribución acumulada 14, se basa en la regla del economista Pareto la cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del defecto (80%) y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total 15. Puede utilizarse con o sin una línea de frecuencia acumulada, como se muestra en la figura 2. Cuando se emplea, ésta representa la suma progresiva de las sucesivas barras verticales de izquierda a derecha 16. Este diagrama puede ser usado como método de análisis de problemas, para marcar objetivos concretos, para evaluar los efectos de las mejoras, para herramienta de comunicación, entre otras. 14 NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág VILLAGÓMEZ SANDOVAL, A. C. (2007). Aplicacion de Seis Sigma en una Empresa Litogáfica. México D.F.: Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial.Instituto Politécnoco Nacional. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. Pág REY SACRISTÁN, F. (2003). Técnicas de Resolución de Problemas: Criterios a Seguir en la Producción y el Mantenimiento. España: Fundación Confemetal.Pág

33 Figura 2. Estructura básica del diagrama de Pareto. Fuente: Recuperado el 5 de Marzo de Diagrama de espina de pescado También conocidos como diagramas causa-efecto, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema, es decir, el efecto, como la cabeza del pescado y después identificar los factores que contribuyen, es decir las causas, como el esqueleto del pescado que sale del hueso posterior de la cabe za, como lo evidencia la figura 3. Este diagrama se utiliza cuando se quiere categorizar muchas causas de un problema o cuestión de una manera ordenada y sencilla de entender, cuando se quiere analizar qué es lo que ocurre realmente con un problema o situación, cuando se está buscando mejorar algún proceso o actividad, cuando se quiere tener 21

34 identificar las soluciones potenciales gracias a una visión global del problema y sus factores contribuyentes 17. Figura 3. Diagrama básico espina de pescado. Fuente: Recuperado el 6 de Marzo de Diagrama de Gantt La gráfica de Gantt es quizá la primera técnica de planeación y control de proyectos que surgió durante la década de 1940 en respuesta a la necesidad de administrar mejor los complejos proyectos y sistemas de defensa. El diagrama Gantt consiste en una representación gráfica de la extensión de las actividades del proyecto sobre dos ejes: en el eje vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo, como se aprecia en la figura 4. Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. 17 NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág

35 Se acostumbra rellenar de otro color los bloques correspondientes a tareas de la ruta crítica. La esencia del diagrama Gantt está en descomponer el proyecto en forma detallada en actividades ordenadas según la secuencia lógica con que deben ejecutarse, esta técnica se recomienda utilizarla básicamente como apoyo para realizar el seguimiento y evaluación de las actividades reales contrastadas con las programadas 18. A pesar de sus ventajas como fácil interpretación, flexibilidad y análisis, también posee límites para su aplicación como es su exigencia de que el planificador del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revisión rápida del avance del proyecto en cualquier momento. Además por desgracia no siempre describe por completo la interacción entre las actividades del proyecto 19. Figura 4. Estructura básica del diagrama de Gantt. Fuente: Recuperado el 15 de Marzo de CORDERO, N. (1986). Técnicas para Seguimiento y Evaluacion. Costa Rica: IICA.Pág NIEBEL, B. W. (2004). Métodos, Tiempos y Movimientos. México: Editorial Alfaomega. Pág

36 2.3. MARCO CONCEPTUAL ANSE: acuerdo a nivel de servicios de entrega. SRS: sistema estratégico de resultados. Hoshin Kanri: se trata de una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización 20. Indicador: se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tende ncias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos en influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso 21. Indicadores: cifras o hechos sobresalientes variables que indican una tendencia 22. Indicadores de gestión: son instrumentos que sirven para medir las variables de operación o de proceso, asociadas a las metas y/o estrategias de la organización MATAMALA S. RICARDO Y MUÑOZ C. JESUS ANTONIO. (1995). Administración por políticas: Hoshin Kanri. Bogotá: McGraw Hill. Pág BELTRAN JARAMILLO, JESUS MAURICIO (2008). Indicadores de Gestión. Bogotá: 3R Editores, tercera edición. Pág SALGADO RODRIGUEZ, EDGAR (2010). Indicadores de gestión para la acción social de las empresas de economía solidaria. Bogotá: Universidad la Gran Colombia, Edición 1. Pág SALGADO RODRIGUEZ, EDGAR (2010). Indicadores de gestión para la acción social de las empresas de economía solidaria. Bogotá: Universidad la Gran Colombia, Edición 1. Pág

37 Despacho de mercancía: envío de mercancía hasta un destino establecido previamente. FUA: Formato Único de Análisis. Siniestro: materialización física de un riesgo, es decir, del evento para el cual se ha concebido una póliza de seguro 24. Transportador: persona física o jurídica que lleva a cabo un servicio de transporte de mercancías con medios propios o subcontratados, de acuerdo con las normas contractuales establecidas por la Administración pública, utilizando cualquier modo o combinación de modos de trasporte (aéreo, carretera, ferroviario o marítimo) 25. Transporte con descarga: sistema de transporte urbano de mercancías utilizado por grandes distribuidores, consistente en llenar un vehículo de gran tonelaje para descargar en uno o más puntos de entrega final 26. Transporte con reparto: sistema de transporte urbano de mercancías utilizado para efectuar entregas a una diversidad de puntos con pedidos de poco volumen 27. Transporte de mercancías: transporte público o privado cuyo objeto principal es el transporte de mercancías, a granel o formando unidades de carga, mediante un vehículo o medio de transporte construidos y acondicionados para este fin SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág

38 Transporte sucesivo: transporte de mercancías mediante la intervención de dos o más transportistas que realizan sus servicios en el mismo modo al amparo de un solo contrato de transporte con el cargador 29. Tiempo del ciclo del pedido: el tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el cliente 30. Tiempo de entrega: periodo de tiempo que media entre la recepción del pedido por el proveedor y la entrega del producto en el destino indicado por el cliente 31. Tiempo de viaje: tiempo que dura un transporte en cualquiera de sus modos o combinación de ellos, incluido el procesamiento de la documentación y la información asociada al mismo 32. Courier: transporte urgente <<puerta a puerta>> de documentos, paquetería y cargas fragmentadas, nacional e internacional. Integra todos los servicios logísticos necesarios para la recogida en el domicilio del expedidor y la entrega en el destinatario, en los diferentes tramos del transporte se utiliza preferente el modo aéreo en el tramo principal, con la finalidad de minimizar el lazo de tiempo de todo el proceso SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág BALTOU, RONALD H (2004). Logística y administración de la cadena de suministro, México: Editorial Pearson Educación, quinta edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág SOLER, DAVID (2012). Diccionario de Logística. México: Alfaomega, tercera edición. Pág

39 CAPITULO 3. DIAGNOSTICO 3.1. DESCRIPCIÓN DEL MANEJO DEL INDICADOR ANSE Para poder realizar una descripción del indicador de ANSE se recibió una capacitación que realizó el grupo de trabajo del área de logística, y también se requirió de un tiempo de familiarización con el indicador y con su cálculo actual. El ANSE (Acuerdo a Nivel de Servicio de las Entregas) es un indicador que se maneja actualmente en la empresa de Cadena S.A en su planta de la ciudad de Bogotá, en el área de logística, y que pretende medir diaria y mensualmente él porcentaje de entregas satisfactorias a los clientes de la empresa. Dichas entregas son satisfactorias para el indicador si se cumple con el tiempo de entrega pactado entre la empresa y las diferentes transportadoras contratadas para realizar esta operación. El Acuerdo a Nivel de Servicios de las Entregas es pactado entre el cliente y cadena S.A, y como su nombre lo indica se generan una serie de acuerdos para la realización de las entregas en cuanto a sus tiempos de entrega, acuerdos que parten de las negociaciones previas que tenga Cadena S.A con sus proveedores de transporte. De esta manera el porcentaje que arroja el indicador es satisfactorio en la medida que las empresas transportadoras cumplan con los tiempos pactados para realizar las entregas, también denominados como días promesa, días que varían dependiendo el servicio prestado por la transportadora, el destino, y el origen que para este caso siempre será la ciudad de Bogotá. Estos tiempos son medidos en días y se encuentra en el anexo número 1 de este trabajo bajo el nombre de tiempos de entrega. 27

40 El indicador ANSE se maneja mediante informes que genera la plataforma de Pedidos Web de la empresa Cadena S.A, que contienen información del pedido realizado por el cliente, las fechas de despacho de la planta y de entrega de ese pedido, como también de la empresa transportadora asignada para realizar la entrega y el destino final del producto. A medida que se realizan las entregas estos informes se van alimentando en la base de datos para poder tener un informe lo más actualizado posible con las fechas de entrega reales. Para realizar la verificación de la entrega de estos envíos, se puede realizar una búsqueda en la página del transportador con el número de guía asignado y esta arrojará la prueba de entrega digitalizada, digitalización que debe ser realizada en las 24 horas siguientes a la entrega, según los acuerdos pactados con las transportadoras. En el caso de algunos transportadores es posible descargar de la página web de estas un informe detallado de las entregas que se les asignaron en un rango de fechas establecido por el usuario que en este caso sería cadena S.A, esto con el fin de agilizar la búsqueda en los casos en los que son demasiados envíos que no se han actualizado en la plataforma de Pedidos Web, cruzar la información de la plataforma de la empresa con la información de la transportadora para tener una actualización más rápida y oportuna, como también generar un respaldo en el caso que la plataforma de la empresa genere algún tipo de fallo. Dicho informe contiene la fecha en que la transportadora hace la recepción de la mercancía, numero de guía asignado, destino, fecha de entrega, novedad presentada al momento de la entrega o en el desplazamiento a la ciudad destino, entre mucha otra información que se descartada por no ser necesaria para el cálculo del indicador. Al tener las fechas de entrega actualizadas por parte de las transportadoras, se procede a realizar un informe tomando como base el que se descarga de la 28

41 plataforma de Pedidos Web y al que se le añaden los días promesa, fecha promesa de entrega y una casilla de cumplimiento de la entrega. Todos estos informes se realizan y descargan a la aplicación Excel de Microsoft Office, software con que la empresa cuenta y es utilizada en sus equipos de cómputo. Este indicador en la actualidad se calcula respecto al día en que se despachó la mercancía en la planta de Bogotá, lo que quiere decir que para obtener el porcentaje de cumplimiento de un día se toman todos los despachos realizados en este, y se calcula mediante la siguiente fórmula: Total de despachos entregados satisfactoriamente Total de despachos realizados en la fecha 100 Para poder aplicar esta fórmula se debe saber qué cantidad de despachos cumplieron con la fecha pactada para entrega y qué cantidad no cumplieron, dato que se obtiene de comparar la fecha de entrega suministrada por parte de la empresa transportadora contra la fecha promesa de entrega, que es el resultado de sumarle a la fecha de despacho del producto los días promesa con que cuenta la transportadora para realizar la entrega, días que se encuentran en los anexos de este trabajo. Fecha promesa de entrega = Fecha de despacho + Dias promesa Los despachos en los que la fecha de entrega sea menor o igual a la fecha promesa de entrega están cumpliendo, mientras que los despachos en los que la fecha de entrega sea mayor que la fecha promesa de entrega, no están cumpliendo. En la figura 5 se muestra un diagrama de flujo entre la fecha promesa de entrega y la fecha de entrega, el cual permite evaluar el cumplimiento de las entregas realizadas. 29

42 Figura 5. Diagrama de flujo fecha promesa de entregas. Fuente: El autor, Este indicador tiene como objetivo principal alcanzar un 95% de entregas satisfactorias diarias y mensuales, medida que se calcula por parte del equipo de logística de Cadena S.A. El grupo de trabajo actual del área de logística y transporte no cuenta con el tiempo suficiente para realizar un análisis y un cálculo optimo y constante del indicador, por lo que no se profundiza en las causas de los incumplimientos en las entregas y solo se está realizando un análisis superficial cuando se genera un siniestro con la mercancía. Por políticas de la empresa, semanalmente se realiza un comité de logística en que se analizan temas concernientes al área en el que se incluye el ANSE. El porcentaje que arroja el indicador se está tratando de manejar y analizar en dichos comités, pero es casi imposible de hacer debido a la falta del cálculo constante y análisis profundo de este no permiten tener un indicador actualizado. En la figura 6 se puede apreciar los datos con que cuenta el área de logística actualmente del indicador ANSE durante los primeros 5 meses del año 2012 y que están por debajo del objetivo del indicador. 30

43 Figura 6. Cumplimiento de despachos ,64 81,82 83,36 80,56 83, ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO Fuente: El autor, INFORMACIÓN DE LAS EMPRESAS TRANSPORTADORES DE MERCANCÍA CONTRATADOS POR CADENA S.A La empresa Cadena S.A tiene actualmente acuerdos para el transporte de mercancía con varias empresas transportadoras, empresas que se comprometen a recoger la mercancía en las instalaciones de Cadena S.A y llevarla al destino deseado. A continuación se mencionan las empresas con que cadena tiene acuerdos legales vigentes en su planta de Bogotá, con sus respectivos datos de ubicación y contacto. TCC Teléfono: Dirección: Calle 18A N Zona Industrial Montevideo Bogotá Web: Servientrega Teléfono: Dirección: Av. Calle 6 # 34 a 11 Bogotá Web: 31

44 EXXE Teléfono: Dirección: Calle 19 # 65B -67 Bogotá Web: Interservice Teléfono: Dirección: Calle 50 No Bogotá Web: Cada una de estas empresas maneja tanto tarifas como tiempos de entrega diferentes lo que facilita a Cadena S.A la elección de la transportadora según sus necesidades y las de sus clientes. Los tiempos que demora cada empresa transportadora en realizar una entrega desde el momento del despacho se denominan tiempos promesa de entrega, y son tiempos que se miden en días. Las tablas con los tiempos que ofrece cada transportadora se encuentran en el anexo número 1 y tienen como origen la ciudad de Bogotá ANÁLISIS INFORMACIÓN RECOPILADA Este análisis se realizó después de recolectar información de la empresa Cadena S.A, del indicador de ANSE y de las empresas que realizan el transporte de mercancía. Siendo el indicador de ANSE, el punto primordial de este proyecto es donde estará enfocado este análisis. En la empresa Cadena S.A cuenta con un sistema estratégico de resultados SRS, que se basa en el involucramiento de los empleados para generar cero defectos y cero perdidas. Dentro de su SRS la empresa cuenta con un Pilar de Mejora Enfocada que brinda unas herramientas muy útiles, que son explicadas y fomentadas entre los 32

45 trabajadores para analizar y brindar soluciones a los problemas, como el Why Why, causa efecto, cuatro cuadrantes entre otras herramientas, que se pueden utilizar en cualquier área de la empresa. La empresa cuenta en su planta de la ciudad de Bogotá con un área de logística consolidada, que se encarga de gestionar y autorizar los despachos, recepción y traslado de materia prima entre las diferentes plantas y hacia los clientes. El área de logística, además es la encargada de manejar indicadores logísticos que permiten evidenciar el estado actual de los procesos del área. Entre estos indicadores se encuentra el Acuerdo a Nivel de Servicio de Entregas denominado por sus siglas ANSE. Este indicador se encarga de mostrar el porcentaje de cumplimiento en las entregas realizadas por parte de las empresas transportadoras a los clientes de la empresa. Cadena S.A carece de una flota de transporte propia, por lo que subcontrata el servicio de trasporte de mercancía con empresas como TCC, Servientrega, Interservice y EXXE, entre otras. Estas empresas ofrecen un servicio diferente unas de otras en su tipo de servicio, red cubrimiento, tiempos de entrega y tarifas, lo que le permite a Cadena S.A tener diferentes opciones de transporte de mercancía que se ajusten a sus necesidades y las de sus clientes. En cuanto al manejo actual que se le da al indicador se puede e videnciar inicialmente la falta de profundidad en el análisis de las causas de no cumplimiento en las entregas, como la falta de continuidad en el cálculo de la medida. El ANSE tiene falencias en su medición actual debido a la forma como se calcula el indicador. Este se está midiendo respecto o sobre el día de despacho y no sobre el día promesa de entrega. Por esta razón se puede concluir que se está calculando un indicador logístico de despachos y no un indicador logístico de entregas, como se muestra en estas fórmulas. 33

46 INDICADOR LOGÍSTICO DE DESPACHOS Total de despachos entregados satisfactoriamente Total de despachos realizados en la fecha 100 INDICADOR LOGÍSTICO DE ENTREGAS A TIEMPO 34 Total de pedidos entregados satisfactoriamente Total de entregas realizadas en la fecha 100 La diferencia en las fórmulas expuestas anteriormente radica en que la primera se mide entre las cantidades despachadas en una fecha contra la cantidad de entregas satisfactorias de esa cantidad inicial de despachos. Mientras que la segunda, se mide con la cantidad total de entregas realizadas en una fecha contra la cantidad de entregas satisfactorias de ese total. Un punto importante es que en ambos casos está presente el día en que se despachó la mercancía, en el primero directamente para el cálculo del indicador, y en el segundo se tiene que sumar a la fecha de despacho la cantidad de días que tarda el transportador para realizar la entrega, días que se encuentran anexados a este trabajo, lo cual arroja una fecha promesa de entrega para diferentes días de despacho. Por esta razón la forma como se calcula el indicador actualmente es inapropiada para el ANSE. Una falla gravísima en el manejo del indicador es el no análisis de las causales de incumplimiento en las entregas, que es mencionado por la transportadora como una novedad en la entrega, lo que genera una reincidencia en las entregas fallidas por parte de los transportadores. 34 MORA G. LUIS ANIBAL (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág

47 Para continuar con el análisis de este indicador se debe describir su estado actual y el manejo que se le está dando por parte del área de logística, para así poder determinar las falencias que éste presenta como los puntos a favor que se tienen para su mejoramiento. Actualmente el ANSE no cuenta con una guía que facilite su medición lo cual impide que pueda ser calculado por cualquier persona del área, además de poder presentar especulaciones en la forma en que se debe calcular por la no estandarización del cálculo de esta medida. Hoy en día el indicador carece de un análisis profundo que permita lograr un mejoramiento en el proceso de entregas, esto debido a la no utilización de las herramientas del SRS que pueden proporcionar una o varias posibles soluciones a las causales de incumplimiento, como lo son la matriz cuatro cuadrante, el WHY WHY, la espina de pescado, entre otros, que son de público conocimiento de todos los integrantes del área. También, se puede observar que se presentan muchas tipos de novedades al momento de las entregas como lo son las direcciones erradas, derrumbe en la vía, fuera de horario de atención, no se encuentra el destinatario, entre muchas otras, al presentarse tantas novedades se hace difícil un análisis adecuado del indicador, debido a que se presentas fallos por parte del transportador, del cliente y de Cadena S.A. En cuanto a las empresas de transporte, no se está haciendo una retroalimentación adecuada para tratar de minimizar las novedades al momento de las entregas, lo cual es indispensable para que el indicador aumente positivamente y logre acercarse a su objetivo del 95% de entregas cumplidas diaria y mensualmente. 35

48 Todos los fallos mencionados anteriormente pueden llegar a ser analizados con la utilización de las herramientas que ofrece el SRS, para una posterior solución. Realizado este análisis del indicador de ANSE se identifican una serie de amenazas y debilidades, las cuales desencadenan o radican en otras debilidades del indicador, las cuales permitirán la realización de una matriz DOFA que nos permitirá proponer estrategias para solucionar los problemas que presenta en indicador Evaluación DOFA Debilidades del Indicador ANSE Fallas en el cálculo del indicador. Análisis poco profundo. Falta de continuidad en el cálculo del indicador. No analizar el porqué de las entregas fallidas. Inexistencia de una guía que estandarice el cálculo del indicador. Gran cantidad de novedades al momento de las entregas. El no cumplimiento del objetivo diario y mensual del 95% de entregas cumplidas Fortalezas del Indicador ANSE Se cuenta con un SRS que proporciona diferentes herramientas de análisis. Las empresas transportadoras tienen una buena disposición para atender las inquietudes del cliente, lo que permitiría realizar una buena retroalimentación en cuanto a las novedades presentadas al momento de las entregas. 36

49 El indicador ANSE cuenta con objetivo general definido, lo cual permite establecer un camino de trabajo para proponer soluciones a las falencias detectadas. Conocimiento del cálculo de cumplimiento o no de las entregas. Disponibilidad de los datos necesarios para el cálculo del indicador Plataforma para generación de informes web Oportunidades del Indicador ANSE Variedad de empresas transportadoras Satisfacción del cliente Disposición de mejora de las transportadoras Amenazas del Indicador ANSE Falta de capacitación La competencia Derrumbes en las vías En la tabla 6 se puede ver la matriz DOFA que se realizó con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas mencionadas anteriormente. 37

50 Tabla 6. Matriz DOFA indicador ANSE Fuente: El autor, PRINCIPALES PROBLEMAS DEL INDICADOR DE ANSE Retomando la lista de debilidades que presenta el indicador de ANSE, determinada en la fase de análisis, se encuentran problemas principales a los que es necesario realizar un análisis para determinar sus causas raíces y poder proponer soluciones óptimas, análisis que se realizará mediante la utilización del grafico denominado Why - Why. 38

51 Se decide trabajar con estas dos debilidades del indicador ANSE, observando que son los problemas que se presentan tanto al inicio como al final del cálculo del indicador, y que es de vital importancia atacar para poder cumplir el objetivo porcentual con que cuenta el indicador. Para el caso del fallo en el cálculo del indicador, sin necesidad de realizar un análisis exhaustivo se puede ver que es un problema que afecta directamente al indicador y que está presente desde el inicio del cálculo de este, por lo que todo lo que se realice posterior a la aparición de dicho problema presentará inconsistencias. Por el lado de la gran cantidad de novedades al momento de realizar las entregas, se puede evidenciar que es un problema que se presenta al final del proceso y que puede llegar a generar confusión al momento de realizar un análisis del por qué se incumplió con las entregas, situación que de ser mal analizada puede perjudicar el resultado del indicador alejándolo de la meta de 95% de entregas cumplidas satisfactoriamente. Otra razón por la que se eligen estos dos problemas para determinar su causa raíz y priorizarlos en esta propuesta, como se ve en la figura 7, que son los que pueden llegar a brindar una solución directa para lograr que Cadena S.A cuente con un indicador de ANSE confiable para el desarrollo de su operación. 39

52 Figura 7. Why - Why. Fallas en el cálculo del indicador Fuente: El autor, Al realizar el análisis de este primer diagrama Why Why mostrado en la figura 7, se puede determinar que entre las muchas causas que conllevan a que el indicador ANSE presente fallas en su cálculo se encuentra la falta de liderazgo o empoderamiento por parte de una persona del grupo de trabajo, documentación inexistente, falta de capacitación, y una evidente malinterpretación sobre el indicador y su cálculo. Estas causas son suficientes para proponer soluciones con el fin de mejorar el cálculo del indicador. 40

53 Figura 8. Why - Why. Gran cantidad de novedades al momento de las entregas Fuente: El autor, El análisis del segundo diagrama Why Why mostrado en la figura 8, correspondiente a la gran cantidad de novedades al momento de la entrega arrojo como causas el desconocimiento del por qué se generan las novedades, la no homologación de las novedades, la no realización del Hoshin - Kanri con los 41

54 transportadores, la falta de planes de mejora, no utilización de la herramientas del SRS, un análisis muy superficial sin preocuparse por la causas raíz que puede generar una novedad al momento de la entrega. Con el análisis de los diagramas Why - Why, que involucran los principales problemas del indicador, los cuales impiden contar con un indicador confiable para el cálculo del porcentaje de la cantidad de envíos entregado satisfactoriamente, y que nos arrojaron las causas que los generan, se puede realizar una propuesta para el mejoramiento del indicador de acuerdo con el nivel de servicios de entregas de la empresa Cadena S.A en su planta de la ciudad de Bogotá (ANSE). 42

55 CAPITULO 4. PROPUESTA Con las causas raíz que arrojó la utilización de la herramienta Why - Why, y retomando la matriz DOFA realizada, métodos utilizados en el capítulo anterior y que ofrece el SRS, se puede determinar que el indicador ANSE es afectado por una serie de problemas que pueden llegar a ser solucionados mediante la implementación de una serie de pasos de fácil ejecución, teniendo los problemas determinados en la fase de diagnóstico: La propuesta que se presenta para que la empresa Cadena pueda contar con un indicador logístico que mida las entregas satisfactorias de una forma clara y concisa, y que permita que los resultados puedan ser analizados en los comités logísticos oportunamente y mediante las herramientas que ofrece el SRS, va dividida en cuatro partes, las cuales van enfocadas a mejorar el cálculo del indicador eliminando los problemas mencionados anteriormente y brindando una solución óptima y necesaria. Las cuatro partes de la propuesta son: 4.1. PROTOCOLO INDICADOR ANSE Con la creación e implementación de este protocolo se podrá estandarizar el método para el cálculo del indicador de ANSE y terminara con la especulación en cuanto a su interpretación y método de cálculo. Además de esto este protocolo permitirá que cualquier persona del grupo de logística tenga las herramientas básicas para poder generar un cálculo adecuado del indicador, lo que permitirá acercarnos al objetivo cuantitativo de la medida Introducción En Cadena S.A el proceso de transporte es el último eslabón de la Cadena de Suministros, impactando en la oportunidad de las entregas de los productos y el cumplimiento a las promesas de servicio según los ANS pactados con los clientes. Debido a que el servicio de transporte es totalmente tercerizado, es necesario y 43

56 apremiante que se realice una evaluación y seguimiento a cada uno de los proveedores de acuerdo con el cumplimiento de la promesa de servicio que cada uno de ellos ofrece. Entendiendo el impacto y la importancia que tiene el cumplimiento del objetivo de este proceso se hace necesario la cuantificación de la variable crítica o el factor clave que es necesario mantener para lograr el éxito de la gestión, a través de una observación, medición y seguimiento a cada uno de los proveedores de servicios de transporte, lo que permite: Observar el comportamiento (evolución) de las variables críticas del proceso. Analizar el desarrollo y efectividad de la gestión. Evaluar la contribución (valor agregado) al logro de la finalidad de la empresa (misión) y su direccionamiento estratégico (visión). Detectar oportunidades de mejora Objetivo Establecer una metodología para el cálculo apropiado del indicador del ANSE Alcance Este indicador fue creado para el área de transporte y despachos, área que como su nombre lo indica se encarga de los despachos y traslados de materia prima, productos terminados y maquinaria de la empresa Cadena S.A en sus 5 plantas a nivel nacional. El cálculo del indicador del ANSE permite: Analizar el incumplimiento por parte de las transportadoras. Tener claridad de las causales de incumplimientos (novedades). Proponer planes de acción para disminuir la cantidad de entregas incumplidas. 44

57 Descripción del Indicador ANSE De acuerdo con necesidad del proceso y a la importancia que tiene el cumplimiento de las entregas de los productos, es necesario registrar, controlar y hacer seguimiento a un indicador de eficacia. Este tipo de indicador verifica la forma en que los procesos cumplen sus objetivos específicos y la misión de la organización. La calidad está asociada con la eficacia, lo cual permite evaluar el logro de los atributos que satisfacen las necesidades y demandas de los clientes, por lo que se está verificando el logro de los resultados propuestos en el proceso. El ANSE es un indicador que permite observar la cantidad de incumplimientos por parte de los transportadores al momento de la entrega de mercancía en su respectivo destino, como también las causales de estos incumplimientos. Estas causales son tratadas posteriormente en las reuniones con los diferentes transportadores, reuniones basadas en la metodología del Hoshin, esto con el fin de minimizar y tratar de erradicar dichas causales en la medida de lo posible. Para realizar el cálculo del indicador ANSE es necesario tener claros puntos calves para una óptima medición, entre los que encontramos: Unidad: porcentaje de entregas cumplidas. Meta: Superior al 95%. Frecuencia: Diaria. Responsable del Proceso: Practicante de Logística Procedimiento para el Cálculo del ANSE Para poder realizar un procedimiento adecuado para el cálculo de este indicador es necesario tener en cuenta los siguientes ítems: 45

58 a) Informe general despachos: este informe es la base del indicador, informe que se descarga desde la plataforma de Pedidos Web. b) Eliminación de información: ya teniendo descargado el informe General de Despachos se procede a eliminar información que no es útil para el cálculo del indicador, entre esta información encontramos la fecha de pedidos, fecha de caja, los costos, entre muchas otras. Esta información se elimina para que el archivo no sea tan pesado y sea más manejable. c) Adición de información: con la información necesaria suministrada por el informe descargado, se adiciona información vital para poder realizar el cálculo del cumplimiento del indicador como los días promesa. d) Fecha de envío: es la fecha en la que se despachó la mercancía desde la respectiva planta. e) Días promesa: son los días que tiene el transportador para realizar la entrega, días que empiezan a contar desde el momento que el transportador recibe la mercancía del área de despachos, y que se acordaron previamente en el contrato que el transportador pacto con Cadena S.A. f) Fecha promesa de entrega: es la fecha en la que el transportador se comprometió a entregar la mercancía. Esta fecha se obtiene de la suma de fecha de envío más los días promesa. NOTA: Si esta fecha llega arrojar un día sábado, domingo o festivo se cambiará manualmente al siguiente día hábil, exceptuando los urbanos que se despachen el día viernes, estos son los únicos a los cuales se les realiza medición el día sábado. 46

59 g) Fecha de entrega: es la fecha real en la que el transportador realiza la entrega, si esta fecha no aparece en el informe se procede a realizar una actualización manual. h) Días de demora: son los días que el transportador se demoró en realizar la entrega, estos días se obtienen de la resta de: Días de demora = Fecha de entrega Fecha promesa de entrega NOTA: Si este diferencia arroja un resultado negativo nos estará diciendo que el transportador se anticipó en la entrega (días de anticipación). i) Cumplimiento: es el ítem base del indicador, que informa si el transportador cumplió o incumplió con la entrega acordada, y se obtiene de realizar un si lógico entre la fecha promesa de entrega y la fecha de entrega. j) Transportador: es la empresa encargada de recoger la mercancía en el área de despachos y realizar la entrega en destino correspondiente. k) Planta de despachos: es la planta de Cadena S.A donde se realiza la entrega de la mercancía al transportador. l) Novedades y Observaciones: son las novedades y observaciones que puede presentar cada transportador para realizar la entrega, y que pueden afectar dicha entrega. m) Entregas Cumplidas: Cantidad de envíos que cumplen con su promesa de entrega. n) Total Entregas: Cantidad total de despachos en un periodo de tiempo. 47

60 o) Transportadora: Empresa que entrega mercancía en gran volumen a nivel nacional, como por ejemplo TCC, Servientrega, Interservicios, entre otras. p) Courriers: Empresa que distribuye mercancía al cliente final. q) Urbanos: Empresas que entregan mercancía en menor volumen que una transportadora, y las entregas las realizan en la misma ciudad donde se les despachó y sus alrededores. Teniendo claridad en cada uno de los ítems ya mencionados, se procede a descargar y modificar el informe que permitirá hacer el cálculo adecuado del indicador. Para realizar el informe del ANSE es necesario un informe base que suministre la información de los despachos realizados en un rango de fechas. Lo primero que se requiere es descargar el de informe General despachos, el cual será el informe base, este se encuentra en la plataforma de pedidos Web. Para descargar este informe es necesario tener un usuario y una contraseña para el ingreso a la plataforma de Pedidos Web, plataforma a la cual se debe acceder desde la intranet de Cadena S.A como se muestra en la figura 9. 48

61 Figura 9. Intranet cadena S.A. Fuente: Recuperado el 27 de Julio de Ya en Pedidos Web se debe ir a la pestaña Informes, en esta pestaña se desplegará un menú con diferentes opciones, luego dar click en la pestaña Consultas dinámicas. Después de realizar correctamente estos pasos aparece una lista desplegable junto a la palabra cliente, en esta lista se selecciona Pruebas, posterior a esta selección aparecen unas consultas dinámicas, luego dirigirse a la página 2 de 4 y seleccionamos General Despachos como lo indica la figura 10. Figura 10. Pedidos web consultas dinámicas Fuente: Recuperado el 27 de Julio de

62 Luego de dar click en generar despachos aparecerá una interfaz nueva, en la que se digita la fecha inicial y la fecha final del despacho. La fecha final siempre será un día después de la fecha hasta la que se desee obtener información. El último paso para obtener el informe es dar click en ejecutar, luego abrir y posteriormente guardar el archivo de EXCEL. Después de todos estos pasos descargara un archivo como el que se muestra en la figura 11. Figura 11. Imagen del archivo general de despachos. Fuente: Recuperado el 27 de Julio de Después de guardar el informe se procede a seleccionar y eliminar las filas de la 1 a la 12, filas que corresponden al cuadro de información y los parámetros que arroja el informe. Después de esto se procede a eliminar información que no sea necesaria para el cálculo del indicador. Por esta razón se deben eliminar las columnas Fecha, Pedido, Pedido cliente, Pedido Metrics, OP WL, Fecha Caja, Numero Caja, Numero Caja Padre, Código Referencia Metrics, Código Referencia Cliente, Rango Inicial, Rango Final, Costo Despachado y Centro Costos, columnas que corresponden respectivamente a las letras B, C, D, E, G, H, I, N, O, Q, P, AH y AI. Esto para que el archivo sea más manejable. Después de eliminar las columnas ya mencionadas, se 50

63 eliminan las guías que estén repetidas, con esto el informe que inicialmente mostraba los despachos por cajas, ahora mostrara los despachos por guías. Ya con la información necesaria que suministra el informe se debe adicionar la información requerida para calcular el porcentaje de cumplimiento del indicador. Esta información son los días promesa, que se agregan al informe dependiendo el transportador, origen y destino. Otra información para agregar es la fecha promesa de entrega, esta fecha se calcula con la formula ya mencionada y solo se pondrán días hábiles, si el día es un sábado, un domingo o un festivo se ingresará el siguiente día hábil, exceptuando los urbanos que se despachen el día viernes para los que la fecha promesa de entrega será el día sábado. Además se agregan los días de demora, el cumplimiento, las novedades y las observaciones. Adicionada la información anterior se realiza un proceso complejo para la columna que contiene la información de la fecha de entrega. Acá se filtran las filas que no tengan ninguna información y se actualiza manualmente. Esta actualización manual para el caso de transportadoras como EXXE, Interservice y TCC, se hace en la página de la misma transportador y se ingresa el usuario y la contraseña con que cuenta Cadena S.A para estos accesos. Para el caso de Servientrega no es necesario un usuario y una contraseña. Para realizar la actualización de los Courriers no se necesita entrar a la página de internet de estos, simplemente se coloca la fecha del día siguiente al día de despacho. Si el día siguiente al día de despacho es un sábado, un domingo o un día festivo se procederá de la misma forma que los urbanos. 51

64 Para actualizar los urbanos se ingresa el mismo día del despacho, si se despachó un sábado, un domingo o un día festivo se ingresará la fecha del siguiente día hábil al día de despacho. Teniendo la fecha de entrega de los despachos, se procede a filtrar lo que no cumple y se analizan las novedades que tengan y dependiendo la novedad se deja como No Cumple, o se cambia a Cumple. Las novedades que se cambian de No Cumple a Cumple son las que se denominan como exógenas, que son aquellas que en las que interfiere una causa externa para impedir con el cumplimiento de la entrega dentro de los tiempos establecidos. Dicha causa externa no es provocada ni puede ser solucionada de una forma inmediata por la transportadora encargada y/o Cadena S.A. Entre estas novedades están las generadas por fenómenos naturales como, derrumbes, inundaciones, o por accidentes y congestión en vías de tránsito. Ya con un las fechas de entrega actualizadas y las novedades analizadas y cambiadas se procede a calcular el porcentaje de cumplimiento del ANSE, que se calcula de la siguiente forma: Cantidad de entregas cumplidas Cumplimiento ANSE = ( Cantidad total de entregas realizadas ) 100% Revisión y Seguimiento Estos indicadores se deben revisar con el Coordinador de Transporte y/o el equipo de trabajo (RDD de transportes) para hacer un análisis respectivo de esta medida y hacer una respectiva retroalimentación con los proveedores. El ANS se revisa semanalmente durante la reunión del equipo de liderazgo del área, donde se 52

65 analizan las posibles causas en el logro o en el incumplimiento de la meta del indicador para poder definir planes de acción ejecutables que traten de mejorar los resultados de este indicador. Los indicadores resultantes del análisis por proveedor, ANS por Transportador, se revisan conjuntamente con ellos en reuniones mensuales, donde basándose en la metodología del Hoshin, se revisan los temas pendientes y se hace seguimiento a indicadores. Esto con el fin de tener Coaching y definir una guía para solucionar posibles problemas, estableciendo planes de acción sistemáticos que se vean reflejados en los estándares. El Hoshin mensual con el transportador permite evaluar constantemente a los proveedores y los servicios que prestan, donde se puede definir prioridades, enfocándose en el análisis de tendencias que se hayan evidenciado durante el mes y de esta forma poder tomar decisiones que permitan el logro de los objetivos y apunten al alcance de la MEGA HOMOLOGACION DE NOVEDADES En esta parte de la propuesta es necesario homologar la gran cantidad de novedades presentadas al momento de las entregas por parte de las empresas transportadoras. Para esto es necesario tener claro que se deben crear tres grupos de novedades; imputables a Cadena S.A, imputables al transportador y las que se denominaran exógenas, este último grupo como que se describió en el protocolo son las generadas por causas externas a la transportadora o a Cadena S.A, por lo que dichas entregas se tomaran como cumplidas para efectos al cálculo del indicador. 53

66 Los dos grupos restantes nos permitirán ver las falencias al momento de la entrega por parte de la empresa prestadora del servicio de transporte y Cadena S.A y de esta manera poder tomar decisiones para el mejoramiento del proceso y la no repetición de las novedades en el futuro, como también la exposición de las fallas a las diferentes empresas transportadoras. En el siguiente grafico se puede apreciar la imputabilidad de novedades a los diferentes grupos durante el mes de marzo. Figura 12. Homologación de novedades marzo de % 50% CADENA 30% TRANSPORTADOR EXOGENO Fuente: El autor, Los datos de la figura 12, resultan del porcentaje que se evidencia para el mes de marzo de la figura 6 y que se detalla en siguiente gráfico. 54

67 Figura 13. Cumplimiento de entregas marzo de ,00% 80,00% 60,00% 83,36% 40,00% 20,00% 16,64% Entregas 0,00% CUMPLE NO CUMPLE Fuente: El autor, Del porcentaje de no cumplimiento la mitad se homologo al grupo de novedades exógenas, debido al tipo de novedad que presento, lo que permite que el indicador aumente de manera considerable acercándose a su meta. Figura 14. Cumplimiento de entregas homologado marzo de ,00% 80,00% 60,00% 91,65% 40,00% 20,00% 0,00% CUMPLE 8,35% NO CUMPLE Entregas Fuente: El autor,

68 4.3. CAMBIO DE FORMULA La utilización de la fórmula para el indicador de entregas a tiempo 35 debe ser implementada en cambio de la utilizada actualmente que se aplica teniendo en cuenta los días de despachos y no los días de entregas como lo sugiere el indicador. Total de pedidos entregados satisfactoriamente Total de entregas realizadas en la fecha REALIZACION DEL HOSHIN KANRI CON LOS TRANSPORTADORES La realización de reuniones bajo la metodología Hoshin Kanri permitirá realizar una retroalimentación adecuada a las transportadoras para poder mejorar la operación de entregas a través de planes de mejora atacando las causas raíces del incumplimiento mediante la utilización de herramienta de los cuatro cuadrantes ofrecida por el SRS de Cadena S.A, como se muestra en el siguiente gráfico. 35 MORA G. LUIS ANIBAL (2007). Indicadores de la gestión logística KPI. Bogotá: Ecoe Ediciones. Pág

69 Figura 15. Análisis cuatro cuadrantes TCC. Fuente: El autor, Con la exposición de esta matriz, los transportadores podrán saber en qué deben mejorar para poder seguir aumentando el indicador del ANSE y no volver a presentar las mismas fallas al momento de realizar las entregas. 57