Propuesta plan estratégico.

Transcripción

1 Propuesta plan estratégico. Justificación de la propuesta Las organizaciones sociales, ONL, ONG, etc, o como se les viene definiciendo el Tercer Sector, se establecen dentro de nuestra sociedad como uno de los sectores de mayor crecimiento en los últimos años, al menos en relación con los programas que desarrollan y que podemos medir en función de algunos datos. En España existen alrededor de asociaciones, sin contar los club deportivos, de las cuales el 58% tienen como finalidad el ocio y tiempo libre, seguidas de las asociaciones definidas como educativas. Por hacernos una idea global El Tercer Sector representa alrededor del 6% del PIB, que adquiere toda su extensión si lo comparamos con la agricultura 3,5% o el 3,9% de la cultura y el ocio. Es decir por delante de sectores clásicos como el comercio al por mayor, el transporte o la industria química. El mayor peso lo protagonizan los ingresos procedentes de cuotas y pago de servicios, con el 38,5% del total de los ingresos. A éste siguen las transferencias del sector público, que suponen el 25,2% del total de los ingresos, mientras que el 36,3% restante proviene, bien de las donaciones privadas, bien del trabajo aportado por los voluntarios, cuya traducción en términos económicos representa, por sí sola, el 21,5% de los ingresos del sector. El Tercer Sector por lo tanto esta afrontando algunos retos importantísimos: Uno de los puntos más débiles es la gestión y particularmente la económico-financiera, pues es imprescindible para acometer proyectos, constituyendo un recurso escaso, cuyo mejor aprovechamiento nos lleva a minimizar costes y a optimizar los beneficios sociales, en relación a estos.. El fuerte y rápido crecimiento del Tercer Sector y la selectividad de la inversión por parte de financiadores tanto públicos como privados, conllevará determinadas implicaciones y consecuencias para las entidades que lo componen: El aumento de presión sobre las mismas. Su mayor integración en la economía de mercado a través de la dispensación de servicios con contraprestación La reorganización de la asistencia. La fragmentación del sector Sistematizar, compartir y documentar la propia realización de las actividades de la organización. Dar un perfil profesional a los gestores (independientemente de que estos seán asalariados o no) y a la propia gestión de la entidad. Las juntas de gobierno, patronatos, etc, han de asumir su función con responsabilidad, eficacia y eficiencia. La capacidad de apredizaje y adaptación continua a las nuevas realidades y entornos. ASDE-Exploradores de Madrid, comparte los retos del Tercer Sector, no solo porque forme parte de él

2 genéricamente, sino que su madurez y el tamaño de la organización, afrontamiento de estos retos. empuja cada vez más al Además debemos incorporar a lo ya tratado parte de nuestras peculiaridades como organización: Somos una Federación de asociaciones scouts, por lo tanto parte de nuestros compromisos para los que debemos estar preparados son: Coordinar a 48 asociaciones, heterogeneas en tamaño, ubicación, perfil de destinatarios, financiación, etc. Referenciar las acciones y las buenas practicas en intervención y gestión. Proporcionar los servicios adecuados a nuestros socios, para apoyar su intervención y facilitar los procesos. Potenciar la calidad de nuestras actuaciones y la rentabilidad de nuestra intervención. Existe una rotación permanente de los cuadros que coordinan la asociación y los grupos, por lo que la gestión del conocimiento es precaria ya que residen en la actualidad fundamentalmente en las personas. Dificultades en la identificación de la visión organizacional común, debido a dos factores, la heterogeneidad de nuestra organización y la rotación de los equipos de coordinación. Escasa permeablidad a otras organizaciones. Descenso paulatino del número de asociados y de grupos scouts en los últimos 10 años. Reciente cambio organizacional, de una asociación de grupos scouts a una federación de asociaciones, lo que ha implicado una asunción por parte de los grupos de un nivel de gestión y adaptación alto y del que se evidencian dificultades. Imagen peyorativa del scout, asociada a tópicos, lecturas erradas y práctica ya en desuso en nuestra federación. Dificultades en la comunicación, tanto los niveles de comunicación como el objeto de la comunicación es muy variado, contempla desde niños de 6 años a jóvenes de 21, equipos de coordinación de los grupos, familias de los participantes, instituciones publicas, locales y regionales, y privadas. Debemos por lo tanto: Mejorar la eficiencia y la eficacia en la gestión. Aumentar la calidad y su percepción. Desarrollar canales y herramientas de comunicación adecuados e implementarlos. Trascender la visión cortoplacista por una a largo plazo que permita sostener los esfuerzos en una dirección durante el periodo de vigencia de varios equipos de coordinación. Establecer respuestas significativas y que aporten valor a las necesidades de nuestras asociaciones scouts. Tener capacidad de respuesta ante los estimulos del ambiente, estar preparados para el cambio. Unificar y coordinar los esfuerzos de toda la federación hacia una misma dirección y sentido de la acción. Mejorar el impacto de nuestras acciones. Identificar los valores que aportamos y presentar nuestra rentabilidad social en relación a estos y a una gestión adecuada y fiable. Planificación Estratégica 2

3 Ser una organización que aprende, de mejora continua, que aplica adecuadamente los recursos de los que dispone, en definitiva caminar hacia la excelencia. Para ello planteamos: Elaboración de un sistema de planificación de la organización, que nos permita: Identificar a todos los agentes clave de nuestra federación con una visión compartida de la organización. Pensar continuamente en el futuro y estar preparados para el cambio. Facilitar la coordinación y el alineamiento de actuaciones. Establecer procesos de evaluación global de resultados y del conjunto de intervenciones. Dotar de contenido a la participación en la organización que transciende lo específico para intervenir en el estratégico. Identificar los cambios y desarrollos que se pueden esperar. Aumentar la predisposición y la preparación de la organización al cambio. Minimizar las respuestas no racionales a los eventos inesperados. Mejorar la comunicación y la transparencia de la organización. Ajustar los recursos disponibles a las oportunidades. Proporcionar un marco general útil para la revisión continuada de las actividades. Que identifique un modelo de concepción estratégica aprehensible y reproducible para nuestras asociaciones scouts. Partimos además de la premisa de que un enfoque sistemico de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad. La entidad como un conjunto de sistemas cuyo valor es mayor que la suma de sus individualidades. Sistema de Planificación estratégica En primer lugar identificar que hablamos de un sistema y no de una planificación estratégica, es decir tratamos de abordar la planificación estratégica de la organización como una actitud, más que como una mera herramienta. Se trata de establecer un proceso sistemático basado en el análisis estratégico y la definición de los objetivos correspondientes, que permita a la organización un planteamiento cíclico de redefinición de metas a largo plazo y que se concreta en planificaciónes operativas anuales y en planificaciones a medio plazo trianuales. Trabajaremos sobre el concepto de planificación estratégica deslizante, que anualmente resitua la operatividad en relación a los objetivos a medio plazo y trianualmente define su visión a largo plazo simpre hay una meta que alcanzar. Planificación Estratégica 3

4 Tratamos de conceptualizarlo mejor a través del siguiente gráfico. Visión compartida Redefinicón cada 3 ciclos Definición táctica Objetivos a medio plazo Concreción operativa Plan operativo Anual Evaluación y ajuste Equipos de trabajo. El equipo ejecutivo, que estará compuestos por : Borja Amador Martinez (Presidente Federal, EdM) Javier Gonzalez Morillas (Secretario Federal, EdM);Fco.. Javier Molleda (Recursos Humanos Adultos, EdM) Esteve Puigpinos, (Exresponsable de la RACI de ASDE);Maria José Moros (Exresponsable de Comunicación de ASDE);Begoña Gonzalez (Expresidenta de EdM);Cano (Gerente de EdM) Los miembros de la ejecutiva deberán asegurar la conexión de la elaboración y desarrollo con la ejecutiva y el restos de los temas tratados en la Conferencia y las decisiones ejecutivas necesarias en los distintos organos de la federación. Se establecerá todo el plan de comunicación necesario que nos ayudará a explicar, a percibir el plan estratégico, a trabajar el cambio y a dirigirnos adecuadamente a todos los actores implicados. Así mismo se realizará el plan de previsión de recursos necesarios para la implementación. Además definira los documentos y metodologias previas de trabajo, y aporatará la visión sistémica y la definición y coordinación de los elementos de análisis de la realidad. De este grupo depende el impulso de toda la fase de análisis estratégico, definición del plan e implementación, a través de la coordinación de las actividades necesarias, la emisión de informes y la programación de tareas. El segundo nivel estará compuesto por un grupo de 30 personas distribuidas de la siguiente manera y que se reuniran en plenario y por grupos de trabajo y que denominaremos equipo operativo 8Coordinadores de grupos scouts de la federación. 8 Monitores de grupos scouts de la federación 4 Padres y/o madres de grupos scouts de la federación. 4 Profesores de la Escuela Insignia de Madera (orgáno federal de formación) 6 Rovers. Planificación Estratégica 4

5 De este grupo depende la definición de las propuestas de acuerdo al proceso metodológico que a continuación se describirá Por último se establece un tercer grupo de trabajo, compuesto por seis formadores. De este grupo dependerá la dinaminación del equipo operativo. Todo ello contará además con la colaboración del webmaster de nuestra organización que propiciará las herramienta adecuadas para que el proceso se comunique a través de nuestra página web, elaborar herramientas de participación via web, subir puntualmente los documentos que se vayan elaborando, etc. Definición de los procesos metodológicos Fase de análisis de resultados; esta fase consiste en el análisis de los documentos realizados y decisiones tomadas por la organización en los ultimos cinco años y elaboración de un documento de alcance de las soluciones adoptadas en el pasado. Estaríamos hablando de un análisis de indicadores de rendimiento. Fase análisis de percepción; que consiste en establecer como se percibe a Exploradores de Madrid por parte de las personas que la integran y parte de la sociedad, se trataria de una recogida de datos de Percepción. Establecemos los siguientes grupos de interés: Coordinadores y monitores de nuestras asociaciones scouts Educandos de nuestras asociaciones scouts de 6 a 21 años. Instituciones públicas, Dirección General de Juventud, Dirección General de Voluntariado, Instituto del Menor y la Familia, todas ellas de la Comunidad de Madrid, Dirección General de Juventud, Dirección General de Familia e Infancia, y Área de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Madrid. Padres y madres de los educandos de nuestras asociaciones scouts. Antiguos miembros de la federación, que se identificarán como informadores clave con relación a su experiencia en la organización o los puestos que en su momento ocuparon tales como anteriores presidentes, gerentes, directores de la escuela, etc. Otras organizaciones scouts de la Comunidad de Madrid como son Scouts de Madrid y la Federación Scouts Regional de Madird. Otras organizaciónes cuyo ámbito de trabajo también es la infancia y la juvetud, Injucam, Ymca, Federación de centros juveniles Valdoco, Plataforma de Organizaciones de Infancia, etc. Otras organizaciones sociales con las que tenemos relaciones más estrechas, Aldeas Infantiles SOS, Amigos de la Tierra, Feaps Madrid. Organizaciones regionales de la Federación de Asociaciones de Scouts de España ASDE. Escuela Insignia de Madera organo federal de formación de Exploradores de Madrid. Profesionales de la educación, tales como profesores de colegios donde están presentes nuestros grupos scouts, asociaciones de profesores, etc. Servicios sociales municipales, correspondientes a las Juntas Municipales y municipios donde nos encontramos presentes. Empresas (aun por determinar). Planificación Estratégica 5

6 Para ello utilizaremos, la encuenta, grupos de discusión, entrevistas y dinámicas de grupo Resultado de esta fase se obtendrá un informe de percepción y rentabilidad social de la organización. Fase de definicion del futuro deseable. Previamente el grupo ejecutivo definirá los elementos clave de la orgaización, para que está pueda responder y caracterizar con un principio inspirador la organización que queremos ser en 9 años, para ello contaremos con: Coordinadores y monitores de nuestras asociaciones scouts Educandos de nuestras asociaciones scouts de 6 a 21 años. Padres y madres de los educandos de nuestras asociaciones scouts. Antiguos miembros que de la federación, que se identificarán como informadores clave con relación a su experiencia en la organización o los puestos que en su momento ocuparon tales como anteriores presidentes, gerentes, directores de la escuela, etc. Para ello utilizaremos, la encuesta, grupos de discusión, entrevistas y dinámicas de grupo Con toda la información recibida se agruparan por cada uno de los elementos clave, las respuestas similares. Por un proceso parecido se agruparan aquellos elementos clave que contienen criterios de futuro similares. De esta manera alcanzaremos tres protodefiniciones que seran trabajadas por el grupo operativo dividido en tres grupos de trabajo, cada grupo establecera una visión con la información que tienen, para luego en grupo grande definir la visión compartida de la organización y los valores coorporativos. A ello seguirá un proceso de comunicación y validación hacia toda la organización a cargo del equipo ejecutivo. Fase de análisis estratégico, Con todo ello podremos elaborar un informe descriptivo de la organización que se pasa al grupo operativo para su validación y mejora. El informe definitivo será comunicado a la organización por parte de equipo ejecutivo. Fase de diagnóstico. El equipo operativo dividido en tres grupos realizarán sendas dinámicas para, a la luz del informe descriptivo definir el diágnostico externo, oportunidades y amenazas y el diágnostico interno, fortalezas y debilidades. En plenario y mediante identificación de elementos claves se consensuara el informe diágnostico, que será validado y comunicado a la organización. Fase de definición de la Estratégia. La metodologia se configura a partir del grupo operativo que establecerá tres grandes líneas de trabajo, cada subgrupo profundizará en cada una de las líneas en la definición de un escenario de llegada, finalmente el grupo grande, a través de la elección de criterios de corrección y de sistemas de toma de decisiones, irá definiendo aquellas soluciones que más valor aporten. Para ello además se estableceran dinámicas que faciliten el pensamiento paralelo y el trabajo con soluciones contradictorias entre sí, de cara a enriquecez e innovar lo más posible. De esta fase se debe configurar el 1er borrador de plan estratégico Planificación Estratégica 6

7 Fase de decisión, Conferencia EdM Cronograma tentativo de trabajos. Tarea Duración Comienzo Fin Definición del equipo ejecutivo 1 día 20/02/07 20/02/07 Establecer el equipo operativo 15 días 07/03/07 27/03/07 Identificar el grupo dinamizador 7 días 07/03/07 15/03/07 Definir metodologia, roles y tareas 1 día 21/02/07 21/02/07 Generar el documento de motivación 7 días 22/02/07 02/03/07 Identificar items para encuesta 7 días 22/02/07 02/03/07 Envio y recogia de encuesta 40 días 05/03/07 27/04/07 Programar grupos de discusión 40 días 22/02/07 18/04/07 Elaboración del análisis de percepción 15 días 30/04/07 18/05/07 Documento de alcance de acciones de EDM 15 días 30/04/07 18/05/07 Análisis estratégico Definición Metas Alternativas de visión compartida 7 días 30/04/07 08/05/07 Delimitación de visión compartida 1 día 16/05/07 16/05/07 Determinación de valores y apuestas 1 día 23/05/07 23/05/07 Establecer las UEO 7 días 02/05/07 10/05/07 Comunicación y validación de las Metas organizacionales 20 días 24/05/07 20/06/07 Analisis del entorno Analisis del entorno general 15 días 24/05/07 13/06/07 Analisis de posición 15 días 14/06/07 04/07/07 Analisis interno Recursos y capacidades 7 días 11/05/07 21/05/07 Analisis de cadena de Valor 10 días 22/05/07 04/06/07 Competencias nucleares 7 días 05/06/07 13/06/07 Informe descriptivo de la organización 15 días 14/06/07 04/07/07 Diagnóstico organizaciónal Definicón de oportunidades y amenazas 7 días 05/09/07 13/09/07 Establecer las fortalezas y debilidades 7 días 05/09/07 13/09/07 Elaboración de informe diágnostico 15 días 14/09/07 04/10/07 Elección de estrategia Definición de estrategia 2 días 05/10/07 08/10/07 Determinar la estrategia corporativa 2 días 05/10/07 08/10/07 Elección del marco 2 días 09/10/07 10/10/07 Estrategia funcional 2 días 11/10/07 12/10/07 Primer borrador de plan estratégico 15 días 15/10/07 02/11/07 Conferencia 1 día 23/11/07 25/11/07 Planificación Estratégica 7