4. Descripción del Proyecto de Implantación de un CRM

Transcripción

1 4. Descripción del Proyecto de Implantación de un CRM 4.1. Introducción: Justificación del proyecto Debido a la situación tecnológica y de mercado actual, la compañía de mensajería SEUR y una serie de franquicias de su propiedad deciden mejorar el servicio que prestan al cliente. Tras un análisis exhaustivo de la situación, se llegó a la conclusión de que una reducción directa de los precios no aumentaría la cuota de mercado debido a la gran cantidad de compañías de la competencia y a lo reducido de los propios precios. Para diferenciarse de sus competidores decidieron dar un servicio más actual y personalizado a sus clientes mediante el programa denominado Calidad y Excelencia. La estrategia de esta empresa siempre ha sido mejorar la logística, esto la ha llevado a crear una serie de franquicias a lo largo del país que trabajan conjuntamente en la recogida y reparto de mensajería pero de forma independiente en la gestión de clientes. Para mejorar el servicio al cliente, esta gestión independiente de clientes que hay actualmente, ya no es admisible, ya que en todas las franquicias no se contemplan los mismos canales de acceso a la empresa. Para conseguir una homogeneización de la compañía y sus franquicias, la compañía ha pedido que sus franquicias primen la calidad del servicio a la cantidad, es decir, que se centren en alcanzar una visión CRM. El Objetivo Final de la Empresa es conseguir una forma de trabajar única en todas las franquicias y acorde con la filosofía CRM, donde todas las franquicias compartirán la información sobre los clientes. Para ello una fase inicial del proceso sería conseguir que un conjunto representativo de franquicias trabajase según estas ideas. Este proyecto se va a basar en el trabajo en una franquicia en concreto donde la relación con el cliente no ha seguido ninguna estrategia particular, relegando su importancia dentro de las franquicias a los últimos lugares. 35

2 4.2. Fases del proyecto Las fases en las que se puede dividir el proyecto son cuatro: 1. Fase de lanzamiento Definición de objetivos del proyecto Determinación del alcance del proyecto Planificación del proyecto Definición del equipo. 2. Fase de análisis Análisis Definición y toma de requisitos. 3. Fase de diseño Diseño de modelo lógico de proceso y de datos Definición de la interfaz de usuario Especificación de informes y formularios para la presentación y gestión de datos. 4. Fase de implantación y pruebas Instalación del sistema Pruebas de funcionamiento Pruebas de rendimiento. Ahora vamos a entrar más en detalle en cada una de las etapas en las que se divide el proyecto. Fase de lanzamiento: En esta fase es necesario que cada una de las franquicias se autoevalúe y determine en qué grado de implantación de CRM se encuentra. Actualmente estas franquicias disponen de sistemas informatizados muy básicos para almacenar la información de los clientes. Estos sistemas básicos a los que nos referimos forman parte del paquete Microsoft Office, concretamente, los empleados de las franquicias utilizan Excel como base de datos de clientes y también Word para la realización de documentos. La migración de datos se hace de forma manual. Las franquicias no sólo quieren implantar CRM, también planean diseñar y construir un sistema de información que les permita conseguir una mejor gestión de 36

3 las relaciones con los clientes. El diseño de la aplicación informática, es un paso previo a la implantación del CRM en toda la compañía. Cada franquicia está formada por dos departamentos principales: Sección de Recogidas y Consultas Básicas (RE&CB): En este área se desarrolla todo el trabajo relacionado con los procesos de recogida y de consultas. Sección de Reclamaciones e Incidencias (REC&IN): Esta sección comprende todo el trabajo relativo a la resolución de problemas relacionados con la recogida y entrega, entre otros. El sistema de gestión será por tanto utilizado por dos grupos de personas distintos, e independientes entre sí, cada uno de ellos perteneciente a una de las secciones principales en las que se divide cada franquicia. La fase de desarrollo no se contempla en este proyecto, por lo que la realización mediante programación de la base de datos, la parametrización del Software CRM y la creación mediante programación de una aplicación CRM, no se contemplan. En nuestro proyecto se desarrolla el diseño, la implantación y la información de uso del Software CRM. Fase de análisis: En esta segunda fase evaluaremos la situación actual de la franquicia y haremos una comparativa con la situación final a la que queremos llegar. Definiremos el camino a seguir para conseguir nuestro objetivo, definiendo la metodología final de trabajo de cada franquicia. En esta fase de análisis dividiremos la empresa en cuatro dimensiones: Procesos, Organización, Factor Humano y Sistemas. Para efectuar el análisis diferenciado de cada una de estas dimensiones, la empresa recurre a diversos métodos como la realización de entrevistas y reuniones de trabajo o el estudio de las mejoras prácticas del negocio. o Procesos: La implantación de CRM no será total, es decir, no va a englobar a todos los procesos, aunque el sistema permitirá posibles futuras ampliaciones. Estudiaremos los procesos de negocio de las franquicias centrándonos en aquellos que permitan un rápido retorno de la inversión. Para identificar las necesidades más inmediatas en el entorno de atención al cliente, efectuaremos 37

4 reuniones con todos los implicados en el funcionamiento de la franquicia. Conocidas las necesidades más prioritarias, podremos determinar mejoras en su operativa diaria y dibujar unos mapas de procesos a alto nivel que definirán el sistema CRM. o Organización: Estudiaremos los departamentos actuales que componen las franquicias: personal, actividades y funciones. Identificaremos cambios a realizar en estos departamentos: nuevos puestos de trabajo, creación o desaparición de departamentos, definición de responsabilidades y canales de comunicación entre departamentos. Además, dentro de la organización llevaremos a cabo un programa de comunicación interna, que permita situar en todo momento el estado del proyecto, consiguiendo así evitar inquietudes en todos los segmentos de la compañía y también involucrar en el proyecto a un alto porcentaje del personal. De la información obtenida en el análisis de la organización interna de cada franquicia, distinguimos tres partes claramente diferenciadas en cada una de ellas: Unidad de Recogidas y Consultas Básicas: Responsable de la recogida de datos para realizar una futura captura y de la resolución de consultas efectuadas por los clientes. Unidad de Reclamación e Incidencias: Responsable de todas las reclamaciones efectuadas por los clientes y de las posibles incidencias en el servicio. Dirección: Responsable de la totalidad de la gestión de la franquicia. 38

5 Franquicia Unidad Operativa Unidad Operativa Unidad Operativa RE&CB REC&IN Dirección Figura 4.1. Organigrama tradicional de cada franquicia La gestión de cada una de estas unidades se realiza de manera muy independiente, por lo que en un principio al no estar interconectadas, la información de clientes para cada una de estas unidades es independiente y no compartida. Esta forma de trabajar con unidades estancas, puede representar un problema de cara al front-office 1. Después de estudiar la forma de trabajo de estas franquicias, llegamos a la conclusión de que esta falta de homogeneización de la información de clientes en las diversas unidades se debía principalmente a la falta de infraestructura, a procesos de trabajo y secuenciación de tareas mal diseñados y a la necesidad de un mayor uso de nuevas tecnologías. En el futuro cada franquicia se dividirá en dos unidades: Departamento de Dirección: su trabajo será el mismo que el actual. 1 Front-Office: Área de una empresa en la que sus empleados están de cara al cliente, ya sea en labores de atención, venta o promoción. 39 Departamento de Gestión de clientes: surge de la unión de RE&CB y REC&IN. En este caso sí habrá un cambio sustancial. Este departamento trabajará con una misma operativa, con los mismos mapas de procesos y procedimientos, con una base de datos e histórico común, donde las funciones de la mayoría de los agentes serán parecidas y globales, es decir, los agentes estarán capacitados para efectuar todas las funciones

6 que antes llevaban a cabo diferentes personas según el departamento al que pertenecían. Para realizar nuestro propósito contaremos con la ayuda de las nuevas tecnologías. La composición interna de cada franquicia será la que se muestra en el siguiente esquema: Franquicia Unidad Operativa Dirección Gestión de clientes Figura 4.2. Nueva organización de cada franquicia o Factor Humano: Definiremos diferentes niveles de acceso y visibilidades del sistema informático. El contexto del sistema consta, básicamente, de usuarios y unidades de organización. Dentro del apartado de usuario, se distinguen tres tipos: Invitado, Usuario y Administrador. Invitado: Tiene un acceso a los datos de nivel mínimo. No puede manipular los datos relativos a los clientes, sólo puede realizar consultas de éstos datos. Esta interfaz está pensada para los clientes que acceden a la aplicación a través de internet. Usuario: Tiene acceso restringido a la base de datos, puede introducir y modificar datos, pero no puede borrar datos de clientes ni gestionar el 40

7 mantenimiento de la base de datos. Esta configuración está pensada para el personal del departamento. Administrador: Tiene total acceso al sistema de gestión, por lo que además de introducir y modificar datos, puede borrar datos, realizar el mantenimiento de la base de datos, gestionar niveles de seguridad, etc. Está pensado para la dirección y los administradores del sistema informático. Tendremos que valorar los conocimientos actuales del personal de la empresa, sus habilidades y las necesidades de formación para poder efectuar con éxito la implantación del CRM. Trabajaremos con el personal para poder identificar oportunidades de mejora y posibles factores críticos. Haremos sondeos para evaluar la disposición al cambio del personal, para poder hacer una correcta gestión del mismo, tratando de incentivar un cambio de cultura dentro de la organización. El cambio cultural necesario comenzará siendo duro para el personal. El objetivo final de SEUR con este cambio es crear valor para la empresa y en un futuro para sus accionistas. Para conseguir esto hay que aumentar ingresos y reducir gastos. Tras acometer una inversión de este tipo en Tecnología, habrá un número de empleados que ya no sean necesarios. Se harán reestructuraciones en la plantilla y esto no sólo afectará a los empleados de los que se termine prescindiendo, también afectará a los que continúen trabajando para la empresa. En la filosofía CRM, los primeros clientes que hay que satisfacer son los propios trabajadores de la empresa, por lo que el problema que se plantea es bastante grave. Lo mejor en estos casos es actuar con transparencia y exponer con claridad los motivos por los que hay que hacer una reducción del personal y tranquilizar a los trabajadores que sigan en la empresa, asegurándoles que una vez hecha la reestructuración sus puestos de trabajo no corren el riesgo de desaparecer. Con el personal que ya no es necesario, tras la implantación del sistema informático, tenemos dos alternativas: Personas que pueden ser recolocadas: Recibirán una pequeña indemnización y se les dará unos cursos de formación para que puedan 41

8 desarrollar una actividad de semejante categoría profesional dentro de la empresa. Personas que abandonan la empresa: Recibirán una indemnización y se contratará a una agencia de colocación para que les encuentre un trabajo de características similares al que realizaban en la empresa. Estas medidas ayudarán a la creación de un buen ambiente de trabajo para aquellas personas que continúen trabajando en la empresa. Las personas que continúen como plantilla, recibirán información sobre la nueva estrategia de la empresa, las ventajas de CRM para la compañía y para ellos mismos. Se harán cursos de formación de visión de CRM para todo el personal del Departamento de Gestión de Clientes y en función de los cargos desempeñados, habrá personal que recibirá cursos de uso de la aplicación de CRM y de su mantenimiento. o Sistemas: Todos los datos del proyecto estarán en una única base de datos centralizada en el servidor de la red. Los pasos a seguir en el desarrollo del proyecto relacionados con los sistemas son los siguientes: Evaluación de procesos actuales en automatizables y no automatizables. Evaluación de hardware actual y necesidades futuras de hardware. Elección del software CRM, éste se modificará y servirá de base para el desarrollo de la aplicación. Contemplaremos la migración de los datos existentes actualmente al nuevo sistema, para aprovechar los registros de clientes existentes. Creación y/o modificación del sistema de gestión actual de cliente, unificando la gestión de Recogida y Consultas Básicas y las Reclamaciones e Incidencias en una misma aplicación. Definición de una base de datos común fácil de administrar. Integración de esta aplicación con los diferentes canales de relación con el público, con la aplicación de ERP ya existente, con la aplicación calculadora de tarifas y con el catálogo informático de franquicias. 42

9 Fase de diseño: Una vez finalizada la fase de análisis, que conlleva como ya hemos visto en el punto anterior, los campos que contempla la aplicación, el conocimiento de los procesos de atención al cliente y el Hardware y Software necesario, comienza la fase de diseño de la aplicación CRM y de la base de datos. Como primer paso, definiremos un mapa de los canales de acceso de clientes y veremos cómo se guarda toda la información en una base de datos común. También diseñaremos un mapa del sistema que indicará la interconexión entre los distintos sistemas informáticos que tiene la compañía y los que van a crearse y la base de datos. Vamos a diferenciar los sistemas informáticos en dos grupos, los que pertenecen a la gestión interna de la franquicia (Back-Office 2 ), y los que pertenecen a la gestión externa de la compañía (Front-Office). A continuación se van a enumerar los sistemas actuales de atención al cliente, su descripción y su ámbito de uso: o Aplicación CRM: Es la aplicación que se diseña en este proyecto, con ésta pretendemos dar un mejor servicio al cliente de la franquicia y reducir los tiempos de actuación. o Catálogo: Consiste en un catálogo informatizado que permitirá a los clientes y al personal de atención al cliente consultar de forma más rápida los productos/servicios ofertados por la franquicia, así como las condiciones, horarios, etc. Este catálogo estará integrado en la aplicación CRM y su información volcada en un repositorio central de información junto con la base de datos de todo el sistema. o Localizador: Es una base de datos de información de las distintas localidades donde opera la franquicia. Esta aplicación estará también integrada con la aplicación CRM y servirá para validar direcciones y de esta forma evitar recogidas o entregas erróneas. Además este callejero informatizado facilitará las entregas/recogidas. 2 Back-Office: Área de la empresa donde tienen lugar las tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. 43

10 o Tarificador: Es una aplicación de cálculo de tarifas básicas. Necesitará una serie de datos de entrada tales como: origen, peso, destino, etc., y devolverá un precio desglosado según los diferentes conceptos del pago. El mapa de integración lo vemos esquematizado en la siguiente figura: Figura 4.3. Mapa de integración del sistema Para decidir cuál será el formato de las pantallas de diálogo del sistema, se efectuarán entrevistas con el usuario final. La aplicación CRM se dividirá en cuatro módulos funcionales: Módulo de Contact Center, Módulo de Gestión de Recogidas, Módulo de Gestión de Incidencias y Módulo de Gestión de Reclamaciones. A continuación vamos a describir más en detalle cada uno de estos módulos: o Módulo de Contact Center: Este módulo es la verdadera aplicación de cara al público del CRM. Dispondrá de una página central que controlará los datos del cliente, tanto si éste está al teléfono, si contacta con la franquicia a través de internet o si está en el mostrador de una oficina de la compañía. Desde la página central se tendrá acceso a otras pantallas que permitirán realizar una recogida de un paquete, tomar parte de una reclamación del cliente, tomar parte de una incidencia que pueda terminar o no en 44

11 reclamación, comenzar un trámite asociado a alguna reclamación o incidencia comunicada y responder consultas sobre horarios, poblaciones, tarifas o servicios. Desde este modulo podremos acceder también al resto de los módulos y a otras aplicaciones del Front-Office. o Módulo de Gestión de Recogidas: Está integrado con el resto de los módulos de CRM. Una vez que se efectúa una recogida y tenemos los datos necesarios para esta recogida, este módulo servirá para informar a los clientes, ya sea en persona, por teléfono o mediante consulta directa de estas pantallas vía Web, de cualquier gestión referente a su recogida. Este módulo contemplará la captación de nuevos datos adicionales, la identificación de las expediciones en que viajan sus recogidas, situación, lugar, etc. Se identificarán también las reclamaciones relacionadas con esa recogida, las posibles incidencias de la recogida y los expedientes o informes de esa recogida. o Módulo de Gestión de Incidencias: Se encargará de gestionar todas las incidencias. Las incidencias puede venir del Back-Office (ERP) o de los clientes (enviar paquete con contenido equivocado), por lo que no sólo gestiona las incidencias que ya se han producido, también es capaz de insertar nuevas incidencias. Por tanto en este módulo podremos crear nuevas incidencias, crear trámites en el origen y el destino, generar expedientes y tomar notas. Este módulo estará integrado con el Front-Office y el Back-Office para el traslado de incidencias. o Módulo de Gestión de Reclamaciones: Este módulo está integrado con el resto de la aplicación CRM. Una vez que se efectúan las reclamaciones de los clientes, en este módulo se toman datos adicionales y se asignan responsables para la tramitación y resolución de las reclamaciones. Este módulo generará expedientes de respuesta de reclamaciones, efectuará el pago de indemnizaciones y controlará el estado de las reclamaciones y su resolución. 45

12 Fase de implantación y pruebas: Una vez terminadas las fases de lanzamiento, análisis y diseño, entramos en la fase de implantación y pruebas. En esta última fase que nos ocupa, empezaremos diseñando un plan de pruebas del Sistema. Estas pruebas serán posibles casos que se podrán encontrar los usuarios de CRM y que tendrán que completarse con éxito para la implantación definitiva del sistema. Tenemos que definir también cuál será el entorno tecnológico donde se desarrollará el sistema, cuáles son las limitaciones de estas pruebas, cuáles serán los requisitos de información de los sistemas en los que se va a trabajar y cuáles van a ser las limitaciones reales. A continuación se llevará a cabo la implantación definitiva de la base de datos y la creación de un entorno de producción final. También se efectuarán unas pruebas de integración de sistemas y de producción. Para finalizar se especificarán una serie de líneas futuras de desarrollo Definición y asignación de tareas Vamos a definir y a asignar tareas, desarrollando el esquema que vimos en el apartado 4 de este capítulo. Tenemos que construir un modelo que represente fielmente cada uno de los procesos de los que consta el proyecto, definiendo claramente las tareas o paquetes de trabajo y las relaciones entre ellas. Para ello es muy útil usar como herramienta el Microsoft Project, para representar en un Diagrama de Gantt todas las tareas, asignándoles una duración, un coste y unos recursos estimados. Vamos a definir todas las tareas en las que se ha descompuesto el proyecto, en orden cronológico de desarrollo. PT 100. Fase de Lanzamiento. Se definen los objetivos del proyecto, equipo, alcance, planificación, cálculo financiero y cálculo económico. En esta fase se incurren en unos gastos de material de oficina y teléfono que no son relevantes a efectos prácticos. PT 110. Objetivos y planificación. El objetivo fundamental del proyecto es implantar una forma de trabajar según la filosofía CRM en la empresa, y el diseño e implantación de un sistema de gestión de relaciones con el cliente manteniendo la metodología básica de gestión actualmente empleada. La 46

13 planificación incluye la definición de los paquetes de trabajo, la asignación de recursos, y la evaluación del coste y la duración total del proyecto. También es conveniente realizar un análisis de riesgos durante esta fase del proyecto. Antes de comenzar el proceso de obtención de información dentro de las franquicias, se informará al personal sobre el objeto del proyecto, su alcance, quiénes van a colaborar en él y se les mostrará una planificación de fechas de reuniones de trabajo y entrevistas. En principio se ha estimado que este paquete de trabajo supondrá 144 horas de trabajo, 18 días laborables con jornada de 8 horas. Tiene asignado un consultor de procesos que trabaja a tiempo completo, que cobra 30 por hora trabajada, y 45 por cada hora extra. El coste total de este paquete de trabajo se calcula que será PT 120. Análisis económico del Proyecto. Consiste en un análisis de la situación actual y de la estimación de la situación futura de la empresa, comparándola con otras empresas del sector. Este paquete de trabajo puede comenzar simultáneamente con el PT 110. Se realizará un cálculo de la inversión y de los beneficios que se obtendrán tanto tangibles, como no tangibles. Como beneficios intangibles consideraremos el aumento del tiempo de retención de clientes, la mejora de imagen de marca, la mejora de calidad del servicio, el mejor posicionamiento frente a una salida en bolsa, una renovada atmósfera de trabajo, un conocimiento más profundo de los clientes que permitirá una mejor segmentación, la eficacia de las campañas de marketing, etc. Como beneficios tangibles tenemos una reducción de los costes de operación del departamento de atención al cliente, el aumento de beneficios debido al incremento de ingresos al aumentar las ventas, un menor número de reclamaciones e incidencias y una resolución más rápida de todos los procesos. o PT 121. Estado financiero actual de la compañía. Benchmarking de la competencia. Requeriremos un consultor de procesos a tiempo completo durante 40 horas, 5 jornadas laborables de 8 horas cada una. Esto supondrá un coste aproximado de unos El siguiente paquete de trabajo comenzará después de que éste termine. 47

14 o PT 122. Business Case del proyecto de implantación del CRM. Para esta tarea se requieren a dos consultores de procesos durante 10 días laborables, lo que supone un total de 160 horas. El coste estimado de esta tarea es de o PT 123. Estado financiero futuro de la compañía. Esta tarea comenzará una vez haya finalizado la anterior. Para efectuarla serán necesarios dos consultores de procesos, que trabajarán durante 80 horas, repartidas en 5 jornadas laborables, por lo que el coste aproximado de la tarea es de Cuando haya finalizado este paquete de trabajo, dará comienzo la siguiente fase. PT 200. Fase de Análisis. Aquí realizaremos el análisis, definición e identificación de requisitos. Realizaremos una serie de entrevistas y reuniones de trabajo con los dueños de las franquicias, previamente citados con las comunicaciones correspondientes. Tendremos que estructurar la información obtenida para un mejor análisis, y así obtener una imagen clara de la forma de trabajar actual de las franquicias y de cada una de las cuatro dimensiones: Procesos, Sistemas, Factor Humano y Organización. El análisis de estas cuatro dimensiones se centrará exclusivamente en la Gestión de clientes y en su aplicación a la implantación de En esta fase se incurrirá en unos gastos aproximados de 311 en material de oficina, teléfono y dietas. PT 210. Procesos. Se estudiarán los procesos de negocio de las franquicias, especialmente aquellos que produzcan un retorno rápido de la inversión. o PT 211. Reunir información. Realizaremos reuniones y entrevistas con el personal de la franquicia y con los clientes. Será necesario un consultor de procesos a tiempo completo durante 56 horas, repartidas en 7 días laborables de 8 horas cada jornada, con un coste aproximado de El siguiente paquete de trabajo no comenzará hasta que éste termine el trabajo de las 7 primeras jornadas. 48 o PT 211bis. Ampliar información. Será necesario un consultor de procesos durante 23 jornadas completas, 184 horas, lo que supondrá un coste estimado de

15 o PT 212. Definir procesos de negocio. Es importante analizar todos los procesos que generan valor añadido a la organización y centrarse en los más significativos. Para ello se necesita un consultor de procesos durante 200 horas, divididas en 25 jornadas laborables de 8 horas cada una, lo que supondrá un coste aproximado de El siguiente paquete de trabajo no podrá comenzar hasta que éste termine. PT 220. Organización. Se pretende analizar la estructura de la empresa de la dirección hasta la unidad de recogida y consulta básica y estudiar su gestión. También será importante analizar la comunicación y el tratamiento de la información, tanto a nivel externo como interno de la franquicia de la empresa. o PT 221. Analizar Organización Actual. Comienza tras finalizar la fase de procesos. En esta tarea trabajará un consultor de procesos durante 3 días laborables, a jornada completa, lo que hace un total de 24 horas de trabajo necesarias y supone un coste aproximado de unos 720. o PT221bis. Ampliar información. En esta tarea trabajará un consultor de procesos durante 3 días a jornada completa o 24 horas, lo que supone un coste de 720. o PT 222. Definir Organización futura. Gestión del cambio. Tiene por objeto identificar oportunidades de mejora en los procesos de negocio. Este paquete de trabajo se iniciará cuando hayan transcurrido 24 horas del paquete de trabajo que le precede, es decir, tres días más tarde considerando jornadas laborales de 8 horas. Se invertirán 48 horas de un consultor de procesos, por lo que el coste estimado en el que se incurrirá será de

16 PT 230. Factor Humano. Lo que se pretende con este proyecto es crear valor para la Organización, como en cualquier otro proyecto que emprenda una empresa. Como ya se ha explicado anteriormente para la filosofía CRM, nuestros trabajadores son los primeros clientes a los que tenemos que satisfacer. A los trabajadores que se permanezcan en sus puestos de trabajo en la empresa se les explicará en detalle cuál es la nueva estrategia de la empresa, las ventajas que traerá la aplicación de CRM y cómo ellos pueden obtener beneficios, en su propio trabajo, de estas ventajas. o PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales. Este paquete de trabajo empezará cuando termine la fase de Organización. Se requiere de un consultor de procesos durante 32 horas, es decir, durante 4 jornadas laborales completas, de 8 horas cada una, con un coste aproximado de 960. El siguiente paquete de trabajo comenzará cuando éste termine. o PT 232. Dimensionar puestos y departamentos necesarios. Una vez finalizada la tarea anterior, veremos qué puestos de trabajo será necesario añadir y cuáles tendrán que suprimirse. Esta reestructuración de personal es necesaria para mejorar la eficiencia de la franquicia. En esta tarea trabajará un consultor de procesos durante 64 horas, es decir, 8 jornadas completas de trabajo, de 8 horas cada una. Se incurrirá en un coste aproximado de o PT 233. Analizar formación actual. Aquellas personas que vayan a ser recolocadas en la empresa, necesitarán adaptar sus conocimientos a su nueva situación laboral. Este paquete de trabajo puede comenzar simultáneamente al anterior, siempre que se hayan analizado los puestos y departamentos actuales. Se invertirán 24 horas de trabajo de un consultor de procesos, divididas en 3 jornadas de trabajo de 8 horas cada una. El coste aproximado será de

17 o PT 234. Dimensionar formación necesaria. En principio todo el personal del departamento de Gestión de Clientes recibirá un curso de visión CRM y en función de sus puestos de trabajo concretos, recibirán además un curso de aplicación de CRM y de su mantenimiento. Será necesario, por tanto, crear distintos cursos, dependiendo de las carencias formativas de los empleados y de los trabajos que vayan a realizar. Se requiere un consultor de procesos durante 48 horas, 6 jornadas laborales completas, de 8 horas cada una. Con esta tarea se incurre en un coste de Este paquete de trabajo comenzará cuando finalice el anterior. PT 240. Sistemas. Evaluaremos los procesos actuales, el Hardware actual, las necesidades futuras de Hardware y elegiremos el Software CRM que se modificará y servirá de base para el desarrollo de la aplicación. o PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual. Este paquete de trabajo no se iniciará hasta que la fase de Factor Humano haya concluido. Trabajará en esta tarea un consultor de procesos a tiempo completo durante 4 días, 8 horas al día lo que hará un total de 32 horas trabajadas y un coste estimado de 960. o PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras. Será necesario adaptarse lo más rápido posible a los nuevos requerimientos técnicos del Sistema. Esta actividad comenzará cuando la anterior haya concluido. Se requiere un consultor de procesos durante 40 horas a tiempo completo, lo que supone 5 días de trabajo a jornada completa de 8 horas. Esta tarea supondrá un coste estimado de

18 PT 250. Mejora de los S.I. actuales. Esta tarea es un paso importante para la mejora continua de los procesos de negocio, pues permitirá obtener información más detallada y conclusiones más precisas. Para que este paquete de trabajo dé comienzo, tendrá que haber finalizado la definición de la Organización futura. Para efectuar esta tarea necesitaremos un consultor de tecnologías de la información durante 140 horas a tiempo completo, por lo que el coste que esto supondrá será aproximadamente de También se adquiere Hardware y Software por valor de PT 300. Fase de Diseño. Concluida la fase de Análisis, dará comienzo la fase de diseño. En esta fase como ya hemos comentado anteriormente, comienza la fase de diseño de la aplicación CRM y de la base de datos. Se realiza el diseño del modelo lógico de proceso y de datos, se define la interfaz de usuario y se llevan a cabo las especificaciones de informes y formularios para la presentación y gestión de datos. En esta fase se incurrirá en unos gastos de 690 en teléfono, dietas y material de oficina y adquisición de Software y Hardware. PT 310. Construcción del modelo de datos de la aplicación. Se empezará por la construcción del sistema definiendo el modelo de datos, enumerando todas sus entidades y campos. Éste, será el esqueleto de la aplicación, ya que la base de datos se basará en este modelo de datos y la información antigua de la compañía se migrará a esta base de datos. Trabajarán en esta tarea dos consultores de tecnologías de la información durante 7 días y medio laborables, suponiendo un total de 120 horas de trabajo. Esta tarea tiene un coste estimado de PT 320. Arquitectura física del Sistema. Esta actividad dará comienzo cuando haya finalizado la tarea anterior. Requiere que dos consultores de IT trabajen durante 25 jornadas laborables, 8 horas al día, lo que supone un coste estimado de PT 330. Otros requerimientos del Sistema. Este paquete de trabajo no podrá comenzar hasta que termine el anterior. Se necesitan los servicios de un consultor de IT durante 8 horas, una jornada laborable completa, por lo que el coste estimado de esta tarea es de

19 PT 340. Elección del Software de apoyo. Esta actividad puede comenzar al inicio de la fase de Diseño, simultáneamente a la construcción del modelo de datos de la aplicación. Necesita a un consultor de IT, trabajando a tiempo completo durante 56 horas, por lo coste aproximado será de unos PT 400. Fase de Implantación y Pruebas. Una vez finalizada la fase de Análisis, Diseño y Desarrollo, se procede a iniciar su implantación y una serie de pruebas definitivas. En esta fase se realizará la instalación del sistema, las pruebas de funcionamiento y las de rendimiento, así como las negociaciones con los proveedores y se estudiará el mantenimiento del Sistema. En esta fase se incurrirá en unos gastos de aproximadamente, en teléfono, dietas y material de oficina y adquisición y mantenimiento de Software y Hardware. PT 410. Diseño de plan de pruebas del Sistema. Completitud. Estas pruebas se basarán en posibles casos que se encontrarán los usuarios de la aplicación CRM y deberán completarse con éxito antes de la implantación definitiva del Sistema. Se requiere un consultor de procesos a tiempo completo durante 104 horas, es decir, 13 jornadas de trabajo completas. Esto supone un coste estimado de la tarea de PT 420. Negociación con proveedores de Software. Necesitaremos alcanzar un acuerdo contractual con los proveedores de Software antes de la implantación del mismo y controlar el plazo de entrega acordado. Serán necesarios un consultor de IT, un comercial y un economista a tiempo completo durante 336 horas entre los tres, lo que hace un total de 14 jornadas de 8 horas cada una. Los salarios estimados del economista y el comercial son los siguientes: el economista cobra 25 /hora y 40 por cada hora extra, el comercial recibe 20 /hora y 30 por hora extra trabajada. Por todo ello, el coste se estima en PT 430. Negociación con proveedores de Hardware. Al igual que las dos actividades anteriores este paquete de trabajo puede llevarse a cabo simultáneamente con las tareas PT 460 y PT 480. Necesita un consultor de IT, un comercial y un economista. Las horas de trabajo totales que se necesitan son 168, distribuidas en 7 jornadas de 8 horas cada una. El coste estimado asciende a

20 PT 440. Modernización del Hardware actual. Se requiere un consultor de IT y un comercial a tiempo completo durante 160 horas, 10 jornadas de 8 horas cada una, con un coste aproximado de Este paquete de trabajo no podrá comenzar hasta que no termine el anterior. PT 450. Implantación de Base de Datos y de Aplicación. Para que pueda empezar esta tarea, el diseño del plan de pruebas del Sistema, la negociación con los proveedores de Software y la modernización del Hardware han tenido que finalizar. En esta tarea trabajarán un consultor de IT y otro de procesos durante 112 horas, que suponen 7 días de trabajo a jornada completa. Se incurre en un coste de PT 460. Negociación del mantenimiento del Sistema. Será necesario negociar con empresas antes de realizar las pruebas de integración para gestionar adecuadamente el mantenimiento del Sistema y así asegurar el buen funcionamiento de la Organización. Necesitaremos para esta tarea un economista, un consultor de IT y un comercial durante 456 horas, 19 jornadas laborables de 8 horas cada una. Esto supone un coste estimado de PT 470. Pruebas de Integración. Para comenzar esta actividad es necesario que las dos actividades precedentes hayan finalizado (PT 450 y PT 460). Estas pruebas las realizarán cuatro usuarios, durante 192 horas, repartidas en seis jornadas laborables de 8 horas cada una. Cada usuario cobra 15 /hora y 20 por cada hora extra trabajada, por lo que el coste se aproximará a PT 480. Formación. Es una de las actividades más importantes, ya que de ella dependerá en gran parte el éxito de la implantación del CRM. Esta tarea se llevará a cabo desde el comienzo de la fase de implantación y pruebas. La duración de este paquete de trabajo son 240 horas, distribuidas en 30 días de trabajo, con un coste estimado de En la siguiente figura se muestra el Diagrama de Gantt de proyecto que nos ocupa, realizado con Microsoft Project: 54

21 Figura 4.4. Diagrama de Gantt del proyecto realizado con Microsoft Project 55