Tema I - Gestión de Proyectos Software: Seguimiento y Gestión de Riesgos

Transcripción

1 Tema I - Gestión de Proyectos Software: Seguimiento y Gestión de Riesgos

2 Bibliografía Calvo-Manzano, J.A., Cervera, J., Fernández, L., Piattini, M. Aplicaciones Informáticas de Gestión. Una perspectiva de Ingeniería del Software. Ra-ma, 2004 Pressman, R. S., Ingeniería del Software. Un Enfoque Práctico.McGraw-Hill, S. McConell, Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos. McGraw-Hill.

3 Índice 1. Planificación 1.1. Conceptos generales 1.2. Actividades 1.3. Técnicas 2. Estimación de costes 2.1. Métodos de estimación 2.2. Modelos de estimación 2.4. Enfoque recomendado 3. Seguimiento y supervisión 3.1. Supervisión de resultados 3.2. Acciones correctivas 4. Gestión de Riesgos

4 Seguimiento y Supervisión El seguimiento y la supervisión del proyecto software implica: Seguir, revisar y comparar los logros y los resultados obtenidos, frente a las estimaciones, los compromisos y los planes del proyecto, actualizándolos en función de estos resultados. Puede detectar que no se sigue el plan: el reconocimiento temprano de los problemas es el primer paso para resolverlos. Misión del jefe de proyecto: supervisión del progreso y realización de acciones correctivas para asegurar que el proyecto se desarrolla según lo establecido en el plan de proyecto.

5 Seguimiento y Supervisión Objetivos del seguimiento y la supervisión: 1.Comparar resultados actuales con planes previstos. 2.Tomar acciones correctivas cuando existan desviaciones significativas de los planes previstos. 3.Acordar compromisos con el personal afectado por las acciones correctivas.

6 Índice 1. Planificación 1.1. Conceptos generales 1.2. Actividades 1.3. Técnicas 2. Estimación de costes 2.1. Métodos de estimación 2.2. Modelos de estimación 2.4. Enfoque recomendado 3. Seguimiento y supervisión 3.1. Supervisión de resultados 3.2. Acciones correctivas 4. Gestión de Riesgos

7 Supervisión de Resultados Para conseguir este objetivo, se han de desarrollar las siguientes actividades (Thayer, 1990): 1. Desarrollar estándares que establezcan las condiciones o medidas que deben cumplirse cuando se realicen correctamente las diferentes tareas del proyecto. 2. Establecer sistemas de supervisión y de informes, para lo cual hay que determinar: los datos necesarios, quién los recibe y cuándo se reciben. 3. Medir los resultados, lo que permite determinar la consecución o la desviación de los objetivos y estándares.

8 Supervisión de Resultados Problemas que llevan a salirse del calendario y sobrepasar el presupuesto (Thamhain y Wilemon, 1986): 1. Dificultad para definir el trabajo con el detalle suficiente. 2. Poca implicación del equipo de proyecto durante la planificación. 3. Problemas con la organización y la constitución del equipo de proyecto. 4. Organización del equipo de proyecto insuficientemente definida. 5. El proyecto se considera poco importante o interesante. 6. No existen planes de contingencia. 7. Mala comunicación con la dirección y con el cliente. 8. Mala comprensión en las líneas de comunicación de la organización. 9. Dificultad al trabajar entre distintos departamentos de la organización. 10. Mala dirección del proyecto. 11. Poca asistencia y ayuda de la dirección. 12. El jefe de proyecto no se compromete con el equipo. 13. Dificultades al valorar los riesgos.

9 Supervisión de Resultados Razones que conducen a los problemas anteriores (Thamhain y Wilemon, 1986): 1. Dificultad para definir el trabajo con el detalle suficiente. 2. Planificación insuficiente. 3. Plan del proyecto no realista. 4. Cambios del cliente/dirección. 5. Planificación de contingencia insuficiente. 6. Incapacidad para controlar el progreso. 7. Incapacidad de detectar los problemas tempranamente. 8. Número de puntos de verificación insuficiente. 9. Problemas de la plantilla. 10. Complejidades técnicas.

10 Supervisión de Resultados a) Seguimiento de costes y calendario b) Seguimiento de aspectos técnicos c) Generación de datos históricos d) Seguimiento de hitos

11 Supervisión de Resultados a) Seguimiento de costes y calendario Informes de costes y progreso muy formales: Es fundamental reconocer las limitaciones de tales sistemas. Muchas organizaciones asumen que el seguimiento de los costes frente a los presupuestos y el seguimiento de los sucesos frente al calendario, representan todo el control del progreso que necesitan. Además de los costes y del calendario, también es necesario tratar aspectos más técnicos del estado del proyecto SW. El seguimiento de los recursos críticos del proyecto y el seguimiento del tamaño de los productos SW (Mogilensky, 1994).

12 Supervisión de Resultados b) Seguimiento de aspectos técnicos Ejemplo: proyecto que trata de mejorar el rendimiento de una función (por ejemplo, control de temperatura), similar a las de proyectos anteriores. Al terminar el diseño preliminar, el prototipo construido muestra que el algoritmo probado más rápido no alcanza los requisitos de tiempo establecidos. Desde el punto de vista del sistema de informes de coste y de progreso, no existe ningún problema visible. A veces, los problemas técnicos o de la plantilla son la causa de una desviación respecto al plan. Hay que supervisar dichos problemas y no enmascararlos respecto al cambio en la planificación: no trate de estar bien hoy a expensas de mañana (Bruce y Pederson, 1982).

13 Supervisión de Resultados c) Generación de datos históricos Que se usarán como soporte de estimación de futuros desarrollos. Los sistemas de seguimiento económicos pueden interferir en esta tarea. Las estimaciones basadas en tales datos históricos erróneos, conducen inevitablemente a estimaciones inapropiadas y a una planificación muy ajustada y un presupuesto muy bajo. Qué se hace en estos casos? Incluir más horas extras no remuneradas. La organización entra así en un ciclo destructivo, que algunos han denominado "la espiral de la muerte". Solución: "mantener dos juegos de libros de contabilidad. Mientras existan las horas extraordinarias no remuneradas, el seguimiento del dinero y el seguimiento del esfuerzo real son cosas distintas

14 Supervisión de Resultados d)seguimiento de hitos El porcentaje completado del proyecto en general es poco significativo. Es preferible el seguimiento de hitos en el que se controla que el sistema (o partes de él) hayan superado ciertas fases del ciclo de vida. Análisis de valor ganado: Cada parte del sistema y cada fase del ciclo de vida tiene asignado un valor monetario. El sistema convierte la finalización de la fase en una métrica de "valor conseguido", que se compara con el "presupuesto gastado" para ver si el proyecto sigue el plan, va adelantado o atrasado.

15 Supervisión de Resultados d)seguimiento de hitos: Análisis de valor ganado: Punto débil crítico: cómo se determina la finalización de una fase? En muchos casos, es el jefe de proyecto quien determina su finalización. Frecuentemente el responsable está muy motivado para cumplir los hitos del proyecto. Surge un conflicto de intereses. Para que el informe de valor añadido sea significativo, tienen que existir tanto criterios objetivos para la finalización de la fase como personal independiente que compare la situación actual con dichos criterios: Personal de aseguramiento de la calidad del software (SQA). En proyectos pequeños, está función es asumida por el jefe de proyecto como un rol más en sus responsabilidades

16 Supervisión de Resultados Criterios para supervisar proyectos de acuerdo al plan: (Thanhain y Wilemon, 1986) 1. Planificación detallada del proyecto 2. Descomponer el proyecto global en actividades y tareas (WBS) 3. Resultados y entregables 4. Hitos a realizar 5. Compromiso 6. Seguimiento del proyecto 7. Medición 8. Revisiones regulares

17 Índice 1. Planificación 1.1. Conceptos generales 1.2. Actividades 1.3. Técnicas 2. Estimación de costes 2.1. Métodos de estimación 2.2. Modelos de estimación 2.4. Enfoque recomendado 3. Seguimiento y supervisión 3.1. Supervisión de resultados 3.2. Acciones correctivas 4. Gestión de Riesgos

18 Acciones Correctivas Cuando no se cumplen los planes, se ejecutan diversas acciones correctivas: Revisión del plan de desarrollo del software para reflejar los logros reales Re-planificación del trabajo. La re-planificación contínua sólo consigue reducir el tiempo y el presupuesto disponibles para las fases posteriores del proyecto. Esto puede conducir a situaciones críticas (por ejemplo, la entrega del proyecto un año más tarde y con importantes sobrecostes).

19 Acciones Correctivas Los dos objetivos esenciales del seguimiento y de la supervisión de proyectos son (Paulk et al., 1993): Las acciones correctivas se realizan y gestionan cuando los resultados reales se desvían significativamente de los planes Los grupos y los individuos afectados llegan al acuerdo de los cambios en los compromisos. Las acciones correctivas pueden ser (Tuya, 2000): Ajustar/añadir personal o número de horas extra Reasignar a los empleados para mejorar la eficiencia Reducir el alcance o el contenido de una entrega Alargar o retrasar el calendario, negociando con el cliente

20 Acciones Correctivas Si el problema es pequeño, la acción correctiva la decide la dirección En otros casos es necesario la aprobación de la acción correctiva por parte del cliente Naturaleza intangible del software: presión del jefe de proyecto por empezar la codificación

21 Índice 1. Planificación 1.1. Conceptos generales 1.2. Actividades 1.3. Técnicas 2. Estimación de costes 2.1. Métodos de estimación 2.2. Modelos de estimación 2.4. Enfoque recomendado 3. Seguimiento y supervisión 3.1. Supervisión de resultados 3.2. Acciones correctivas 4. Gestión de Riesgos

22 Gestión de Riesgos La gestión de riesgos surge debido al gran porcentaje de proyectos cancelados, entregados fuera de plazo, presupuestos excedidos, problemas operativos, conflictos con los usuarios, etc. (Boehm, 1987). Implica incertidumbre y pérdida El jefe de proyecto necesita en todo momento comprender y controlar el riesgo en aquellas áreas que puedan tener influencia en el proyecto. Además, debe conocer los riesgos externos que pueden afectar a su proyecto

23 Gestión de Riesgos Riesgo: Cualquier elemento potencial que provoca resultados Según el Air Force System Command (AFSC, 1988): Riesgo es la forma de expresar la incertidumbre a lo largo del ciclo de vida: la probabilidad de que en un punto del ciclo de vida no se alcancen los objetivos propuestos con los recursos disponibles También nos interesan: Las circunstancias en que se producen los riesgos Los factores o causas desencadenantes Los efectos producidos en situaciones en las que no se tuvo en cuenta la existencia del mismo.

24 Gestión de Riesgos Clases de riesgo que debe tratar un jefe de proyecto (Calvo-Manzano et al., 1993): Riesgos estratégicos: cualquier tipo de riesgo relacionado con la estrategia de la organización. Riesgos comerciales: problemas relacionados con la venta del proyecto, el seguimiento del cliente, el precio y las posibles actualizaciones Riesgos contractuales y financieros: relacionados con los términos contractuales negociados antes de la firma del contrato: penalizaciones, niveles de calidad, control de las necesidades de evolución, calendarios de pagos, etc. Riesgos de gestión: relacionados con la organización de los proyectos: recursos y equipos, calendarios, subcontratistas, estimaciones, etc. Riesgos de proyecto: causados por los aspectos técnicos del software: especificación, diseño, realización, integración y validación. Riesgos de explotación: fallos ocurridos durante la explotación, que pueden causar daños y, eventualmente, ser peligrosos para la vida de las personas. Riesgos de mantenimiento: causados principalmente por sobrecostes en mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y soporte.

25 Gestión de Riesgos Una vez identificados los riesgos que son significativos en el proyecto, es necesario realizar un seguimiento y un control de éstos. El objetivo es reducir los riesgos hasta niveles aceptables para el jefe de proyecto