Modelo para estudiar los elementos de Dirección Estratégica

Transcripción

1 Modelo para estudiar los elementos de Dirección Estratégica Capacidad Estratégica La Posición Estratégica El Entorno Expectativas y Propósitos Estrategias de Negocio La Dirección Estratégica Organizar Elecciones Estratégicas Estrategia en Acción A Nivel Corporativo e Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo Posibilitar Gestionar el Cambio H. J. Solá - B. Villanueva 1

2 Elección de la Estrategia Estrategias de Negocio Elecciones Estratégicas A Nivel Corporativo e Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 2

3 Elecciones Estratégicas Estrategia de la o Competitiva Estrategia Corporativa e Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 3

4 La Elección Estratégica Elecciones Estratégicas Estrategia de la unidad de negocio o competitiva Bases de la estrategia competitiva Sostenibilidad de la ventaja competitiva Estrategia en condiciones de hipercompetencia Competencia y colaboración Estrategia corporativa e internacional Diversidad de productos / mercados Estrategia y diversidad internacional Planteamiento de la empresa matriz Gestión de cartera de negocios Direcciones y métodos de desarrollo Proteger y crear Desarrollo del producto Desarrollo del mercado Diversificación a través de: Desarrollo interno Fusiones y adquisiciones Alianzas estratégicas, y Criterios de éxito de las estrategias H. J. Solá - B. Villanueva 4

5 Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio 1. Cómo identificar a las unidades estratégicas de negocio en las organizaciones 2. Distintas bases para lograr la ventaja competitiva: en función del precio, de diferenciación, híbridas y de segmentación 3. Los factores que afectan a la sostenibilidad de la ventaja competitiva 4. Las relaciones entre competencia y colaboración 5. La teoría de juegos aplicada a la estrategia competitiva H. J. Solá - B. Villanueva 5

6 Estrategias en el ámbito de la unidad de negocio Bases de la competencia Precio Diferenciación Híbrida De segmentación Obtención de la ventaja competitiva Sostenibilidad Hipercompetencia Colaboración Teoría de juegos Estrategia de las Unidades Estratégicas de Negocio Elecciones detalladas Direcciones Métodos H. J. Solá - B. Villanueva 6

7 Unidades estratégicas de negocio Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de otra UEN Inconvenientes que hay que evitar en la identificación de las UEN Demasiados productos y mercados diferentes provocan una falta de atención Pocos no reflejan la diversidad de productos y mercados que en realidad existe H. J. Solá - B. Villanueva 7

8 Criterios para identificar las UEN Externos El mismo tipo de consumidor Los mismos canales Internos Productos y servicios parecidos Tecnologías parecidas Competidores parecidos Recursos y competencias parecidas H. J. Solá - B. Villanueva 8

9 Bases de la ventaja competitiva Estrategia competitiva Las bases para lograr ventaja competitiva Las bases para lograr el mejor valor posible Las estrategias genéricas de Porter Liderazgo en costes Diferenciación Segmentación Estrategias para competir en el mercado de Bowman y D Aveni Ofrecer a los consumidores lo que quieren y necesitan mejor y más eficazmente que sus competidores El reloj estratégico H. J. Solá - B. Villanueva 9

10 Alto Bases de la ventaja competitiva: El reloj estratégico Valor Agregado Percibido Bajo Bajo 8 Precio Alto H. J. Solá - B. Villanueva 10

11 Estrategias Relación (precio/va) bajo Precio bajo Diferenciación genérica Híbrida Segmentación en diferenciación Estrategia de fracaso El reloj estratégico Necesidades y riesgos Combina bajos precios y un bajo VA percibido y un enfoque para un segmento sensible al precio Intenta conseguir un precio menor que el de los competidores. Riesgo de guerra de precios y márgenes reducidos, necesidad de ser líderes en costos Productos únicos o distintos al de los competidores, se busca una mayor cuota de mercado al mismo precio o similar al de los competidores Se intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio Se intenta lograr un valor percibido alto como justificación de un precio sustancialmente superior Aumentar el precio, sin aumentar el VA, o aún reduciendolo, o mantener el precio H. J. Solá - B. Villanueva 11

12 El reloj estratégico Necesidades/riesgos 1. «Sin filigranas» Probablemente sean específicas al segmento 2. Precio bajo Riesgo de guerra de precios y márgenes reducidos; es necesario ser líder en costes 3. Híbridas Costes reducidos y reinversión en bajos precios y diferenciación 4. Diferenciación (a) Sin prima de precio (b) Con prima de precio Valor añadido percibido por el usuario que permite obtener ventajas en cuota de mercado Valor añadido percibido suficiente para r espaldar la prima 5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en concreto que permite una prima en el precio 6. Mayor precio/valor Mayores márgenes si los competidores no estándar son seguidores; riesgo de perder cuota de mercado 7. Mayor precio/valor Solo es factible en una situación de reducido monopolio 8. Valor reducido/precio Pérdida de cuota de mercado estándar Diferenciación Probable fracaso H. J. Solá - B. Villanueva 12

13 Estrategias «sin filigranas» Precio reducido Bajas ventajas específicas en el producto/servicio Atención a un segmento de mercado sensible al precio Los productos o servicios commodities Consumidores sensibles al precio Un elevado poder y/o reducidos costes de cambio Reducido número de proveedores con cuotas de mercado parecidas Evitar a los grandes competidores H. J. Solá - B. Villanueva 13

14 Estrategia de precio reducido Precio inferior al de los competidores Mantener ventajas percibidas similares para el producto o servicio Sector público ganancias anuales en eficiencia Inconvenientes de la estrategia de precio reducido Reducción de márgenes (reacción de los competidores) Incapacidad para reinvertir dando lugar a una pérdida de la ventajas percibida del producto Necesita una base de costes reducidos Los costes reducidos de por sí no constituyen una base para una ventaja El reto clave está en reducir los costes de forma que la estrategia de precios pueda ofrecer una ventaja sostenible H. J. Solá - B. Villanueva 14

15 Estrategias de diferenciación Ofrecen ventajas distintas de las de los competidores Muy valoradas por los consumidores Mejores productos y servicios al mismo precio o un poco más Sector público centro de excelencia El éxito depende de Identificación de los consumidores estratégicos y saber qué valoran Identificación de los competidores Reducir la gama de competidores diferenciación segmentada Ampliar la gama de competidores dirigir las bases de diferenciación valoradas por los consumidores H. J. Solá - B. Villanueva 15

16 Estrategia híbrida Conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los competidores Obtener volúmenes superiores Claridad sobre cuáles son las actividades que permiten una diferenciación (competencias nucleares) Reducir costes en otras actividades Estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos H. J. Solá - B. Villanueva 16

17 Diferenciación segmentada Elevadas ventajas percibidas del producto/servicio dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado Productos de primera que suelen tener una fuerte marca Es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada y la diferenciación general Difícil cuando la diferenciación segmentada sólo es una parte de la estrategia general de una organización Posible conflicto con las expectativas de las partes interesadas Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada pero pueden crecer La situación del mercado puede cambiar, reduciendo las diferencias entre segmentos H. J. Solá - B. Villanueva 17

18 Estrategias destinadas al fracaso No ofrecen suficiente valor percibido en cuanto a características del producto, precio o ambas variables Aumenta el precio sin aumentar las prestaciones Reduce las prestaciones manteniendo el precio H. J. Solá - B. Villanueva 18

19 Sostenibilidad de una ventaja Estrategias en función del precio Aceptar un margen reducido Ganar una guerra de precios Reducir los costos Centrarse en segmentos específicos competitiva Sostenibilidad de una ventaja competitiva Diferenciación Crear dificultades de imitación Lograr una movilidad imperfecta de los recursos y competencias Colaboración Reinvertir el margen Bloqueo Lograr el dominio del tamaño/mercado Ventaja de ser el primero en mover Refuerzo Aplicación rigurosa H. J. Solá - B. Villanueva 19

20 Estrategia competitiva en condiciones de hipercompetencia La ventaja competitiva es temporal Imitación rápida No sostenible La ventaja competitiva está relacionada con La capacidad de la organización para cambiar Velocidad Flexibilidad Innovación Cambios del mercado H. J. Solá - B. Villanueva 20

21 Estrategias competitivas en condiciones de hipercompetencia Reposicionamiento Superación de las barreras de los competidores Ciclos de vida reducidos Minar los bastiones Contrarrestar las ventajas de fortaleza financiera Estrategia competitiva en condiciones de hipercompetencia Superación de los movimientos de los competidores en el mercado Bloquear las ventajas del primero en mover Imitar los movimientos del producto/mercado Competencia con éxito Evitar la competencia (nuevas estrategias) No atacar las debilidades de los competidores Perturbar el mercado Ser impredecible Engañar a los competidores H. J. Solá - B. Villanueva 21

22 Competencia y colaboración La colaboración puede ayudar a lograr una ventaja y evitar la competencia Las organizaciones pueden colaborar en unos mercados y competir en otros La colaboración puede darse entre competidores potenciales o entre compradores y vendedores La colaboración ofrecerá ventajas cuando los costes combinados de las transacciones de compraventa sean inferiores al coste de operar por separado La colaboración puede ayudar a crear costes de cambiar de proveedor H. J. Solá - B. Villanueva 22

23 Competencia y colaboración Expectativas de las partes interesadas Mayor poder de ventas Mayor poder de compras Funcionar conjuntamente con los clientes La competitividad puede mejorarse mediante una colaboración para conseguir: Mayores barreras de entrada Entrada en nuevos mercados Menor riesgo de sustitución H. J. Solá - B. Villanueva 23

24 Principios del dilema del prisionero Una estrategia dominante Supera a todas las demás estrategias independientemente de lo que hagan los rivales Puede que el resultado final sea inferior a lo que se podría alcanzar de forma lógica Una estrategia dominada Una estrategia competitiva que si la aplica un competidor obtendrá mejores resultados Equilibrio Cada competidor intentará conseguir la mejor solución estratégica posible para él mismo, dada la respuesta del otro H. J. Solá - B. Villanueva 24

25 Lecciones de la teoría de juegos Identificar las estrategias dominante y dominada Determinar el momento de cada movimiento estratégico Ponderar detenidamente los riesgos Lograr la credibilidad y el compromiso H. J. Solá - B. Villanueva 25

26 Puntos clave (1) Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio Competir mejor/proporcionar el mejor valor Desarrollo de la estrategia para cada UEN Estrategias generales para la ventaja competitiva Sin filigranas, bajo precio, diferenciación, híbridas, diferenciación segmentada La ventaja competitiva sostenible requiere Competencias relacionadas difíciles de imitar Capacidad para lograr una posición de «bloqueo» para convertirse en «norma de la industria» H. J. Solá - B. Villanueva 26

27 Puntos clave (2) Hipercompetencia Necesita velocidad, flexibilidad, innovación y cambio Colaboración y competencia Como alternativa o en paralelo Teoría de juegos Evitar o contrarrestar los movimientos estratégicos de los competidores H. J. Solá - B. Villanueva 27