Al principio, el márketing fue equiparado con las ventas y fue. Márketing en tiempos de cambio

Transcripción

1 Márketing en tiempos de cambio Frederick E. Webster El concepto de márketing es un proceso que se extiende por toda la organización. Desarrollar valor para el cliente es la base sobre la que se asienta el nuevo paradigma de la dirección de márketing actual. Al principio, el márketing fue equiparado con las ventas y fue considerado una táctica. Más tarde, el concepto de márketing evolucionó y se dijo que era la cultura de la organización, un conjunto de valores y creencias para guiar a toda la organización. Posteriormente, el márketing se convirtió en estrategia. La planificación estratégica surgió en empresas como General Electric en un intento de convertir el concepto de márketing en acción. Al analizar las fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con las oportunidades y amenazas del mercado, la dirección podía identificar mercados donde los clientes valorarían más positivamente sus ofertas. De esta forma, la empresa podría adquirir una ventaja competitiva y utilizar sus limitados recursos para planificar el desarrollo y la producción de nuevos productos con mayor eficacia. Las ideas clave que aparecen aquí son los conceptos de segmentación de mercado, elección de objetivos y posicionamiento. Durante un cierto período, la planificación estratégica fue una parte integral de la dirección de márketing y fue redefiniendo su campo de acción con las nociones de segmentación de mercado y posicionamiento de productos como un paso clave a la hora de definir los mercados a los que sirve una empresa y la posición competitiva de ésta dentro de ellos. 1

2 El valor estratégico de la marca ha sido considerado claramente un antídoto contra la despiadada competitividad de precios Sin embargo, en lugar de centrarse en los clientes, la planificación estratégica insistía en el análisis competitivo y en las posiciones de los negocios estratégicos de la empresa en la cartera de productos frente a las ofertas de la competencia. Los criterios financieros a corto plazo dominaban totalmente la adjudicación de recursos más que la atención de las necesidades de los clientes o la creación de unas relaciones duraderas con ellos. Un excesivo énfasis en la cuota de mercado provocó también que las empresas bajaran sus precios, en ocasiones hasta unos límites que no resultaban rentables, para obtener una cuota de mercado dominante. Al decaer la planificación estratégica, muchas empresas descubrieron a sus clientes. Dándose cuenta del alto coste que suponía perder el enfoque del cliente, la alta dirección propuso un nuevo énfasis en la satisfacción del cliente. El nuevo enfoque sobre el valor del cliente como impulsor de la rentabilidad y, finalmente, del valor de los accionistas aumentó, al menos durante un breve período de tiempo, el tamaño de la imagen del márketing en la percepción de los altos directivos. Menos claro resulta si los directivos de márketing comprendieron qué requería este nuevo interés. La conexión cliente-precio Una vez más, el márketing ha tenido problemas para mantener su enfoque estratégico a largo plazo durante su construcción del negocio y su marca. Aunque la dirección estratégica adoptó un enfoque orientado al cliente y dirigido al mercado, el márketing regresó a una orientación de CUADRO 1 Un nuevo amanecer Estamos en los comienzos de un nuevo siglo, pero estamos también ante el amanecer de una nueva concepción de la dirección de márketing? Qué hay que hacer para hacer de ella una función de dirección realmente autónoma y vital? Proporcionarán los académicos alguna ayuda en esta búsqueda o se perderán en otras direcciones mucho menos importantes para la dirección y las estrategias de márketing? Podemos confiar en que las fuerzas identificadas continuarán en la presente década. A estas tendencias podemos añadir, además, unas pocas nuevas: Desintegración corporativa y establecimiento de redes dentro de la empresa. Economía digital. Nociva erosión de precios, es decir, adicción a las promociones de ventas. Paso de una economía basada en los recursos a otra basada en la información. Empresas sin fronteras. 2

3 ventas, volumen de ventas y producto. Bajo las crecientes presiones de la competencia global, el crecimiento de los mega-detallistas y las multi-tiendas, y la transparencia de precios del comercio electrónico, primaron de nuevo las batallas por el volumen de ventas y la cuota de mercado. El márketing regresó a las ventas. El valor del cliente fue definido como el precio más bajo y las promociones de ventas de todas las clases posibles se convirtieron en armas para forzar la elección del cliente. Posteriormente, algunos factores ayudaron a conformar la silueta del márketing: Globalización. Tecnologías de la información; en particular, el comercio electrónico. Desintegración de las grandes corporaciones y activación de la contratación de servicios externos, las asociaciones y las alianzas estratégicas. Supresión del funcionamiento del márketing y reparto de las responsabilidades de márketing por toda la organización. Continuo crecimiento de las multi-tiendas y mega-detallistas, y pérdida de los canales de control por parte de los grandes fabricantes de marca nacionales. Se debe pensar en la dirección de márketing como los procesos y capacidades de la empresa para ligar a los clientes con la organización Los directivos de marca y proveedores de datos se han visto desbordados por los enormes sistemas de almacenamiento de datos sobre transacciones al tener una capacidad limitada para analizarlos y para crear nueva información y puntos de vista basándose en ellos. La oportunidad de seguir el rastro de cerca a la manera en la que determinada promoción de precios o programa de frecuencia se traduce en resultados de ventas, al tiempo que se compara con las imprevisibles consecuencias de la publicidad en los medios de comunicación, resultaba irresistible. Sin embargo, la aparente sofisticación analítica de la gestión de bases de datos ha concedido un excesivo énfasis a los gastos de márketing táctico a corto plazo. La presunta capacidad de efectuar el seguimiento de los efectos de las promociones a corto plazo, cuando se comparan con el desagradable problema de definir los efectos a largo plazo de la publicidad enfocada al reforzamiento de una marca, está induciendo a los directivos bajo presión a hacer públicos sus resultados de gastos de márketing. La dirección de márketing en muchas empresas de bienes de consumo y proveedores de servicios ha sido reducida a un departamento de promociones de venta y programas de clientes frecuentes. Se trata tan sólo del último ejemplo del conflicto irresuelto entre márketing y ventas, y la tendencia del corto plazo a distraer la atención al largo plazo. 3

4 El márketing debe ser una experiencia sobre el cliente, proporcionando e interpretando la información sobre los clientes en todos los procesos en los que intervienen y definiendo, desarrollando y proporcionando valor a esos clientes Desde el punto de vista del B2B, el valor del cliente está definido en torno al precio. Los grandes clientes dependen de unos pocos proveedores que les ofrecen una mejor calidad con unos requerimientos de servicio muy limitados y a unos precios más bajos que nunca. La evolución de las subastas on-line para B2B y la conversión en materias primas de la oferta de productos basados en la tecnología hacen difícil que los directivos de márketing mantengan el enfoque en la estrategia a largo plazo, la segmentación y las cuestiones de posicionamiento. Los directivos de márketing en los mercados B2B se han centrado en gran medida en la gestión de relaciones, que es lo que demandan los clientes de las empresas más grandes, globales y, a menudo, más rentables. Junto con el énfasis puesto en las promociones basadas en el precio, se ha contemplado también un renovado interés por el concepto de valor de marca como ventaja estratégica. El valor estratégico de la marca ha sido considerado claramente un antídoto contra la despiadada competitividad de precios que llevaba a unos márgenes muy reducidos, cuando no inexistentes. La nueva visión del márketing Existe una tensión inherente entre los antiguos y los nuevos puntos de vista de la dirección de márketing. La nueva visión de márketing se centra en los clientes (no en los productos), en el grado de reacción y capacidad de la empresa (no en el control), en el márketing como proceso (no como función), en el valor del cliente (no en las cuatro P ), en las relaciones (no en las transacciones), en las organizaciones con funcionamiento de red (no en las burocracias) y en los múltiples motivos que inducen a comprar (no sólo en el precio). Citando un artículo que trataba la relación entre los procesos de márketing y el rendimiento financiero de la empresa, la antigua visión del márketing tiene dentro de sí las semillas de su fracaso en los mercados. Queda absolutamente claro que la dirección de márketing necesita un nuevo paradigma. La nueva visión de la dirección de márketing en la empresa debe comenzar por un enfoque en el valor del cliente, al concebir la dirección de márketing como el proceso de definir, desarrollar y proporcionar valor al cliente. Debe reconocerse también que la dirección de márketing es, al mismo tiempo, estratégica, cultural y táctica. Se debe pensar en la dirección de márketing como los procesos y capacidades de la empresa para ligar a los clientes con la organización. El márketing debe ser una experiencia sobre el cliente, proporcionando e interpretando la 4

5 CUADRO 2 El papel de la dirección de márketing Uno de los esquemas más sensibles para el pensamiento sobre la creación del valor de una empresa define tres procesos en los que el márketing debería aportar su liderazgo. Según Srivastava y su grupo de estudio, estos procesos incluyen la gestión de la innovación, la gestión de relaciones con el cliente y la gestión de las cadenas de valor y suministro. Para poner en práctica este nuevo punto de vista y definir el papel de la dirección de márketing dentro de la organización de una forma consecuente con los retos actuales, a continuación se señalan las siguientes líneas maestras: Olvidarse de las cuatro P. Abandonar la consideración de las ventas como una parte del márketing. Concebir el márketing como una obligación de la alta dirección basada en la información procedente del cliente y sus procesos de integración en los negocios. Reforzar los estudios de mercado como el estudio de los clientes, no de las transacciones. Desarrollar relaciones organizativas (estructuras de equipo) para ligar el márketing a los procesos de negocio de funcionamiento cruzado, no sólo a otras funciones de la dirección. Ligar las acciones del márketing y las respuestas del mercado a las consecuencias en el flujo de caja, no sólo a los resultados de ventas. información sobre los clientes en todos los procesos en los que intervienen y definiendo, desarrollando y proporcionando valor a esos clientes. Márketing táctico, cultural y estratégico Muchos de los actuales trabajos sobre procesos de márketing implican conceptos de estrategia y organización. En este punto, sin embargo, el impacto sobre la práctica de la dirección de márketing sigue siendo poco claro. Un problema fundamental es hallar una distinción entre márketing y todas las restantes funciones del negocio que estén también involucradas en el desarrollo y la creación de valor para el cliente. Tiene realmente el márketing un ámbito intelectual único? Nos encontramos de nuevo con la cuestión básica de definir el márketing y de presentarlo al mismo tiempo como táctico, cultural y estratégico. Si la dirección de márketing es en verdad la visión de conjunto del negocio desde el punto de vista del cliente, cómo puede haber entonces una función distintiva del márketing? Puede que la respuesta se encuentre en abandonar la ficción de un campo único para el márketing. Quizá existan tres campos diferentes: Una cultura orientada hacia el valor del cliente y puesta en marcha por medio de una dirección estratégica enfocada al mercado debería ser dominante y estar dirigida por los altos directivos 5

6 Las capacidades y sensibilidades del márketing deben extenderse por toda la organización Orientación hacia el cliente basada en los estudios de mercado, lo que sería responsabilidad de la alta dirección, que se ha quedado, por lo general, rezagada en los mercados. Dirección estratégica, construida en torno a la segmentación de mercados, la definición de objetivos y el posicionamiento, basada en el análisis competitivo y gestionada por un equipo de especialistas en análisis. Estimulación de la demanda, incluidas la venta, las promociones y la publicidad en los medios de comunicación, que sería responsabilidad de un departamento de ventas. Queda claro que hay tres sub-sistemas diferentes dentro de la empresa. La cuestión es si alguna vez podrán ser integrados en una única visión de conjunto sobre la dirección de márketing. Como hemos visto, estas visiones enfrentadas del márketing tienden a interferir en sus respectivos campos de acción cuando se combinan como una única entidad dentro de la empresa. La venta y la promoción deberían ser, probablemente, una función independiente. Una cultura orientada hacia el valor del cliente y puesta en marcha por medio de una dirección estratégica enfocada al mercado debería ser dominante y estar dirigida por los altos directivos, que tendrían en ella su principal responsabilidad. Táctica y estrategia no sólo van de la mano, sino que, además, la orientación al cliente es algo que no puede delegarse en un departamento de márketing aislado. Las capacidades y sensibilidades del márketing deben extenderse por toda la organización. La dirección de márketing como función independiente se ha quedado, probablemente, obsoleta. Frederick E. Webster Catedrático de Administración de Empresas en la Tuck School of Business, Dartmouth College. AMA. 6