Industrial. Ingen. UNIVERSIDAD CATÓLICA de Colombia Mejorar e innovar continuamente! FEBRERO MAYO 2013 Publicación Semestral

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1 UNIVERSIDAD CATÓLICA de Colombia Vol. No Ingen Industrial FEBRERO MAYO 2013 Publicación Semestral Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería Industrial Universidad Católica de Colombia Mayo 2013 Mejorar e innovar continuamente!

2 PRESENTACIÓN En el contexto actual de las economías, las organizaciones están llamadas a potencializar su eficiencia mediante la optimización de procesos y la aplicación de técnicas científicas en el trabajo. Es así como la Ingeniería Industrial está llamada a proponer la mejora continua en las organizaciones. Esta mejora se consigue aplicando técnicas como los estudios de tiempos y movimientos, que permiten conocer la productividad de los trabajadores en conjunto con las máquinas, y repensar cómo hacer para aumentar la cantidad de producto o solicitudes atendidas por unidad de tiempo. El tema de los inventarios se convierte en materia de estudio para los empresarios. Stock averiado, faltantes y ventas perdidas, son motivo de estudio porque su impacto financiero en el tiempo es apreciable. Los sistemas integrados de gestión también apoyan la calidad y la mejora continua. En esta segunda edición de la revista INGENIO INDUSTRIAL, se plasman los trabajos realizados por los estudiantes en su asignatura trabajo de grado. Esta edición contiene temas relacionados con medición de la productividad, inventarios, tiempos y movimientos, planeación de la producción, mejora continua, sistemas de gestión, mercadeo, organizaciones, asignación y planeación estratégica. Se espera que los casos aquí presentados sean de utilidad para estudiantes, docentes, egresados y público en general. CARLOS ALBERTO GONZALEZ CAMARGO Decano Facultad de Ingeniería Universidad Católica de Colombia

3 Tabla de Contenido METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR METALMECÁNICO... 4 MEJORA A LA GESTIÓN DE INVENTARIOS-ESTUDIO DE CASO: RESTAURANTE DEL GRUPO CBC S.A ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN UNA COMPAÑÍA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE BOLSA PLÁSTICA APLICACIÓN DEL MRP EN LA EMPRESA COMERCIALIZADORA CALYPSO S.A.S MEJORAR EL SISTEMA HSE DE MECÁNICOS ASOCIADOS S.A.S SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL EN BAUTEX LTDA MERCADEO HERRAMIENTA NECESARIA PARA EL CRECIMIENTO DE ALFA MAQUINARIA Y EQUIPOS E.U ESTRUCTURA FÍSICA EN FIDUPREVISORA S.A., DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INVERSIÓN E IMPACTOS ORGANIZACIONALES UN MODELO DE PROGRAMACION Y ASIGNACIÓN PARA MONTACARGAS EN LA OPERACIÓN DE L OREAL LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, INSTRUMENTO PARA EL RECAUDO EXITOSO DE LA FUNDACIÓN GE FILOSOFIA DE LA 5 S S MEJOR LUGAR DE TRABAJO MAYOR PRODUCTIVIDAD

4 METODOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL SECTOR METALMECÁNICO Autores: Alexander Hernández P., Mario A. Rojas P. RESUMEN La productividad se ha convertido en una de las variables más importantes para la competitividad de las organizaciones, es por esto, que las empresas buscan metodologías de medición y planes de acción que lleven a una mejora en este sentido[1]; razón por la cual se presentará en este artículo un método que facilite a las empresas del sector metalmecánico, encontrar puntos de mejora y formas de evaluación por medio de la simulación en diferentes escenarios. La metodología planteada se apoyará en herramientas como, Microsoft Excel, AutoCAD y ProModel, este último se utilizará para la validación de la producción en un modelo actual y en un modelo propuesto, permitirá realizar una análisis comparativo entre los diferentes modelos y las diferentes medidas de desempeño de cada uno de ellos. [2]. Palabras Clave: Productividad, metalmecánica, metodología, ProModel, medidas de desempeño, modelos, Indicadores. Abstract Productivity has become one of the most important variables for the competitiveness of the organizations in the engineering sector, therefore, continuously being carried out a search of measurement methodologies and plans of action that lead to an improvement in this sense [1]; reason for which will be presented in this article a method that facilitates companies in this sector, to find points of improvement and forms of assessment through simulation in different scenarios. The proposed methodology will be based on tools such as Microsoft Excel, AutoCAD and ProModel, the latter will be used for the validation of the production in a current model and a proposed model, it will allow to perform a comparative analysis between different models and different performance measures of each of them. Keywords: Productivity, Metalworking, Methodology, ProModel, Performance Measures, Models, Indicators. INTRODUCCION Las empresas de sector metalmecánico representan el 11.6% de toda la producción manufacturera en Colombia [3]. Por lo tanto,

5 ser competitivo para estas empresas traerá muchos beneficios que se reflejarán en el incremento en ventas o confianza en el mercado, es importante que estas desarrollen y creen un camino definido hacia cómo se debe medir la producción de acuerdo con la competitividad [4], obteniendo de este modo diferentes medidas de desempeño para desarrollar estrategias de enfoque hacia el fortalecimiento y crecimiento dentro del mercado tanto para clientes como para proveedores; aunque la competitividad juega un papel importante dentro del mercado, la productividad es indispensable para lograrla, y no obstante para estas empresas, resulta difícil medirla y encontrar un punto de mejora. [5] Con esta metodología se le dará acceso a tener un análisis de resultados previos, logrando así evitar altos costos de una mala decisión en la implementación de un modelo. Como consecuencia se plantea el uso de simulación de diferentes escenarios a través de ProModel, ya que resulta más rentable y apropiado, tener un modelo de análisis de los diferentes escenarios que podrían contribuir a una mejora y a la consolidación de un nuevo modelo propuesto que contribuya a el objetivo de aumentar la productividad y ser una empresa competitiva. Qué es productividad? Es la relación existente entre la cantidad producida y los insumos utilizados dentro de un mismo proceso productivo[6]. No es una medida de la producción, es una medida del uso eficiente de los recursos para cumplir con los resultados deseados. [7] Ventajas Preparación para el futuro, que permita a la organización adaptarse a los cambios que ofrece el entorno. [8]. Evaluación del desempeño de la eficiencia de la producción con respecto a los recursos utilizados. Definición de estrategias, objetivos y metas claras para mejorar la productividad a corto, mediano y largo plazo. [9]. Selección de tecnologías, materiales y métodos más competitivos, de acuerdo a las verdaderas necesidades de la empresa. [10] PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ESTUDIO DE CASO El problema principal de las empresas del sector metalmecánica, es el poco interés por medir la productividad [11], y la dificultad para tomar una decisión de mejora; ocasionado por los altos costos que podría generar una mala decisión en un modelo de mejora y por la dificultad de encontrar una

6 metodología de evaluación de las alternativas propuestas [12], basadas en resultados de evaluación reflejadas en medidas de desempeño y principalmente porque el único propósito de estas empresas es cumplir con la demanda de productos del cliente [13]. De esta manera surge el interés de encontrar una metodología de medición que les permita determinar el estado actual de productividad en la empresa y generar estrategias de mejoramiento en la productividad. Para el diseño de esta metodología, se basó en el modelo de mejoramiento de productividad desarrollado por David J. Sumanth [1], el cual está compuesto por cuatro fases las cuales son: Medición, Evaluación, Planeación y Mejoramiento, posteriormente se realizando diferentes simulaciones empleando ProModel, como herramienta de simulación y validación, y de esta manera poder obtener los resultados de las medidas de desempeño expuestas en la Tabla 1, con el propósito de formular modelos de mejoramiento para la productividad de la planta y su respectiva comparación [14]. Tabla 1. Medidas de desempeño, definidas para la evaluación de los modelos en ProModel MEDIDA DE DESEMPEÑO DESCRIPCION WIP de almacén materia prima Cantidad de materia prima almacenada, para el procesamiento. WIP de cada área de operación Cantidad de piezas en cada operación de la planta. WIP de producto terminado Cantidad de productos terminados en el tiempo de producción. Tasas de cuello de botella por Operación Porcentaje de acumulación de piezas en cada operación de la planta. Tiempo de Ciclo Tiempo total en el que se realiza un producto. METODOLOGIA Las metodologías revisadas para realizar estudios de simulación de eventos discretos no son homogéneas, algunos autores proponen diferentes etapas, siendo éstas complementarias entre sí [15]. La metodología planteada en este artículo para simular modelos propuestos para la mejora de la productividad en una empresa del sector metalmecánico se basó, entre otros, en Banks (1998), Azarang (1966) Fuente: Los autores y Law (2000), sin embargo existen otros desarrollos específicos que identifican otras medidas de desempeño aplicables a éste tipo de servicios en líneas de espera. En el figura 1 se presenta la metodología aplicada. [16]

7 Figura 1. Metodología para la evaluación y punto de mejora de la productividad Fuente: Los autores Fase de Medición. La Fase de Medición tiene como objetivo desarrollar cálculos y análisis de las productividades tanto totales como parciales, con el fin de obtener mediciones que permitan desarrollar evaluaciones y comparaciones con periodos anteriores y/o posteriores. [17] Para iniciar con el modelo es importante empezar con la Fase de Medición, en donde se mide el indicador de Productividad Total (PT) y el indicador relacionado al sistema productivo (ECF), los cuales son establecidos en las fases posteriores[18]. Las mediciones realizadas resultan de gran importancia, ya que sin las estas, no se podría ejecutar las siguientes 3 fases que conforman el modelo, dificultando el desarrollo del mismo. Fase de Evaluación. DONDE: Es una fase transitoria entre la medición y la planeación, permite conocer el comportamiento de la Productividad como la aplicación del indicador de Productividad Total (PT) figura 2. Y el indicador relacionado al sistema productivo (ECF) figura 3., de los indicadores por medio de evaluaciones y comparaciones entre varios periodos estudiados, consiguiendo así un mayor análisis y recopilación de información para la siguiente fase del modelo que es la fase de planeación y poder tomar decisiones efectivas para la mejora de productividad. Figura 2. Ecuación de cálculo para el indicador de Productividad Total IT: Gastos y costos por mes. MO: Costo de Mano de obra. M: Costo de Material. SV: Servicios Públicos. GAd: Gastos Administrativos. VT: Ventas Totales Npm: Número de unidades por mes Vu: Valor Unitario PT: Indicador de Productividad Total. Fuente. SUMANTH, David. Ingeniería Administración para la Productividad. 1 ed. México: Mc Graw Hill, p.547.

8 Figura 3. Ecuación de cálculo para el indicador de Evaluación del Sistema Productivo Fuente: SUMANTH, David. Ingeniería Administración para la Productividad. 1 ed. México: Mc Graw Hill, p.547. Fase de Planeación. Se caracteriza por el establecimiento y determinación de los objetivos para la medición de la Productividad Total [19]. El establecimiento de estos objetivos debe ser acorde con los resultados obtenidos de las dos fases anteriores y con el fin de buscar un mejoramiento a la organización [20]. La importancia de esta fase es alta, debido a que es vital para el funcionamiento del modelo, debido a que marca los objetivos y el plazo de cumplimiento de éstos, cabe resaltar que los objetivos van centrados a la planeación tanto de la productividad como de los indicadores de la Perspectiva de Proceso Interno, ya que ellos se encuentran estrechamente relacionados. [21] Fase de Mejoramiento. Busca emplear técnicas y establecer planes de implementación que mejoren la productividad para que en la siguiente etapa de mediciones, éstas tengan un incremento y así lograr el objetivo trazado en las etapas anteriores. FORMULAR EL PROBLEMA Y PLANEAR EL ESTUDIO El gerente de la empresa debe determinar la existencia de un problema que afecte la productividad de la empresa y por consiguiente la producción [22], con el fin de ir en la búsqueda de la competitividad, para encontrar puntos de mejora. Una de las responsabilidades del gerente consiste en establecer el equipo de trabajo que realizará todo el desarrollo y la aplicación de la metodología [23], teniendo en cuenta todas las variables relacionadas (recursos físicos, humanos, tiempo y software), quien evaluara el desempeño actual de la empresa y presentara un modelo propuesto de mejora [24]. MODELO ACTUAL Una vez se realiza el análisis general de la empresa se debe realizar una evaluación de la situación actual de la empresa para determinar el nivel de productividad en el que se encuentra la cual se realizó con la aplicación de los indicares anteriormente establecidos[25]. Para lo cual se debe realizar un proceso de recolección de datos, además

9 de la simulación en ProModel y un posterior análisis de las medidas de desempeño, determinando así una ruta hacia la generación de un modelo propuesto, que permita la mejora de la productividad. Figura 4. Grafica de resultados del indicador de Productividad Actual de Evaluación del Sistema Productivo (ECF)[23]. Tabla 2. Formato para la toma de tiempos observaciones en la planta, para cada una de las operaciones INNVERSIONES ALSIL E.U. Planilla de Producción Nº de Orden: Operación: Unidades: Mes: Semana: Hora lunes martes miércoles jueves viernes sábado 07:00 a.m.- 8:00 a.m. 08:00 a.m.- 9:00 a.m. 09:00 a.m.- 9:30 a.m. 9:45 a.m.- 11:00 a.m. 11:00 a.m.- 12:00 p.m. 1:00 p.m.- 2:00 p.m. 3:00 p.m.- 3:30 p.m. 3:45 p.m.- 5:30 p.m. Observaciones: Fuente: Los autores El cuadro contiene los siguientes Fuente: Los autores Recolección de datos Para realizar la recolección de datos se debe contar con la ayuda de los operarios de la planta, eso será fundamental para éxito de esta etapa. Se debe recolectar la mayor cantidad de datos requeridos para la definición del modelo actual y su correspondiente evaluación y análisis de las medidas de desempeño y por supuesto nivel de productividad[26]. Esta recolección de datos, se efectúa con el uso de formatos físicos, que luego serán transcritos a un formato en Excel, para un adecuado manejo de la información como se aprecia en el cuadro 2, en donde se recolectaron algunas variables importantes para la generación del modelo actual y la aplicación del Indicador datos; tiempos de operación, cantidad de materia prima entrante, distancia desplazada por los operarios según la distribución de planta, con el fin de poder determinar el modelo actual, para su posterior análisis. Figura 5. Resultado de cálculo para el indicador de Evaluación del Sistema Productivo Fuente: Los autores Posteriormente, a través de AutoCAD se procede a generar un plano de la planta con cada una de las operaciones, inspecciones y transportes del modelo actual, el cual puede observarse en la figura 10. ECF = = 0.925

10 Figura 6. Diseño en AutoCAD de la planta, para la generación del modelo actual en ProModel como resultado las medidas de desempeño actuales. Figura 7. Layout Simulación en ProModel, con la definición del modelo actual Fuente: Los autores Figura 8. Layout medidas de desempeño en ProModel, con la definición de las medidas de desempeño evaluadas Fuente: Los autores Una vez establecido el modelo actual en AutoCAD, se realizara la simulación empleando ProModel, para determinar las medidas de desempeño actuales y de esta manera generar el diseño del modelo propuesto de mejora. Simulación del modelo actual La simulación en ProModel, se ejecuta con base a la recolección de datos, de tiempos de operación, tiempos de transporte y distancias entre máquinas, que generaran Fuente: Los autores Análisis De Resultados Modelo Actual El Análisis de resultados del modelo actual, se efectúa una vez se ha realizado la simulación en ProModel, lo que permite una identificación de puntos de mejora en aspectos como; distancia entre máquinas

11 que genera un aumento en el tiempo de recorrido y de ciclo de producción y la producción de piezas finales, así como el número de transportes del material[27]. Puntos en los cuales se puede tomar acciones de mejora, para que los resultados plasmados en un modelo propuesto tengan un mejor desempeño. Figura 9. Medidas de desempeño en ProModel, Modelos Actual De igual manera se realizó un análisis grafico de las locaciones es decir del porcentaje de utilización de las maquinas en el proceso productivo de la empresa, como se observa en la figura 10. Figura 10. Grafica de análisis de Locaciones en ProModel Fuente: Los autores MODELO PROPUESTO Una vez se realiza el análisis general para determinar el diagnóstico de la misma, se realiza un plan de mejora en la planta, que permita elevar la productividad de la misma[28]. Algunas acciones de mejora que Fuente: Los autores Así mismo se puedo observar que existe un punto de represamiento de piezas que corresponde a la maquina dobladora, ya que es en este proceso donde se lleva mayor tiempo en la elaboración del producto. se tomaron en esta empresa, fue la aplicación de las 5S y una nueva distribución de planta, para generar un flujo en U, logrando así disminuir el cuello de botella y el aumento en la cantidad de unidades producidas y para la cual se realizó una nueva la medición de los indicadores propuestos. [16]

12 Figura 11. Grafica de resultados del indicador de Productividad Total, bajo el modelo propuesto en comparación con el actual Para la simulación final de este modelo en ProModel, se diseñó un plano de la nueva distribución de la planta en AutoCAD, que posteriormente sirvió como base para la programación del modelo en ProModel. Figura 13. Layout Simulación en ProModel, con la definición del modelo propuesto Fuente: Los autores Figura 12. Indicador de Evaluación del Sistema Productivo el modelo propuesto en comparación con el actual Fuente: Los autores Para la generación del modelo propuesto, se plantearon varios escenarios, en donde se realizó la comparación de las medidas de desempeño empleando la simulación en ProModel. De esta manera y luego de verificar varios modelos, se generó un modelo propuesto definitivo, bajo el cual se realizaron las comparaciones respecto al modelo actual. Fuente: Los autores De esta manera y gracias a la ayuda de ProModel se logró obtener el resultado de variación de las medidas de desempeño, que nos llevaran a obtener un incremento en la productividad y a su vez un nivel mayor de competitividad de la empresa [29].

13 Figura 14. Layout Simulación en ProModel, con la definición del modelo propuesto estos aspectos vitales para la consecución de la competitividad en el mercado[30]. Figura 16. Grafica aumento de Unidades de Producto terminado Fuente: Los autores Con el fin de establecer una comparación de escenarios entre el actual y propuesto, a continuación se muestra los resultados de los medidas de desempeño arrojadas por la simulación en la herramienta ProModel, del modelo propuesto. Figura 12. Figura 15. Medidas de desempeño en ProModel, Modelos Propuesto Fuente. Los autores Así mismo se logró identificar gráficamente con las gráficas de resultado de ProModel, que el número de unidades producidas aumento en un 3,39% logrando de esta manera observar una mejora en Fuente: Los autores RESULTADOS En el caso estudiado la planta tenía un cuello de botella en la operación de doblado, por tanto se recomendó realizar una nueva distribución de planta y una mejora en los hábitos diarios de trabajo. Sin embargo, el cuello de botella podría presentarse de nuevo, al trabajar otro modelo de producto a futuro que requiera más operaciones, por lo que tendría que reevaluarse de nuevo la distribución de la planta, la cual sería adecuado simularla con el uso de ProModel, para encontrar de nuevo una mejor opción de mejora. Esto sin olvidar realizar el correspondiente análisis de las medidas de desempeño, que serán el factor decisivo para una buena decisión. Para este caso, la productividad aumento al igual que el número de unidades producidas, sin embargo no hay que dejar de

14 lado que las mejoras se trasladaron también a las medidas de desempeño las cuales se vieron un aumento significativo a favor del modelo actual. Tabla 3. Tabla de Comparación de CONCLUSIONES resultados Tabla de Comparación Locación Medidas de Desempeño Actual Propuesto % Inv. Materia Prima ,88% Corte Wip ,88% Cizallado Wip ,48% Troquel 1 Wip ,76% Troquel 2 Wip ,84% Balancín Wip ,92% Troquel 30 Wip ,00% Dobladora Wip ,33% Inv. Producto Terminado ,39% Corte Rb1 0,17 0,17 0,00% Cizallado Rb1 0,13 0,13 0,00% Troquel 1 Rb1 0,34 0,34 0,00% Troquel 2 Rb1 0,42 0,42 0,00% Balancín Rb1 0,27 0,27 0,00% Troquel 30 Rb1 0,45 0,45 0,00% Dobladora Rb1 0,14 0,14 0,00% Thought TH 0,75 0,98 30,67% Tiempo de Ciclo CT 30,75 30,07-2,21% Fuente: Los autores La metodología presentada sirve para planear requerimientos en las modificaciones de una planta de producción del sector metalmecánico, ya que permite identificar cuellos de botella, tiempos de ciclo y para identificar el nivel de productividad que tiene la empresa. Esta pretende abarcar la totalidad de las medidas de desempeño que ProModel ofrece para evaluar las necesidades que tiene una planta de producción del sector metalmecánico centro, con la posibilidad de evaluar distintos escenarios, que se acojan a un modelo optimo, para una posterior implementación, sin generar costos alternos por una mala decisión que conlleve al fracaso por un cambio que no fue analizado previamente, con datos de análisis como lo son las medidas de desempeño. RECOMENDACIONES Sin duda la productividad es un factor de gran valor y que no se puede dejar de lado, ya que este será el que llevara a la empresa a consolidarse en una empresa sólida y competitiva. La acepción del cambio de un modelo, es el determinante para lograr ser competitivos en el mercado, mercado que crece a un nivel del 54.7% a nivel Latinoamérica. REFERENCIAS [1] A. Jimenez, et al., "Modelo de productividad de David Sumanth aplicado a una empresa del sector de maquinaria no electríca," Revista de Ingeniería, pp , [2] U. H. Botero A., "Editorial manufactura," Virtual Pro Ingeniería de Procesos Industriales, vol. 32, p. 23, [3] ANDI. (2011, 29/04/2013). Industria Metalmecánica de America Latina En Creciente Amenaza por Competencia China. Available: omunicados_prensa_detalle.aspx?id=282

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17 MEJORA A LA GESTIÓN DE INVENTARIOS-ESTUDIO DE CASO: RESTAURANTE DEL GRUPO CBC S.A Autores: Andrés Mauricio Castañeda 1, Fabián Andrés Pineda 2, Elsa Cristina Gonzales La Rotta 3 Resumen En empresas dedicadas a la producción de alimentos, debe existir un control de inventarios eficaz que minimice las pérdidas o sobrantes de materia prima. Para realizar la función logística de almacenamiento, se deben tener como base modelos de gestión que permitan realizarla planeación y el control de inventarios, especialmente cuando el proceso involucra productos perecederos. Para aplicar un modelo de gestión se deben tener en cuenta una serie de pasos tales como: Diagnostico de la situación actual, propuestas de mejora, acciones de implementación y seguimiento. Este articulo muestra una aplicación mediante un estudio de caso en una empresa del sector alimentario, donde la principal debilidad consistía en los retrasos en los tiempos de operación, debido a faltantes de productos y al exceso de otros ítems, los cuales también finalmente al no consumirse, expiraban. El problema se ataca desde la propuesta de implementación del seis sigma y la aplicación del modelo de inventarios multiproducto de compra. Al final se dan las recomendaciones para la sostenibilidad de la propuesta. Palabras Clave: Clasificación ABC, Gestión de Inventarios, Seis Sigma, Modelo multiproducto Abstract Companies engaged in food production, there must be effective inventory control to minimize loss or excess raw material. For storage logistics function, it must be based models performed by management that allow planning and inventory control, especially when the process involves perishable goods. To apply a management model should take into account a number of steps such as: Diagnosis of the current situation, suggestions for improvement, implementation and follow-up actions. This paper shows an application using a case study in a company in the food sector, where the main weakness was to delays in operating times due to product shortages and excess of other items, which finally also not consumed, expired. The problem is attacked from the proposed implementation of Six Sigma and the application of the multi-product inventory purchase. Finally recommendations are given to the sustainability of the proposal. Key Words: ABC Classification, Inventory Management, Six Sigma, multi-product inventory purchase. INTRODUCCION El presente artículo da a conocer un estudio de caso de gestión de inventarios, desarrollado en el Grupo CBC. S.A., una cadena de restaurantes en la cual se abordó el tema de proponer los modelos de gestión para llevar una propuesta de planificación y control del inventario. Este grupo es propietario de las marcas comerciales de cadenas de restaurantes

18 especializadas en pollo; CALI MIO, BRASA ROJA Y CALI VEA. Es una empresa de servicios y alimentos que busca crecer y consolidarse en el mercado. Debido a que es una empresa del sector alimenticio necesita llevar un control estricto de sus productos, dicho control se realiza de forma manual ocasionando varios inconvenientes. Se presenta un diagnóstico de la situación encontrada, para lo cual se realizó una clasificación ABC de los productos, dicho diagnostico permitió establecer las causas primordiales por las cuales el control es defectuoso; teniendo como base el diagnóstico se presentan dos propuestas con el propósito de que sean evaluadas y puestas en marcha en los restaurantes para así mejorar el control de los productos. Finalmente, se sugieren unas estrategias y recomendaciones para garantizar el éxito de la propuesta de mejora. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Para establecer las causas por las cuales el inventario dentro de los restaurantes del Grupo CBC S.A. presentaba ineficiencias ya sea por escasez o sobrantes de materias primas, se realizó una encuesta a los trabajadores, la anterior con el fin de involucrarlos y empoderarlos del proceso de cambio. En este sondeo se evidenciaron las causas por las cuales se presentaban debilidades mencionadas (Véase figura 1); posteriormente se realizó una clasificación ABC de los productos que se manejan en el restaurante (Véase Tabla 1) para evidenciar que productos tienen un mayor índice de faltantes y/o sobrantes. Figura 1 Causas de faltantes y sobrantes de 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 producto Fuente: Los autores Tabla 1. Clasificación ABC ARTICULOS Tipo PORCENTAJE % Pollo 40% Carne CLASIFICACION A 20% Pescado 10% ARTICULOS Papa Sabanera CLASIFICACION B PORCENTAJE 4% Papa Criolla 4% Guacamole 3% Salsas 4% Arroz 4% Verduras 3% Queso 2% ARTICULOS CAUSAS PRINCIPALES PORCENTAJE PORCENTAJE CLASIFICACION C Condimentos 2% 70% 20% 10%

19 ARTICULOS Tipo PORCENTAJE % Cilantro 1% Sal 2% Azúcar 2% Frijol 1% Cebolla 2% Fuente: Los autores Teniendo como base estos resultados se propuso utilizar unos modelos de gestión de inventarios para reducir los faltantes y sobrantes de producto que ocasionan ineficiencias en la producción y en el servicio. ESTADO DEL ARTE Para dar una solución al problema fue necesario realizar una investigación para determinar si los modelos propuestos fueron aplicados en diversas empresas y que resultados se obtuvieron tras la implementación. Uno de los modelos propuestos para la disminución de faltantes y sobrantes de producto fue Seis Sigma, este modelo fue propuesto en el artículo científico de José Antonio Varela (2010) Disminución de la variación de un proceso de producción de muebles con Seis Sigma se pretendió el uso de este modelo como una herramienta para mejorar la productividad de un proceso ya sea para producción o almacenamiento, dando como resultado la reducción de fallas en los productos. [1]. Uno de los métodos utilizados en la clasificación de inventarios es el método ABC, autores como Flores y Whybark (1986) aconsejan la clasificación de los artículos para realizar una gestión de inventarios de una forma diferenciada, presentando atención a criterios distintos que refieren un enfoque multicriterio. [2] Así mismo el científico Oscar Parada en su artículo (2009) Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestión de inventarios el autor confirma que el uso de la clasificación ABC es fundamental en las empresas de producción en el control de materias primas. [3] El control del inventario en las empresas es fundamental para el crecimiento continuo de las mismas. Autores como Hillier y Liberman (2001), afirman que existen dos posibilidades para la forma en que las empresas deben reabastecer su inventario. Una es que las empresas produzcan las unidades necesarias, o que ordenen las unidades a un proveedor. [4] El uso del modelo multiproducto como modelo para el control de las existencias en los restaurantes del Grupo CBC S.A. posee grandes ventajas ya que este modelo permite abarcar grandes cantidad de producto en un solo pedido. Esta propuesta se da con base en el estudio del modelo por parte de investigadores. Tal es así que en el artículo de Leila Ramírez Castañeda, Danilo Soto, Mario Pérez y Wilmar Gamez Aplicación de un modelo de inventarios multiproducto para las PYMES en Bogotá los autores concuerdan en que el uso del modelo multiproducto optimiza la gestión del inventario en las organizaciones, dando como resultado la reducción de costos de manejo de mercancías generando mayor competitividad. [5]. Este modelo no solo es aplicable a las PYMES como anteriormente se menciona sino que puede aplicarse

20 en empresas más grandes como la investigación llevada a cabo por Javier Caro Fernández que en su artículo Desarrollo de una herramienta de gestión de inventarios multiporducto para una empresa de suministro industrial sustenta que la aplicación del modelo ayudo en la gestión de los pedidos a los proveedores, un mejor control de las unidades disponibles en cada momento en el almacén, y tener un stock de seguridad ajustado a la demanda histórica. [6] Así queda demostrado que el uso del modelo multiproducto es eficaz en empresas que manejan existencias de varios artículos, y que es viable aplicarlo a empresas del sector alimenticio. Autores como Ackoff y Sasieni (1971), cuando las existencias consisten de varios artículos, las limitaciones de capacidad de almacenamiento o de instalaciones de producción frecuentemente pueden impedir la consideración de cada artículo por separado. En conclusión utilizando el modelo multiporducto se puede unificar los artículos y realizar solo una compra. [7] PROPUESTA DE MEJORA Para reducir el número de faltantes y sobrantes en los productos se propone el uso de modelos de gestión de inventarios que permitan llevar un control estricto de los productos. Estos modelos tienen como propósito avisar oportunamente la escasez de algún producto en el restaurante para que inmediatamente se realice el pedido a la planta. MODELO DE GESTIÓN SEIS SIGMA Para el control de los productos tipo A se propone el uso del modelo Seis Sigma el cual es una metodología, centrada principalmente en la reducción de variabilidad de los mismos con el fin de reducir o eliminar los defectos (sobrantes de productos). Este modelo se ejecuta en 5 etapas principales: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar. A continuación se especifican cada uno de estos pasos. Definir. El problema fundamental a solucionar son los faltantes y sobrantes de producto, principalmente en los productos tipo A y B los cuales se encuentran en el capítulo 2 del presente documento. Medir. En esta etapa se realiza una evaluación actual del control de inventario realizado en los restaurantes de la cadena CBC S.A. (Ver clasificación ABC). Con esta medición se determinan las causas principales a mejorar en el sistema. Analizar. Con base en los resultados obtenidos en la etapa de medición se presenta la propuesta de mejoramiento para la reducción de los sobrantes y faltantes en los productos tipo A. Mejorar. En esta etapa se presentan las diversas propuestas de mejoramiento en la reducción de faltantes y sobrantes presentados en los productos tipo A. Controlar. Formas de control para la aplicación exitosa del modelo seis sigma en los restaurantes de la cadena CBC S.A. Estos pasos se deben cumplir a cabalidad para el uso correcto del modelo, al cumplir estos pasos en orden se logra un mejoramiento continuo con lo cual el modelo siempre va a estar funcionando con datos actualizados. (Véase Figura 2).

21 Este modelo es apto para el control de los productos tipo A debido a que al momento de presentarse un error inmediatamente se puede dar una solución al mismo. Figura 2 Modelo Seis Sigma Fuente: Los autores MODELO DE GESTIÓN CICLICO Para el control de los productos tipo B se propone el uso del modelo cíclico el cual es un método en el que el inventario se cuenta a intervalos regulares. Dicho inventario permite hacer una sola orden de pedido agrupando varios productos. Dado que los productos tipo B esencialmente los acompañamientos de las diferentes carnes no requieren un control estricto que los productos tipo A referentes a las carnes, se puede aplicar este método para llevar un control periódico de los productos. Este control se realizara en un periodo de tiempo regular contrario a los productos A en el que el control debe realizarse diariamente. Con este nuevo método se elimina el control diario que se realiza actualmente a todos los productos del restaurante, con este modelo se separan los esfuerzos de la persona encargada del inventario. MODELO MULTIPRODUCTO Este modelo sirve como soporte para el control de los productos Tipo B, como dichos productos están compuestos por acompañamientos este modelo se puede utilizar cuando se requiera realizar una compra de varios productos y se unifica dicho pedido con el propósito de ahorrar costos de compra y costos de almacenamiento. RETROALIMENTACIÓN EN LOS MODELOS DE GESTIÓN Para que los modelos propuestos puedan utilizarse correctamente se deben necesidad seguir unas recomendaciones, con el propósito de que estos modelos funcionen correctamente y sean aplicables en todos los restaurantes de la compañía CBC S.A. Continuar con la retroalimentación de los modelos que permitirá consolidar a los restaurantes de la compañía CBC S.A., mejorando su proceso de control de inventarios. Llevar un control estricto de los modelos propuestos a través del ciclo del mejoramiento continuo PHVA. Mantener una cultura de mejoramiento continuo, para actualizar los modelos propuestos, utilizando la comunicación como elemento principal para este propósito. Realizar capacitaciones continuas de la nueva forma de control de dichos productos.

22 Promover el cambio al personal de los restaurantes y motivarlos para que el nuevo sistema tenga gran acogido por los mismos. Tras la implementación de los modelos, realizar un seguimiento a los mismos para la consolidación permanente en el grupo CBC S.A. Mediante indicadores de gestión. REFERENCIAS [1] RED DE REVISTAS CIENTIFICAS DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE. [En línea] [2] Flores, B. E. and Whybark, D. C. (1986). Multiple criteria ABC analysis. International Journal of Operations & Production Management, 6 (3), [3] BASE DE DATOS EBSO HOST. [En línea]. &sid=7cdf6eb5-3e1d-4f1f-83f4-80d635885df4%40sessionmgr4&hid=28&bdata= Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=zbh &AN= [4] HILLER Y LIBERMAN Generald. Introducción a la investigación de operaciones. Mc Graw Hill, México: cuarta edición, p. [5] REVISTA INGENIO LIBRE [En línea]. a9/aplicacion%20de%20un%20modelo%20de% 20inventarios%20multiproducto%20para%20las %20PYES%20en%20Bogota.pdf [6] PAGINA WEB UPCOMILLAS.ES [En línea]. ba66065cef5.pdf [7] ACKOFF Russel, SASIENI Maurice, Investigación de operaciones, Editorial Limusa. México. [8] REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, Diccionario de la lengua española, [en línea]. [9] INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC ISO 9000, [10] TEJERO, Julio. Logística Integral. Madrid: ESIC Editorial, p. [11] BALLOU, Ronald H. Logística rotación de la cadena de suministros. 5 ed. México: Pearson, p. [12] NAVARRO Marcos Javier. Investigación de operaciones. Primera Edición. Costa Rica p. [13] ORGANIZACIÓN EFQM, Criterios. [En línea]. x [14] WHEAT, Barbara; MILLS, Chuck. Seis Sigma. Bogotá: Editorial Norma p. [15] MIRANDA, Néstor. Seis Sigma. México: Panorama, p. [16] COMPANYS PASCUAL, Ramón y FONOLLOSA I GUARDIET, Joan B. Nuevas Técnicas de Gestión de Stocks. Barcelona: Marcombo, p. [17] GARCÍA, José Pedro. Gestión de Stocks de demanda independiente. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia, p.

23 [18] SERRA, Daniel. La logística empresarial en el nuevo milenio. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, p. [19] GUTIERREZ, Arturo. Gestión de stocks en la logística de almacenes. Madrid: FC Editorial, p. [20] SORET, Ignacio. Logística y operaciones en la empresa. Madrid: ESIC Editorial, p. [21] CUATRECASAS, Lluis. Lean Management gestión competitiva por excelencia. Barcelona: Bresca Editorial, p. [22] IGLESIAS, Enrique. Optimización del transporte. México: Díaz de Santos, p. [23] GARCÍA, José Pedro. Gestión de Stocks de demanda independiente. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia, p. [24] GOMEZ, Alberto; GARCIA, Javier; DIEZ, Raúl. Ingeniería de organización en la empresa. España: Ediciones Universidad de Oviedo, p. [25] HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. México: Pearson, p. [26] TEJERO, Julio. Logística Integral. Madrid: ESIC Editorial, p. [27] GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. México: Thomson Editores, p. [28] VEGA, Eric. Administración de materiales. Costa Rica: Editorial Universidad Estatal a distancia, p. [29] KRAJEWSKI, Lee. Administración de operaciones estrategia y análisis. México: Pearson, p. [30] BALLOU, Ronald H. Logística rotación de la cadena de suministros. 5 ed. México: Pearson, p. CONCLUSIONES Se logró identificar el estado actual en el control del inventario en los restaurantes del grupo CBC S.A. entorno a la gestión y aplicación del mismo. Se plantearon, ponderaron y evaluaron diferentes modelos de gestión acordes con la necesidad del Grupo CBC S.A. relativos al control de inventario. Se consolido una propuesta de mejora soportada en el estudio de modelos de control de inventario contemplando cada una de las variables que se deben tener en cuenta para su aplicación. Con la implementación de los modelos de gestión de inventarios propuestos es posible identificar causas potenciales por las cuales no se realiza un control eficiente del inventario, con el propósito de eliminarlas y obtener resultados positivos en el control.

24 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN UNA COMPAÑÍA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE BOLSA PLÁSTICA Autores: Angélica Paola González Méndez, Ángela Viviana Carreño Rodríguez RESUMEN El propósito del proyecto fue determinar el tiempo estándar de las actividades del proceso de fabricación de bolsa plástica y los movimientos innecesarios realizados por los operarios en una compañía dedicada a la fabricación de productos plásticos específicamente bolsa camiseta, mediante la utilización de herramientas como el estudio de tiempos y movimientos, utilizando la observación directa y en línea del proceso para la determinación de diagramas de flujo, proceso, Bimanual y recorrido, actividades, operaciones, tiempos innecesarios, esperas, almacenamientos y transportes que se registraron en tablas o formatos de tiempos. Adicional a esto se tuvieron en cuenta factores ambientales y ergonómicos que están causando fatiga en el operario. Luego de determinar las actividades y movimientos innecesarios en la fabricación, se formularon propuestas y sugerencias que servirán de ayuda para que la compañía logre aumentar la productividad y disminuir la fatiga en el operario dando cumplimiento oportuno de los pedidos solicitados a los clientes y así mismo dando cumplimiento con los objetivos propuestos. Se llevó a cabo una relación de costo a las propuestas nuevas que se van a implementar, el cual permite determinar la conveniencia del proyecto en términos monetarios de todos los costos y beneficios directos e indirectamente de dicho proyecto, en pocas palabras este estudio financiero le indica a la empresa si es rentable o no el estudio propuesto. Palabras clave: Estudio de métodos, estudio de tiempos, Diagramas de flujo, procesos, Bimanual y recorrido, Relación Beneficio- Costo. ABSTRACT The purpose of the project was to determine the standard time of the activities from the process of fabrication of plastic bags and the unnecessary movements made by the operators in a company dedicated to the fabrication of plastic products specifically bag shirts, through the use of tools like the study of times and movements, using direct observation of the process for the determination of diagrams of fluid, process, bimanual and route, activities, operations, unnecessary times, delays, storages and transportations that were registered in tables or formats of times. In addition to this there were environmental and ergonomic factors taken into account that are causing fatigue in the operator. Once the activities and unnecessary movements on the fabrication are determined, there were propositions and suggestions formulated to help the company increase their production and decrease fatigue in the operator, providing accomplishment to the clients from the requested orders as well as fulfillment from the requested objectives. A relation of monetary expenses took place regarding the new proposals that will be

25 implemented. This will determine the projects convenience in monetary terms from all the expenses and direct benefits, indirectly from the project, in other words this financial study indicates if the proposed study is profitable or not for the company. INTRODUCCIÓN Para la ejecución correcta de los procesos de manufactura se requiere de un equilibrio entre los recursos humanos, tecnológicos y físicos, así como de las interacciones que se presentan entre ellos. Por lo anterior, las empresas buscan la mejor manera de integrarlos y, con base en estudios de medición de los procesos, tomar referentes para comparar, decidir y aplicar cambios tendientes a incrementar la eficiencia en la producción. [4] El estudio de trabajo está compuesto de técnicas, en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y la economía de la situación estudiada, con el fin de implementar acciones encaminadas a mejorar las condiciones de operación [4]. El procedimiento para el desarrollo de un estudio del trabajo es el siguiente: 1) seleccionar el trabajo o proceso a estudiar; 2) registrar y organizar la información disponible, utilizando las técnicas apropiadas para tal fin; 3) analizar las situaciones encontradas críticamente, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; 4) definir el lugar en donde se llevará a cabo; 5) establecer el orden de ejecución; 6) definir el responsable de la ejecución del procedimiento y los medios a emplear, utilizando el método más económico para todas las circunstancias; 7) medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el tiempo tipo que lleva hacerlo; 8) definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda ser identificado en todo momento; 9) implementar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado y, finalmente, 10) mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados [3]. El estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados para llevar a cabo un trabajo, como medio para diseñar y aplicar mecanismos más sencillos y eficaces orientados a la reducción de los costos [3]. Los objetivos de un estudio de métodos son, entre otros, mejorar los procesos y los procedimientos; mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como de los modelos para disposición de máquinas e instalaciones; optimizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga; mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra y crear mejores condiciones de trabajo [11]. El estudio de movimientos consiste en una gran variedad de procedimientos para describir, examinar sistemáticamente y mejorar métodos de trabajo teniendo en cuenta: 1) La materias primas. 2) El diseño de productos o servicios. 3) El proceso de trabajo. [12]. El estudio de tiempos y movimientos puede definirse como una técnica que en base a la medida del contenido del trabajo a realizar siguiendo a un método determinado y utilizando un equipamiento, permite

26 establecer tiempos estándar para la realización de tareas, valorar el rendimiento de un tiempo de esfuerzo y proporcionar una clara justificación para las demoras inevitables, descansos personales y la fatiga del trabajador. Se trata pues, de establecer tiempos estándar de trabajo que tendrán múltiples aplicaciones entre las se pueden indicar a modo de ejemplo: 1) Obtener la máxima productividad en el mismo tiempo. 2) Obtener mayor utilización del equipamiento técnico. 3) Obtener un mayor rendimiento del trabajador. [9]. El empleo de los métodos descritos anteriormente fue indispensable para la determinación de diagramas de flujo, proceso, Bimanual y recorrido. El Diagrama de Flujo, es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los procesos. [10] El diagrama de procesos es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso [8]. Por su parte los diagramas bimanuales, son diagramas representativos de actividades simultaneas en los que, los elementos de tipo productivos, son las dos manos del operario; sin embargo no incluyen aquí la cuantificación del tiempo. Las actividades de la mano izquierda y de la mano derecha, que aparezcan en una misma línea del diagrama representado, se realizan simultáneamente [8]. Para finalizar el diagrama de recorrido es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen Diagrama de Procesos. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el Diagrama de Procesos [6]. El presente estudio se llevó a cabo en la compañía EHG COLORPLAST LTDA, la cual se dedica a la fabricación de bolsa plástica de manija conocida en la industria de plásticos como bolsa camiseta, la producción de este producto se efectúa por medio de diversos procesos (Peletizado, mezclado, extrusión y sellado) que en línea dan como resultado el producto final, que es a su vez elaborado por medio de la utilización de diversos productos como polietilenos, Peletizado y pigmentos, es importante mencionar que la bolsa plástica es elaborada en diversos colores y medidas desde la más pequeña (1.½) hasta la más grande (T40).

27 El proceso de fabricación inicia desde el momento en que los bultos de materia prima (retal y molidos), son transportados al área de Peletizado donde son fundidos y transformados como su nombre lo dice en Peletizado. El Peletizado es una operación de moldeo termoplástico en el que partículas de una ración, finamente divididas, se integran en un pelet compacto y de fácil manejo [2]. Este proceso dura un total de tiempo aproximado de 5,48 horas. Luego de esto el Peletizado junto con pigmento (da color a la bolsa), el polietileno de alta y baja densidad, son dirigidos al área de mezclado en donde son introducidos en una tolva y se mezclan uniformemente durante un tiempo aproximado de 19,94 minutos. Una vez terminado este pasó, la mezcla es llevada al área de extrusión donde es introducida en una tolva de menor capacidad que la anterior, la materia prima o mezcla es fundida nuevamente y convertida en un rollo fuelle, de diversas medidas y colores, este proceso de extrusión dura un tiempo total aproximado de 3 horas. El paso final de la elaboración de la bolsa plástica, consiste en transportar los rollos fuelles hacia el área de sellado en donde son cortados, sellados dando la forma de bolsa camiseta y por último es empacada en millares de 10 paquetes de 100 bolsas cada uno. (Figura 3). Es importante tener en cuenta que los traslados de material que se hacen de un área a otra son realizados por los operarios, es decir; la compañía no cuenta con recursos que faciliten y agilicen el transporte de los materiales propios para la fabricación del producto terminado. Figura 3. Proceso de la fabricación de bolsa plástica Fuente: Las Autoras El inconveniente inicial que presentaba la Compañía, radicaba en que no contaba con un estudio de tiempos y movimientos, por ende tampoco con una estandarización de los procesos de producción, por lo cual el presente trabajo se fundamenta en implementar un estudio de tiempos y movimientos, con el que por medio de diagramas de proceso o de flujo, recorrido, bimanual, tiempo normal y estándar los cuales fueron empleados en cada una de las operaciones del proceso de fabricación se desean determinar los movimientos, transportes y actividades improductivos o innecesarios que intervienen en la fabricación eficaz y oportuna de la bolsa de manija. El propósito es proponer un diagrama de proceso para la elaboración de la bolsa de manija, un modelo de las operaciones que se desarrollan en la organización, estableciendo el tiempo estándar de cada una de las actividades relacionadas con la fabricación de la bolsa, analizando los diferentes factores que afectan a la producción con el fin de tener certeza en la

28 planeación y control de la producción y mejorar la calidad de sus productos así mismo lograr competitividad frente a la competencia. Con la información obtenida, se formularon propuestas que conllevan a reducción de tiempos innecesarios y permiten así mismo aumentar la productividad actual de la compañía. Para determinar la eficacia y rentabilidad de la propuesta realizada, se llevó a cabo un estudio de Costo. [7]. Plantea que la relación costo beneficio toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se sacrifica en un proyecto. [7] METODOLOGIA Tipo de estudio El tipo de estudio que se llevó a cabo para la realización del proyecto es de tipo descriptivo, el cual consiste en describir algunas caracteristicas fundamentales de conjuntos homogeneos de fenomenos, tal como se presenta en la realidad, utilizando criterios sistematicos que permiten poner en manifiesto se estructura y comportamiento, sin llegar a explicar la naturaleza de las variables en cuestion o de la interaccion existente entre estas [6]. PROCEDIMIENTO Para poder optimizar los tiempos en la fabricación de bolsa plástica en la organización EHG COLORPLAS LTDA se desarrollaran metodologías tales como: Estudio de Tiempos y Movimientos Se siguió el método de llevar el cronómetro a ceros al inicio y finalización de cada actividad haciendo la distinción por cada ciclo, para determinar el tiempo estándar con base en el tiempo normal, el factor de suplemento y el factor de actuación. Se realizó el estudio con la utilización de 10 muestras para obtener el orden de las actividades (Peletizado, extrusión y sellado), a las cuales se les tomo en tiempo de la duración de cada una de ellas y eliminar las que son innecesarios. Para mayor exactitud en la medición, el proceso se dividió en una o varias actividades para observar y medir al trabajador durante varios ciclos en cada una de las áreas [12]. Es necesario analizar los tiempos en los diferentes tamaños de la bolsa con el fin de controlar los recursos y el tiempo implementado; con el objetivo de planear la producción y para que esta sea más efectiva. Obtención del tiempo Normal Para obtener el tiempo normal se utilizaron 10 muestras por cada operación como se muestra a continuación: a. Peletizado: transporte del retal hacia la maquina Peletizadora, en donde este material es dividido en finas tiras y otras operaciones tales como; enfriamiento, cortado, cambio de mallas y finalmente es transportado al silo. b. Mezclado: Se abre el bulto de polietilenos, pigmentos y Peletizado, es descargada la mezcla, luego se transporta la mezcla a la zona de espera. c. Extrusión: Se traslada la mezcla al área de extrusión, se llena la tolva, es enrollada la película en conos, se descarga el rollo fuelle. d. Sellado: Se enhebra- cambio de medida, se corta, se sella, para luego envolverla, se empaca, se almacenan y se apilan. Estos elementos nos permitieron determinan el tiempo normal el cual se obtuvo hallando la suma de todas estas operaciones y luego se procedió a determinar el

29 promedio de cada una, para así establecer el tiempo normal de cada una de estas operaciones. Obtención del tiempo Suplementario Los suplementos con sus respectivos valores expresados porcentualmente, recomendados por la OIT (Organización internacional del trabajo). [1] Se realizan como se muestra en el Cuadro 1. De esta manera se clasificaron los correspondientes suplementos, tanto fijos como variables que estaban relacionados con las respectivas áreas de Peletizado, mezclado, extrusión y sellado. Después de seleccionar la variedad de suplementos que se encontraban en cada área se totalizaron, para después lograr determinar el tiempo estándar. Cuadro 1. Registro tiempos suplementarios SUPLEMENTOS CONSTANTES Hombre (%) Mujer (%) Por necesidades personales 5 7 Básico por fatiga normal 4 4 Total 9 11 SUPLEMENTOS VARIABLES A. TRABAJO DE PIE 2 4 B. POSTURAS ANORMALES Ligeramente incomodo 0 1 Incomodo o inclinado 2 3 Muy incómodo o estirado 7 7 C. LEVANTAMIENTO DE PESO 2.5 kilos kilos kilos kilos 3 4 SUPLEMENTOS VARIABLES 12.5 kilos kilos kilos kilos kilos kilos kilos kilos kilos 58 D. INTENSIDAD DE LA LUZ Ligeramente inferior a lo recomendado 0 0 Por debajo de lo recomendado 2 2 Absolutamente insuficiente 5 5 E. CALIDAD DEL AIRE Buena ventilación - aire libre 0 0 Mala ventilación (sin tóxicos) 5 5 Proximidad de hornos 5 15 F. CONCENTRACIÓN INTENSA Trabajo de cierta precisión 0 0 Trabajos precisos o fatigosos 2 2 Trabajos de gran presión 5 5 G. RUIDO Continuo 0 0 Intermitente y fuerte 2 2 Intermitente y muy fuerte 5 5

30 SUPLEMENTOS VARIABLES H. TENCIÓN MENTAL Hombre (%) Mujer (%) Proceso bastante complejo 1 1 Proceso complejo atención 4 4 Muy complejo 8 8 I. MONOTONÍA Trabajo algo monótono 0 0 Trabajo bastante monótono 1 1 Trabajo muy monótono 4 4 I. TEDIO Trabajo algo aburrido 0 0 Trabajo bastante aburrido 2 1 Trabajo muy aburrido 5 2 Fuente: Las Autoras Obtención del tiempo estándar Se establecen que los tiempos estándar se obtienen con la siguiente formula [5]. TS = TN X (1 + K) K: Suplementos Este procedimiento fue aplicado en todas las áreas, para lograr estandarizar los procesos propios de la fabricación de bolsa plástica realizados por la compañía. Metodología de los Costo Para la implementación de las propuestas planteadas se tendrá en cuenta los diferentes costos de los elementos que se presentarían por cada uno de los ítems planteados para el aumento de la producción por lo cual se realizó una investigación de los gastos, los cuales se pueden analizar a continuación. Cuadro 2. Fases de la implementación y su presupuesto estimado fase Descripción Recursos asociados Costo Fase Subtotal fase TOTAL Fuente: Las Autoras Planteamiento de propuestas Se plantearon propuestas de distribución de las instalaciones y de las actividades con el fin de minimizar el número de desplazamientos de los operarios y de los materiales, además de las operaciones repetitivas algunas necesarias que se pueden sustituir y otras innecesarias, mediante el siguiente procedimiento: se determinaron las distancias recorridas y el tiempo utilizado en los desplazamientos entre las áreas, con base en lo anterior se elaboró la relación beneficio costo y se propusieron propuestas que conllevan a la modificación del proceso actual [8]. FUENTES DE INFORMACIÓN Fuente primaria Se basa en el proceso que se esta desarrollando en la empresa EHG COLORPLAST LTDA. Fuente segundaria Basado en la fabricacion de bolsa plastica tipo camiseta se generara un analisis de los datos tomados con el fin de realizar una nueva propuesta Fuente terciaria La informacion necesaria para llevara cabo la descripcion del proyecto sera recopilada en diferentes

31 fuentes tales como: Libros, Paginas Web, Tesis y Articulos. RESULTADOS Obtención del tiempo Normal El tiempo total normal obtenido para la fabricación de bolsa plástica en cada una de las áreas son los siguientes: Área de Peletizado El tiempo total utilizado para la correspondiente fabricación de Peletizado empleado es de 5,4867 horas aproximadamente, durante este tiempo se producen un total de 27 bultos de 25 kilos cada uno. Este tiempo total incluye las actividades innecesarias (El operario durante varios minutos deja de alimentar la maquina hasta que el silo se desocupe dejando que la maquina deje de producir material, una vez el silo se desocupa el trabajado nuevamente aliméntala máquina y se debe esperar hasta que esta haga el proceso completo de trituración para finalmente llenar nuevamente el silo) que ejecuta el operario. Cuadro 3.Tiempos normales del área de Peletizado Tiempo normal de la Actividad Promedio Promedio Promedio Segundo Minutos Horas 19752, , , Fuente: Las Autoras Área de mezclado El tiempo ejecutado para la elaboración de la mezcla de (polietilenos, Peletizado, aditivos) incluyendo tiempos innecesarios es de 19,947 minutos durante este tiempo se producen un total de 10 lonas cada una de 50 kilogramos, para una mezcla total de 500 kg. Cuadro 4. Tiempos normales del área de Mezclado Promedio Segundo Tiempo normal de la Actividad Promedio Minutos Promedio Horas 1196, , , Área de extrusión Fuente: Las Autoras En esta área se evidencian diferentes tiempos normales esto se debe a la diversidad de referencias (1.1/2, 2 kilos, 3 kilos, 5 kilos, 10 kilos, 15 kilos, T40) del rollo fuelle, dichos tiempos se describen a continuación. Cuadro 5. Tiempos normales de sellado Rollo fuelle para bolsa 1.1/2, 2 kilos, 3 kilos Tiempo normal de la Actividad Promedio Segundo Promedio Minutos Promedio Horas 10443,27 174,0545 2, kilos 12559, , , kilos 13388, , , kilos 14089,15 234, , T ,97 291, , Sellado Fuente: Las Autoras En esta área se observan diferentes tiempos normales esto se debe a la diversidad de referencias de la bolsa de manija, en estos tiempos se encuentran relacionados los tiempos improductivos y alistamiento de las maquinas. Los tiempos relacionados a continuación corresponde a la elaboración de un millar de bolsas plásticas.

32 Cuadro 5. Tiempos normales de extrusión Rollo fuelle para bolsa Tiempo normal de la Actividad Promedio Segundo Promedio Minutos Promedio Horas 1.1/2 kilos 992,298 16,5383 0, kilos 1005,18 16,753 0, kilos 1051,345 17, , kilos 1335, , , kilos 1466, , , kilos 1510, , , t , , , Fuente: Las Autoras Obtención del tiempo Suplementario A continuación se muestran los tiempos suplementarios que fueron obtenidos según la tabla de la OIT en cada área de la compañía. Estos porcentajes fueron determinados de acuerdo a las actividades que son desarrolladas en cada sección. Peletizado Los suplementos en la sección de Peletizado son del 36%. Cuadro 6.Suplementos del área de Peletizado ITEM Necesidades personales 5% Por fatiga 4% Hombre Levantamiento por peso de 25 kilos 14% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% Intermitente y fuerte 2% Proceso complejo atención 4% Trabajo muy monótono 2% TOTAL DE SUPLEMENTOS 36% Fuente: Las Autoras Mezclado Los suplementos en la sección de Mezclado son del 36%. Cuadro 7. Suplementos del área de Mezclado ITEM Hombre Necesidades personales 5% Por fatiga 4% Levantamiento por peso de 25 kilos 14% Mala ventilación (sin tóxicos ) 5% Intermitente y fuerte 2% Proceso complejo atención 4% Trabajo muy monótono 2% TOTAL DE SUPLEMENTOS 36% Fuente: Las Autoras Extrusión Los suplementos en la sección de Extrusión para la fabricación de rollo fuelle de las medidas de 1.1/2, 2 kilos, 3 kilos y 5kilos son del 40%. Cuadro 8.Suplementos del área de Extrusión para las medidas 1.1/2, 2, 3 y 5 Kilos ÍTEM Hombre Necesidades personales 5% Por fatiga 4% Trabajo de pie 2% Levantamiento por peso de 25 kilos 14% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% Intermitente y fuerte 2% Proceso complejo atención 4% Trabajo muy monótono 4% TOTAL DE SUPLEMENTOS 40% Fuente: Las Autoras

33 10 kilos-15 kilos y T40 Los suplementos en la sección de Extrusión para la fabricación de rollo fuelle en las medias anteriormente mencionadas son del 84 %. Cuadro 9. Suplementos del área de Extrusión para las medidas 10 kilos, 15 kilos yt40 ITEM Hombre Necesidades personales 5% Por fatiga 4% Trabajo de pie 2% Levantamiento por peso de 25 kilos 58% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% Intermitente y fuerte 2% Proceso complejo atención 4% Trabajo muy monótono 4% TOTAL DE SUPLEMENTOS 84% Fuente: Las Autoras Sellado Los suplementos en la sección de sellado para la fabricación de bolsa de manija de las medidas de 1.1/2, 2 kilos para hombres y mujeres son de 22% y 24 % respectivamente. Cuadro 10. Suplementos del área de Sellado para las medidas 1.1/2, 2, 3 kg. ITEM Hombre Mujer Necesidades personales 5% 7% Por fatiga 4% 4% Levantamiento por peso de 1,15kilos 0% 0% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% 5% Intermitente y fuerte 2% 2% Proceso complejo atención 4% 4% ITEM Hombre Mujer Trabajo muy monótono 2% 2% TOTAL DE SUPLEMENTOS 22% 24% Fuente: Las Autoras 5 kilos 10 kilos 15 kilos Los suplementos para las medidas anteriormente descritas para el proceso de fabricación de bolsa de manija son: Cuadro 11. Suplementos del área de Sellado para las medidas 5, 10 Y 15 kg. ITEM Hombre Mujer Necesidades personales 5% 7% Por fatiga 4% 4% Levantamiento por peso de 4,1 kilos 0% 1% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% 5% Intermitente y fuerte 2% 2% Proceso complejo atención 4% 4% Trabajo muy monótono 2% 2% TOTAL DE SUPLEMENTOS 22% 25% Fuente: Las Autoras T 40 Los suplementos para la bolsa T40 en el proceso de fabricación de bolsa de manija son: Cuadro 12. Suplementos del área de Sellado para las medidas de T40 ITEM Hombre Mujer Necesidades personales 5% 7% Por fatiga 4% 4% Levantamiento por peso de 7,6 kilos 2% 3% Mala ventilación (sin tóxicos) 5% 5% Intermitente y fuerte 2% 2%

34 ITEM Hombre Mujer Proceso complejo atención 4% 4% Trabajo muy monótono 2% 2% TOTAL DE SUPLEMENTOS 24% 27% Fuente: Las Autoras Obtención del tiempo estándar Este estudio permitió establecer el tiempo optimo que se debe utilizar en las áreas de (Peletizado, Mezclado, Extrusión y Sellado). Este tiempo permitirá a la compañía identificar la habilidad o agilidad que debería desarrollar un operario nuevo o antiguo, evitando fatiga en los mismos y así lograr calcular la capacidad de producción de cada máquina, dando cumplimiento a los pedidos establecidos Área de Peletizado El tiempo total utilizado para la fabricación de Peletizado de debería ser empleado por operario es de 7,46 horas. Cuadro 13. Tiempo estándar del área de peletizado Tiempo estándar de la Actividad Promedio Promedio Promedio Segundo Minutos Horas Hombre 26863, , , Área de mezclado Fuente: Las Autoras El tiempo que debería ser empleado para la elaboración de la 27,12 minutos. mescla de (polietilenos, Peletizado, aditivos) Cuadro 14. Tiempo estándar del área de Mezclado Tiempo estándar de la Actividad Promedio Promedio Promedio Segundo Minutos Horas Hombre 1627, , , Fuente: Las Autoras Área de extrusión En esta área se evidencian diferentes tiempos estándar para la fabricación de rollo fuelle debido a la variedad de referencias del rollo describen a continuación. fuelle, dichos tiempos se Cuadro 15. Tiempos estándar del área de extrusión Rollo fuelle para bolsa 1.1/2, 2 kilos, 3 kilos Tiempo normal de la Actividad Promedio Segundo Promedio Minutos 19215, ,26028 Promedio Horas 5, kilos 23110, , , kilos 24634,42 410, , kilos 25924, , , T , ,2977 8, Área de Sellado Fuente: Las Autoras En esta área se observan diferentes tiempos estándar esto se debe a la diversidad de referencias (1.1/2, 2kilos, 3kilos, 5kilos, 10 kilos, 15kilos, T40) de la bolsa de manija, en estos tiempos se encuentran relacionados los tiempos improductivos y alistamiento de las maquinas. A continuación se muestran los tiempos por millar Cuadro 12. Tiempos estándar del área de Sellado Rollo fuelle para bolsa 1.1/2 kilos Tiempo normal de la Actividad Genero Promedio Segundo Promedio Minutos Promedio Horas Hombre 1210, ,1767 0,3362 Mujer 1230, ,5075 0, kilos Hombre 1226, ,4386 0,3406

35 Rollo fuelle para bolsa Tiempo normal de la Actividad Genero Promedio Segundo Promedio Minutos Promedio Horas Mujer 1246, ,7737 0, kilos Hombre 1282, ,3773 0,3562 Mujer 1303, ,7277 0,3621 troqueles con el fin de eliminar movimientos y tiempos innecesarios. Imagen 1. Cambio de troqueles 5 kilos Hombre 1629, ,1630 0,4527 Mujer 2550, ,5122 0, kilos Hombre 1789, ,8223 0,4970 Mujer 1740, ,0032 0, kilos Hombre 1843, ,7212 0,5120 Mujer 1803, ,0591 0,5009 T40 Hombre 2000, ,3345 0,5555 Mujer 1912, ,8700 0,5311 Fuente: Las Autoras Propuestos El estudio llevado a cabo permitió detectar aquellas actividades improductivas, por lo cual retrasan el proceso de elaboración del producto terminado. Teniendo en cuenta lo anterior es importante resaltar la necesidad de eliminar estas falencias detectadas, logrando de esta manera no solo una mejora del proceso, sino también un aumento en la productividad, lo que beneficia en gran medida a la compañía. Transporte de troqueles a la maquina Los troqueles se encuentran ubicados en el cuarto de repuestos, el cual se encuentra a una gran distancia de la maquina selladora, por tanto; el operario debe desplazarse hasta este lugar, lo cual evidencia un incremento de movimiento y en el tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior se sugiere la reubicación de los Fuente: Las Autoras Llevar la bolsa para ser medida a otra máquina Frecuentemente el operario debe desplazarse a otra máquina para realizar la correspondiente medida estándar de la bolsa plástica, esto sucede debido a que la maquina inicial no tiene un metro para realizar la medición. Se recomienda por tanto, instalar una cinta métrica en cada máquina que facilite la toma de medidas, logrando de esta forma una disminución del tiempo invertido en la elaboración del producto final. Imagen 2. Verificación de medidas Fuente: Las Autoras

36 Transporte de millar por millar al almacenamiento Una vez el producto terminado se encuentra empacado en los correspondientes millares, los operarios deben apagar las máquinas para luego llevar los millares hasta el área de almacenamiento, este desplazamiento es causante de tiempo innecesario (desplazamiento) y baja de producción (maquina no produce al estar apagada). Con relación a lo anterior se recomienda la adquisición de carros trasportadores los cuales tendrán como función primordial trasportar un mayor número de millares hasta el lugar de almacenamiento y evitar apagar la maquina debido a que el tiempo implementado es muy corto. Imagen 3. Traslado de millares segundo; teniendo en cuenta la programación de la producción según la medida y el color los rollos deben estar cerca de cada máquina selladora y tercero los rollos deben ser trasportados desde el área de almacenamiento ya reubicada hasta cerca de las maquinas por el personal de apoyo y no por los operarios. Imagen 4. Traslado de rollos fuelle Traer herramientas Fuente: Las Autoras Fuente: Las Autoras Traer el rollo fuelle para ser montado a la selladora Los rollo fuelle se encuentran ubicados en el área de almacenado, dicha área está a gran distancia de las maquinas selladoras, motivo por el cual el operario debe trasladarse frecuentemente hasta el lugar en busca de los rollos, lo que genera desplazamientos y esfuerzos innecesarios. para eliminar estas falencias se sugiere en primera medida, destinar un área de almacenamiento en la que solo se ingresen los rollos fuelle y la cual este ubicada en el área de las máquinas, Como no hay un tablero de herramientas para cada área, estas herramientas con frecuencias suelen refundirse generando tiempos muertos mientras el operario logra localizarlas; se recomienda crear tableros que permitan la organización adecuada, logrando eliminar tiempos innecesarios. Imagen 5. Bodega Fuente: Las Autoras

37 Transporte del Peletizado En el proceso de Peletizado el operario debe cargar la maquina varias veces hasta ser llenado el silo, seguido del empaque y el almacenaje de los bultos de Peletizado, este proceso tiene una duración aproximada de 6 horas, durante este tiempo el operario presenta tiempos improductivos en los cuales se puede aprovechar para ir llenado los bultos y apilarlos en la bodega para que al final del proceso no se presenten situaciones tales como, la maquina pausada o disminuye el ritmo de producción debido a que no sea cargado. Imagen 6. Transporte de Peletizado Fuente: Las Autoras Control de la producción Debido a que la compañía no le exige a los operarios un estándar de producción y ellos no tienen un control de esta, se recomienda tener en cuenta los tiempos establecidos en el trabajo para así poder tener una adecuada programación y control en la producción diaria logrando identificar la capacidad de la máquinas y el operario, con el fin de cumplir con los pedidos que requieren los clientes y de esta manera poder implementar el Just in Time. Imagen 7. Improductividad Fuente: Las Autoras Implementación de sellos En las diferentes áreas de producción (Sellado y Peletizado), se realizan actividades en las que cada operario debe marcar (uso de marcadores permanentes) correspondientemente según la producción establecida bultos y millares, dicha actividad se debe realizar de manera constante y por lo tanto requieren de tiempo extra para su ejecución, por lo cual se sugiere elaborar e implementar sellos con los cuales se busca no solo disminuir tiempo extra empleado sino también minimizar el desgaste presentado por los operarios. Imagen 8. Imagen 8. Marcación de productos Fuente: Las Autoras Costos Para la implementación se tendrán en cuenta las dos fases explicadas anteriormente las cuales tendrán un costo de $ y $ respectivamente,

38 están ayudaran a eliminar diferentes tiempos improductivos en la fabricación de bolsa plástica para así poder aumentar las utilidades y disminuir los costos. Para llevar a cabo el proyecto es muy importante la fase 1 correspondiente a la capacitación del personal de toda la empresa, debido que todos van a participar de la fabricación de bolsa plástica directa o indirectamente, por lo cual es necesario que conozcan los cambios implantados y el porqué de estos con el fin de logran un la cooperación de todos y un buen trabajo en equipo. Cuadro 38. Fase Fase 1 Cuadro 38. Fases de la implementación y su presupuesto estimado Descripción Para los cambios que se proponen implementar en EHG COLORPLAST LTDA es necesario difundir los cambios que se van a tener en cuenta para la maximización de las utilidades y la minimización de costos en todas las área de la empresa Recursos asociados Capacitación del personal Material para la Capacitación Costo $ $ Refrigerio $ Subtotal Fase 1 $ Fase 2 Implementación de las diferentes propuestas que se establecieron para el aumento de la Tablero $ Esferos $ Metro $ Fase Descripción productividad Recursos asociados Cuaderno Costo $ Zorras $ Resma de papel Bond $ Esferos $ Marcadores $ Tableros $ Sellos $ Subtotal Fase 2 $ TOTAL $ CONCLUSIONES Fuente: Las Autoras El estudio de tiempos realizado en la compañía permitió identificar aquellos procesos dentro de la fabricación de bolsa plástica que sean innecesarios para obtener el producto final y que requieran un tiempo extra, el cual puede ser manejado teniendo en cuenta las sugerencias realizadas a lo largo del presente trabajo. Por tanto, El análisis detallado del proceso de fabricación permite en primera medida realizar una mejor programación de la producción, que presente un tiempo real del tiempo que toma la realización de determinada referencia y segundo realizar acciones de rediseño para incrementar de esta forma la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad del producto y determinando los tiempos estándar de producción y ofreciendo de esta forma un tiempo real de entrega del producto. La mala ubicación del almacenaje de la materia primas ha generado al aumento de los tiempos

39 improductivos, ocasionando la baja productividad y el incumplimiento de los pedidos. La falta de control y programación en la fabricación de bolsa plástica, ha generado que los operarios no tengan obligaciones y responsabilidad con respecto a la producción que deberían entregar al finalizar el turno, ocasionando pérdidas monetarias a la compañía. Se realizó el correspondiente cálculo de los tiempos estándar con el fin de dejar a la compañía un modelo estándar, que le sirva de línea base para la valoración de una mejora en el futuro del proceso en función de lograr un beneficio no solo para la organización sino también para los operarios. El estudio de tiempos y movimientos realizados en la compañía a través de los diagrama de procesos, recorrido, flujo, bianual y estudio de tiempos normales y estándar nos permitió identificar el tiempo que se gasta cada área de la empresa para la fabricación de la bolsa plástica, con el fin de optimizar los recursos humanos y económicos de la organización. Después de llevar cabo un análisis con relación a las propuestas planteadas para la optimización de tiempos y recursos, se determinó que son necesarias dos fases en las cuales se implementaran los elementes propuestos, estas tendrán un costo total de $ incluyendo la fase uno que es la clave debido a que corresponde a la capacitación del persona BIBLIOGRAFÍA [1] Beltrán y Escobar. M. (1999). Diagnósticos de productividad por multimomentos. Marcombo S.A. Barcelona (España) [2] Castro. J. (2008). Montaje y puesta en marcha de una planta de alimento balanceado con capacidad de 3 tn. / h. Pontificia universidad católica del Perú facultad de ciencias e ingeniería [3] Correa, C Manual de Ingeniería de Métodos y Organización del Trabajo. Universidad América. Bogotá. Pág [4] Chase. R., Aquilano. N. y Jacobs. R. (2005). Administración de Producción y operaciones, manufactura y servicios. Mc Graw Hill. Bogotá. Pág. 848 [5]Fuente. D., García. N., Gómez. A y Puente. J (2006). Organización de la producción en ingenierías. Ediuno. [6]García. A. (1998). Conceptos de organización industrial. Marcombo. España. [7]Guerra. G. (2002). El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. IICA. San José. [8] Meyers. F. (2000). Estudios de Tiempos y Movimientos. Pearson. México. [9]Ríos. M. (1955). Análisis y descripción de puestos de trabajo: teoría, métodos y ejercicios. Días de Santos. España. [10]Santos. L., García. H y Molina. C. (2005). Métodos y algoritmos de diseño en ingeniería química. Universidad de Antioquia. Medellín- Colombia. [11]Villa. J. y Grass. J. (2002). Métodos y Tiempos. Universidad del Cauca. Popayán. Pág [12]Willian. H Manual del Ingeniero Industrial. Mc. Graw Hill. México, p4-13

40 APLICACIÓN DEL MRP EN LA EMPRESA COMERCIALIZADORA CALYPSO S.A.S. César Leonardo Alfonso Piñeros Resumen El modelo del sistema MRP es aplicado al proceso comercial de la empresa Comercializadora Calypso S.A.S. una empresa tipo retail, para el abastecimiento de sus almacenes en Bogotá. Se realizó al producto Impermeable 1175 Amarillo el cual fue el producto más representativo en el Inicialmente se presenta información general sobre la empresa, el problema actual y porque el Impermeable 1175 amarillo se selecciona para hacer el modelo MRP. Posteriormente se genera el pronóstico de ventas para el año 2013 a partir de datos históricos (Años 2011 y 2012) por el método de Variación estacional (Winters) que es el pronóstico más acertado entre seis evaluados, al ser el de menor error y adicionalmente al ser un producto de la línea de invierno es el más apropiado para aplicar a Bogotá que presenta un comportamiento climático bimodal. Lo anterior permite desarrollar el MPS semanal para el año 2013 teniendo en cuenta la demanda pronosticada y los inventarios iniciales, luego se lleva acabo el modelo de MRP Semanal para el 2013, del producto estudiado. Palabras claves: Requerimientos de Materiales, Retail, Impermeable, Pronóstico, Variación estacional. Abstract The MRP system model is applied to the company's business process Comercializadora Calypso S.A.S. type Retail Company, to supply stores in Bogota City. It made the product called Impermeable 1175 Amarillo which was the product whit most represented sales in Initially presents an overview of the company, the current problem and why the reason for the Impermeable 1175 Amarillo is selected for MRP model. Then generated the sale forecast for 2013 from historical data (years 2011 and 2012) by the method of seasonal variation (Winters) that is more accurate prognosis of six evaluated, being the least error, and additionally to be a product of the winter line is the most appropriate to apply in Bogota city that presents a bimodal climate. This last idea allows developing the MPS model weekly for 2013 year considering forecasted demand and initial inventory, then is held weekly MRP model for 2013, the product studied. Keywords: Material Requirements, Retail, Waterproof, Forecast, Seasonal variation. INTRODUCCIÓN El proceso de comercialización de la empresa Comercializadora Calypso SAS cuenta con una red de distribución que brinda una cobertura a nivel nacional de todos sus productos. Con una operación comercial segmentada a través de la venta directa y sus puntos de venta. Para soportar dicha distribución en la ciudad de Bogotá la empresa cuenta con un Centro de distribución (CEDI). Este artículo está basado en un modelo de planeación de requerimientos de materiales (MRP). El 40

41 cual tiene el propósito de abastecer los materiales necesarios, en la cantidad exacta, el tiempo solicitado y lugar indicado. Se selecciona la categoría, segmento y sub-segmento de productos de mayor rotación y participación en ventas de ventas la Comercializadora Calypso S.A.S durante el año 2012, con el objetivo de mejorar la competitividad y aumentar la satisfacción en los clientes, obteniendo fidelización con la comercializadora. La evaluación basada en diferentes métodos de pronóstico facilito la identificación de la demanda óptima permitiendo la asertividad del modelo MRP. DESARROLLO Material La aplicación del MRP se desarrolló en la empresa Comercializadora Calypso S.A.S. Distribuidora de telas vinílicas y productos asociados, con más de 50 años de experiencia en el comercio y la industria permite a la empresa asesorar y responder a las necesidades del cliente de manera integral y oportuna, con productos de la más alta calidad 1. Pertenece al Grupo Proquinal que tiene una trayectoria en el mercado de 53 años 2. Cómo planear, programar y realizar un modelo de requerimiento de materiales para los almacenes de una empresa Retail como Comercializadora Calypso S.A.S? 1 COMERCIALIZADORA CALYPSO S.A.S., Quiénes somos [online] Noviembre 9 de Página web 2 ACERO, Mayerli. Inducción [CD-ROM]. [Diapositivas, PPT] Comercializadora Calypso SAS, 2006, actualización Junio 12 e 2011 [citado enero ] Historia Diapositiva No. 3 Para el desarrollo del trabajo se manejó soportes magnéticos mediante archivos de Microsoft Excel como: consolidado de ventas tanto de 2011 como 2012, Informe de inventario, y la herramienta propuesta por el autor para el método de MRP la cual cuenta con la facilidad de selección de productos con mayor participación en ventas para hacer el análisis de MRP. Metodología La empresa Comercializadora Calypso S.A.S. Cuenta con una extensa red logística, tanto para el suministro de materias primas como la distribución de productos terminados. El departamento de compras y abastecimiento en su actividad laboral tiene el propósito de asegurar el abastecimiento oportuno de los materiales requeridos en todos los almacenes de la cadena y evitar faltantes. Este proceso inicia desde la petición del material por parte del cliente que el administrador del almacén lo convierte en una solicitud interna del producto, que llega al departamento de compras, luego de un análisis se generan las órdenes de compras a los respectivos proveedores, y ellos despachan a los puntos de ventas del país 3. Para el modelo se seleccionó el producto Impermeable 1175 amarillo con mayor representación en el 2102 para aplicar el MRP. La Mayoría de los productos comercializados no tienen cambio del producto durante la distribución nacional, algunos tienen picking los cuales en el CEDI se llevan a cabo y luego se procede a su distribución. Por 3 PEDRAZA, Patricia. Jefe de compras y abastecimiento. Comercializadora Calypso S.A.S. Bogotá D.C Entrevista

42 esto el BOM (Bill Of Materiales) para el impermeable 1175 amarillo viene en la unidad de medida metros de los cuales el rollo trae 20. Mediante los datos históricos de las ventas del 2011 y 2012 (ver Cuadro 1.) se realizó la evaluación de modelos de pronósticos para seleccionar el modelo adecuado. Cuadro 1. Datos históricos (Años 2011 y 2012) AÑO MES VENTAS (Metros lineal) AÑO MES VENTAS (Metros lineal) ENE 15,100 ENE 15,887 FEB 21,085 FEB 18,416 MAR 24,529 MAR 26,055 ABR 33,648 ABR 33,240 MAY 27,279 MAY 22, JUN 13,983 JUN 25, JUL 13,587 JUL 17,982 AGO 16,241 AGO 26,571 SEP 32,100 SEP 16,058 OCT 19,880 OCT 29,234 NOV 19,764 NOV 22,069 DIC 16,986 DIC 19,591 Fuente: El autor RESULTADOS El pronóstico adecuado se evalúo según el comportamiento de las ventas, ya que es una comercializadora con más de nueve mil productos en su catálogo pueden haber diversos comportamientos. Seleccionado el impermeable 1175 amarillo un producto que pertenece a la línea de invierno (Bogotá presenta dos temporadas de lluvia al año) se evaluaron las tenencias por medio del método de Winters el ideal ya que el producto tiene dos estaciones donde incrementa las ventas en el año y frente a los diferentes pronósticos se define que el pronóstico con menor error es el Método de Winters. Los resultados se muestran en el cuadro 2. Cuadro 2. Pronostico 2013 PRONÓSTICO EN AÑO MES METROS PARA EL 2013 ENE 17,812 FEB 22,828 MAR 29,392 ABR 39,074 MAY 29, JUN 23,164 JUL 18,737 AGO 25,543 SEP 28,883 OCT 29,609 NOV 25,350 DIC 22,279 Fuente: El autor Para el modelo de MRP a la comercialización del Impermeable 1175 amarillo se realizó el Plan Maestro de Producción para el año 2013, con espacios de tiempo en meses y teniendo en cuenta la siguiente información que garantiza el buen desempeño en el desarrollo del modelo. Calendario laboral del año Demanda pronosticada semanal para el año

43 Inventario inicial del Impermeable 1175 amarillo en el CEDI 28,193 metros lineales. Tamaño del lote de fabricación de 20 metros el rollo El sistema MRP, garantiza la prevención y solución de errores de aprovisionamiento de materias primas. Los niveles dependientes pueden tener sus propias demandas independientes, como pedidos de ventas y pronósticos. Los resultados del MRP (en metros) aplicado al producto impermeable 1175 amarillo se muestran en el cuadro 3 y con esto sabemos cuánto y cuándo se va a producir en el caso de Calypso cuando se debe pedir. Cuadro 3. Resultados MRP Del Producto Impermeable 1175 Amarillo MES ENERO FEBRERO MARZO SEM Rollos MPS MES ABRIL MAYO JUNIO SEM Rollos MPS MES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SEM Rollos MPS MES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SEM Rollos MPS Fuente: El autor Discusión En la figura 1 se muestra el comportamiento de los datos historicos y de la demanda pronosticada para el año Como se puede apreciar presenta un comportamiento bimodal es decir que las ventas en Bogotá del impermeable 1175 amarillo hace mas precencia en las esteciones lluviosas y dos respectivamento no lluviosas con esto se demostro q la herrameinta aplicada uso el pronostico mas adecuado para realizar el MRP. 43

44 Total Metros Revista Ingeniería de Industrial. Febrero-mayo, Figura 1. Gráfica Pronósticos Método Winters ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Fuente: El autor CONCLUSIONES Con los resultados obtenidos en el modelo de MRP para el proceso de abastecimiento de rollos de impermeable 1175 amarillo, se desarrolló la herramienta en Microsoft Excel que facilita la aplicación al abastecimiento del CEDI y aplicable a los productos más representativos de la empresa en Bogotá. De acuerdo a que la Comercializadora Calypso S.A.S es una empresa tipo retail y su comercio se basa como mayorista, el modelo permite planificar las necesidades de aprovisionamiento basado en el plan maestro de producción(mps), mejorando la toma de decisiones enfocadas a la satisfacción del cliente; así mismo con el apoyo de herramienta informáticas se facilita el análisis mayorista de una forma económica, rápida y eficaz evitando el riesgo que se manifiesta en la variabilidad de las decisiones empíricas. Se obtuvo la herramienta Informática por medio de Microsoft Excel que evalúa por varios métodos el mejor pronóstico. En el caso del impermeable el método Winters es el más adecuado debido a que es un producto de la línea invierno y Bogotá es una ciudad con dos temporadas de lluvias al año (bimodal). Además, la herramienta automáticamente da el pronóstico por semanas y genera fácilmente el plan maestro de producción (MPS) y posteriormente el MRP. El MRP facilita el manejo de inventarios y asegura la satisfacción del cliente, disminución del stock, reducción de las horas extras de trabajo, incremento de la productividad, incremento de la rapidez de entrega y posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias de la planificación de la cadena de abastecimiento de la Comercializadora Calypso S.A.S. REFERENCIAS [1] ANDERSON David, SWEENEY Dennis y WILLIAMS Thomas. Métodos cuantitativos para los negocios. 7 ed. México. International Thomson Editors p. [2] AMEZQUITA Laura y PATIÑO Yeinni. Estudio económico del sector retail en Colombia. 1 ed. Colombia. Superintendencia Industria y comercio p. 44

45 [3] BALLOU. Ronald H. Logística. Administración de la cadena de suministro. 4 ed. México.: Pearson Educación p. [4] BARRY Render, RALPH M. Stair, MICHEL E. Hanna. Métodos Cuantitativos para los negocios. 9 ed. Mexico.: Pearson Educación p. [5] BECERRA, Mauricio y ROMERO, Olga Aplicación de MRPII en el proceso productivo de una compañía arrocera. 1 ed. Colombia.: Editorial Académica Española p. [6] BOWERSOX Donal, CLOSS David, y COOPER Bixby. (2007) Administración y logística en la Cadena de suministros. 3ed. México. Editorial Mc Graw Hill México p. [7]COLLIER A, David y EVANS R, James. Administración de operaciones, bienes servicios y cadenas de valor. Bogotá: Segunda edición. Editores S.A., p. [8]CHASE Richard JACOBS Robert y AQUILANO Nicholas. Administración de operaciones producción y cadenas de suministros. 12 ed. México. Mc Graw Hill/Interamericana editores, S.A p. [9] DIAZ, José y PEREZ, Dania. Optimización de los niveles de inventario en una cadena de suministro, [10] FRANKLIN B. Enrique. Organización de Empresas. 2 ed. Mc Graw Hill [11] FERREL O.C, HIRT Geofrey, RAMOS Leticia, ADRIAENSÉNS Marianela y FLORES Miguel Ángel. Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. 4 ed. Mc Graw Hill [12] GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Bogotá: International Thompson editores, p. [13] HINCAPIE, María Teresa. Revista Universidad EAFIT/julio/agosto/septiembre/2002. El autor [citado 9 de febrero, 2013]. [14] KALENATIC, Dusko. Modelo integral y dinámico para el análisis, planeación, programación, y control de las capacidades productivas en empresas manufactureras. Bogotá: p. [15] KRAJEWSKI, Lee. Administración de operaciones, procesos y cadenas de valor. Bogotá: p. [16] LAMB Charles, HAIR Joseph y MCDANIEL Carl. Marketing. 6 ed. International Thomson Editores S.A [17]LARRODÉ, Emilio. Diccionario LID logística y transporte. 1 ed. Madrid España.: Lid editorial p. [18] NARASIMHAN Seetharama, MCLEAVEY Dennis y BILLINGTON Peter. Planeación de la producción y control de inventarios. 2 ed. México. Prentice-hall hispanoamericana, S.A p. [19] PATIÑO, Angélica y ZOQUE Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento, caso Meals de Colombia S.A. trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de los Andes. Facultad de Administración p. [20] SÁNCHEZ Laura Victoria. Logística de Inventarios en empresas comercializadoras de productos de marroquinería para mejorar su rentabilidad. 1 ed. Colombia p. 45

46 MEJORAR EL SISTEMA HSE DE MECÁNICOS ASOCIADOS S.A.S Autor: Fabián Leonardo Rodríguez Núñez Resumen Se presenta un análisis de las causas por las cuales no se está cumpliendo con los requisitos legales y reglamentarios y requerimientos del cliente con respecto al sistema HSE (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente) de MASA S.A.S, con el fin de generar un ambiente de trabajo en el cual se cumplan con los requisitos HSE evitar una mala calificación por parte del RUC (Registro Único de Contratistas), consiste en especificar los componentes del sistema HSE de MASA S.A.S, la Matriz de Requisitos Legales y Contractuales con el fin de actualizar el Plan Integral de Gestión PIG-SIGMA, realizar un análisis de los aspectos por mejorar en el sistema HSE de Mecánicos Asociados S.A.S., y desarrollar el Manual de Competencias del contrato MASAVAL, exigido por el RUC. Palabras clave: seguridad industrial, salud ocupacional, medio ambiente, RUC, Plan Integral de Gestión. Abstract We present an analysis of the reasons for not being in compliance with legal and regulatory requirements and customer requirements regarding HSE system (Industrial Safety, Health and Environment) MASA S.A.S., in order to create a work environment in which compliance with HSE requirements to avoid a failing grade by the RUC (Register of Contractors), is to specify system components MASA S.A.S. HSE, Matrix Legal and contractual requirements with to update the Comprehensive Plan PIG- SIGMA Management, an analysis of aspects to improve in the HSE system Asociados SAS Mechanical and manual skills develop MASAVAL contract, required by the RUC. Keywords-industrial safety, occupational health, environment, RUC, Comprehensive Management Plan. INTRODUCCIÓN En este documento se presenta un análisis al sistema HSE de Mecánicos Asociados S.A.S. El Sistema HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente) de MASA S.A.S es pieza fundamental para realizar una excelente labor tanto en campo como en oficina, es por esto que un buen diseño de este permite mejorar la calificación obtenida 46

47 en las auditorías de los sistemas en los que la organización se encuentra ya certificada, así como una mejor realización del trabajo por parte del personal. Cuando se menciona HSE (Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente) es necesario que hacer referencia a las normas ISO y la OHSAS ya que estas fijan los parámetros para desarrollar los programas de vigilancia epidemiológica, identificar los peligros y prevenir la ocurrencia de accidentes e incidentes de trabajo, se busca mitigar los impactos ambientales y disponer adecuadamente los residuos químicos que se desechan en la empresa. Sistema HSE En mecánicos asociados en importante contar con un buen desempeño del equipo de HSE en los contratos, el cual depende de los requisitos que establece el cliente en cada contrato (requisitos contractuales) y de los reportes que se deben llevar a cabo para lograr una buena gestión de HSE. En los contratos, se exige presentar reportes de incidentes y accidentes de trabajo, ausentismo laboral, la utilización de Elementos de Protección Personal (EPP) por los trabajadores y tener un inventario de los mismos, permisos de trabajo y ATS (Análisis de Trabajo Seguro). Reporte de Incidentes y Accidentes El procedimiento Reporte de incidentes de trabajo aplica para la investigación de incidentes y accidentes de trabajo y enfermedades laborales, presentados durante las actividades ejecutadas por colaboradores de MASA en sus procesos. El procedimiento abarca el reporte del evento, la identificación de las causas inmediatas, la identificación y el análisis de las causas básicas o raíces, la propuesta de acciones de mejora y el seguimiento a su implementación. Se identifican las causas básicas del evento no deseado, en forma tal que se puedan emprender las acciones necesarias para evitar que ocurran nuevamente. Es necesaria una recolección del mayor número posible de hechos que puedan conducir a la comprensión del incidente y de los eventos que lo rodean, enfocándose en las personas, el entorno, el equipo, los procedimientos y la organización. En la búsqueda de los antecedentes de cada uno de los hechos podemos se encuentran diferentes situaciones: Primera situación El hecho (x) tiene un sólo antecedente (y) y su relación es tal que el hecho (x) no se produciría si el hecho (y) no se hubiera previamente producido. 47

48 (x) e (y) se dice que constituyen una cadena y esta relación se representa gráficamente del siguiente modo: Segunda situación El hecho (x) no se produciría si el hecho (y) no se hubiese previamente producido, pero la sola producción del hecho (y) no entraña la producción del hecho (x), sino que para que el hecho (x) se produzca es necesario que además del hecho (y) se produzca el hecho (z). El hecho (x) tiene dos antecedentes (y) y (z). Se dice que (y) y (z) forman una conjunción que produce (x) y esta relación se representa gráficamente del siguiente modo: (y) y (z) son hechos independientes no estando directamente relacionados entre sí, es decir, para que se produzca (y) no es preciso que se produzca (z) y a la inversa. Tercera situación Varios hechos (X1), (X2) tienen un único hecho antecedente (Y) y su relación que ni el hecho (X1), ni el hecho (X2) se producirían si previamente no se produjera el hecho (y). Esta situación en que un único hecho (y) da lugar a distintos hechos consecuentes (X1) y (X2) se dice que constituye una disyunción y esta relación se representa gráficamente del siguiente modo: (X1) y (X2) son hechos independientes no estando directamente relacionados entre sí, es decir, para que se produzca (X1) no es preciso que se produzca (X2) y a la inversa. Cuarta situación No existe ninguna relación entre el hecho (x) y el hecho (y) de modo que (x) puede producirse sin que se produzca (y) y viceversa. Se dice que (x) e (y) son dos hechos independientes y en su representación gráfica, (x) e (y) no están relacionados. Básicamente, el seguimiento se hará mediante el documento final de la investigación del evento, en el cual se consignarán las acciones a implementar y la fecha límite de cumplimiento para cada acción. En la revisión, se registrarán la 48

49 fecha de revisión y el avance de la implementación. Reporte de ausentismo laboral La información sobre ausentismo laboral será enviada desde cada proyecto a la Sede Administrativa de la empresa, al Director de Recursos Humanos y al Gerente de Recursos Humanos, quienes la guardarán tanto en medio físico como magnético, para tener constancia de las causas y el control a cada operario de sus antecedentes. El Director de Recursos Humanos es el encargado de realizar la labor de selección de personal, verificar la higiene y seguridad en el trabajo y actualizar los registros y las estadísticas y analizar las causas del ausentismo y comunicarlo al equipo de HSE para que ellos tomen las medidas necesarias para cada caso. Las estadísticas se llevan en cada contrato mediante el nombramiento de un apunta tiempo, quien toma firmas de todos los empleados del consorcio y así genera una fuente donde está registrado el personal que falla. El siguiente paso, es realizar una entrevista con las personas que estuvieron ausentes del consorcio, con el fin de conocer las causas y registrarlas. Los indicadores que lleva la empresa son los siguientes. El indicador de Frecuencia (IF) de ausentismo se calcula como el número de eventos de ausencia por cada millón de horas-hombre trabajadas. El indicador de Severidad (IS) del ausentismo general se calcula como el número de días perdidos por cada millón de horas-hombre trabajadas e indica la gravedad del incidente. Reporte de Utilización de EPP Cada colaborador es responsable del uso adecuado y el cuidado de sus elementos de protección personal, para asegurar esto, es necesario impartirles instrucción sobre el correcto uso y los cuidados en su limpieza y almacenamiento, así como la detección temprana de anomalías en estos que ameriten su reposición y el respectivo informe al Supervisor HSE del proyecto sobre la necesidad de reposición. Los supervisores de operaciones y el Supervisor de HSE, están encargados de vigilar el uso adecuado de los elementos de protección personal por parte del personal a su cargo en todas las labores que desempeñen, mediante la supervisión directa del trabajo o inspecciones de uso de los elementos de protección personal, el registro de las inspecciones se lleva en el Formato de Inspección de Estado y Existencia de los Elementos de Protección Personal. 49

50 Reporte de ATS El ATS es un proceso sistemático que ayuda al trabajador a enfocarse en la tarea, a evaluar los pasos de la tarea, con el fin de identificar los peligros y los riesgos y definir las medidas de intervención para eliminar, sustituir, aplicar controles de ingeniería, controles administrativos y elementos de protección personal (EPP) con el fin de disminuir el riesgo a un nivel tolerable para la organización. Los valores de RIESGO REAL, deben tener la siguiente interpretación: BAJO: Este nivel de riesgo es aceptable para desarrollar la actividad, se deben aplicar de manera estricta los controles indicados en el análisis de riesgo para mantenerlo bajo. MEDIO: Este nivel de riesgo es posible, se puede llevar a cabo la actividad, sin embargo se debe tener en cuenta el seguimiento estricto de los controles indicados en el análisis de riesgo, puede requerir supervisión permanente. ALTO: Este nivel de riesgo es importante, no tolerable para llevar a cabo la actividad, ya que los controles aplicados no son suficientes y no garantizan un trabajo seguro, a este nivel se deben aumentar los controles para disminuir el riesgo a niveles aceptables de medio y bajo. MUY ALTO: Este nivel de riesgo no es tolerable, no se puede llevar a cabo la actividad, ya que los controles aplicados no son suficientes para disminuir el riesgo que representa el peligro y en cualquier momento se puede materializar causando eventos de alto impacto, a este nivel se deben aumentar los controles para disminuir el riesgo a niveles aceptables de medio y bajo. Plan Integral de Gestión En este Plan se describen las necesidades de inspección que deben ser realizadas al interior del servicio tales como: vehículos, botiquines, áreas, extintores, uso de EPP, estado de EPP, etc. Así mismo, se requiere definir las políticas, normas, códigos, reglamentos, planes, programas, procedimientos, instructivos y puntos de control aplicables en las actividades de los procesos ejecutados por MASA, para asegurar la implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema integral de gestión SIGMA, de manera que se logre el cumplimiento de los objetivos y metas en salud ocupacional, medio ambiente, responsabilidad social laboral y calidad del servicio. 50

51 Figura 1.Organigrama Consorcio MASAVAL Fuente: El Autor Manual de Competencias Todos los cargos de la compañía deben estar soportados con sus respectivas competencias, para dar cumplimiento al Sistema General de Gestión de Calidad en la validación de competencias del personal y por ende, mantener un registro formal de las actividades y responsabilidades de cada cargo, que faciliten el entendimiento entre el jefe inmediato y su colaborador. CONCLUSIONES El resultado del análisis al sistema HSE da un punto de partida amplio para generar una viabilidad en los proyectos ya que gracias a este se puede cumplir con los requerimientos legales y reglamentarios y los del cliente en lo que a reportes se refiere, donde se evita una mala calificación en las auditorías por parte de RUC ya que esto es parte fundamental para competir en las licitaciones con los futuros clientes por tener una aceptación para contratar con ellos. BIBLIOGRAFÍA [1] ÁLVAREZ, Francisco. Salud ocupacional. Segunda edición, 51

52 Colombia: Ecoe Ediciones, p. [2] CAPITAL SAFETY, compendio de normas legales en Colombia sobre salud ocupacional, Colombia: Arseg, p. [3] CASCIO, Joseph; WOODSIDE, Gayle; MITCHELL, Philip. Guía ISO 14000: las nuevas normas internacionales para la administración ambiental, México: McGraw-Hill Professional Publishing, p. [4] ENTREVISTA con Juan Carlos Ojeda, Coordinador HSE de proyectos y construcción de Mecánicos Asociados S.A.S. Bogotá, 12 de febrero de [5] HENAO ROBLEDO, Fernando. Salud ocupacional: conceptos básicos, segunda edición, Colombia: ECOE Ediciones, p. [6] ICONTEC; Consejo Colombiano de Seguridad; disponible en internet: < /sigescor2010/gestion%20estrategi CA/NORMOGRAMA/NTCOHSAS RequisitosSistemaseguridad.pdf> [7] MECÁNICOS ASOCIADOS S.A.S, Gladys C. González, Líder equipo de gestión integral de Mecánicos Asociados, manual del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, Bogotá, p. [8] PRIETO GONZÁLEZ, María José. Sistemas de gestión ambiental. España: AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, p. [9] SALGADO BENÍTEZ, Josué. Higiene y seguridad industrial. México: Instituto Politécnico Nacional, p. 52

53 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL EN BAUTEX LTDA. Autor: Flor de María Isabel Bonilla Bautista Resumen El presente artículo pretende mostrar una propuesta para el diseño de un Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional en Bautex Ltda., que permite así lograr generar un método de fácil seguimiento para la mejora de los problemas que se presentan en la empresa. Al realizar el diagnóstico actual de la compañía y establecer todas las falencias, se pudo determinar la importancia de este proceso ya que las actividades que se llevan a cabo en la empresa no son efectivas para garantizar la buena calidad de vida y la seguridad de los trabajadores y un desmejoramiento en la imagen de la empresa. Este trabajo fue realizado bajo parámetros analíticos, con fuentes de información de tipo primaria como documentos existentes de la empresa y secundaria como la información suministrada por la alta gerencia de Bautex Ltda. y algunos trabajadores. INTRODUCCIÓN Bautex Ltda., es una microempresa que diseña, fabrica y comercializa prendas interiores para mujer, haciendo que su figura luzca más femenina puesto que son prendas reductoras; la compañía ha presentado muchos inconvenientes por desorden, falta de control y metodología en sus procesos que han generado un ambiente laboral inadecuado, inestabilidad por parte de los empleados y pérdidas innecesarias; puesto que existe esta importante necesidad se vio la oportunidad de brindarles una herramienta de control, prevención y solución que ayude a la mejora continua. Todo con el fin del crecimiento de la organización teniendo en cuenta la seguridad de los empleados generándoles un ambiente laboral adecuado, brindarles seguridad y de esta forma sean más estables y productivos en la empresa. Para darle una posibilidad de mejora continua, control y prevención a las problemáticas mencionadas anteriormente se presentó una gestión de planificación, control y mejora en el Sistema de Gestión y Seguridad Industrial de Bautex Ltda., teniendo como base el referencial OHSAS18001:2007 y siguiendo el enfoque del ciclo PHVA. Esta herramienta ayuda a que la empresa ofrezca un seguro ambiente laboral para los trabajadores creando sentido de 53

54 pertenencia, responsabilidad y estabilidad laboral en ellos; así como también se reduce el número de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, mediante la prevención y control de riesgos, cualquier evento de estos no deseados, puede llevar a la empresa a pérdidas irreparables o difíciles de restaurar, como la disminución de la productividad, decrecimiento de la competitividad y tal vez lo más grave, deterioro de la imagen corporativa. Con este Sistema de Gestión y Seguridad Industrial de Bautex Ltda. se pretende ayudar a Bautex Ltda. a que disminuya sus problemas y los pueda controlar, principalmente para disminuir los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales que tienen un impacto económico muy grande. Bautex Ltda. Tiene como objetivo aumentar la productividad y disminuir la cantidad de prendas defectuosas e inservibles, por lo tanto la implementación de este Sistema proporcionara más confianza y concentración a los empleados así trabajarían en un excelente ambiente laboral y realizarían mejor su trabajo. CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA Bautex Ltda. es una empresa que fabrica, diseña y comercializa prendas reductoras para mujer, inicialmente empezaron con un taller únicamente de confección prestando este servicio a sus clientes, poco a poco fueron accediendo a máquinas no solo de confección sino también de teñido y tejido, de esta manera podían brindar el servicio completo de fabricado y acabado a grandes empresas; para este momento ellos crearon su propia marca y realizan el proceso completo desde que las materias primas llegan en forma de conos hasta que el producto sale empacado para los clientes. La primera causa es el crecimiento obligado de Bautex Ltda. Por lo cual se vieron obligados a mejorar y estandarizar sus procesos para evitar las prendas defectuosas y bajar costos. Esta empresa empezó a procesar la prenda completamente en el año 2.005; en este entonces el porcentaje de prendas defectuosas era del 20% al 30% de la producción total; esto implica costos altos puesto que estas prendas no se podían vender a los clientes al mismo precio, sino que tocaba rematarlas o en muchos casos regalarlas. En el año 2006 Bautex Ltda., Sumó un proceso más de revisión para evitar estos defectos; esto hizo que disminuyera el porcentaje hasta un 15% y dejaron de realizar mejores cambios y se acostumbraron a esto. Para el año contrataron un Ing. Industrial que realizó grandes cambios en esta empresa, de taller 54

55 paso rápidamente a ser una empresa más organizada, cambiaron de planta física, hicieron una redistribución de planta y Otras causas que se detectaron en Bautex Ltda., después de una visita son las siguientes: empezó a implantar métodos y técnicas para su organización, como formatos de control de defectos; de igual modo cada proceso un control de calidad y mejoró las materias primas. Estos cambios lograron disminuir los defectos de calidad notoriamente, en este Falta de dotación Extensos horarios de trabajo Desconocimiento del operario en el manejo de la maquinaria Alto nivel de ruido en algunas áreas de la empresa momento manejan un porcentaje de tolerancia del 5% de la producción total, este porcentaje de prendas defectuosas las venden al detal a un precio más bajo y con su marca propia. En la siguiente figura 1 se muestra la gráfica de % defectos en los últimos 7 años: Figura. 1 Porcentaje de defectos últimos 7 años Alto nivel de temperatura en algunas áreas de la empresa Falta de mantenimiento de la maquinaria De esto se concluye que la empresa necesita más controles en todos los requerimientos que se deben tener en cuenta para tener un buen ambiente laboral, ya que no cuentan con procedimientos % defectos definidos para la continua identificación de peligros, valoración de riesgos y determinación de los controles necesarios, que hacen que no se concentren en la Fuente: El autor Tabla 1. Porcentaje de Defectos en la producción en los últimos 7 años Año % defectos Fuente. Departamento Interno de Control de la Producción Bautex Ltda. Año 2012 adecuada realización de sus labores en sus puestos de trabajo. El desempeño de la empresa se determina por la productividad de sus empleados, si no les brindan un adecuado ambiente laboral, los empleados: bajan su rendimiento, no realizan bien su trabajo causando prendas defectuosas, de mala calidad o en último inservibles y la 55

56 desconcentración o el cansancio puede causar accidentes laborales. SOLUCIÓN PROPUESTA Formular el Sistema de Seguridad industrial y Salud Ocupacional para Bautex Ltda. Con base en la norma técnica colombiana NTC- OHSAS 18001:2007 con el fin de que puedan alcanzar un bienestar laboral alto y disminuir los problemas existentes. Se pretende ayudar a Bautex Ltda. a que disminuya sus problemas y los pueda controlar, para esto se debe dar a conocer la importancia que tiene la implementación de un Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional en la compañía, principalmente para disminuir los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales que tienen un impacto económico muy grande. Bautex Ltda. Tiene como objetivo aumentar la productividad y disminuir la cantidad de prendas defectuosas e inservibles, por lo tanto la implementación de este Sistema proporcionara más confianza y concentración a los empleados así trabajarían en un excelente ambiente laboral y realizarían mejor su trabajo. Se quiere usar el estándar OHSAS 18001:2007 como una herramienta para evitar niveles elevados de accidentes y enfermedades profesionales, no se puede admitir la productividad sin seguridad a los empleados ni tampoco realizar productos a costa de la salud e integridad de los mismos. Este Sistema permitirá a Bautex Ltda.: Disminuir la cantidad de prendas defectuosas e inservibles causadas por los operarios en consecuencia de su inadecuado ambiente laboral. Ser una empresa más competitiva puesto que le brinda seguridad a sus empleados, evitando accidentes y enfermedades profesionales. Brindarle a sus clientes internos, externos y proveedores una mejor imagen de la empresa. Generará seguridad en sus procesos y fidelización de sus clientes. El contenido que se plantea es el siguiente: Diagnóstico de la empresa respecto a un Sistema de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional que tenga como base los requisitos establecidos bajo la Norma Técnica Colombiana OHSAS 18001:2007 Política y objetivos del Sistema de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional Propuesta del Sistema de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. La salud ocupacional es el conjunto de actividades multidisciplinarias encaminadas a la promoción, educación, prevención, control, recuperación y rehabilitación de los trabajadores para protegerlos de los factores de riesgos 56

57 ocupacionales y ubicarlos en un ambiente de trabajo de acuerdo con sus necesidades fisiológicas. Debe promover y mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social de las personas mediante acciones dirigidas a establecer satisfactorias relaciones entre el hombre, el trabajo y el medio ambiente en que labora, busca la mejor adaptación del hombre a su trabajo y viceversa. Para lograr cumplir con la salud ocupacional se requiere de la formulación de políticas nacionales y particulares al interior de las empresas que deben obedecer y seguir los lineamientos legales. CONCLUSIONES La Planificación del sistema de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional de Bautex Ltda., permitió generar un método de fácil seguimiento para la mejora de los problemas que se presentan en la empresa. Al realizar el diagnóstico actual de la compañía y establecer todas aquellas falencias como: una planeación estratégica incompleta, carencia de controles, acciones preventivas, falta de clasificación de residuos, falta de seguridad en los procesos, descuido por el bienestar de los empleados, la falta de uso de los elementos de protección personal por parte de los trabajadores, así como la señalización de cada una de las áreas, máquinas, salidas de emergencia y capacitación para manejo de situaciones críticas; se pudo determinar la importancia de este proceso ya que las actividades que se llevan a cabo en la empresa no son efectivas para garantizar la buena calidad de vida y la seguridad de toda la población trabajadora y un desmejoramiento en la imagen de la empresa. Al mostrar estos resultados se logró inquietar y motivar a la alta gerencia para la aplicación del Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud ocupacional en la empresa y garantizar a los trabajadores un ambiente adecuado, además que también dio prioridad a la mejora continua y a la importancia de una adecuada organización de los procesos en la empresa. RECOMENDACIONES Se recomienda a Bautex Ltda., implementar y comprometerse con el Sistema de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, para reducir todos los inconvenientes que presentan en la actualidad. Velar por el desarrollo de los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial. Bajo la supervisión del COPASO. 57

58 Determinar la adopción de las medidas más convenientes para erradicar o minimizar los diferentes factores de riesgo a lo que se ven expuestos los trabajadores. Ejercer mayor presencia por parte de los representantes del Comité Paritario, Brigadas y personal especializado que maneje el programa de salud Ocupacional. La ejecución del programa debe de hacerse lo más pronto posible para que las condiciones de diagnóstico actuales no se vean alteradas El programa de Salud Ocupacional debe ser evaluado por lo menos una vez al año por personal idóneo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] COLOMBIA. PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Decreto 614 (14, marzo, 1984). Por el cual se determinan las bases para la organización y administración de Salud Ocupacional en el país. Bogotá. [Citado 12 marzo, 2013]. La Presidencia, p. 1 [2] CORPORACIÓN AMBIENTAL EMPRESARIAL. Valoración de factores de riesgo. [en línea]. Bogotá [citado 29 abril, 2013]. Disponible en internet: <URL: empresarial.org.co/documentos/acar_p anorama_riesgos_tx.pdf> [3] FACTORES DE RIESGO FISICO. Temperaturas extremas [en línea]. Bogotá. [Citado 18 marzo, 2013]. Disponible en Internet: < gspot.com/> [4] ELTIEMPO.COM. Sección otros fecha de publicación 19 de Enero del 1992 Autor Miguel Urrutia. [Citado el 22 de febrero de 2012] Disponible en internet: umento/mam [5] EMAGISTER. Clasificación de factores de riesgo físico [en línea]. Bogotá. [Citado 18 marzo, 2013]. Disponible en Internet: < [6] EMPRESALUD. Definición de O.S.H.A. [En línea]. Bogotá. [Citado el 27 de febrero, 2013]. Disponible en internet: <URL: ue-es-la-osha-como-funciona-para-quesirve [7] GUIA TÉCNICA COLOMBIANA GTC 45. Conceptos y contenido. Bogotá [citado 28 mayo, 2013] [8] HIGIENE INDUSTRIAL. Capítulo 30 Autor Robert F. Herrick [en línea]. Bogotá [citado el 18 de febrero, 2013]. Disponible en internet: <URL: 58

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61 MERCADEO HERRAMIENTA NECESARIA PARA EL CRECIMIENTO DE ALFA MAQUINARIA Y EQUIPOS E.U Autores: Catalina Navas Ramírez y Jhon Freddy Hoyos Romero Resumen En el presente artículo se presenta un estudio realizado en la empresa Alfa Maquinaria y Equipos E.U sobre el aumento de las ventas y clientes al implementar un plan de marketing. Se muestra todo el proceso desde la segmentación del mercado hasta los resultados de la implementación de las estrategias que se diseñaron de acuerdo a los mercados meta de la empresa. Se buscaba aumentar las ventas en un 5% para el primer trimestre del año 2013 y como resultado se obtuvo el cumplimiento de los objetivos, logrando igualmente el reconocimiento de la marca dentro del sector de aire comprimido. Gracias a este trabajo la empresa logro el aumento de sus utilidades, llamadas, cotizaciones, el número de distribuidores minoristas y mayoristas en todo el país, el crecimiento de visitas mensuales a la página web, dinamismo de la cartera y finalmente los directivos aprobaron una nueva forma de venta por internet, que les ahorra tiempo en el cierre de un negocio o venta. Este trabajo también recopila algunas recomendaciones que garantizan a la empresa la continuidad del plan de marketing, llevándola a ser una empresa líder en búsqueda por internet, en ventas y en servicio. Abstract In this paper we present a study of the company Alfa Maquinaria y Equipos E.U. on increasing sales and customers to implement a marketing plan. It shows the whole process from market segmentation to the results of the implementation of the strategies that were designed according to the target markets of the company. The aim was to increase sales by 5% for the first quarter of 2013 and as a result was the fulfillment of the objectives, also achieving brand recognition within the compressed air industry. Through this work the company achieve increased profits, calls, quotes, the number of retailers and wholesalers around the country, the growth of monthly visits to the website, dynamic portfolio managers finally approved a new way of selling online, it saves them time in closing a business or sale. This work also collects some recommendations that ensure the continuity of business marketing plan, taking it to be a leader in internet search, sales and service. 61

62 INTRODUCCIÓN El presente artículo es un recuento del trabajo realizado en la empresa Alfa Maquinaria y Equipos E.U en la cual se implementó con éxito un plan de marketing que genero aumento en ventas en el primer trimestre del año Las estrategias de google implementadas por internet fueron claves para el desarrollo del plan; por medio de estas se pudo determinar el estado real de la página web mostrando mes a mes el aumento de visitas y clientes. Mediante la herramienta google adwords específicamente, la empresa mostró su marca y productos no solo a nivel nacional, sino a nivel mundial ya que recibió cotizaciones y negociaciones de otros países como España, Ecuador, Venezuela, Guatemala y Estados Unidos; como resultado de las anteriores búsquedas la empresa pudo concluir posibles alianzas con empresas multinacionales y una futura expansión a Panamá para poder internacionalizarse. Se realizó una segmentación del mercado para encontrar el mercado meta, de esta forma se determinó que para el inicio del plan solamente atacaría los sectores de plástico, calzado, carnes y textil, dado a que si se abarcaba toda la industria finalmente la empresa no podría llegar eficazmente a ningún sector. Se concentraron los esfuerzos por dar a conocer sus productos en los anteriores sectores obteniendo como resultado una gran atracción de clientes nuevos. En este artículo pretende dar a conocer los beneficios del marketing en las empresas, presentando algunas herramientas importantes para los negocios que se realizan en la actualidad en Colombia. A continuación se muestra el estado inicial de la empresa y los resultados que se obtuvieron al desarrollar las estrategias que se formularon para cumplir con los objetivos del plan de marketing. Metodología utilizada en la investigación de mercados en la empresa Alfa Maquinaria y Equipos E.U. Para el desarrollo del proyecto se realizaron las siguientes actividades, a partir de los objetivos como se muestra en la figura 1: Figura 1. Pasos para la implementación del plan de marketing Análisis de la Situación Actual Establecimiento de Objetivos Desarrollo de Estrategias y Programas Indicadores Financieros y Resultados Fuente: Los autores 62

63 Análisis de la situación actual En esta primera etapa se conoció la compañía, su mercado objetivo, productos, servicios, clientes y sus estrategias de venta ya implementadas. Alfa Maquinaria y Equipos E.U. es una empresa dedicada a la importación y comercialización de maquinaria, equipos, herramientas y repuestos para compresores. La estrategia de ventas que se maneja es mediante distribuidores, brindándoles a estos descuentos por pago anticipado y en efectivo. Actualmente no existe ningún plan de marketing que permita la consecución de nuevos clientes, generando un estancamiento en las utilidades. Se cuenta con una página web ( donde se dan a conocer los productos y servicios de la empresa, pero no existe un contador de visitas que determine la frecuencia con que los clientes visitan la página y las ventas que se realizan gracias a la información de este medio. Se requiere que la compañía destine recursos para realizar campañas publicitarias, promociones y aplicación de estrategias que generen el reconocimiento de los productos. Segmentación del mercado Se dividió el mercado de la empresa para llegar con mayor eficacia a los clientes y entender los deseos y necesidades de cada grupo. Alfa Maquinaria y Equipos E.U. mediante el plan de marketing determinó que tiene un mercado industrial, realizó un completo estudio y eligió como mercado meta el sector del plástico, textil, cárnicos y de calzado. Demográficamente la empresa dirigirá sus esfuerzos de mercadeo, publicidad y promociones a las ciudades de Bogotá y Medellín así como los Llanos Orientales, donde se concentran las empresas de plásticos, textiles, carnes y calzado, las cuales tienen alto grado de consumo de compresores e insumos y por lo tanto se convierten en clientes potenciales. Estudio de las estrategias. Se identificaron y se eligieron las siguientes estrategias de marketing adecuadas a las necesidades de Alfa Maquinaria y Equipos E.U: Premios. Se elaboró un esquema de premios según el monto de compra del cliente, los cuales serán entregados en el mes de junio. El monto mínimo de compra para aplicar a los premios es de cinco millones de pesos. 63

64 Descuentos. La empresa destinó el 10% de descuento en las compras que realicen los clientes en la primera semana posterior a la llegada de la mercancía importada. Google adwords. Esta herramienta publicitaria de google fue utilizada por la empresa para llegar a los usuarios cuando busquen en Internet los productos o algunas palabras claves que ofrece la misma. El anuncio puede aparecer en google y en otros sitios web donde google paute; solo se cobra cuando un usuario haga clic en el anuncio pautado. Google analytics. Es la herramienta que se eligió, y le permite a la empresa contar los clientes que visitan la página web, ofrece información sobre cómo los visitantes utilizan el sitio web?, cómo han llegado a él? y qué hacer para que sigan frecuentando la página? Google Analytics presenta estadísticas de las ventas que se generarán gracias al E-marketing. En la figura 2 se muestran las estadísticas de las visitas realizadas a la página web de enero a abril del Figura 1. Visitas primer trimestre año 2013 Fuente: Los autores RESULTADOS DEL PLAN DE MARKETING Con los resultados obtenidos después de la implementación de las estrategias de marketing se evidenció que el crecimiento en ventas y visitas a la página web es directamente proporcional (véase Figura 3. y Cuadro 1). Gráfica 2. Ventas realizadas por google adwords y visitas primer trimestre del 2013 Fuente: Los autores 64

65 Cuadro 1. Ventas y visitas primer trimestre del 2013 No. Ventas Enero 2013 No. Ventas Febrero 2013 No. Ventas Marzo No. Visitas Enero 2013 No. Visitas Febrero 2013 No. Visitas Marzo Fuente: Los autores. Se obtuvo el siguiente indicador del número de visitas que se tuvieron que realizar para obtener las ventas en los primeros tres meses del año Para realizar 8 ventas en enero, se realizaron 275 visitas, en febrero 10 ventas con 369 visitas y en marzo 17 ventas con 382 visitas; si aumenta el número de visitas aumenta el número de ventas. Cuadro 2. Número de visitas para realizar una venta en el primer trimestre del año 2013 Enero Febrero Marzo Visitas/Ventas Fuente: Los autores En el Cuadro 2. Se muestra que en enero por cada 35 visitas se cerró una venta, en febrero por cada 37 y en marzo cada 23, es decir cada mes se realizan menos visitas para el cierre de una venta. Por medio de los indicadores financieros también se puede afirmar que gracias al plan de marketing Alfa Maquinaria y Equipos E.U logro aumentar sus utilidades al igual que sus ventas en más de un 5% a comparación de los años anteriores, esto quiere decir que se cumplió con el objetivo del plan (véase Cuadro 3 y Cuadro 4). Cuadro 3.Comparación margen bruto de ganancia de los años 2011, 2012 y Margen bruto de ganancia 42% 39% 54% Fuente: Los autores Cuadro 4.Comparación neto bruto de ganancia de los años 2011, 2012 y Margen neto de ganancias 75% 73% 99% CONCLUSIONES Fuente: Los autores Fue de gran utilidad para la empresa el plan de marketing en la identificación del entorno, la segmentación del mercado, la identificación de sus objetivos, la destinación de capital para publicidad, mercadeo y generó la optimización en el uso de los recursos. Siendo el objetivo general dar a conocer los productos y servicios de la empresa y aumentar en un 5% las ventas en el primer trimestre del año 2013 donde se evidenció los objetivos propuestos se alcanzaron, lo cual fue significativo para la compañía teniendo en cuenta que sus productos eran nuevos en el mercado. Con los datos que se obtuvieron durante el estudio la empresa adquirió información valiosa para continuar con el desarrollo del plan de marketing se pretende 65

66 seguir en la búsqueda constante de seguir desarrollándolo durante un tiempo prolongado. La compañía obtuvo crecimiento en clientes, ventas y rentabilidad, los cuales fueron reflejados en los indicadores estudiados que mostraron que el dinero que se destinó al plan de marketing no fue un gasto sino una inversión a corto y mediano plazo, lo que lleva a la gerencia de la compañía a motivarse para seguir desarrollando todas las estrategias que se detectaron en el análisis DOFA. Los empleados de la empresa tuvieron un papel importante en el desarrollo del plan de marketing al comprometerse de lleno con el proyecto y participar activamente en la generación de ideas que ayudaron para el cumplimiento de los objetivos propuestos. RECOMENDACIONES Es necesario para la compañía que siga abordando el mercado meta, es decir los sectores de plástico, carnes, textiles y calzado para continuar con el aumento de los clientes. Se debe estudiar si el monto que se estipulo para realizar la publicidad en google adwords es el indicado, puesto que a medida que pasan los meses, crecen los visitantes y es posible que no dure el mes completo a causa del incremento de los clics en la herramienta. Abordar el mercado meta, es decir los sectores de plástico, carnes, textiles y calzado para continuar con el aumento de clientes. Se debe generar un reporte mensual que muestre el tiempo en el que el presupuesto se agotó, puesto que a medida que pasan los meses, crecen los visitantes y es posible que no dure el mes completo a causa del incremento de los clics. Programar reuniones trimestrales con las partes involucradas en el plan de marketing para dar cumplimiento a de los resultados que fueron propuestos en el desarrollo del trabajo. Se debe Continuar el diseño de implementación para los sectores que no se contemplaron en este plan como, minería, construcción, petróleos y metalmecánica. Es necesario Incrementar el presupuesto del área de mercadeo para el desarrollo de las estrategias implementadas en el presente trabajo. REFERENCIAS [1] AGUILAR SANTAMARÍA, Pedro Alejandro. Un modelo de clasificación de inventarios para incrementar el nivel de servicio al cliente y la rentabilidad de la empresa [en línea]. Disponible en Internet:<URL: 66

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69 ESTRUCTURA FÍSICA EN FIDUPREVISORA S.A., DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INVERSIÓN E IMPACTOS ORGANIZACIONALES Autor: Karen Johana Pardo Gómez Resumen Identificando la importancia de la presencia física de las organizaciones, se trabaja sobre el estudio de adquisición de una estructura física propia para Fiduprevisora S.A., desarrollando para este, un diagnóstico inicial para saber las características reales de la empresa sobre la cantidad en metros cuadrados requeridos actualmente para llevar a cabo sus actividades, de los cuales se identificaron en uso como instalaciones propias un total de 1.759, 32m 2, y en arriendo un total de m 2 ; además de identificar el costo anual que representa para la empresa el arrendamiento de instalaciones, el cual asciende en el año 2013 a un valor total de $ ,72; con la información obtenida anteriormente se realizó un estudio del retorno de la inversión para identificar el tiempo en el cual se comienza a ver la rentabilidad; con tres opciones diferentes de inversión, se identificó como la más conveniente para la empresa la opción que tiene un tiempo de retorno total de 4 años y 5 meses. Finalmente se realizó un análisis del impacto de este proyecto sobre los aspectos organizacionales, de los cuales los más relevantes son la cultura organizacional, que se relaciona directamente con la productividad de los empleados; y la imagen corporativa, la cual refleja directamente el estado actual de la empresa. INTRODUCCIÓN Con la evolución constante de las organizaciones, aplicando la estrategia de mejoramiento continuo sugerido por el sistema de gestión de calidad, la necesidad de crecer en el mercado y de captar nuevos y mejores clientes, se incurre en el hecho de tener instalaciones físicas que cumplan con las necesidades cada vez más exigentes de la organización. El tema de la estructura física despierta cierto interés por el hecho de generar impactos tanto económicos y de rendimiento laboral de los empleados; es por esto que se debe cumplir con la correcta planeación, ejecución y control de los activos de una organización. En el mundo moderno de los negocios y guiados por el aspecto físico, es imposible no pensar que estos también funcionan bajo la concepción de que la primera impresión es la que cuenta. Actualmente las empresas se preocupan por la disposición de edificios e instalaciones 69

70 representativas como primera contribución a su imagen corporativa; inclusive empresas multinacionales que basan su funcionamiento en la atención y venta por vía telefónica e Internet, han decidido aumentar su estructura física, ya sea en oficinas o puntos de venta presenciales, con ayuda de anuncios en los diversos medios de comunicación, para lograr reflejar una buena imagen hacia los clientes. Este artículo se basa en el estudio para la adquisición de una estructura física propia para Fiduprevisora S.A., cuyo objetivo es identificar un proyecto de inversión viable que genere rentabilidad en el menor tiempo posible, de tal manera que los costos en que se incurren actualmente para el pago de arriendos, sean utilizados para generar más valor a la empresa. Se presentaran tres posibles propuestas de inversión, las cuales se analizaran y desarrollaran según las necesidades y características propias de la empresa, para concluir en la obtención del tiempo total del retorno de la inversión, y en la elección de la propuesta más factible. GENERALIDADES Los negocios fiduciarios son actos de confianza en virtud de los cuales una persona entrega a otra uno o más bienes determinados, transfiriéndole o no la propiedad de los mismos, con el propósito de que ésta cumpla con ellos una finalidad específica, bien sea en beneficio del fideicomitente o de un tercero [1]. La fiducia tradicionalmente se clasifica en tres grandes grupos: Fiducia pública, Encargo fiduciario y Fiducia Mercantil o fideicomiso.cada uno de estos grupos está constituido por una serie de negocios o productos que participan en unas mismas características básicas [2]. Fiduprevisora S.A., es un a fiduciaria de carácter mixto, con un crecimiento significativo durante los últimos años, gracias al cual se hace necesaria la utilización de más espacios para llevar a cabo sus actividades, lo que conlleva directamente a pensar en una inversión en finca raíz. Respecto a la inversión en finca raíz, es considerada como buena alternativa por sus características de renta y valorización, y por ser considerada como una reserva de valor. Además de los beneficios económicos de la inversión en finca raíz, comprar un inmueble es cada vez más fácil gracias a las modalidades de préstamo de los diversos bancos [3]. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE FIDUPREVISORA S.A. El impacto de una estructura física en las organizaciones es muy importante. Según Antonio Eroles La posición competitiva de la empresa queda determinada esencialmente por la calidad de su estructura física y de su 70

71 estructura organizacional, su superestructura, es decir, su grado de institucionalización. Esta última influye en la estructura física, la productiva, la de los recursos físicos y humanos para acotarlo, promoverlo y mejorarlo [4]. Las oficinas principales de Fiduprevisora S.A. actualmente se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá específicamente en la Calle 72 No cuyo sector es conocido el Centro Financiero. El edificio cuenta con nueve plantas, de las cuales la empresa tiene cierta cantidad a su disposición, adicionalmente cuenta con tres oficinas cercanas al domicilio principal y una bodega en el sector de Fontibón. A nivel nacional se cuenta con cuatro oficinas regionales En el presupuesto anual de la empresa, existen tres descripciones, ítems o rubros los cuales son destinados para el pago de todo lo relacionado con las instalaciones físicas requeridas. Tomando como base el presupuesto elaborado anualmente por la entidad, se puede ver los costos promedios establecidos por la misma para los pagos de arriendos tanto de locales como de oficinas, según el tipo de negocios que se estén manejando, administración de edificios y alquiler de salas para capacitaciones periódicas, esporádicas o reuniones que sean necesarias, estos datos muestran la magnitud del monto económico que la empresa destina para tales fines y da una visión global económica del tema. Tabla 1. Características requeridas del DESCRIPCION ADMINISTRACION DE EDIFICIOS ALQUILER DE SALON ARRIENDO LOCALES Y OFICINAS presupuesto año 2012 y 2013 VALOR PRESUPUESTADO AÑO 2012 VALOR PRESUPUESTADO AÑO 2013 $ $ $ $ $ $ ,72 TOTAL $ $ ,72 Fuente: El autor Analizando separadamente el comportamiento de cada una de las tres descripciones anteriormente enlistadas se obtiene: Figura 3. Porcentaje características de presupuesto año 2012 Fuente: El autor 71

72 Figura 4. Porcentaje características de presupuesto año 2013 Fuente: El autor Respecto al total de las tres descripciones identificadas del presupuesto [11] global de la empresa, que corresponde al monto destinado para la consecución y mantenimiento de espacios físicos requeridos, se evidencia un aumento total del 10%, pasando en el año 2012 del 45% al año 2013 con el 55%, lo cual representa en pesos un total de $ A simple vista por la naturaleza del negocio, no parecen ser sumas tan altas pero que acumuladas con el paso del tiempo se convierten en la cantidad de dinero necesaria para que la empresa cuente hoy día, con instalaciones propias en óptimas condiciones que cumplan con las necesidades de la empresa. Se identifica que la empresa cuenta con una buena base de activos en la ciudad de Bogotá al tener a su nombre aproximadamente 1.159,32 m 2, avaluados por un valor de $ RETORNO DE LA INVERSION Para tener más claro el concepto de inversión según el libro Fundamentos de inversiones: Teoría y práctica, Inversión, en su sentido más amplio, significa sacrificar dinero actual por dinero futuro. Por lo general entran en juego dos atributos diferentes: tiempo y riesgo. El sacrificio se hace en el presente y es cierto. La recompensa viene más tarde, en caso de haberla, y la cantidad de tal recompensa generalmente es incierta [5]. Se identificó según la zona, que el valor del metro cuadrado para la posibilidad de compra es de aproximadamente de $ Los valores del metro cuadrado respecto a la compra y la toma en arriendo varían de acuerdo a la ubicación geográfica independientemente de que se encuentren en el mismo sector. La empresa tiene en total 1.759,32m 2 [12] de espacio propios, y un total de m 2 distribuidos en su mayor parte en el edificio de la sede principal y en los alrededores; en total actualmente la empresa ocupa para sus actividades diarias 3069,32 m 2. Se identifican 3 posibilidades para la compra del edificio: la primera es comprar la totalidad del edificio de la sede principal donde se ubica actualmente la empresa; cabe aclarar que como se precisó 72

73 anteriormente, existen oficinas de este que ya son propiedad de Fiduprevisora; la segunda, es comprar un edificio ubicado en el mismo sector donde se encuentra ubicada actualmente la empresa, vendiendo las oficinas que se tienen como propias, y la tercera opción, es adquirir un edificio en otro sector de la ciudad, e igualmente vender las oficinas que se tiene como propias. Análisis propuesta A. El edificio en donde se encuentran ubicadas las oficinas de la sede principal cuenta con un área total aproximada de 3.059,32 m 2, el costo aproximado del metro cuadrado es de $ , por lo tanto, ya que se tiene como propios un total de 1.759,32 m 2 ; la inversión que se debe realizar para adquirir los m 2 restantes es de $ Análisis propuesta B. Con los datos obtenidos se puede deducir que la empresa necesita entre y metros cuadrados, según un análisis del sector el metro cuadrado en venta oscila entre los $ , es decir que para la compra de un edificio que no sea en el que se encuentra la sede principal y que se encuentre en el mismo sector, se debe hacer una inversión aproximada de $ Con la venta de las oficinas propias la empresa puede obtener un valor en efectivo aproximado de $ , lo que significa que la inversión total real es de $ Uno de los inconvenientes más relevantes para esta propuesta, es el hecho de que los edificios del sector cuentan con una alta demanda tanto de arrendadores como de compradores, por lo que se dificulta notablemente encontrar las instalaciones requeridas. Análisis propuesta C. Para el desarrollo de esta propuesta, se realizó en primer lugar una indagación verbal a funcionarios de la entidad que tuvieran conocimientos sólidos sobre la imagen y funcionamiento de la empresa, entre los cuales se indago a dos personas de la Gerencia Nacional de Planeación, a tres personas del área Comercial, dos personas de servicio al cliente, cuatro personas de la Dirección de Recursos Físicos, 4 personas de la Dirección de Recursos Humanos, quienes no consideraron viable el traslado de las instalaciones a otro sector de la ciudad, ya que esto afectaría en gran medida la imagen de la misma, argumentando en un principio las ventajas geográficas respecto al sector en que se encuentra situada actualmente, vías de acceso y reconocimiento, adicional a esto el impacto generado a los clientes quienes relacionan la ubicación actual con una imagen sólida y con experiencia, ya que desde sus inicios Fiduprevisora S.A. se ha 73

74 mantenido siempre en el mismo sector de la ciudad. Descripción del análisis financiero de las propuestas Para la realización de los cálculos necesarios para la evaluación financiera de las alternativas A y B, se hace necesario llevar a cabo una serie de fórmulas numéricas con los valores obtenidos a lo largo de este trabajo. Tabla 8. Análisis Financiero Alternativas A y B Alternativa A Alternativa B Inversión $ 6,110,000, $ 6,806,516, VP $ 1,184,895, $ 1,184,895, Tasa Año 1 $ 1,303,385, $ 1,303,385, Año 2 $ 1,433,723, $ 1,433,723, Año 3 $ 1,577,096, $ 1,577,096, Año 4 $ 1,734,805, $ 1,734,805, Sumatoria $ 6,049,010, $ 6,049,010, Valor $ 60,989, $ 757,505, Años y 11,67 Tiempo Días Recaudación 4 Años y 4,8 Meses (ROI) % % Fuente: El autor A simple vista se identifica que la opción con menor costo y tiempo es la alternativa A, sin embargo hay que tener en cuenta, los riesgos estructurales de la edificación que se puedan presentar dado que lleva muchos años en funcionamiento. Respecto al retorno de la inversión, se evidencia que las dos alternativas son totalmente viables, la opción A presenta el mayor porcentaje, lo que quiere decir que va a genera más rentabilidad; por otro lado la alternativa B, también tiene un porcentaje de rentabilidad alto, pero en un periodo de tiempo mayor respecto al de la alternativa A. por lo tanto la mejor opción para la empresa es la B, pues aunque tiene mayor tiempo de retorno, representa menor riesgo. ASPECTOS ORGANIZACIONALES El concepto de cultura organizacional se define como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización en este sentido, la cultura es el ADN de una organización, es la manera como cada individuo percibe la compañía. Entre los niveles de cultura de Gan, se encuentra a la estructura física de la empresa y personas que la integran, en un nivel observable, en el cual el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, documentos, registros, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretar [5]. Desde otro punto de vista, Otra cuestión estratégica para la supervivencia de una organización es la adquisición de recursos en los campos de financiamiento, tecnología, infraestructura y 74

75 personal. La planeación estratégica debe procurar adecuadamente estos recursos anticipando y capitalizando las oportunidades en el entorno externo que podrían producirlas y apoyarlas. También implica prever las amenazas a los recursos de la organización e intervenir para velar por el resguardo de su desempeño y de su supervivencia [6]. Desde el punto de vista de algunos de los empleados (que no tienen ubicados sus puestos de trabajo en la oficina principal), se les excluye de muchas de las actividades que se realizan de manera periódica en las instalaciones; como consecuencia, se genera inconformismo y evidentemente cierto nivel de desapego. Una persona inconforme, representa una persona que no da el 100% de sus esfuerzos para el desarrollo de su trabajo diario, representa bajo rendimiento y por lo tanto baja productividad. Las diferencias evidentes presentadas entre una oficina a otra, se debe a que a las oficinas propias se les hace un remodelación total, creando espacios modernos, innovadores y ergonómicos, mientras que a las oficinas tomadas en arriendo no se les hace ningún tipo de arreglo por parte de la empresa, sino únicamente lo que el arrendador quiera ofrecer. Por esta diferencia entre puestos de trabajo los funcionarios manifiestan de muchas maneras su inconformidad frente a las diferencias ofrecidas por la empresa. Con la ejecución de este proyecto de inversión, y partiendo del aval que den los directivos de la compañía, se da un efecto cascada, en el cual gradualmente cada uno de los cargos de la organización interviene debido al impacto que esto genera; la entidad debe estar en condiciones de afrontar que algunos de sus miembros presenten resistencia al cambio dado que esto hace parte de la cultura y del proceso de transición cuando se realizan este tipo de proyectos. El proceso de cambio [9] al cual posiblemente la organización decida involucrarse no es sólo la adquisición de una planta física propia, sino también el impacto que esto generaría a nivel de comunicaciones, infraestructura, espacios de trabajo, zonas comunes y en cada uno de sus trabajadores, teniendo en cuenta que hoy día el personal de la entidad se encuentra disperso en tres plantas diferentes. La imagen corporativa de la empresa también juega un papel importante, representa otro de los beneficios de este proyecto; el impacto de una estructura renovada que refleje el buen momento por el que pasa la empresa y la capacidad de crecimiento y fortalecimiento tanto de su 75

76 estructura interna como externa [10]. Una estructura nueva e innovadora, hace que los clientes actuales y potenciales se creen una imagen mental de la empresa, enfocada generalmente hacia una economía sólida, generando confianza a la hora de tomar los servicios que ofrece Fiduprevisora S.A. Logrando la unificación de todo el personal en una sola sede que brinde a todos los funcionarios las mismas posibilidades y beneficios de participación respecto a los diferentes temas desarrollados, se hace crecer o mejorar una cultura de pertenencia y de satisfacción tanto personal como profesional. Siguiendo los conceptos de Chiavenato, el proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organización [8], en el caso de Fiduprevisora S.A. estas fuerzas son producidas tanto por el ambiente externo (exógenas), como por las necesidades detectadas al interior de la organización (endógenas). Los factores externos influyentes en este caso se refieren en mayor parte a la competencia, quienes en su mayoría surgen de grandes entidades bancarias por lo que cuentan con buenas infraestructuras no solo a nivel Bogotá sino a nivel nacional; respecto a las necesidades detectadas por la organización, estas surgen como consecuencia del crecimiento de la compañía, la cual ha conseguido aumentar sus negocios significativamente en los últimos años. Adicionalmente según los tipos de cambios en las organizaciones, con este proyecto se hace enfoque hacia un cambio tecnológico, en el cual se contemplan los cambios de las instalaciones, pero al entender que los cambios no son aislados sino sistémicos, estos producen un efecto multiplicador y en este caso en específico el segundo cambio organizacional será el cultural. CONCLUSIONES Los altos costos empleados en el pago de arriendos, representan un monto económico significativo que puede ser utilizado en la adquisición de una estructura física propia, de tal forma que genere más valor a la empresa; adicionalmente, el crecimiento en los negocios de la empresa, se identifica como la necesidad más relevante por la cual la ejecución de este proyecto es viable. Después de la formulación de este proyecto y de la ejecución de los análisis financieros necesarios, la propuesta de inversión más conveniente para Fiduprevisora S.A. es la adquisición de un edificio diferente de donde se encuentra la sede principal (Opción B), ya que aunque 76

77 representa mayor costo de inversión a un plazo estimado de tiempo de 4 años y 5 meses, también representa un menor riesgo respecto a la confiabilidad de las bases estructurales. Los beneficios que se desprenden con la ejecución de este proyecto, para los aspectos organizacionales de la empresa, se direccionan hacia la mejora de clima laboral, lo que trae consigo más productividad. Adicionalmente, se refuerza la imagen corporativa de tal manera que la empresa refleje una base económica sólida y en crecimiento. REFERENCIAS [1] ASOCIACIÓN DE FIDUCUARIAS. Cartilla Fiduciaria. [En línea]. Bogotá: La Empresa [Citado octubre, 2012]. Disponible en Internet: < URL: orydetail/65/1/cartilla%20fiduciari A> [2] GERENCIE.COM COLOMBIA. Fiducia Mercantil. [En línea]. Bogotá: La empresa [Citado septiembre, 2008]. Disponible en Internet: < URL: [3] CREDENCIAL, Revista. Comprar finca raíz: el gran negocio. En: Revista Credencial. Febrero-Marzo, [4] EROLES, Antonio y otros. Su Empresa De Clase Mundial? 1 ed. México: Panorama editorial, p. [5] GAN, Federico y BERBEL, Gaspar. Manual de Recursos Humanos. 1ed. Barcelona: Editorial UOC, p. [6] LUSTHAUS, Charles y otros. Evaluación Organizacional Marco para mejorar el desempeño 1 ed. Canadá: IDB Bookstore, p. [7] GORDON, J. Alexander y otros. Fundamentos de inversiones: Teoría y práctica 3 ed. México: Pearson educación, p. [8] MORALES, J. Antonio y otros. Proyectos de Inversión. Evaluación y Formulación 1 ed. México: Mc Graw Hill, [9] CHIANG, Margarita y otros. Relaciones entre el clima laboral y la satisfacción laboral. 2 ed. Madrid: Servicios Editoriales, p. [10] SÁNCHEZ, Joaquín y otros. Imagen Corporativa Influencia en la Gestión Empresarial. 1 ed. Madrid: ESIC EDITORIAL, p. [11] FIDUPREVISORA S.A. Presupuesto. [CD- ROM]. [Bogotá]: FIDUPREVISORA S.A., Presupuesto anual [12] LONJA INMOVILIARIA DE COLOMBIA. Avalúo. [CD-ROM]. [Bogotá]: FIDUPREVISORA S.A., Avalúo Bienes Inmuebles Bogotá. 77

78 UN MODELO DE PROGRAMACION Y ASIGNACIÓN PARA MONTACARGAS EN LA OPERACIÓN DE L OREAL Autores: Lina Fernanda Gómez Luque, Leidy Yohana Rodríguez Guzmán Resumen Suppla S.A. es una compañía de logística que ayuda a sus cliente a dar el mejor almacenamiento o el requerido según las exigencias de este o el producto, por ello debe buscar la manera más óptima de realizar cada uno de sus procesos en este caso el recorrido de un montacargas es un proceso vital para el almacenamiento, que puede generar diferentes riegos o perdidas a la compañía. Este trabajo presentara la búsqueda y análisis del mejor modelo para darle solución estos inconvenientes, mediante la indagación de los existentes y luego presentado los factores que influyen en ellos para ver cuál encaja con lo que tenemos o necesitamos mediante implantación para que los resultados generen el número necesario para posicionar cada uno de los productos que entrega el cliente a pero todo ello con una mediante una buena definición e implantación del objetivo y las restricciones que genere en el modelo r(s), para reducir o minimizar costos todo ello con la ayuda de un programa llamado GAMS, luego identifica que productos se pueden posicionar mediante un modelo de transporte. Palabras Claves: Modelo, parámetros, restricciones. Abstract Suppla SA is a logistics company that helps its customers to provide the best storage or required by the exigencies of this or the product, it should seek the most optimal way to perform each of its processes in this case the path of a forklift is a vital process for storage, which can generate different risks or losses to the company. This work present the search and analysis of the best model for solving these problems, through inquiry of existing and then presented the factors that influence them to see what fits with what we have or need through implementation to generate the number results necessary to position each of the products delivered to the customer but all with a through good definition and implementation of the objective and constraints generated in the model r (S), to reduce or minimize costs all with the help of a program called GAMS, then identifies which products can be positioned by a transport Model. 78

79 Keywords: Model, parameters, restrictions. INTRODUCCIÓN En las empresas colombianas es inevitable encontrarse una serie de problemas que pueden originar que la empresa no cumpla con sus objetivos y con ello que caiga su productividad, estos problemas pueden ser ocasionados por diferentes factores como, el mal manejo de recursos, planes de acción inadecuados, personal no capacitado u otros, provocando pérdidas de tiempo por ente aumento de costos, por esto las personas que se encuentran involucradas directa o indirectamente con una empresa buscan implantar o diseñar un mejor método o técnica para solucionarlo de una manera eficaz, o realizar cambios favorables para la empresa por esta razón existen diferentes modelos que buscan hacer mejor las cosas o solucionar en gran medida o de la mejor manera cualquier tipo de inconvenientes que se presente. Por ejemplo una empresa incapaz de manejar su almacenamiento correctamente ya sea por los recursos que posee o la manera como lo realiza, es por esto que se debe buscar un método que proporcione los recursos necesarios y ubicaciones estratégicas mediante recorrido cortos y posiciones equivalentes todo ello buscando un costo bajo, esta parte es fundamental para la empresa para cualquier empresa ya que si no es bien administrado puede generar incumplimiento a la hora de recibir, despachar o inventariar los productos existentes. El siguiente trabajo se centrará en el desarrollo de un análisis acerca la implantación de un modelos (r(s)) para detectar cuantos montacargas son necesarios en el centro de distribución de L Oreal de la empresa de Logística Suppla S.A. para verificar que su rendimiento sea optimo, una mediante la adaptación de la primera parte de un modelo VRP de ruteo, y luego la implementación de un modelo de transporte dependiendo de la soluciones dadas y así garantizar que la empresa está utilizando lo necesario, es eficiente en todos sus aspectos por las exigencias del cliente y del cliente de cliente, se maneja de maneja prospera. METODOLOGIA Para mejorar el rendimiento de la empresa es necesario conocer primero cada proceso que acerca el cumplimiento de su objetivo o razón social y así identificar cuál de ellos podemos mejorar, en este caso como se dijo anteriormente nuestro punto de análisis es el proceso de posicionamiento de un producto en una ubicación. 79

80 Para ellos se requiere antes que nada un estudio detallado de la operación para tener claro en que consiste que se va a mejora y que parámetros debemos identificar en cada proceso que lo compone, cuando tengamos claro todo respecto a la operación entramos a evaluar qué aspectos requieren un método de mejoramiento. Según nuestro estudio y la elección de la operación que queremos trabajar que en este caso es L Oreal, se pasa a el planteamiento del problema. Primero necesitamos conocer cuántos montacargas necesitamos, esto se puede obtener de varios modelos como: Parte de los modelos: Problemas de Agente viajero: Consiste en un agente viajero que tiene que trasladarse a diferentes ciudades comenzando y terminando en la misma ciudad y visitando solamente una vez cada cuidad haciendo un recorrido de costo mínimo que puede ser expresado en tiempo distancia. [1] Problemas de VRP: El objetivo es entregar la demanda de cada cliente mediante rutas optimas que empiezan en el almacén y terminan en el también, solo que los clientes deben ser atendidos solo una vez. [2] Métodos de ahorro de Clarke and Wrigth: Es un método muy conocido, la técnica de este es hacer de dos rutas una combinación óptima, así obtener un ahorro de distancia definido por un algoritmo donde cada cliente debe ser visitado por un vehículo. Método de Barrido: El proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, luego se determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos etapas, el tema de sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el permiso de momento oportuno, no están bien manejados.[3] Pero el que según nuestras exigencias el escogido es Modelo VRP con capacidades que se basa en la asignación de recursos. [4] Antes de entrar en el modelo los parámetros requeridos según la situación actual de la operación que se deben tener claro son: Montacargas Nombre Capacidad Observaciones Mont. de 4,000 Motor: Eléctrico hombre libras(1 Equipo de parado para pasillo angosto Yale NR040AB estiba) 1,816 seguridad. Dirección hidráulica Fuente: Los Autores La capacidad de las posiciones: que es Capacidad [4] En la Operación de L Oreal 80

81 se cuenta con estantería de profundidad sencilla divididos en 26 racks de 35 módulos y 5 niveles cada uno. Para el planteamiento del modelo solo tomaremos cinco módulos de cinco niveles cada uno. Figura 1. Estantería de profundidad Cuadro 1. Detalle de desplazamiento - productividad Fuente: Operación L Oreal Fuente: Los Autores Planimetría: L Oreal cuenta con una serie de productos que hacen que sea mucho más complicado su almacenamiento por ello son almacenados por familias de productos es decir productos relacionados. Figura 2. Plano bodega Fuente: Dirección de operaciones L Oreal Costos en la operación: Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción indica el beneficio bruto [5]. En este caso para determinar cuánto es el costo se tomó en cuenta el tiempo que se demora o de utilización de los montacargas asignados por modelo planteado, que se determinan por los siguientes factores de costeo: 1. Generación de energía 2. Arrendamiento Tiempo: Tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia. Este radica cuanto se demora 81

82 el montacarga en llegar a cada una de las posiciones. [6] que la operación sea óptima o que alcance a suplir la demanda que genera el cliente. [8] Cuadro 2. Tiempos Des Has Tiempo del Ciclo (Segs) Des Has Tiempo del Ciclo (Segs) Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Muelle Fuente: los Autores Productividad: La productividad de un grupo de trabajo depende de cómo los miembros consideran sus propios objetivos con respecto a los del grupo. [7] MODELO VRP r(s): este modelo es primera parte de un modelo VRP con capacidades el cual trata del cálculo de la cantidad de montacargas necesarios para la ( ) (1.1) C (1.2) (1.3) { } (1.4) { } (1.5) Donde: (1.1) Es la función objetivo, determina los montacargas necesarios para que la operación sea efectiva. (1.2) Es la restricción que indica que lo que llega a la bodega tiene que ser menor a lo que se el montacargas escogido puede llevar en un tiempo determinado. (1.3) Determina que cada ubicación será visitada por el número de montacargas optimo (1.4) Es una variable binaria que activa el destino con el montacargas escogido. (1.5) Es una variable binaria que activa el número de montacargas que se va a usar. [9] 82

83 Según esto el modelo resulta de la siguiente manera. ( ) ( ) S.A.: Figura 3. Solución programa GAMS Fuente: Programa GAMS { } { } Que genera la siguiente solución por medio de la utilización del programa GAMS que es un software desarrollado para la implementación de modelos matemáticos con el objetivo de resolver problemas de optimización. [10] MODELO DE TRANSPORTE: El modelo de transporte se basa en una serie de destinos y orígenes que representan nodos cada uno, que puede representar el costo C ij del origen i al destino j y el X ij que representa la cantidad [11]. Métodos de transporte: Existen diferentes métodos con los cuales podemos obtener la asignación óptima para nuestra operación. [12]. Método de la esquina noroeste. Método del costo mínimo Método de aproximación de VOGEL Método Húngaro También existen métodos que pueden ser solucionados en programas que garantizan más exactitud, evita errores, manuales, pero para ellos requieren conocimiento sobre el manejo, y el análisis de resultados. 83

84 TORA WinQSB GAMS LINGO Figura 4. Solución programa GAMS Y obtenemos los siguientes resultados: Figura 6. Solución programa GAMS Muelle Fuente: Los autores Solución mediante WinQSB simulando la llegada de un contenedor se ingresan los siguientes datos. Figura 5. Solución programa GAMS Fuente: Los Autores Fuente: Programa GAMS ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS Según los datos generados por la empresa el número de montacargas requeridos para la operación es 1, puesto que alcanza a suplir todas las necesidades que requieren los clientes y asignar toda la mercancía que llega al número de posiciones disponibles. Con esto nos damos cuenta lo valioso que puede ser un modelo VRP para el aprovechamiento de recursos en una empresa, incluso en las cosas que nos rodean. Es decir que el número que están usando es inadecuado ya que en la operación se usan dos montacargas, lo que indica que se está desperdiciando, recursos lo que genera aumento de costos y capital. 84

85 CONCLUSIONES Se puede concluir que al analizar que el modelo nos arrojó el tiempo considerado para el desarrollo de la operación, menor al que se había estimado anteriormente por los directores de esta, es decir que al elaborar un método que nos ayude a identificar cuáles son los factores que influyen en una operación, podemos manejarlos más óptimamente cada uno de ellos hacer un mejor uso de estos, y tomar decisiones más asertivas, dependiendo de las necesidades generadas por la compañía y el cliente. Es más fácil tomar decisiones con datos más exactos mediante el uso de herramientas modernas que con adecuada información y desarrollándolo de manera correcta puede conducir a un resultado más rápido y preciso. REFERENCIAS 1 Toth, Paolo, The Vehicle Routing Problem, Siam monographs on discrete mathematics and applications, The united States of America, 1ra edition, Golden, Bruce, The vehicle Routing Problem latest advances and new challenges, Springer science, Oklahoma USA, 1ra edition, Alfredo, Oliveira Heurísticas para Problemas de Ruteo de Vehículos, Cruz Chaves, Marco Antonio, El Problema de transporte 5 Anton, Fernando, Costos industriales, 1 edición, editorial científica Universitas, Marx, El capital, edición 1, pp Pagues, Carmen, La era Productiva como transformarla, Edición 1, Pórtico Bookstore, New York Ave., N.W Ramos, Andrés, Modelos Matemáticos de optimización, 22 pp, 2004, GAMS 9 Hiller, Frederics. Introducción a la Investigación de Operaciones, Quinta Edición, 1991 MC Graw Hill 10 EBSCO Business Source Premier ( ) Coverage from mod 11 Taha, Hamdy A., Investigación de Operaciones. Sexta edición 1999, Alfa y Omega S.A. México 12 Eppen G.D Gould F.J, Schmidt C.P. Investigación de operaciones en la Ciencia. 13 Kaufman, Arnold. Métodos y Modelos de Investigación de operaciones, Quinta Edición, 1984, CECSA 85

86 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, INSTRUMENTO PARA EL RECAUDO EXITOSO DE LA FUNDACIÓN GE Autores: Mónica Esmeralda Gómez Suta, Paola Estefani Pulido Suarez Resumen La planeación estratégica es una herramienta esencial para el aseguramiento de objetivos, ya que adapta sus estrategias a problemas específicos, mitigando el riesgo de incursionar en nuevas oportunidades de desarrollo, pero no existe utilidad en la estrategia si no es ejecutada correctamente o modificada en caso de requerirlo. La Fundación Ge, es una entidad dedicada a la labor social, el desarrollo y la conservación ambiental y a pesar de contar con estratégicas formuladas, ha presentado disminución en los fondos recibidos, principalmente por el crecimiento de desafiliación, ocasionada por un manejo inadecuado en la información oportuna e incoherencias en las comunicaciones al público. Esta situación amenaza la ejecución de actividades y proyectos planeados, además del sostenimiento y la imagen de la fundación. Con el propósito de contrarrestar esta problemática se diseñó un plan estratégico, este inicia con un análisis situacional (diagnóstico), define misión y objetivos estratégicos para la construcción de cuatro líneas estratégicas (Reconocimiento, Desarrollo empresarial, Conservación ambiental y voluntariado), y finalmente se justifican sus beneficios con la gestión de los recursos financieros asignados a los proyectos productivos actuales, en la cual se alcanza la meta propuesta para el 2013 de 500 millones de pesos. Este artículo presenta la importancia de implementar un plan estratégico, a través del análisis, la definición de los objetivos y construcción de estrategias útiles para la Fundación Ge, que con su debida medición y proyección financiera garantizaran el éxito en el recaudo de fondos y el logro de su reconocimiento por la sociedad. Palabras clave: plan estratégico, diagnostico, gestión, recaudo, estrategia, comunicación y proyección financiera. Abstract The strategic planning is an essential tool for ensuring objectives and adapting their strategies to specific problems, mitigating the risk to venture into new opportunities for development, but there is no utility in strategy if not executed properly or modified if required. Foundation Ge is an organization dedicated to social work, development and environmental conservation and strategic 86

87 despite having made, presented decrease in funds received mainly by the growth of disaffiliation, caused by improper handling of information timely and inconsistencies in communications to the public. This situation threatens the implementation of activities and projects planned in addition to the support and the image of the foundation. In order to counteract this problem we designed a strategic plan, this begins with a situational analysis (diagnosis), defined mission and strategic objectives for the construction of four strategic (Recognition, Business Development, Environmental Conservation and volunteer), and finally justify their profits with the management of financial resources allocated to current production projects, in which it reaches the target set for 2013 of 500 million pesos. This paper discusses the importance of implementing a strategic plan, through analysis, definition of the objectives and strategies useful in building Ge Foundation, whose financial measurement and projection due guarantee success in fundraising and achievement of recognition by society. Keywords: strategic plan, diagnosis, management, collection, strategy, communication and financial projection. INTRODUCCIÓN La planeación estratégica siempre ha existido y conforma una herramienta esencial en la historia del hombre, desde épocas inmemoriales con el desarrollo de estrategias para su supervivencia y adaptación, planes militares en épocas de guerra, hasta su sostenimiento económico en el actual mundo globalizado. Por esta razón, la planeación estratégica posee un alto nivel de importancia en la ejecución de actividades de cualquier organización, su proyección hacia nuevos horizontes define la supervivencia de las organizaciones modernas independientemente de su magnitud y estructura [1]. Según Harold Koontz y Heinz Weihrich. La planeación estratégica implica la selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. El autor Agustín Reyes en su definición de planeación estratégica resalta que consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. George R. Terry, la describe como la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean 87

88 necesarias para alcanzar los resultados deseados. La planeación estratégica tiene varios enfoques a la hora de ser descrita, muchos de los personajes que la definen concuerdan en el desarrollo de objetivos y misiones donde interviene una toma de decisión oportuna, que genera un escenario futuro favorable. Una definición un poco distinta es la que expone del autor Burt K. Scanlan, determina que es un Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, pero a diferencia de los demás autores expone una etapa importante que es la retroalimentación de la información, para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias y también de gran relevancia para vincular al personal de la organización con la estrategia a implementar. Ahora que se tiene un concepto más claro de planeación, se procederá a describir su construcción a lo largo de este articulo donde se describirá de forma concreta la construcción del plan estratégico y su respectiva gestión de recursos financieros, diseñados para la Fundación Ge, entidad que opera con el apoyo de Ecopetrol S.A., en el desarrollo de sus actividades y proyectos para mejorar las condiciones de vida en las regiones de nuestro país, favoreciendo a las personas más necesitadas, exaltando el desarrollo sostenible, la corresponsabilidad, el bien común y el respeto de los derechos humanos [2]. Los objetivos de este desarrollo son principalmente el aumento en los fondos recaudados para el sostenimiento de las actividades y el cumplimiento de los objetivos de la fundación. Ya que el problema en los últimos meses ha sido el déficit en los fondos destinados a la inversión de sus proyectos, la forma de mitigar este riesgo es alcanzar la meta de 500 millones de pesos en recaudo anual para tener soportadas sus actividades, provocando así un impacto benéfico en la sociedad y un crecimiento notable para la fundación. Para comenzar se definirán los pasos que se tuvieron en cuenta en la elaboración del plan, estos se muestran en 3 etapas distintas el diagnostico, la planeación estratégica que más adelante se enlazan con la gestión financiera, la cual define la viabilidad de 4 líneas estratégicas seleccionadas, para finalizar con el argumento de resultados y conclusiones. DIAGNOSTICO DE LA FUNDACIÓN GE Es muy importante al momento de planear preguntarse: Quiénes somos?, en dónde estamos?, Qué queremos?, con que contamos y qué necesitamos?, así se puede analizar qué es lo que obstaculiza nuestras 88

89 metas y en qué etapa nos encontramos para lograr eficacia [17. El diagnóstico es la etapa inicial en toda planeación, se basa en un análisis situacional que determina los puntos negativos o positivos de la fundación [18]. Para la construcción del diagnóstico se debe tener acceso a información relevante de la organización tanto interna como externa y así obtener una descripción detallada de su función en el tiempo. Al recolectar la información necesaria para definir a la Fundación Ge, se resaltaron los siguientes puntos: 1) El mercado actual en el que funciona la fundación Ge, son los funcionarios y pensionados de Ecopetrol, un mercado demasiado limitado para las expectativas de la entidad. 2) Se han generado aumento en las desafiliaciones por causa del mal manejo de las comunicaciones en las campañas del año pasado y la inconsistencia en la información de recaudamiento. Respecto a la información de recaudamiento, no se da de una manera oportuna, gracias han existido ocasiones en las que se visualizan diferencias con los reportes de las entidades bancarias, casos que preocupan de sobremanera ya que esta información debe ser comparable y debe generar resultados idénticos. PLANEACIÓN ESTRATEGICA Dentro de la planeación estratégica es indispensable tener claridad en la situación y entorno de la fundación, si no se conoce la historia jamás llegaremos a definir su mejoramiento, por esta razón, con base en el diagnostico desarrollado se comienza a moldear el enfoque estratégico [3]. Para identificar los componentes desarrollados en esta etapa se expondrán como fases cada uno de los pasos globales. Fase 1. El fundamento Una vez se recolecta la información pertinente para desarrollar el diagnóstico de una organización se procede a la identificación y análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, esto equivale a realizar un diagnóstico estratégico. La herramienta que generalmente es utilizada para realizar este análisis se conoce como matriz DOFA, las fortalezas y debilidades son dadas por aspectos internos de la entidad, mientras que las amenazas y oportunidades son representadas por aspectos externos a la entidad [4]. 89

90 Figura 1 Análisis DOFA Fundación GE Fuente: Los autores Tras la identificación de estos aspectos se extrajeron 4 grandes rasgos: 1) Hacen falta estrategias que mitiguen los riesgos de escases de fondos. (Debilidades). 2) Disposición al cambio (Oportunidades). 3) Excelentes recursos humanos y apoyo de Ecopetrol S.A. (Fortalezas). 4) Opacidad por la Competencia y desafiliación (Amenazas). Fase 2. Definición Estratégica En esta fase se determinó la necesidad primordial, que es el aumento en la recaudación de fondos, como consecuencia del reconocimiento de la fundación y la atracción y vinculación de nuevos afiliados. Con base en este planteamiento se definen los objetivos estratégicos: Impulsar el reconocimiento y el incremento de aportes de la Fundación Ge, por medio de técnicas, canales y programas de captación de fondos. Fidelización de aportante por medio del marketing relacional. Fase 3. Plan de acción Donde se marca la dirección del plan, ya que se analiza la información y se diseñan las líneas estratégicas más convenientes a implementar, para la Fundación Ge definidas en cuatro campos distintos para obtener un mayor alcance poblacional, las cuales se presentan a continuación: Líneas estratégicas: a) Estrategias para el reconocimiento de la Fundación Ge. Básicamente se desenvuelve en la buena comunicación, dentro de ella se exponen tácticas que involucran medios de comunicación como el internet, campañas de promoción e identificación ante la sociedad. b) Conservación Ambiental. Estrategias elaboradas especialmente por el evidente deterioro que provocan las excavaciones para la extracción de crudos en la empresa Ecopetrol, que al apoyar el funcionamiento de la fundación se incrementa la necesidad de contribuir a la recuperación de las zonas afectadas y así mostrar a la comunidad que la fundación Ge junto con la empresa Ecopetrol están interesados en el equilibrio del ambiente y no en su destrucción que finalmente golpea la vida en general. 90

91 c) Desarrollo Empresarial. Esta línea estratégica se estableció gracias al enorme capital intelectual que posee la empresa Ecopetrol específicamente en sus directivos y líderes, se fundamenta en la búsqueda de estos lideren que estén dispuestos a aportar sus conocimientos por medio de charlas conferencias o cursos para la capacitación del personal de otros niveles que realizaran aportes por su participación, aportes que pasaran a ser fondos para la fundación. d) Voluntariado. En donde prima la estrategia de atracción y reclutamiento de estudiantes para la participación en el apoyo de actividades y proyectos actuales y futuros de la fundación en cumplimiento de su requisito de alfabetización escolar. También motivándolos a su desarrollo social y deseo de servicio para el bienestar de las comunidades. Fase 4. Plan de Operación Las organizaciones en marcha disponen de objetivos múltiples expresados en calidad de vida (visión social) y rentabilidad (visión financiera) [5]. La tarea de la planeación de los fines es mostrar que siempre van a estar ligados. Los objetivos operativos se enfocan en las áreas a trabajar dentro de la fundación en la actualidad se trabaja en proyectos de vivienda. Educación y apoyo social, en este caso las necesidades se direccionan a la recaudación para el sostenimiento de nuevos proyectos en la Fundación Ge, por esta razón, las líneas estratégicas antes expuestas todas tienen un enfoque al recaudo exitoso de fondos con un doble beneficio: económico para la inversión y social para el bienestar de la persona y el ambiente. La inclusión de operaciones para las estrategias se expone de una mejor manera al construir un cuadro de mando integral [6]. El cuadro de mando integral conserva la medición como resumen crítico de la actuación gerencial, pero destacando un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual (en este caso a los afiliados), los procesos internos, los empleados y la actuación financiera [7]. No podemos concluir solo planteando las actividades, definiendo el horizonte de tiempo y costos aproximados, es de indispensable construir las herramientas de medición y control ente elemento fina evalúa el desempeño y resultados de las estrategias una vez se hallan puesto en marcha. Fase 5. Indicadores Estratégicos. Los indicadores pueden definirse como la relación entre dos o más datos significativos de la misma naturaleza y que tengan relación entre ellos, con el fin de proporcionar 91

92 información vital sobre el cumplimiento de los objetivos de la fundación [8]. Los criterios en los cuales se basa su descripción y detalle en las hojas de vida son: la eficacia, eficiencia y efectividad, identificando también su clase (medición de desempeño o resultado), su formulación, grado de importancia y metas entre otros aspectos [9]. Según Jorge R. Etkin, el reconocido profesor de economía de la universidad de Buenos Aires, La complejidad de la organización en cuanto a sus propósitos requiere la distinción entre ideales y fines posibles [10]. Las condiciones que debe cumplir para su sostenimiento y la atención a la demanda de su operación. Etkiin determina que debe darse prioridad a las tácticas que se implementaran, ya que todas requieren de una inversión, pro no todas contemplan la oportunidad de tiempo necesario para ver los resultados. Indicador Tasa de Recaudación % de Reforestación Crecimiento Empresarial Satisfacción dentro del programa Interes en los mensajes enviados Atracción de Alfabetización como voluntariado Tabla 1. Indicadores (CMI) Medio de Verificación Valor de Fondos Recaudados/Valor Total Presupuesto # de árboles sembrados /1000 árboles (plan). ingresos antes del curso/ ingresos después del curso. Perspectiva de aprendizaje medida por encuestas virtuales y personales. # mensajes leídos / mensajes enviados. Número de Visitas por video colgado (mes) # voluntarios por colegio/ Total de estudiantes en las charlas. Meta de alfabetización Fuente: los autores Año1 Año2 Año 3 >1 30% >1 30% >1 40% >1 >1 >1 80% 100 visitas Meta 100% según Rta. 100% según Rta. 50% 60% 60% GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Esta es la parte de la sustentabilidad de la ejecución de las estrategias, por medio de proyecciones y el aporte de herramientas para la buena gestión financiera. La toma de decisiones entre si es bueno o no, implementar una estrategia se define por los resultaos proyectados de la misma, si realmente se logran las metas en recaudación entonces se considerará su implementación [11], ya que el riesgo de que no funcione disminuye en gran medida, y por otro lado su éxito desarrolla una ventaja competitiva para la fundación Ge en el mercado de fundaciones reconocidas en la sociedad. Según Michael Porter, la ventaja competitiva se evidencia cuando la entidad puede implementar una estrategia y generar una ventaja sobresaliente en su desempeño frente a la competencia sin importar que otras fundaciones estén realizando en la actualidad actividades similares y aplicando la misma estrategia el valor se genera demostrando una mejor gestión [12]. La sustentabilidad [13] no solo proviene de las fuentes de ventaja en costos, sino también en el número de actividades en las que hace presencia. La planeación financiera demanda la participación activa de gerencia financiera en las etapas de presupuesto, la evaluación de 92

93 planes, las estrategias, los programas y los proyectos de inversión [14]. La gestión propuesta contiene la vinculación de los procesos financieros con el fin de obtener información comparable y confiable en el proceso de recaudamiento obteniendo cifras en tiempo oportuno evitando la defección en los registros contables [15] y reportes transaccionales en recaudos por nomina (gestionado por Ecopetrol S.A.) y débito automático (Bancolombia). El desarrollo de la gestión financiera define lineamientos globales de procesos interno, estrategias, políticas financieras, costos gastos e inversión para la justificación y aprobación generalizada del plan expuesto [16]. Como medida de aseguramiento de la información, es importante el uso de bases de datos, por esta razón se realizó un diseño que busca incorporar los siguientes elementos [17]: Conocimiento Segmentación Gestión Toma de decisión Almacenamiento Seguro La autora española Isabel Montraveta, define la importancia de mantener bases de datos en una fundación las nuevas tecnologías, el conocimiento de nuestros donantes y el incremento de la competitividad, han permitido el nacimiento de un nuevo modelo de relación basado en el marketing de bases de datos. Gracias a la información que la organizaciones disponen, debidamente almacenada, clasificada y organizada, recibimos información personalizada sobre hábitos e incluso las ultimas donaciones. Esta información puede compartirse con el afiliado para que perciba de manera clara su trayecto en la fundación y los proyectos en los que fue utilizado su aporte, incrementando su confianza en la fundación, su logro al seguir aportando, su satisfacción al apoyo social, en una palabra fidelizando al afiliado, tras un vínculo de interés y conocimiento mutuo [20]. La proyección Financiera. Para desarrollar las proyecciones se debe disponer de los estados financieros históricos de la fundación, para leerlos e interpretarlos debe hacerse de forma integral, manejando elementos cuantitativos, cualitativos y estadísticas [18]. Los análisis que se tomaron en cuenta fueron: Balance General Estado de ingresos y egresos Estado de cambios en la situación financiera Y el flujo efectivo, que ayuda a obtener una mayor comprensión de la situación económica debido a que indica la 93

94 capacidad real generada de efectivo durante un periodo pasado [19]. La proyección se llevó a cabo teniendo en cuenta la cantidad de aportes que se reciben en la actualidad y el aumento de los mismos recibiendo una asignación porcentual según la relevancia del proyecto (porcentaje s establecidos por la fundación Ge). Figura 2 Ingresos de acuerdo al valor del aporte Figura 3. Estrategias de reconocimiento y comunicación, metodología y control Fuente: Fundación Ge RESULTADOS Tras el planteamiento de estrategias, su sistema de control y las actividades que se debe realizar, el equipo de trabajo justifica su desarrollo por la practicidad de las operaciones y el nivel de economía de inversión, al tratarse de estrategias diseñadas esencialmente para la promoción y atracción de nuevos afiliados que generen aportes importantes a la fundación. Fuente: los autores A continuación se muestran los resultados de las proyecciones que exponen el alcance de la meta de 500 millones de 94