Bases del Mapa del Flujo de Valor

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1 Bases del Mapa del Flujo de Valor

2 Al final de este módulo, podrá: Objetivos de aprendizaje Trazar un mapa básico del flujo de valor Demostrar un análisis básico del flujo de valor Reconocer los pasos del mejoramiento de proceso mediante los el mapeo y análisis del flujo de valor VSM Basics v7.6 - Slide 2

3 Mapa de proceso del carro de hot dogs $ $ Image by MIT OpenCourseWare Limpieza 1- Toma de pedido 9 Entregar a cliente 8 Agregar bebida Sí No 7 Pedido OK? 6 Salida de pedido Sí 10 - Preparación 2 Ingreso de pedido 3 Recibir pedido Cocinar vienesa 4 Poner en pan, envolver, agregar frutas 5 Otra vienesa? No De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad y satisfacer la demanda creciente de los clientes? VSM Basics v7.6 - Slide 3

4 Cinco fundamentos del pensamiento Lean Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos de productos y servicios específicos Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las acciones, procesos y funciones vinculadas de punto a punto necesarias para transformar los insumos en productos para identificar y eliminar desechos Hacer que el valor fluya en forma continua: después de haber eliminado los desechos, hacer que fluyan los demás pasos que crean valor Permitir que el cliente haga un pull de valor: el pull del cliente baja hasta el proveedor del último nivel, lo que permite la producción justo a tiempo Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de mejoramiento hacia la perfección Ref: James Womack y Daniel T. Jones, Lean Thinking (Nueva York: Simon & Schuster, 1996). VSM Basics v7.6 - Slide 4

5 Mapa de flujo de valor (VSM, por su sigla en inglés) Una herramienta que se usa para mejorar un proceso mediante la identificación de valor agregado y la eliminación de desechos Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de creación de valor Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega Un mapa de proceso al que se le agregan datos Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo Calidad: cantidad de rechazos Inventario Recursos Cantidad de personas Espacio Distancia recorrida Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso VSM Basics v7.6 - Slide 5

6 Pasos para la creación de un mapa de flujo de valor 1. Definir el valor de cliente y el proceso Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos 2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso 3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor 4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el siguiente estado deseado y realista 5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado futuro VSM Basics v7.6 - Slide 6

7 Paso 1: valor de cliente y mapa de proceso de S&A Demanda actual 50 clientes 100 hot dogs Valor de cliente $ Image by MIT OpenCourseWare. $ Buena comida Servicio más rápido 11 - Limpieza 1- Toma de pedido 9 Entrega a cliente 8 Agregar bebida Sí No 7 Pedido OK? 6 Entrega de pedido Sí 10 Organización 2 Ingreso de pedido 3 Recibir pedido Cocinar vienesas 4 Poner en pan, envolver, agregar frutas 5 Otra vienesa? No Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de creación de valor Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso VSM Basics v7.6 - Slide 7

8 Paso 2: Agregar datos $ $ T = 60 Segs. Cal = 100% 1- Toma de pedido T = 30 Segs. Cal = 100% 9 Entregar a cliente Imagen de MIT OpenCourseWare. T = 10 Segs. Cal = 100% 8 Agregar bebida Sí No 10% T = 11 Segs. Cal = 90% 7 Pedid o OK? T = 48 Segs. Cal = 100% 11 Limpieza 6 Entrega de pedido Sí T = 33 Segs. 10 organización 2 Ingreso de pedido 3 Recibir pedido Cocinar vienesas 4 Poner en pan, envolver, agregar fruta 5 Otra vienesa? T = 48 Segs. Cal = 100% T = 30 Segs. T = 110 Segs T = 44 Segs. No T = 22 Segs. Cal = 100% Cal = 100% El despliegue de los datos relevantes completa el mapa básico de flujo de valor VSM Basics v7.6 - Slide 8 Imagen de MIT OpenCourseWare.

9 Demanda actual 50 clientes Tiempos Takt y de ciclo de S&A Abierto entre 10:00 y 14:00 Tiempo disponible 4hrs 60min / hr Tiempo Takt = Demanda de clientes 50 clientes Tiempo de ciclo (suma de datos previos) = 7,4 min 4,8min = 288 segs = 446 segs Cálculo alternativo válido suponer que organización/limpieza se realiza cuando hay poco movimiento 10 - Organización 11 Limpieza Tiempo disponible 4hrs 40min / hr Tiempo Takt = 4,0min = 240 segs Demanda de cliente 50 clientes Tiempo de ciclo (excluye organización y limpieza) = 5,8 min = 350 segs Tiempo de ciclo > tiempo Takt, pero con dos trabajadores - se puede satisfacer la demanda? VSM Basics v7.6 - Slide 9

10 Paso 3: Análisis del flujo de valor Sasha Andy Imagen de MIT OpenCourseWare. Imagen de MIT OpenCourseWare. Con su grupo, en 10 minutos Calcule los totales de Tiempo con valor agregado Tiempo sin valor agregado Tiempo de espera Calcule el tiempo de contacto total que Sasha y Andy dedican a un solo pedido Deben exponer sus respuestas al resto del grupo VSM Basics v7.6 - Slide 10

11 Utilización y capacidad El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50% oportunidades de mejoramiento Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = min Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible Sasha: ( min / 240 min) X 100% = % Andy: ( min / 240 min) X 100% = % Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / Segs. = VSM Basics v7.6 - Slide 11

12 El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50% oportunidades de mejoramiento Tiempo disponible = 4 horas = 240 min Utilización y capacidad Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de pedidos Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = 133 min Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187 min Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible Sasha: ( min 133 / 240 min) X 100% = % 55 Andy: ( min 187 / 240 min) X 100% = % 78 Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / Segs. 224 = 64 Consideraremos complicaciones como la variación de los pedidos o clientes espaciados en forma irregular en el módulo de variación VSM Basics v7.6 - Slide 12

13 Resumen Análisis de flujo de valor de S&A La producción actual (50 clientes) está un poco por debajo de la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la demanda creciente Tanto Andy como Sasha están subutilizados Pero la utilización no está equilibrada entre ellos El tiempo de ciclo es de 7,43 min por cliente (o incluso 5,8 min) lo que es muy largo Se debería poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las demandas de los clientes respecto de un servicio más rápido Conclusión Sasha y Andy deberían implementar un mejoramiento de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda creciente! VSM Basics v7.6 - Slide 13

14 Lluvia de ideas de mejoramiento Sasha Imagen de MIT OpenCourseWare. Imagen de MIT OpenCourseWare. Andy Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe mejorar Cómo se puede mejorar la utilización? Cómo se puede reducir el tiempo de ciclo? Qué se debe hacer para atender a 75 clientes? Qué se debe hacer para atender a 100 clientes? VSM Basics v7.6 - Slide 14

15 Resultados de la lluvia de ideas $ $ Imagen de MIT OpenCourseWare. 11 Limpieza 1- Toma de pedido 10 - Organización 2 In Order 9 Entrega a cliente 3 Recibir pedido Cocinar vienesas 8 Agregar bebida Yes Distribuir trabajo Inspección NVA No 7 Order OK? 4 Poner en pan, envolver, agregar frutas 6 Out Order No Sí 5 Otra vienesa? Inspección NVA VSM Basics v7.6 - Slide 15

16 Pasos para la creación de un mapa de flujo de valor 1. Definir el valor de cliente y el proceso Detallar el proceso para identificar las tareas y los flujos Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con desechos 2. Crear el mapa de flujo de valor de estado actual Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada paso 3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de mejoramiento Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar desechos y agregar valor 4. Crear un mapa del estado futuro para visualizar el estado deseado 5. Crear planes de acción para moverse hacia el estado futuro VSM Basics v7.6 - Slide 16

17 Por qué el mapa de flujo de valor es una herramienta útil? Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos Muestra los vínculos entre los flujos de información y producto Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de un proceso Ayuda a identificar: La(s) restricción(es) cualquier recurso cuya capacidad sea inferior a la demanda del cliente; Desechos o pérdidas así como sus fuentes VSM Basics v7.6 - Slide 17 Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998

18 Consejos para la creación de un mapa de flujo de valor Hacer participar a todo el equipo Caminar o vivir el proceso hacer un seguimiento de los materiales y la información en todo el proceso, partiendo por el principio Usar Post-it notes y papelógrafos Usar símbolos o íconos que sean significativos para el proceso, pero lo suficientemente comunes como para que los entiendan todos los involucrados VSM Basics v7.6 - Slide 18

19 Ejemplo de fortaleza industrial Jefferson Healthcare Clinic - Current State Map OVERALL CLINIC DATA - Blocked Hours 67/day Enterprise Receive call & Send registration packet Reception Reg Pkt V1 Wait for pt to return packet Request Med History records Reception EXTERNAL PROVIDERS Med History Enterprise Receive Med History & Call to Schedule Wait for ex prov to return info Reception EMR Input Med History Reception - Cost per visit - $ Avg. Pts per hour Available hours per day 67 ROS V1 - Contact Hours 59/day - Utilization 88% Phone call Phone call Visit Clinic PATIENT EXTERNAL PHARMACIES PATIENT DATA - Volumes visit/day - Market share - Hospital 46.7% - Cancel by reason - see chart A - Payor mix commercial 38% - Satisfaction overall Volume by Diagnosis See chart B - Schedule on 1 st call 0% - # of Pts on panel 5997 Reg Pkt Enterprise V2 Obtain Demographics mini-reg & Send packet Reception - Days out for first 3 rd visit Days out by provider - See C Enterprise Call patient to schedule Reception Hot Document delays 2% EMR Input Med History Reception ROS V1 2.2 Enterprise Check-in patient for visit Reception Interface 19.1 Phone call EMR Room & perform vitals, etc. RN Med list 31.2 EMR Orders See patient MD, PA Salmon reminder (PTFP) Scripts Routing Slips Educ. 4.4 EMR Check-out patient Referral Coordinator Referrals Discharge Walk to hospital 4.8 walk or return Scripts Discharge MediTech Register for Ancillary Services Hospital Registration Discharge Rad film Interface 14.0 MediTech HOSPTIAL Ancillary Services L/T C/T - Schedule on 1 st call 0% - # of Pts on panel No shows 2% - On-time starts 37% - Referral volume 14.5 % - Volumes by service 13.0% - Days out for first 3 rd visit On-time starts 37% - Time by diagnosis Chart D - Lead-time by service - varies - Days out by provider- see chart C - Document delays 12% - Volume by hour Chart E Enterprise Pre-reg, Schedule, & Send packet Reception Reg Pkt V2 EMR ROS V2 Input Med History following Check-in Reception LEGEND = PTFP Scheduling = Hospital Services = OPC Scheduling = Patient - Schedule on 1 st call 100% - Document delays 30% = JMPG Scheduling = Patient on schedule - # of Pts on panel Days out for new visit = Clinic flow (all sites) - Days out by provider See Chart C Days out for first 3 rd visit 1.16 Cortesía de Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA. Utilizado con permiso. VSM Basics v7.6 - Slide 19

20 Otros elementos del gráfico Las pistas o carriles organizan las tareas por tiempo y organización Organización Tiempo Las torres de castillo muestran los tiempo de tarea y espera WT WT WT TOTALES TT TT TT WT TT Hay muchas formas de aclarar el proceso y de presentar los datos en una forma fácil de entender Cortesía de Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA. Utilizado con permiso. VSM Basics v7.6 - Slide 20

21 Más información Cortesía del Instituto Lean Enterprise. Utilizado con permiso. Cortesía de Cindy Jimmerson. Utilizado con permiso. VSM Basics v7.6 - Slide 21

22 Lecturas recomendadas Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made Easy, Productivity Press, Nueva York, NY, 2010 McManus, H., Product Development Value Stream Mapping (PDVSM Manual), Release 1.0, Sept Lean Advancement Initiative. Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA junio 1999 VSM Basics v7.6 - Slide 22

23 Agradecimientos Contribuyentes Isabel Alarcón - GEPUC Sharon Johnson Worcester Polytechnic Inst. Jose Macedo Cal Poly San Luis Obispo Hugh McManus Metis Design Ted Mayeshiba USC Earll Murman MIT VSM Basics v7.6 - Slide 23

24 MIT OpenCourseWare RES Lean Enterprise en Español For information about citing these materials or our Terms of Use, visit:

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