Análisis y elección de la estrategia

Transcripción

1 Análisis y elección de la estrategia

2 La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia Buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayudan a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de los análisis interno y externo, brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas.

3 El proceso de generar y seleccionar estrategias Se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y misión y que realizaron los análisis interno y externo. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa. En este proceso debe alentares la creatividad.

4 El proceso de generar y seleccionar estrategias Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión o en una serie de reuniones. Se debe escribir una lista de las estrategias propuestas. Se deben clasificar según el grado de pertinencia y de acuerdo a una escala donde: 1 = no se debe implementar 2 = posiblemente se debe implementar 3 = es casi un hecho que debe implementarse 4 = definitivamente se debe implementar Este proceso dará lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias que reflejen la sabiduría colectiva del grupo.

5 ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN Matriz de evaluación del factor externo (EFE) Matriz del perfil competitivo (MPC) ETAPA 2: LA ETAPA DEL AJUSTE Matriz de evaluación del factor interno (EFI) Matriz interna y externa (IE) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA) ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN Priorización de las estrategias a implementar Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

6 Esquema para la formulación de estrategias Etapa 1 de aportación de información: matrices: EFE, EFI y MPC. Resume la información básica de entrada necesaria para formular estrategias. Etapa 2 del ajuste: se enfoca en la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e internos. Matrices: interna-externa IE, BCG, DOFA. Etapa 3 de decisión: implica una sola técnica: matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).

7 La etapa de aportación de información Desarrollo de las matrices EFE, EFI y MPC. La información derivada de estas tres matrices brinda los datos básicos de entrada para las matrices de las siguientes etapas. En esta etapa se requiere que se cuantifique la subjetividad. Se necesita de un buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas.

8 La etapa del ajuste A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades, oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos. Conciliar los factores externos e interno críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas.

9 La etapa del ajuste Matriz Interna y Externa (IE) La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x, y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.

10 La etapa del ajuste Matriz Interna y Externa (IE) Totales Ponderado s de la E.F.E FUERTE PROMEDIO DEBIL I II III IV V VI Alto Media VII VIII IX Totales Ponderados de la E.F.I Bajo

11 CRECER Y CONSTRUIR Matriz Interna y Externa (IE) Totales Ponderados de la E.F.E ALTO 3.0 a FUERTE PROMEDIO DEBIL 3.0 a a a I II III Alto 3.0 MEDIO 2.0 a 2.99 IV V VI Media 2.0 BAJO 1.0 a VII VIII IX Bajo CONSERVAR Y MANTENER Totales Ponderados de la E.F.I COSECHAR O LIQUIDAR

12 Matriz MATRIZ Evaluación DE EVALUACORES de INTERNOS Factores EFI Internos (EFI) FACTORES DETERMINANTES DEL EXIT O PESO % Calificación EMPRESA Total ponderado Procesos administrativos eficientes 12% Innovación de productos 15% Sistemas de control para procesos internos y de distribución 10% Patentes y procesos 8% Calidad en los productos ofrecidos Calidad del servicio al cliente 13% % Nivel de endeudamiento 12% Participación en el mercado Respuesta a la competencia 10% % TOTAL 100% 3.18

13 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS Matriz Evaluación de Factores FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO EFE Externos (EFE) PESO % Calificación EMPRESA Total ponderado El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento 15% Los valores de capital son saludables 10% El ingreso disponible está creciendo 3% al año 8% Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos 10% % % La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 12% La república de Rusia no es políticamente estable 15% El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo 7% Las tasas de desempleo están subiendo 8% TOTAL 100% 3.21

14 Cuadrantes I, II ò IV ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones.

15 Cuadrantes III, V ó VII ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y MANTENER Las Penetración en el mercado y el Desarrollo de productos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.

16 Cuadrantes VI, VIII ó IX ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO Las estrategias mas adecuadas para estas divisiones o empresas son la cosecha, desposeimiento, o la liquidación.

17 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS La etapa del ajuste EFE Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Matriz de gran importancia de evaluación para empresas multidivisionales, la cual representa gráficamente las divisiones en términos de la posición de la Participación en el Mercado Competitivo así como la Tasa de Crecimiento Industrial de cada división; cotejarla con las demás divisiones (o empresas).

18 La etapa del ajuste Matriz de Boston Consulting Group (BCG) GESTION DE CARTERA Las divisiones autónomas (uens) de una organización conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una estrategia separada de cada negocio. La esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la representación abstracta de la firma como si fuera un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribución específica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En consecuencia la firma es representada no como una entidad monolítica, sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los estrategas pueden jugar imprimiendo a cada Uen una direccionalidad específica. El hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratégicas distintas enriquece a la firma.

19 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera Las ideas de la BCG ayudan a los estrategas a reflexionar acerca de los negocios. El análisis se inicia colocando a cada Uen en la matriz de acuerdo con las siguientes dos dimensiones: 1. La participación relativa que cada negocio tiene en el mercado 2. El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual el negocio compite

20 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera La posición relativa del mercado es la razón entre la participación de mercado de una división en una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa rival en esa misma industria. La posición relativa de participación de mercado aparece en el eje X de la matriz BCG. El punto medio se establece por lo general en 0,50, que corresponde a una división que tiene la mitad de la participación de mercado de la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en ventas, medida en términos porcentuales. Los porcentajes pueden variar entre -20 y +20%, donde 0,0 es el punto medio.

21 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera 1.0 0,5 0,

22 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera Interrogantes: tienen una baja posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja. Se llaman así porque la organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva: penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos, o si los vende. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

23 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera Estrellas: representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son estrategias de esta división.

24 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera Vacas lecheras: tienen una alta posición relativa de participación de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se les llama así porque generan efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo. Muchas de las vacas lecheras de hoy eran estrellas ayer. Se deben administrar para que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica son estrategias atractivas. Cuando una de estas divisiones se vuelve débil, la reducción, o la desinversión resultan apropiadas.

25 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Gestión de cartera Perros: tienen una baja posición relativa de participación de mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan, se venden o se reducen. La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención hacia el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización.

26 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Tasa de Crecimiento de las ventas en la Industria (porcentaje) Alto II. Crecimiento I. Fase de Introducción Bajo III. Fase de madurez IV. Decadencia Alto Bajo Posición de la Participación relativa en el mercado

27 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Alto Bajo Son las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad Participación relativa alta en el mercado y una tasa de crecimiento industrial alta Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes Posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas Estas empresas o divisiones, deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible Posición baja de la participación relativa en el mercado, compiten en una industria de crecimiento rápido. Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Posición bajo de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo Son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Alto Bajo

28 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Alto Bajo El desarrollo de productos o la diversificación. En la medida en que una empresa o división vaca se debilite, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser las más adecuadas. Alto Estrategias La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas Estrategias Estrategias Debe decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto) o se vende Estrategias Liquidación, desposeimiento o reducción a través del recorte de gastos Cuando una división o empresa se convierte por primera vez en perro, el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas se han recuperado después de la reducción enérgica de los activos y los costos Bajo

29 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Pasos Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. TC Ventas año 2 Ventas año1 *100 Ventas año1

30 Matriz del BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Pasos Calculo de la Participación Relativa. De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación. Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula: Ventas dela empresay/o % de participación en elmercado CM Ventas delmayor competidory/o % participación delmayor competidor

31 La etapa de conciliación matriz DOFA La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

32 La etapa de conciliación matriz DOFA Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes: Hacer una lista de las fortalezas internas claves. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes Hacer una lista de las amenazas externas claves. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

33 La etapa de conciliación matriz DOFA Dejar siempre en blanco OPORTUNIDADES (O) Hacer lista 6. de oportunidades AMENAZAS (A) Hacer lista 6. de amenazas FORTALEZAS (F) Hacer lista 1. De fortalezas ESTRATEGIAS (FO) Uso de fortalezas para 6. Aprovechar 7. Oportunidades ESTRATEGIAS (FA) Usar fortalezas para 6. evitar amenazas DEBILIDADES (D) Hacer lista 6. de debilidades ESTRATEGIAS (DO) Vencer debilidades 6. Aprovechando 7. Oportunidades ESTRATEGIAS (DA) Reducir a un mínimo 4. las debilidades 5. y evitar 6. amenazas

34 La etapa de conciliación matriz DOFA ej matriz para Levi s & Strauss OPORTUNIDADES 1. El cliente se está orientando más hacia el ocio y usa jeans con mayor frecuencia 2. Levi Strauss tiene el 43% de participación en el mercado de jeans 3. K-Mart, Wal-Mart y otros minoristas al momento no venden Levi s. AMENAZAS 1. Tanto Blue Bell como VF Corp s están ganando más participación en el mercado. 2. Es posible que Sears y J. C. Penney retiren pedidos de Levis Strauss. 3. Los distribuidores tradicionales de Levi s están enfadados por la política de Levi s de vender a minoristas masivos tales como Sears a 1982 fueron años económicamente para Levi s. desastrosos FORTALEZAS 1. Levi Strauss posee exceso de capital de trabajo 2. La efectividad publicitaria es excelente 3. David Hunter se ha vuelto una marca de moda. ESTRATEGIAS FO 1. Desarrollo de producto (añadir la línea de jeans ; David Hunter). F1, F3, Integración hacia delante (atraer a K- Mart y War Mart como distribuidores) F2, 03. ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES 1. Ha disminuido la lealtad de los consumidores. 2. Disminuyen las ventas al por menor de Levi s 3. Desde 1982 se han cerrado nueve plantas ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA 1. Reducción (cierre de más plantas) D2. D3, A3, A4. 2. Penetración en el mercado (0frecer incentivos especiales a pequeños minoristas) D2, A3.

35 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Ventaja competitiva Fortalezas financieras FF Conservador +6 Agresivo VC 0 FI Defensivo -6 Competitivo EA Estabilidad ambiental Fortalezas de la industria

36 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes.

37 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Posición Estratégica Interna. Fortaleza Financiera (FF): a. Tasa de retorno de la Inversión. b. Apalancamiento c. Liquidez. d. Capital de Trabajo. e. Flujo de Caja. f. Facilidad de salida del mercado. g. Riesgos que impliquen negocio. Ventajas competitivas. (VC): a. Participación en el mercado. b. Calidad del producto. c. Ciclo de vida del producto. d. Lealtad del consumidor. e. Utilización de las capacidades de la competencia. f. Conocimientos Tecnológicos. g. Control sobre proveedores y distribuidores.

38 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEEA Posición Estratégica Externa. Estabilidad Ambiental. (EA): a. Cambios Tecnológicos. b. Tasa de Inflación. c. Variabilidad de la demanda. d. Rango de precios de Productos. e. Barreras para entrar al mercado. f. Presión competitiva. g. Elasticidad Precio de la Demanda. Fortaleza de la Industria (FI): a. Potencial de Crecimiento. b. Potencial de Utilidades. c. Estabilidad Financiera. d. Conocimientos Tecnológicos. e. Utilización de recursos. f. Intensidad del capital. g. Facilidad de Entrada al mercado. h. Productividad, utilización de Capacidad

39 Matriz PEEA Pasos para construirla 1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión. 3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA. 4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y. 5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la empresa.

40 Ejemplo: Una matriz PEEA para un banco

41 Una matriz PEEA para un banco

42 Una matriz PEEA para un banco CONCLUSION: El promedio de FF es de 9/4 = 2.25 El promedio de VC es de -9.0 /3 = El promedio EA es de / 3 = El promedio de FI es de 10/3 = 3.33 Coordenadas X, Y: Eje X: = 0.33 Eje Y: = (X = 0.33, Y = Se ubica en el 4to cuadrante, osea el Banco deberá seguir estrategias competitivas CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

43 Matriz PEEA Estrategias CUADRANTE ESTRATEGIAS Agresivo: Penetración y desarrollo del mercado Usar sus fortalezas para: Desarrollo de productos 1. Aprovechar las oportunidades externas Integración hacia atrás, directa y horizontal 2.Superar las debilidades internas Diversificación: conglomerados, concéntrica, horizontal. 3.Evitar las amenazas externas Conservador: Mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Penetración y desarrollo del mercado Desarrollo de producto y diversificación concéntrica Defensivo: Enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar amenazas externas. Competitivo: Estrategias competitivas Reducción desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Integración hacia atrás, directa y horizontal Penetración y desarrollo del mercado Desarrollo de productos y las empresas conjuntas.

44 BIBLIOGRAFIA Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica, Última Edición. Mc Graw Hill Fred R. David, Conceptos de administración estratégica. 5ª Edición. Ed. Prentice Hall