VENTAJA COMPETITIVA Las empresas que sobresalen en una industria generalmente

Transcripción

1 VENTAJA COMPETITIVA Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

2 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación de clientes EFICIENCIA INNOVACIÓN MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CALIDAD CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE 2

3 HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente 3

4 DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA. HABILIDAD DISTINTIVA CORE COMPETENCE Barreras para la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo de la industria Durabilidad de la ventaja competitiva 4

5 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor (Michael Porter) INFRAESTRUCTURA GESTION DE PERSONAL DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO Logística de Entrada Producción Logística de Salida Marketing Servicio y ventas M A R G E N

6 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor HARD INFRAESTRUCTURA FISICA ADMINISTRACION DE PERSONAL TECNOLOGIA COMPRAS Logística de Entrada Producción Logística de Salida Facturación Servicio M A R G E N

7 ANALISIS INTERNO Cadena de Valor Soft VISION CULTURA - ESTRUCTURA CONOCIMIENTOS TIMING y NEGOCIACION OPCIONES OPCIONES de OPCIONES de OPCIONES de ATENCION FINANCIERAS OPERACIONES DISTRIBUCION MKTG y VENTAS al CLIENTE M A R G E N

8 Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las Cadenas de Valor HARD y SOFT Cadena de valor HARD Cadena de valor SOFT MARGEN HARD ALTA PROBABLIDAD DE: UTILIDADES A CORTO PLAZO MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS MARGEN SOFT ALTA PROBABILIDAD DE: POSICIONAMIENTO MARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS RENTABILIDAD SOSTENIBLE

9 CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS Realizado el análisis que sigue, surgen las estrategias funcionales a nivel de departamentos funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh. Metas comunes Infraestructura Recursos Humanos I&D Administración de materiales Fabricación EF IC IE N CI A C A L I D A D I N N O V A CI O N Marketing

10 MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES OBJETIVO OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS 10

11 FORTALEZAS Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribución? Aspectos innovadores? Ubicación geográfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesión? 11

12 DEBILIDADES Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputación, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distracción? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivación, compromiso, liderazgo? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesión? 12

13 OPORTUNIDADES Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnológicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografía, exportación, importación? Nuevas propuestas únicas de venta? Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Información e investigación? Sociedades, agencias, distribución? Volúmenes, producción, economías? Influencias estacionales, del clima, o de la moda? 13

14 AMENAZAS Efectos políticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologías, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstáculos enfrentados? Debilidades no superables? Pérdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economía local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda 14

15 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 1) INTEGRACIONES: DEFINICION. INTEGRACION HACIA ATRÁS (PROVEEDORES). INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES) INTEGRACION HORIZONTAL (COMPETIDORES) INTEGRACION PLENA - COMBINADA OTRAS ALTERNATIVAS: CONVENIOS ALIANZAS ESTRATEGICAS VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS

16 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 2) DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

17 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias, contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de acciones, redes empresarias Ventajas de las alianzas estratégicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas: Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe. 4) OUTSOURCING ESTRATEGICO

18 Actividades De apoyo de ada Outsourcing Estratégico Operationes Outbound Logistics Service Firm Infrastructure Manejo de recursos humanos Human Resource Management Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Procuremento Las empresas contratan actividades de creación de valor a proveedores que las pueden realizar de modo más eficiente. Service Logística De entrada Operaciones Logística de salida Marketing y Ventas Actvidades primarias

19 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG) PARTICIPACION EN EL MERCADO FUERTE DEBIL TASA DE CRECI MIENTO ALTA ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIÓN BAJA VACAS DE EFECTIVO PERROS ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas. VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario. PERROS: Negocios o Productos descartables.

20 Fuentes de financiamiento sobre Matriz BCG ESTRELLAS ETAPA DE CRECIMIENTO Riesgo empresarial elevado Riesgo financiero reducido Capital social (atracción de nuevos inversores) VACAS DE CAJA ETAPA DE MADUREZ Riesgo empresarial medio Riesgo financiero medio Deudas y capital social (ingresos retenidos) INTERROGANTES ETAPA DE LANZAMIENTO Riesgo empresarial muy elevado Riesgo financiero muy reducido Capital social (Capital riesgo) PERROS ETAPA DE DECLIVE Riesgo empresarial reducido Riesgo financiero reducido Deudas

21 ESTRATEGIAS GLOBALES - Oportunidad de desarrollo empresario - Ciclo de vida de productos - Expandir el mercado para incrementar las actividades - Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas - Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las siguientes acciones: 1)Transferencia de habilidades distintivas 2)Realizar economías de localización 3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia 21

22 Presiones en costo PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local Altas Compañía A Compañía C Compañía B Bajas Bajas Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local Altas 22

23 PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de: Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores; Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas tradicionales; Las diferencias en canales de distribución y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones. 23

24 ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional: - Estrategia internacional - Estrategia multidoméstica - Estrategia global regional - Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local. 24

25 Presiones en costos CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS Altas Estrategia Global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia Multidoméstica Bajas Bajas Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Altas Modos de ingresos a países: exportación, representantes, franquicias, jointventure, licencias internacionales. 25

26 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS 1) Estrategias Genéricas de M. Porter 2) Estrategias de Ansoff Las estrategias genéricas competitivas de Porter son: Liderazgo en costos Diferenciación Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son grandes, pymes compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro. 26

27 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estrategias Genéricas Básicas VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida por el Cliente Posición de costo bajo Todo un Sector DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS Segmento Particular ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

28 Estrategia de liderazgo en costos. El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto 28

29 Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo, de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo. Significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 29

30 Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración).- Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 30

31 MATRIZ DE ANSOFF EXISTENTES PRODUCTOS NUEVOS A PENETRACION B DESARROLLO DE PRODUCTO EXISTENTES MERCADOS -Penetración en el mercado aumento de la tasa de consumo C EXISTENTES -Sobre competencias existentes o nuevas - Nuevos usos y costumbres D NUEVOS DESARROLLO DEL MERCADO -Nuevos segmentos -Nuevos territorios -Nuevos usos y costumbres DIVERSIFICACIÓN -Se asimila a estrategia corporativa

32 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión: La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Etapa del ciclo de vida de la Industria Embrionaria Posición Competitiva fuerte Formación de la participación Posición Competitiva débil Formación de la participación De crecimiento De recesión Crecimiento Aumento en la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación De madurez De decadencia Sostener y mantener o generar utilidades Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos Cosecha o liquidación/desestimiento Retorno completo, liquidación o desestimiento 32